Örgütsel iletişim teşhisi, örgütte iletişim sorunlarına, bir yandan teknoloji ile ilgili olanlara ve diğer yandan kamu kurumlarını oluşturan alanlar veya bağımlılıklar arasındaki iletişim sorunlarına iki ana odak göstermektedir.
Küreselleşmenin ve yeni pazarların getirdiği zorluklarla ve değişikliklerle karşı karşıya kalan şirketlerin modern yönetim süreçlerini geliştirmeleri ve kendilerini çağlar boyunca büyümeyi yansıtan sağlam kuruluşlar olarak pekiştirmeleri gerekmektedir.
Benzer şekilde, kamu kurumları da bu dönüşüme açık olmamalıdır, çünkü bir ulusun sürdürülebilir kalkınmasını garanti eden güçlenmeleri için çalışmak her zaman gerekli olacaktır, dolayısıyla yönetim süreçlerini iyileştirmek için farklı alternatiflere bakmaktadır. ve kullanıcı hizmeti.
Günümüzde bu kurumlarda etkili iç iletişim süreçlerinin implantasyonu, organizasyonel ikliminde bir iyileşme sağlayarak hayati önem kazanmıştır.
İlk olarak, yatay iletişimin işlevlerini belirlemek gerekir, çünkü yukarıdan aşağı iletişim, işbirlikçilerin çabalarını yönlendirmeyi amaçlarken, yatay iletişim de çabaları ve kaynakları optimize etmek için birbirleriyle koordine etmeyi amaçlamaktadır.
Dahası, iletişim sinerjiler yaratarak paylaşılan kaynaklardan faydalanmalıdır. Bunun bir etkisi, yatay iletişimin, kurumun farklı bölümlerinin yönetim dinamiklerini “bağlaması” ve makro bakış açısından kurumun genel yönetim dinamikleriyle ilgili belirli bir senkronizasyon oluşturmasıdır.
Ana sorun alanlar arasındaki iletişim ve iletişimden örgütsel iklime katkıda bulunan bir tanıma kültürünün olmaması olsa da, sadece teknolojik araçların satın alınmasıyla değil, aynı zamanda iletişim ve teknoloji alanları arasında, özellikle süreçlerin iletişimi ve vatandaşlara daha iyi hizmet vermeye odaklananlar ile ilgili ortak çalışmalar.
Ayrıca, iç iletişimi, örgütü vatandaşların ihtiyaç ve beklentilerine yönlendirmeye, koordine etmeye ve uyarlamaya odaklanan stratejik bir kaynak olarak kullanabilmeleri için liderlerin iletişim kültürünü güçlendirme ihtiyacını vurgulamakta fayda var.
Buna ek olarak, sadece müşterilerden bilgi edinmeyi değil, aynı zamanda kuruluşu bu gerekliliklere uyarlamayı da gerektiren sürekli iyileştirmeye değinmeliyiz ve bunun için alanlar ve ekipler arasındaki iletişimi güçlendirmek gerekiyor. iş. Kaizen bunu "çapraz fonksiyonel iletişim" olarak adlandırmaktadır.
Bu tür bir uygulama, hata ayıklama süreçlerine ve bunları müşterilerin kuruluşun hizmetleri veya süreçleri ile ilgili beklentileri ile tutarlı hale getirmeye dayanır.
Bu anlamda, “Arayüzler arası Takımlar”, “İyileştirme Toplantıları”, “Kalite Kayıtları” vb. Çalışmaları yaygındır.
Çapraz fonksiyonel ekipler farklı alanlardan insanlardan oluşur ve amaçları kurumun süreçlerini belirli bir iş birimine veya projeye odaklamak, israfı ve alanlar arasındaki uyum hatalarını azaltmaktır.
Diğer yandan iyileştirme toplantıları, genellikle hataları azaltmak ve üretim iyileştirmeleri (zamanlar, çabalar, sinerjilerin geliştirilmesi, vb.) İçin karşılıklı işbirliğinin istendiği sadece iki alanın toplantılarıdır.
Son olarak, kalite günlükleri, belirli bir prosedürü iyileştirmek ve böylece yapılan işi optimize etmek için bir alanın diğerine yaptığı taleplerin kayıtlarıdır. Bir alan diğerine talepte bulunur ve diğeri değişiklik yapmanın mümkün olup olmadığını veya talep edilen alanın talep edilen şeyi nasıl başarabileceğini bilmek için bir yanıt sunmalıdır.
Daha önce de belirtildiği gibi, onları özelleştirmek ve böylece onları daha verimli hale getirmek için süreçleri bölen tanınmış Weberian modeli, tüm yaptığı organizasyonlarda bilgi akışını kesmekti.
Bu nedenle bugün, bu akış örgütün hayati rekabetçi duygusu olduğunda, organizasyon yapıları yeni yollar aramaya başladı. İşlerin bölümler tarafından uzmanlaşması sürecin bölümlerini izole etti, bu yüzden günümüzde iletişim, zaman ve hataların azaltılması ve sürecin küresel olarak anlaşılması için temel araçtır.
İç iletişimin nasıl olduğunu belirlemek için 57 kamu kurumunun yaptığı bir araştırma, temel sorunların: alanlar arasında zayıf iletişim, tanıma ifadelerinin eksikliği ve teknolojik eksikliklerin ortalama 3,4'lerle sonuçlandığını göstermektedir. 1'den 5'e kadar bir ölçekte.
Çok yakın takip: çift kanallı kanalların olmaması ve ortalama 3.3 ile genelleştirilmiş tutum sorunları; 3.2 ile takımlarda kişilerarası ilişki sorunları; 3.0 ile direktiflerden ve coğrafi mesafelerden bilgi eksikliği.
Ve son olarak, tasarımı örgütün bölümleri arasındaki iletişimi ve derhal üstün olan ve 2.8 ile işbirlikçi arasındaki zayıf iletişimi engelleyen süreçler.
Ankete katılan kamu kuruluşları ortalama olarak, yönetim sorunlarının kökenlerinin iç iletişim sorunları ile ilgili olarak% 80 olduğunu, bu da Sergio Arboleda Üniversitesi öğrencileri tarafından özel şirketlere yapılan Latin Amerika araştırmasıyla karşılaştırılabilir ve kıtanın ortalaması da% 80 idi.
Son olarak, günlük olarak kamu kurumlarını etkileyen bu farklı sorunlar göz önüne alındığında, bu kuruluşların çok daha etkili bir yönetime, daha kabul edilebilir bir imaja sahip olmasına ve daha samimi bir ilişki kurmasına olanak tanıyan yeterli iç iletişim süreçlerinin uygulanmasının önemini belirtmek gerekir. Sonunda işlerini niteleyecek ve tanıyacak olan kullanıcılar, belirlenen hedeflerden ve değişimin havasından, iletişimin üstesinden gelmeye hazır olan bu büyük zorluğun doğduğu yer.
