Şirketler, iş zorluklarını karşılamak için ellerinde gerekli dönüşümleri yapmak için düzenli bir şekilde olan Planlı Değişim Modelinin uygulanmasından esneklikle hareket edebilir ve ortamdaki değişikliklere uyum sağlayabilir. anlar, verimlilik, etkinlik ve rekabet edebilirlik sağlar.
“Şirketlerdeki iyileşme daha yeni başladı, ilk atalet bozuldu ve süreç harekete geçti. Gerekli olacak ve zihniyet değişikliği ve sürece dahil olan kurumların sonuçlarının kademeli olarak yükselmesi anlamına gelecektir… »
Stratejik süreç
Her stratejik süreçte, tasarım, yürütme ve kontrol sürecinde belirli düzenler mevcuttur, mevcut olması, sürecin sadece bir istek değil, aynı zamanda Stratejik Bir Sürecin Gerçek Gerçekleştirilme süreci olması için gerekli temeli oluşturmaya izin verir. hem yöneticilerde hem de onlarla astlar arasında güçlü bir tutarlılık. Bu düzenlilikler arasında Değişim İhtiyacının Tanınması ve ikinci Örgüt Kültürü'nün Düzenliliği ele alınacaktır.
düzensizlikler:
1. Değişim ihtiyacının tanınması.
2. Şirketin bulunduğu işin tam bilgisi.
3. Şirketin mevcut durumuna hakim olmak.
4. Şirketin gelişimi için gerekli yön veya rotanın belirlenmesi.
5. Şirket tarafından seçilen yönün veya rotanın ayarlanması ve iyileştirilmesi için kontrol.
6. Genel olarak şirketin ve özellikle yönetim ekibinin sürekli eğitim ihtiyacı.
Organizasyon kültürü
Kültür iyi veya zorunluluk olabilir. Bu bir avantaj olabilir, çünkü paylaşılan inançlar iletişimi kolaylaştırır ve kaydeder, karar almayı ve stratejilerin yerine getirilmesini kolaylaştırır. Paylaşılan değerler aynı zamanda bu stratejiye motivasyon, işbirliği ve bağlılığı da kolaylaştırır. Bu organizasyonun verimliliğine yol açar. Kültür, strateji, düşünme ve yönetsel tutum arasında tutarlılığa sahip olmak önemlidir.
Son olarak, yazarlar Menguzzato ve Renau'ya (1989) göre, tüm organizasyonların altında yatan kültür, bazen bir stratejinin başarısında veya başarısızlığında beklenmedik bir rol oynar, böylece anlayışı ve analizi, çağrı yoluyla, Şirketin tam bir stratejik teşhisinin konması esastır.
Değişiklik
Günümüzde iş dünyasında kalan kuruluşlar, yöneticilerinin şimdiye kadar şirket ve çevresi arasındaki ilişkinin özelliklerini ve davranışını tanımış olduğu ve sonuç olarak gerekli bilgiye dayanarak kendilerine stratejik süreçlerin tasarımı, yürütülmesi ve kontrolü ya da sürekli olan DEĞİŞİM süreçleri yoluyla şirket-çevre dengesini koruma görevi verilir.
Bir şirket içindeki yöneticiler ve çalışanlar tarafından üstlenilen stratejik tutum, şirketin çalkantılı bir ortama hızlı bir şekilde girmesini sağlamak için bağlılık ve anlayış arasında olduğu kadar düşünme, söyleme ve yapma arasında tutarlı bir yaklaşıma olan ihtiyaca cevap vermelidir. ve değiştikçe, her yönetim ekibi, hem şirketlerinin sonunu hem de şirkete ulaşma yolunu veya yolunu, yani stratejilerini tanımlamakla yükümlü olduğu zaman, sürekli başarıların korunmasına izin veren bir iş performansını garanti etmekle yükümlüdür. işletmenin iç yönetiminin sürekli iyileştirme süreci, bu da mal üretmek veya rekabetçi hizmetler sunmak için sistematik olarak yüksek performans elde etmeyi mümkün kılar.
