Bu çalışmanın yazarları, çalışmalarına ve ülkedeki daha fazla bilgiye katkıda bulunmak için Küba koşullarında örgütsel kültürü araştırdılar ve aşağıdakileri göstermek zorunda olan bir doktora tezine yol açan bir soruşturma geliştirdiler: “Bir metodoloji tasarlanmışsa yönetim tarzı, yumuşak ve sert değişkenler ve bunların çevre ile uyum, organiklik ve uyumluluk ilişkilerinde sürdürülen, kuruluşun organik ve dinamik işleyişinin öncüsü olarak, bu değişkenlerden hangilerinin Kültürel Ürünü etkilediğini teşhis etmek mümkün olacaktır. bu ve sonuç olarak etkinlik sonuçlarına izin veren eylemleri tanımlar ”. İlgili istatistiksel analizlerle desteklenen bir model anlayışı ve karşılık gelen metodolojik prosedür,çeşitli işletme kuruluşlarındaki uygulamalarının yanı sıra uygulamasının uygulanabilirliğini ve pratik faydasını da ortaya koymuştur.
Giriş
Dünya çapındaki mevcut ekonomik, politik ve sosyal durum göz önüne alındığında, performans yönetiminin, etkileyen faktörlerin miktarı.
Son yıllarda üstlenilen en derin ve en aşkın örgütsel değişim sürecine dalmış olan Küba, İş Geliştirme, özel koşullarına daha uygun cevaplar aramaktadır ve bunun için bunun etkisine dayalı olarak gelişmiş ve gerçek yaklaşımlar gerekmektedir. Örgüt kültüründeki değişim, liderlerin ve işçilerin davranış kalıplarının değiştiği ölçüde dikkate değer olacaktır. Lage, C. (14) (2000).
Örgüt Kültürü kavramı, organizasyonların gerçekliğini anlamayı genişletecek ve mükemmellik ile sıradanlık arasındaki belirgin farkı ortaya çıkaracak değişkenleri ayırt edebilecek yorumlayıcı bir paradigma arama ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Bu paradigmanın kökleri 1930'larda Mayo (16) ve Barnard (6), 1982'de Peters ve Waterman (19) ve 1980'lerde Schein, (21), (22), ikincisi Japon mucizesi, diğer Asya ülkelerinin ekonomik ve endüstriyel büyümesi ve bazı büyük Kuzey Amerika şirketlerinin başarıları gibi nedenlerle motive edildi.
Kültür-performans ilişkisi farklı yazarlar ve farklı yaklaşımlarla incelenmiştir: Allayre ve Firsirotu (3) örgütsel başarı ve canlılığın uygun kültür ve değerlerin gelişimine bağlı olduğunu belirtmişlerdir. Schein (23) üretkenliği mükemmel bir kültürel fenomen olarak değerlendirmiş ve zayıf bir kültürün şirketlerin durgunluğuna ve düşüşüne neden olduğunu, bu da motivasyon kaybı, iş memnuniyetsizliği, personelin dalgalanması ve dolayısıyla verimsiz şirketler gibi fenomenlere neden olduğunu vurgulamıştır. Deal ve Kennedy (10) kültürü temettü üreten bir yatırım olarak değerlendirdi.
Her sistemin birden fazla işlevi olduğu kabul edilirse, soru etkinliğinin nasıl ölçüleceğidir. İkilemi çözmenin bir yolu, etkinliği, gerçekleştirdikleri işlevlerden bağımsız olarak, kurumun hayatta kalma, uyum sağlama, sürdürme ve büyüme yeteneği olarak anlaşılan sistemik kriterlere göre tanımlamak olmuştur. Bennis (5), Kahn (13), Argyris (4) ve Trist (11) dahil olmak üzere birçok yazar bu tanımı açıkça belirtmiştir.
Bu araştırmada, uzman yöntemi uygulandığında, örgütsel kültürün işletme performansı üzerinde önemli bir etkisi olduğu ve bunun sonucunda değişim süreçlerindeki rolünün ortaya konulduğu bulunmuştur: Deal ve Kennedy (10), Schein (22), Robbins (20), Thévenet (26), García, S. ve Simón, D. (12), Alabart ve Portuondo (2). Bu anlamda kuruluşların sürekli kendilerini yenilemeleri ya da daha iyisi “öğrenen organizasyonlar” olmaları gerektiği düşünülmektedir, Senge, P. (24). Kültür, bir örgütün kimliğini tanımlar, Strategor (25) ve hayatta kalma, adaptasyon ve büyüme olgularını etkiler. Abrabanel, H. ve diğ. için. (1), Schein (21), Alabart (2).
Bununla birlikte, bu fenomenin tanınmasına ve iş hayatı üzerindeki etkisine rağmen, metodolojik düzende, özellikle örgüt kültürünün bilinmesine izin veren yöntem ve araçlar bakımından eksiklikler vardır ve aynı zamanda mevcut prosedürler bir İnceleme sürecinde sistemik ve kapsamlı bir yaklaşım olup, soruşturma sürecinin bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.
Aşağıdaki bilimsel problem formüle edildi: “Mevcut metodolojik modeller, yönetim tarzı, değerler, inançlar, tutumlar, paradigmalar (yapılar) ve yapılar, stratejiler, sistemler, süreçler gibi değişkenler arasındaki ilişkileri istenen kapsamlılık ve derinlikle yansıtmıyor, esnaf ve diğerleri (zor) ve bunların çevreyle organik ve dinamik işleyişini teşhis etmeyi imkansız kılan ”.
Türetilmiş Hipotez şöyleydi: “Eğer bir metodoloji, yönetim tarzı, yumuşak ve sert değişkenler ve bunlar ile çevre arasındaki uyum, organiklik ve uyumluluk ilişkilerine dayanarak tasarlanırsa, kuruluşun organik ve dinamik işleyişinin öncüsü olarak mümkün olacaktır. bu değişkenlerden hangisinin aynıının Kültürel Ürününü etkilediğini teşhis edin ve sonuç olarak etkinlik sonuçlarına izin veren eylemleri tanımlayın ”.
Organizasyonlar, tasarlanan metodolojik prosedürle tasarlanan teorik modeli uygulayarak, yönetim tarzı, yukarıda bahsedilen değişkenler ve bunların çevre ile olan ilişkilerindeki işlevsizlik ve senkronizasyon sorunlarını tespit etmeyi başarırsa, hipotez geçerli olacaktır ve işletmenin performansında değişikliklere neden olacak ilgili önlemleri alır.
Kullanılan aletler
Kullanılan göstergelerin sayısı ve aralarındaki ilişkiyi analiz etme ihtiyacı göz önüne alındığında, istatistiksel analiz için çok değişkenli bir yaklaşım kullanılmıştır. Küme yöntemi, Windows'taki "Sosyal Bilimler için İstatistik Programı" (SPSS) paketi (sürüm 10.01, 1999) üzerinde çalışıldı. Bireyleri birleştirme tekniği olarak Ward'ın yöntemi ve kurum kültürünü tanımlarken yazarların kullandığı temel terimleri analiz etmek ve mevcut modellerde kullanılan ana göstergeleri tanımlamak, bibliyometrik yöntemler
Ortak atıfların analizi.
Kendall ile Kappa ve Friedman'ın korelasyon analizi de, kurumlar arası kültürü tanımlamak için kullanılan terimler ve geçerli bir tanı koymak için gerekli göstergeler konusunda uzmanlar arasındaki anlaşma derecesini belirlemek için uygulanmıştır. Chi Square testi, uzmanlar tarafından tanımlanan en önemli göstergelerin önem derecesini ve incelenen ana modellerde bulunup bulunmadığını belirlemek için eksik değildi.
Anketlerin ve anketlerin işlenmesi için, merkezi eğilim, medyan, mod ve varyasyonun varyasyon ölçüsü istatistikçileri ve değişikliklerin önemi için McNemar testi yapılmıştır.
Görüşmelerde elde edilen nitel verilerin analizi için konuşmaların bir sınıflandırması yapılmış ve gözlem kılavuzlarında olayların bir açıklaması yapılmıştır.
Kültür, değişim ve performans
Kültür kavramı en geniş anlamıyla sosyal bilimler tarafından kullanılan bir terimdir ve çağdaş Marksist literatürde bunun farklı tanımları vardır. Küba'da, kültürün özü, işlevi, unsurları ve özellikleri ile ilgili teorik sorunlar, 19. yüzyılda bu konulara dikkat eden ilk temsilcilerin, Marti ve Marksist düşünce geleneğinde her zaman özel bir özveri olmuştur, şimdiki üst düzey liderler bile.
Kültürel antropolojinin tanımları, bu bilim tarafından verilenler ile bunların işletme biliminde derin bir anlayış arayan yönetim bilimlerinde olabilecek olaylar arasında temas noktaları bulmaya çalışılarak analiz edildi. Yönetsel bakış açısından, farklı yazarlar tarafından farklı zamanlarda tanımlamalar yapılmıştır.
Schein'e göre, bu tanımlar şirket kültürünün bazı unsurlarını yansıtmayı başarıyor, ancak hiçbiri bunun özü değil. 1985 yılında şunları söyledi: “Kültüre, dışsal uyum ve iç entegrasyon sorunları ile başa çıkmayı öğrendiklerinde, keşfettikleri, keşfettikleri veya geliştirdikleri bir temel varsayım modeli diyeceğim. dolayısıyla yeni üyelere bu sorunları algılamanın, düşünmenin ve hissetmenin doğru yolu olarak öğretiliyor ”.
Örgüt kültürü kavramının tanımlarını öneren çok sayıda yazar vardır, ancak araştırma, analiz edilen kavram kümesinin üç grup oluşturduğunu göstermiştir.
Birincisi, örgüt kültürünü tanımlamak için ana terimler olan sembollerin, inançların ve paradigmaların yanı sıra grubun veya örgütün üyelerinin davranış biçimini ve ortak anlamlar sistemini kullanır. İkinci grup, en yaygın kullanılan ifadeler olarak normlar ve değerler terimlerinden oluşur. Bunların sıklığını grupların geri kalanında toplanan diğer terimlere göre aşmak, hemen hemen hepsinde, bunun yaklaşık% 50'sinde ortak varlığını gösterir. Üçüncü grup en az kullanılan terimlerdir.
Bununla birlikte, yukarıda belirtilen tanımların hiçbiri, en azından açıkça, çoğu yazar tarafından kültürün bileşenleri olarak tanınan değişkenler, iş yönetimi ve her ikisi de çevre ile olan ilişkisi arasındaki ilişkiyi göstermemiştir.
2001 yılında bu makalenin yazarları şu tanımı formüle ettiler: “Örgüt kültürü, üyeleri arasındaki etkileşimlerin sonucu olarak örgütün ömrü boyunca oluşan, bu yapılarla olan bir dizi paradigmadır., stratejinin, sistemlerin, süreçlerin ve çevreyle birlikte kuruluşun verimliliğini, etkililiğini ve etkililiğini garanti ettikleri ölçüde geçerli olacak bir dizi referansın oluşturulduğu organizasyon ”.
Bu kavram, kültürel değişkenleri (yumuşak), yönetim sistemlerinin (sert), çevrenin değişkenlerini ve nihai sonuçla (verimliliği, etkinliği, etkinliği) ilişkili olanları, kültürün ortaya çıkması için gerekli olan temel önermeleri reddetmeden tanır. fenomen, yani bir grup var, dünyanın ortak bir tarihi ve vizyonu var. Ama aynı zamanda kültürün, grubun üyeleri, grup, sabit değişkenler ve örgüt arasındaki çevreleriyle olan etkileşiminden oluştuğunu da kabul eder.
Yönetim bilimi kültürü inceler, çünkü kültür yönetim sistemleri üzerindeki etkisini göstermiştir; bu nedenle liderler, işçiler ve danışmanlar kültürün nasıl yönetileceği, sonuç veren idari uygulamaların nasıl güçlendirileceği ile ilgilenmelidirler ve Bunun yerine, bu uygulamalar işe yarayan referanslara dayanmaktadır.
Önceki metodolojik prosedürlerin analizi
Bu konunun ele alınmasındaki en büyük zorlukların ortaya çıkması kültürün iş etkinliği konusundaki rolünün farkında değil, daha çok kültürel araştırmanın merkezinde yatan şey metodolojik sorundur.
Bu çalışmanın geliştirilmesinde, aşağıdaki şekilde kullanılan göstergelerin benzerliğine göre gruplandırılmış üç setin ortaya çıktığını doğrulayan on bir prosedür incelendi: Lorsch (15), Boyer ve Equilbey (7) ve García S. ve Simón D. (12), inançlara ve değerlere önemli önem vermektedir. Pérez Narbona (18) ve Otero, D. (17), yönetim ve insan sistemlerinin göstergelerine daha fazla ağırlık vermektedir. Son grup Robbins ve Calori (20) (8) prosedürlerinden oluşmaktadır.
En çok kullanılan değişkenlerin birinci grupta yoğunlaşan ve yönetim sistemleri ile insan sistemleri göstergelerine ait değişkenler olduğu ortaya çıkmıştır. Görünüş sıklığı, grup ilişkilerini teşhis etme ihtiyacını kabul eder,% 83.3'ü çevreye ve insan kaynakları yönetim sistemlerine karşı tutumu düşünür ve% 75'i stratejik yaklaşıma ve organizasyon yapısına önemli ölçüde ağırlık verir .
Delphi yöntemini uygulayarak, bireysel yeterlilik katsayısına bağlı olarak 0.8'den büyük veya 0.8'e eşit katsayılı olanları seçerek, 10 ila 15 yıl arasında deneyime sahip 28 uluslararası uzman seçilmiştir. Yanıtlarının sonucu, moda yoluyla kültürel sistemlerin göstergeleri için değerlendirildi ve Friedman ve Kendall aralarında tam bir mutabakat göstererek uygulandı.
Herkes, kültürel sistemlerin göstergeleri ile yönetim sistemlerinin göstergeleri arasındaki karşılıklı ilişki ve uyum düzeyinin, örgütün organik işleyişini etkilediğini düşünmektedir. Uzmanlardan sadece biri, işletme performansında örgüt kültürünün insidans seviyesinin orta olduğunu düşünürken, uzmanların geri kalanı insidans seviyesinin Yüksek olduğunu düşünmüştür.
Bu sonuçtan, kültürel ve yönetim sistemleri arasındaki karşılıklı ilişki ve uyarlanabilirlik düzeyinin, şirketin organik işleyişini etkilediği, ayrıca örgüt kültürünün iş performansı üzerinde yüksek bir insidansa sahip olduğu doğrulanmıştır. Bir kültür teşhisi amacıyla örgütün işleyişini temsil eden sadece kültürel sistemlerin göstergelerini değil, aynı zamanda uzmanların önemli ölçüde ağırlık verdiği yönetim ve insan sistemlerinin göstergelerini de içermelidir.
Örgüt Kültürü teşhisi için metodolojik teklif
Modelin ile karakterizedir kapsam ve derinlikte bir kapsamlı bir kriter dayanmaktadır beri böyle çevre ile uyum, organiklik ve liderlik tarzı arasındaki uyum, yumuşak ve sert değişkenler olarak ve bunların içeren kavramlara göre, , hangi should Günümüzde belirli bir ortam için çalışabilecek ve ikincisinin koşulları değiştiğinde çok işlevsiz olabilecek geliştirme şemalarına veya modellerine bağlı kalmadan kuruluşun dinamik bir şekilde çalışmasını garanti eder.
Şekil 1'deki grafikte beş değişken grubunu ele almaktadırlar. Temelinde organizasyonda baskın liderlik tarzı vardır. Bu kapsamda personel, becerileri, ihtiyaçları, motivasyonları, beklentileri ve deneyimleri teşhis edilir. Bu grup, geri kalan dördü ile uyumlu ve organik olması gereken ilişkiler kurar. Buna karşılık, kuruluşa yüklenen ve aralarında işlevselliklerini garanti etmek için uyumluluk ilişkilerinin olması gereken yumuşak ve sabit değişkenlerin türünü belirler. Bu değişken grupları arasındaki etkileşimin bir sonucu olarak kültürel ürün ortaya çıkar.
Şekil 1: Sert ve yumuşak değişkenlerin liderlik stili ile iş ortamı arasındaki ilişki. (Alabart, 2001)
Liderlik tarzı sert ve yumuşak değişkenler ile iş ortamı arasındaki ilişki. (Alabart, 2001)
Bileşenler
| Liderlik Tarzı: | Yöneticilerin, çalışanlarını yönetme ve onları etkileme sürecinde kullandıkları davranış kalıpları. Alt motivasyon, etkili iletişim kullanımı ve uyuşmazlık çözümü içerir. |
| Yumuşak değişkenler (yumuşak): | Örgütün sosyal sisteminin karakterize edilmesine ve grupları, iç ilişkilerini ve davranışlarını yönlendirdikleri düşünce yapılarını dikkate almasına izin verenler. İnançlar, değerler, normlar, tutumlar, ideolojiler, varsayımlar ve ayrıca işaret ve semboller, gelenekler, tarih ve politikalar gibi göstergeleri içerirler. |
| Sabit değişkenler (sabit) : | Örgütsel işleyişin desteğini oluşturan göstergeleri dikkate alarak, örgütün yapısal sisteminin karakterizasyonuna izin verenler: hedefler, stratejiler, yapılar, kararlar, sistemler, süreçler, teknolojiler, ticaret, prosedürler. |
| Kültürel Ürün: | Liderlik stili, yumuşak değişkenler ve zor ve hepsiyle çevre arasındaki etkileşimin sonucu, bu etkileşimlerin tutarlılık, organiklik ve uyum sağlayabileceği ölçüde etkili olacak paradigmalar, davranışlar ve sonuçlar ile sonuçlanır. |
| Çevre: | Bu dört grup tek başına etkileşimde bulunmaz, ancak kuruluşun dışındaki tüm unsurlar ve faaliyetteki önemli iç aktörler olarak anlaşılan çevrenin taleplerinden etkilenir. |
Dinamik
Beş grup arasında iki toplumlu ilişkiler kurulur ve bunun sonucunda aşağıdaki durumlar ortaya çıkabilir:
- Mevcut kurucunun veya yöneticinin yönetim tarzı, değişken değişkenlerle uyumlu olmasına rağmen (bunların oluşturulmasına yardımcı olduğu için), sabit değişkenlerle uyumlu olmayan ve bir sistem asenkronizasyonu üreten paradigmalar ve davranışlar oluşturur. sert değişkenler, daha önce oluşturulmuş olan yumuşak değişkenleri göz ardı etmek veya görmezden gelmek ve bunlar birbiriyle uyumsuzdur, bu da sistemin senkronizasyonunun olmamasına neden olur ve bu nedenle ortamın talep ettiği sonuçlara ulaşılamaz. daha önce oluşmuş yumuşak değişkenler ve bu durumda gruplar ile lider arasında örgütün sonuçlarını olumsuz etkileyen enerji kaybı vardır.Yönetim tarzı sabit değişkenlerle uyumsuzdur ve sistemin işlevsizliğine ve düzensizliğine neden olur, grupları kimlik kaybına ve işletmenin Misyonu, Vizyonu ve hedeflerinin tanınmamasına yol açar. yumuşak ve sert değişkenler, bu durumda sistemin çalışamayacağı ve toplam senkronizasyonunun gerçekleştiği yönetim tarzı yumuşak ve sert değişkenlerle uyumlu olmakla birlikte, talepler doğrultusunda paradigmalar, davranışlar ve işlevsiz sonuçlar üretilir. Yönetim tarzı yumuşak ve sert değişkenlerle uyumludur ve çevrenin talepleri doğrultusunda tamamen işlevsel ve organik paradigmalara, davranışlara ve sonuçlara yol açar.grupları kimlik kaybına ve kurumun Misyonu, Vizyonu ve hedeflerinin tanınmamasına yönlendirir.Yönetim stili yumuşak ve sert değişkenlerle uyumsuzdur, bu durumda sistem çalışamaz ve toplam senkronizasyon gerçekleşir. Yönetim tarzı yumuşak ve sert değişkenlerle uyumlu olmakla birlikte çevrenin talepleri doğrultusunda paradigmalar, davranışlar ve işlevsiz sonuçlar üretilmektedir Yönetim tarzı yumuşak ve sert değişkenlerle uyumludur ve paradigmalara yol açmaktadır, çevrenin taleplerine göre tamamen işlevsel ve organik davranışlar ve sonuçlar.grupları kimlik kaybına ve kurumun Misyonu, Vizyonu ve hedeflerinin tanınmamasına yönlendirir.Yönetim stili yumuşak ve sert değişkenlerle uyumsuzdur, bu durumda sistem çalışamaz ve toplam senkronizasyon gerçekleşir. Yönetim tarzı yumuşak ve sert değişkenlerle uyumlu olmakla birlikte çevrenin talepleri doğrultusunda paradigmalar, davranışlar ve işlevsiz sonuçlar üretilmektedir Yönetim tarzı yumuşak ve sert değişkenlerle uyumludur ve paradigmalara yol açmaktadır, çevrenin taleplerine göre tamamen işlevsel ve organik davranışlar ve sonuçlar.Adres stili yumuşak ve sabit değişkenlerle uyumsuzdur, bu durumda sistem çalışamaz ve bunun tamamen senkronizasyonu olmaz, adres stili yumuşak ve sabit değişkenlerle uyumludur, ancak paradigmalar, davranışlar ve yönetim tarzı yumuşak ve sert değişkenlerle uyumludur ve çevrenin talepleri doğrultusunda paradigmalara, davranışlara ve tamamen işlevsel ve organik sonuçlara yol açar.Adres stili yumuşak ve sabit değişkenlerle uyumsuzdur, bu durumda sistem çalışamaz ve bunun tamamen senkronizasyonu olmaz, adres stili yumuşak ve sabit değişkenlerle uyumludur, ancak paradigmalar, davranışlar ve yönetim tarzı yumuşak ve sert değişkenlerle uyumludur ve çevrenin talepleri doğrultusunda paradigmalara, davranışlara ve tamamen işlevsel ve organik sonuçlara yol açar.Yönetim tarzı yumuşak ve sert değişkenlerle uyumludur ve çevrenin taleplerine göre tamamen işlevsel ve organik paradigmalara, davranışlara ve sonuçlara yol açar.Yönetim tarzı yumuşak ve sert değişkenlerle uyumludur ve çevrenin talepleri doğrultusunda tamamen işlevsel ve organik paradigmalara, davranışlara ve sonuçlara yol açar.
metodoloji
Teşhisi gerçekleştirmek için, önerilen modele göre bir çalışma metodolojisi geliştirilmiş ve danışmanın ortaya çıkan problemi etkili ve verimli bir şekilde çözmek için başvurması gereken prosedür ve teknikler setinden oluşmaktadır. Bu, kuruluşun yönetim sisteminin hangi unsurlarının çevreye uyum sağlamasını engellediğini bilmesini ve sonuç olarak istenen sonuçları elde etmek için ilgili eylemleri yürütmesini sağlar.
- İşletmeyi çevreleyen çevre
- Amaç: Kültürel kökenleri ve şirketin makro ve mikro çevre konusundaki konumunu bilmek. İçerik:
| Bölge Kültürü | Makro çevre | Mikro ortam |
| Kültürel değişkenler: | Sosyal değişkenler | · Müşteriler |
| · Gelenekler, | Teknolojik değişkenler | · Rakipler. |
| ideolojiler | Politik değişkenler | · Tedarikçiler. |
| Dinler | Ekonomik değişkenler | o Finansal kurumlar |
| Folklor, | o Paydaşlar | |
| · Özel | ||
| idiyosenkrazi | ||
| Dil |
- Uygulanacak yöntem ve araçlar: Tarihsel - Mantıksal. Belgesel analiz. Anket. Çalışmalar.
- Elde edilecek sonuçlar: Kültürel çevrenin kısa karakterizasyonu ve örgütün işleyişini etkileyen ve belirleyen doğrudan ve dolaylı eylemin tüm unsurları.
- Kuruluşun ait olduğu şubenin özellikleri.
- Amaçlar: Şirketin işleyişini, değişkenler ve insan kaynakları açısından bilmek. İçerik:
- Uygulanacak yöntem ve araçlar: Belge analizi. Gözlemler. Çalışmalar. Grup çalışması. Elde edilecek sonuçlar: Örgütün işleyişinin, sabit değişkenlerin ve insan kaynaklarının teşhisi ile karakterizasyonu.
- Semboller ve İşaretler.
- Amaç: Kuruluşun iç ve dış imajını teşhis etmek . İçerik:
SEMBOLLER
| Mitler | ayinler | Kahramanlar. |
| Anekdotlar | Toplantılar. | Değerleri simgeleyen, kültürü ileten ve katalize eden karakterler |
Hikayeler. |
Yıldönümleri / Anma törenleri | |
| Kurucular. | Oyunlar / Partiler |
İŞARETLERİ
| Dış yüz: | davranışlar: | Yer / Zaman Yönetimi |
| o Telefonla cevap. | o Dil. | o Mimarlık.
o Estetik / dekorasyon. o Temizlik. o Tesislerin dağıtımı ve yeri. o Mobilya ve renkler. o Öncelikler. o Yöneticilerin zaman fonunun dağılımı. |
| o Ziyaretçi kabulü | o Düzgün. | |
| o Ticari iletişim. | o Hiyerarşinin ifade edilme yolları | |
| o Müşterilere, tedarikçilere, rakiplere yönelik muamele. | o Yönetim süreçlerine karşı tutum | |
| o Yeni çalışanlar için sosyalleşme sürecinin gerçekleştirilme yolları. |
- Uygulanacak yöntem ve araçlar: Belge analizi. Gözlemler. Çalışmalar. Grup çalışması. Elde edilecek sonuçlar: Gelecekte inanç, norm ve tutumların teşhisi için işaret ve sembollerin tanımlanması.
- Şirket geçmişi.
- Amaçlar: Kurumun hayatı boyunca karşılaştığı dışsal uyum ve iç bütünleşmenin temel olaylarını bilmek. Liderin kişiliğini ve kuruma ilettiği temel ilkeleri teşhis edin. İçerik:
| Değişkenler. | Kurucunun | Çevrenin | Tarihten |
| Arkaplan / Etkinlikler | · Sosyal köken
· Aile çevresi. · İnançlar. · Atama kriterleri · Bilgi / Yeterlilikler. · Kişilik / Yönetim tarzı. |
o Ekonomik.
o Politik. o Sosyal. · Kültürel |
Kuruluşun aşamaları ve gelişimi:
· Misyon, Vizyon, Hedefler. · Yöntemler. · Örgütsel yapılar. · İnsan kaynakları. · Fonksiyonlar. o Etkinlikler |
- Uygulanacak yöntem ve araçlar: Tarihsel-mantıksal. Kişisel profil. Kurucularla röportaj. Kültürel değişimi meşrulaştıran Liderliğin gücünün değerlendirme ölçeği. Elde edilecek sonuçlar: Kuruluşun ve liderlerinin gelişimin her aşamasında davranışlarının açıklaması.
- Grupların ve liderlerin belirlenmesi ve karakterizasyonu.
- Amaçlar: Şirketin iç ve dış aktörlerini tanımlamak. Gayri resmi yapıyı ve işleyişini teşhis edin. Örgüt ikliminin teşhisi. İçerik: Varlıkların insan kaynaklarını teşhis etmek, stratejinin uygulanmasında destek ya da bariyer gücü haline gelebilecek olası davranış ve eylemleri belirlemeye çalışmak ve bu anlamda grupların fiziksel sınırlaması ile başlar.
| Biçimsel yapı. | Gayri resmi yapı. |
| o Geliştirme aşaması. | o Popüler unsurlar / liderler. |
| o Gruba uygulanan dış koşullar. | o İklim. |
| o Demografik faktörler. | o Değerler. |
| o Kuruluşun amaç ve hedeflerine bağlılık. |
- Uygulanacak yöntem ve araçlar: Sosyometrik yöntem. Örgütsel iklim araştırması. Nişan anketi. Grup çalışması. Belgesel analiz. Elde edilecek sonuçlar: Mevcut organizasyonel iklim, gruplar, liderleri ve kuruluşa bağlılığı esas alınarak kuruluşun karakterizasyonu.
- Değerler.
- Amaç: Kuruluştaki mevcut değerleri belirlemek. İçerik:
| Değerler ifade edildi. | Görünen değerler. | Çalışma değerleri. | Tutumları |
| v Şirket tarafından üstlenilen felsefede. | v Kahramanların seçiminde. | Kontrol sistemlerinde:
v Bütçe izleme. |
v Hakim yönetim sistemi ile ilgili olarak |
| v Misyon ve vizyon beyanında | v Liderlerin seçiminde. | v İç düzenlemeler | v Çevreye ilişkin. |
| v Şirkette dolaşan medyada ifade edilen şey. | v Neyin bir başarı olarak değerlendirileceğini seçerken (ürün, kariyer, stratejik seçenek). | v Sonuçların değerlendirilmesi.
v Personel değerlendirmesi. v Ücretlendirme. |
v Rekabet ile ilgili
v Tedarikçilerle ilgili. |
| v Harici iletişimde ((reklamcılık) | v Harici iletişimde. | Belirli yönetim şekillerinde:
v Maliyet azaltma. |
v Müşterilere ilişkin.
v İnsan doğası ile ilgili |
| v Yöneticinin açıklamalarında. | v En iyi işçilerin seçiminde. | v Hedef tanımı | |
| v İşaretlerde ve sembollerde (ayinler, mitler, hikayeler) | v Personel alımı. | ||
| v Yapısal ilişkiler. | |||
| v Karar verme. |
Kaynak: Maurice Thevenet'ten uyarlanmıştır. İş Kültürü Denetimi. Ediciones Díaz de Santos, S, A. 1992.
- Uygulanacak yöntem ve araçlar: Belge analizi. Paylaşılan değerleri belirlemek için anketler. Görüşmeler. Gözlemler. Grup çalışması. Elde edilecek sonuçlar: Çalışanları ve müşterileri açısından kuruluşta paylaşılan değerlerin listesi.
- Her grubun kültürel paradigması. Gruplara göre ortak bir kurum kültürü veya alt kültürleri olup olmadığını belirleyin.
- Amaç: Organizasyonda var olan altkültürleri teşhis etmek. Hangi kültürün hakim olduğunu belirleyin. İçerik: Bir önceki adımda elde edilen bilgilerle, her bir grubun faaliyet gösterdiği varsayımlar tanımlanır; birbiriyle ilişkili varsayımlar kültürel paradigmayı oluşturur.
| İç çalışma varsayımları. | Dış işletme varsayımları. |
| o Zamanla ilgili varsayımlar. | o Çevre ile ilgili varsayımlar. |
| o Alanla ilgili varsayımlar. | § Rakipler. |
| o İnsan doğası. | § Müşteriler. |
| o İnsan faaliyetinin doğası. | § Tedarikçiler. |
| o İnsan ilişkilerinin doğası. | § Pazar. |
| o Yönetim yapılarının, sistemlerinin ve süreçlerinin işleyişi. | § Finansal Kurumlar. |
| o Sorunlarla nasıl başa çıkılacağı ve çözüleceğine dair varsayımlar. | § Devlet ve politik kurumları. |
| o Kuruluşun hedefinin ne olduğu ve verimlilik ve etkililiğin nasıl sağlanacağı ile ilgili varsayımlar. |
Tüm grupların aynı varsayımları ve ideolojileri paylaşıp paylaşmadıkları veya aksine ticaret veya meslek farklılıklarına ek olarak çevrelerindeki dünyaya ilişkin farklı bir vizyona sahip oldukları ve kültürü krize sokan daha güçlü alt kültürler olabileceği analiz edilir. alıcı.
- Uygulanacak yöntem ve araçlar: Toplantılar için gözlem kılavuzu. Karar verme sürecinin gözlem kılavuzu. Tekrarlanan görüşmeler. Değer sisteminin öz değerlendirmesi. Mevcut ve gerekli iş kültürünün teşhisi. Elde edilecek sonuçlar: Kuruluşun iç işleyişini ve çevre ile ilişkisini düzenleyen varsayımların belirlenmesi (dış operasyon).
- İş performansında tanısal örgüt kültürünün görülme sıklığı.
- Amaç: Kültürel ürünün performansını teşhis etmek. İçerik: Yumuşak değişkenler ile sabit değişkenler arasındaki ilişki, kültürün yönetim sistemlerini ne derece desteklediğini ve tam tersini belirler. Kültür, bir etkinlik faktörü olarak ve iç ve dış aktörlerin memnuniyetini ve verimlilik ve etkililik sonuçlarını ne ölçüde garanti ettiğini analiz eder. Uygulanacak yöntemler ve araçlar: Bu adımda, kuruluşun işleyişinin ayrıntılı bir açıklaması için kullanılan önceki adımlardan elde edilen tüm bilgiler entegre edilmiştir. Elde edilecek sonuçlar:Sabit değişkenlerin teşhisi. Yumuşak değişkenlerin teşhisi. Kuruluşun geliştiği çevrenin teşhisi. Yumuşak, sert ve çevresel değişkenler arasındaki uyumluluk derecesinin değerlendirilmesi. Modelin çıkışlarına göre şirketin bulunduğu stadyumun tanımlanması.
Model ile tasarlanan metodolojik prosedür ve benzerleri arasındaki farklar
Tasarlanan modeli ve prosedürü mevcut olanlarla karşılaştırmak için, ilgili istatistiksel teknikler uygulanmış, bu da Schein, Thévenet, Cruz Cordero ve Alabart modelleri arasında bir benzerliğe yol açmıştır. Schein. Thévenet ve Alabart, Paradigmaları / Referansları göstergelerin geri kalanının bütünleyici bir kategorisi olarak kabul ederler ve Cruz Cordero (9) da dahil olmak üzere dört yazar varsayımlara önemli bir ağırlık vermektedir.
Yönetim sistemlerinin davranışını ölçen göstergeler arasında, söz konusu dört yazar, kültür, yapı, strateji ve çevreye karşı tutum değişkenleri arasında uyumluluk ihtiyacını kabul etmektedir . İnsan sistemlerinde kültür ve yönetim tarzı, grup ilişkileri ve insan kaynakları yönetiminin işleyişi arasındaki bağlantı göze çarpmaktadır.
Kappa'nın bu modeller arasındaki ilişkiyi analiz etmek için anlaşma yöntemini uygulayarak, Schein ve Thévenet arasında bir benzerlik eğilimi olduğu ve Schein ve Cruz Cordero arasında çok önemli bir benzerlik olduğu sonucuna varıldı. Thévenet ve Alabart'ınkiyle karşılaştırıldığında, benzerliğe doğru bir eğilim vardır ve ikincisi ile Cruz Cordero'nunki arasında çok önemli bir benzerlik vardır, ancak bu inceleme sadece her durumda kültür tanısı için kullanılan göstergelere yanıt verir.
Her durumda yönetim sistemlerinin ve insan sistemlerinin göstergelerine verilen tedavi farklıdır. Schein için bunlar başka kültürel veri kaynaklarıdır ve Thévenet için değerleri keşfetmek için gözlemlenecek unsurlardır. Onun adına, Alabart için örgütün entegre çalışmasını bilmek için gerekli göstergelerdir.
Grup ilişkileri ile ilgili olarak, her durumda aynı derinlik seviyesi ile teşhis edilmez. Sadece iki model grupların yapısını değerlendirir ve Alabart resmi ve gayri resmi yapılarını sınırlayarak bunu yapar. Çok az yazar Değişken Sonuçları ölçmeye çalışmaktadır ve pratikte hiçbir durumda kültürün kuruluşun sonuçları üzerindeki etkisini analiz etmeyi sağlayan bir yöntem ve araç tanımlamamaktadır, bu durumda Alabart, Kültürel Ürünün yalnızca yönetim tarzı, yumuşak ve sert değişkenler ve çevre arasındaki ilişkiler.
Farklılıklar, teşhisi, özünü ve onunla izlenen amaçları gerçekleştirme şeklinde kendini gösterir. Kullanılacak yöntem ve araçlar bakımından zıt pozisyonlar belirgindir ve benzer şekilde her bir modelin kapsamı her durumda değişir.
onaylama
Sonuçlar, prosedürü devlet, kooperatif ve gelişmekte olan sektörlerdeki bir grup kuruluşa uygulayarak, kota örneği kullanarak, nüfusun önde gelen personeliyle birlikte oluşturulmasıyla elde edilmiştir. Anketler örneklem yüzdesi olarak alınan olguların% 45'inde geçerlidir.
- Bir şirketteki teşhis sonucuna örnek
İşletmenin ekonomik ve finansal verileri tanının bir parçasıdır, ancak alan nedenleriyle bu makaleye dahil edilmemiştir.
Kültürel ürün
Kültürel ürünlerini incelerken sonuçlar şunlardı:
| Kültürel Ürün. | Sonuçlar. |
| Paradigmalar: | · Kısa vadede zihinsellik.
· Takım ruhu. · Sorunlar uzmanların veya danışmanların takdirine bağlı olarak çözülür. · Çevreye tepkisel tutum. |
| verimlilik: | o Ticari üretim yılda% 109 idi. Sanayi pazarına yönelik üretim% 126 idi. Geniş talep gören üretimler% 6'ya, özellikle de büyük bir müşteriye yönelik üretimlere ve el işi üretimi% 17'ye ulaştı.
o Şirket, üretim ve satış maliyetleri ile ilgili verimlilik göstergeleri açısından olumlu bir davranış sergilemekte, ancak maaş ve verimlilik giderleri ile ilgili olanlar (ilk durumda% 10 büyüme ve% 7 uyumsuzluk) ikincisi), hammadde eksikliğinden dolayı ikincisi tarafından motive edildi, bu da üretken destek olmadan maaş harcamalarında artışa neden oluyor. o Bu, kalite sisteminin uygulanmaması da dahil olmak üzere, sabit değişkenlerdeki zayıflıklarla birlikte, bu, organizasyon kültürü içinde köklü bir değer teşkil etmediğinden, performans standardını “belirlenen gereksinimlere verimlilikle uydurur” ”Stratejik zirve düzeyinde kararlaştırıldı, ancak operasyonel çekirdek düzeyinde kabul edilmedi. |
| Etkililik: | o Kuruluş, sahip olduğu toplam 12 iş hedefinden 10'unda iyi, 2'sinde adil olarak değerlendirilmektedir. Şirket tarafından gerçekleştirilen en önemli hedefler arasında şunlar yer almaktadır:
o Toplam satışlar% 107, el sanatları satışları,% 107, 142 ve 122'lik davranışlarla turizm ve sanayi pazarına girdi. o% 113 uyumluluk için planlanan 323 tasarımdan 367'si yapılmıştır. o% 115 uyumluluk için 303 yeni iş yaratıldı, engelliler için çalışma koşulları (aydınlatma, havalandırma, gıda) iyileştirildi. o 13 yöneticiden 10'u özellikle Master ve Diploma olmak üzere bir tür eğitim kullanmaktadır,% 104 uyumluluk için 367 teknik eğitim ve genel bilgi eylemleri gerçekleştirilmiştir. o Şirket, İş Geliştirme'nin sertifikasyon muhasebesi ile uygulanması için teşhis aşamasındadır. |
| Etkililik. | o Şirket, müşteri hacminde% 20'lik bir büyüme göstermektedir, ancak sert değişkenlerdeki zayıflıkların ve çevreye karşı tepkisel tutumun müşteriyi hem hacim olarak tamamen tatmin etmesine izin vermemesi zorluğu ile karşı karşıyadır., fırsatta olduğu gibi.
o Portföye yeni ürün hatları ekledi: ofis malzemeleri, mobilya ve el sanatları dalında yeni tasarımlar; Fuar ve Etkinliklerde Tasarım ve Kalite alanında Ödüller ve Takdirler aldı. o Kar davranışları, esas olarak eksiklikler ve kayıplar nedeniyle dosyaların ayarlanması nedeniyle olumlu değildi. |
Kullanılan araçla doğrulanmıştır: Kültürel bir değişim gerçekleştirmek için liderliğin gücü. Projede daha yüksek aşamalara geçmenin mümkün olduğunu, ancak iletişimin, kararların ve fikir birliğinin oluşturulmasının kalitesini, çevrenin yüzleşmenin yöntem ve yollarında ve kalkınma stratejilerini haritalayabilmek ve iç entegrasyon işlevlerini teşvik edebilmek için algılamaları.
Sonuçlar.
- Önerilen bilimsel problem onaylandı Teorik model ve önerilen metodolojik prosedür aşağıdakileri mümkün kılar: Bir kuruluşun işleyişini belirli bir ortamda küresel açıdan analiz etmek. (Şirketin çevresine verdiği tanım ve anladığı yol, hayatta kalmak, uyum sağlamak veya büyümek zorundadır, bu da temel misyonunu, ana ve stratejik hedefini ve merkezi işlevlerini belirler.) İlişkileri analiz etmek örgüt iklimi, değerler, tutumlar, varsayımlar, inançlar, ayrıca ortak dil, kavramsal kategoriler, dahil etme ve hariç tutma kriterleri, güç ve hiyerarşinin nasıl dağıtıldığı, ödüller gibi değişkenlerin durumunu tespit eden grup ve cezalar.Bireyi verimlilik ve iş tatmini açısından analiz edin.
Bu, yönetimin şunları yapmasını sağlar:
- Dış etkenlerin mevcudiyetinde doğal direnci hafifleten istişare müdahaleleri yürütmek için işletmenin kültürü ile uyumlu tasarım giriş stratejileri, o kültürün temel güçlü yönlerine, katılımı kesin olarak etkileyen endojen değişikliklere dayalı tasarım değişim stratejileri, motivasyon, personel performansı ve bu değişikliklerin dayanıklılığı Kurumun oluşturduğu farklı stratejilerde örgüt kültürünün insidansını teşhis etmek, bunun etkisini öngörmek Sosyal iklimin koordinatlarını ve bağlantıların tanımını belirlemek Üyeleri arasında kuruluşun seçim, işe alım, sosyalleşme ve performans ölçüm süreçlerinde kültür insidansını belirler.Kültür ve yönetim sürecinin unsurları arasındaki mevcut bağlantının belirlenmesi, kalite, verimlilik ve verimlilik ile ilgili olgular üzerinde örgüt kültürünün görülme sıklığını, mevcut kültürün varlığın her ortama adaptasyonunu ne ölçüde garanti ettiğini belirler. daha dinamik hale geliyor.
Kaynaklar:
1.- Abravanel, H. ve diğ. "Organizasyon kültürü". Legis Editörleri, SA Kolombiya. 1982.
2.- Alabart Pino, Y. ve Portuondo Vélez, AL: “İş kültürü, şirketlerin rekabet gücünde dikkate alınacak bir değişkendir. Yönetim Broşürleri. Yıl 3. Hayır. 3. Mart 1999. Havana. Küba.
3.- Allayre, YA ve Firsirotu, ME: "Örgüt kültürü". Legis Editörleri, SA Kolombiya. 1982.
4.- Argyris, C.: "Katılım ve Organizasyon". Dunod. 1974.
5.- Bennis, W.: “Liderliğin 4 yetkinliği”. Eğitim ve geliştirme dergisi. Ağustos 1988.
6.- Barnard, CI: “Yürütmenin işlevleri”. Harvard Üniversitesi Yayınları. Cambridge. 1938.
7.- Boyer, E. ve Equilbey: Menguzzato, M. ve Renau'dan alınmıştır, J. "Şirketin Stratejik Yönü: yönetime yenilikçi bir yaklaşım". Editoryal Ariel Económica, Madrid. 1991.
8.- Calori, R. ve Atanel, T.: L Eylem stratejisi: Le yönetim transformatörü. Editions d'Organisation. 1989.
9.- Cruz Cordero, T.: "Gıda Sanayi Bakanlığı soğutma şirketinde örgütsel kültürün incelenmesi için metodolojik endikasyonlar". Doktora tezi. Havana Üniversitesi. Küba. 2001.
10.-Deal ve Kennedy: "Kurum kültürü". Amerikanlar arası eğitim fonu. Meksika. 1988'de tarif edilmiştir.
11.- Emery, FE ve Trist, E. “Örgütsel Ortamların Nedensel Dokuları”. İnsan ilişkileri. Şubat 1965.
12.- García, S. ve Simón D.: Değerlere göre yönetim. McGraw Hill Interamericana, SA 1997.
13.- Katz, D. ve Kahn, RL: "Örgütlerin sosyal psikolojisi". 2. Baskı. Wiley. New York. 1978.
14.- Lage, C.: “Küba'nın ekonomik sorunu”. Çevre Sürümleri. Havana. 1992.
15.- Lorsh, JW: “Üstte karar verme”. Temel Kitaplar. New York, 1983.
16.- Mayıs, E.: “İnsan sorunları ve endüstriyel verimlilik”. McMillan. New York, 1933.
17.- Otero, D.: “Örgüt Kültürü”. Yönetim Danışmanlığı Master için destek malzemesi. Küba Ekonomi Araştırmaları Merkezi. ODAÜ. Havana Üniversitesi. Havana Şehri, 1994.
18.- Pérez Narbona, J: “Örgüt Kültürü Araştırma Rehberi”. Yönetim Teknikleri Araştırma Merkezi. CETED. Muhasebe ve Finans Yüksekokulu. Havana Üniversitesi. Havana. 1991.
19.- Peters, TA ve Waterman Jr., RH: “Mükemmeliyet Arayışı”. New York. Harper ve Row. 1982.
20.- Robbins, SP: “Örgütsel Behanvior. Kavramlar, tartışmalar ve uygulamalar ”. Prentice Salonu.. 1993
21.- Schein, E.: “İş kültürü ve liderlik”. Plaza ve Janes. Barselona. 1988'de tarif edilmiştir.
22.- ---–: “Örgütlerin psikolojisi”. Prentice Hispanoamericana, SA Meksika olabilir. 1980.
23.- ----: “Kurum kültürü oluşturmada kurucunun rolü. Örgütsel Dinamik. Yaz. 1983.
24.- Senge, PM: “Beşinci disiplin. Öğrenen organizasyonun sanatı ve uygulaması ”. Para Birimi Doubleday. New York. 1990.
25.- Strategor. "Strateji, yapı, karar, kimlik. Genel şirket politikası ”. Biblio Şirketi. bindokuzyüz doksan beş.
26.- Thevenet, M.: “İş kültürünün denetimi”. Díaz de Santos, SA 1992.
27.- Thevenet, M.: İş kültürü. Díaz de Santos, SA 1996.
Orijinal dosyayı indirin