Yöneticinin şirket-çevre dengesi hakkında sahip olduğu bilgi derecesi, şirket ve çevresi arasında iyi bir "hizalama" yoluyla şirketin hayatta kalmasını garanti edecek bir davranış felsefesi oluşturarak Stratejik Düşüncesini belirler. Stratejik Düşünmenin tezahürü, DÜŞÜNME'nin soyut seviyesidir (ihtiyacını anlayarak faaliyetler üretmek ve kendini niyetlerde, arzularda ve endişelerde tezahür ettirmek), ancak tam bir anlayış için Yönetici, yardımcı olan belirli bir hazırlık seviyesine sahip olmalıdır. Bu bilgi, bu sürece herkesin dahil olduğu yönerge eylemi için bir rehber haline gelir.
Stratejik Tutum söz konusu stratejik düşünme tarafından oluşturulan faaliyetlerini uygulama, YAPMAK pratik seviyesidir stratejik düşünme, tepki olarak eylem kararlarında tecelli ediyor.
Değişim ihtiyacının tanınması matrisi
• Düşünce ile Stratejik Tutum arasında kurulan ilişki, Değişim İhtiyacının Tanınması Matrisini belirler.
• Şirket yöneticilerinin değişim karşısındaki pozisyonunu göstermek ve bu nedenle Gerçek Stratejik Süreç uygulamak.
• Yönetim ekibinde değişim tanıma durumunun doğru bir şekilde oluşturulmasına ve gerçekçi bir Stratejik Sürecin üstlenilmesi için koşulların yaratılmasına veya güçlendirilmesine olanak tanır.
İş Stratejisinden alınmıştır, Yürütülmesine yeni bir yaklaşım. VD Pontones, MR Reyes ve AP Hidalgo. (2000) s.22
Bu Katılım eylemleri, değişim sürecinde astlarının Anlaşmasını ve Taahhüdünü arar. Stratejik süreci anlamak, nüfuz etmek, empati kurmak ve bilinçli ve birlikte anlaşmaya varmak, yönetim-tabiat, stratejik süreçte aktör olarak rollerini anlamak.
Değişim ile ilgili ima matrisi. Bağlılık-anlama
• Taahhüt ve Anlayış arasında kurulan ilişki, Değişimin Etkisi Matrisini belirler.
• Taahhüdün, astının patronunu takip etmesi ve yönetici bunları planlı bir şekilde çağırması durumunda değişiklik sürecine nasıl katılmayı kabul ettiğini nasıl gösterir.
• Anlama, kuruluş üyelerinin değişim ihtiyacını ve onlar, kuruluş ve toplum için yararlılığını anlamalarına olanak tanıyan eylemlerle mümkündür.
• Stratejik Düşünme-Tutumu Birleştirin.
İş Stratejisinden alınmıştır, Yürütülmesine yeni bir yaklaşım. VD Pontones, MR Reyes ve AP Hidalgo. (2000) s.32
Uygulama, birden fazla örnekte, yöneticilerinin düşünme ve stratejik tutumları (yönetim konusu) arasında yüksek bir tutarlılık ve uyum gösteren, hedeflerine ulaşmada başarısız ya da çok kötü sonuçlar elde eden kuruluşların görünüşte olduğunu göstermiştir. Bu durumun nedenleri? Astlarını (yönetim nesnesi) gerçekten dahil etmeyi başaramazlar ve nihayetinde ne yapmaları gerekeceklerinin tasarımına verdikleri zayıf katılım nedeniyle başarılı olmazlar, önerilen DEĞİŞİM veya DEĞİŞİKLİKlerin nedenlerini ikna edici bir şekilde açıklamazlar, getirecekleri faydalar, her endişeyi ikna etmek ve dayatmamak, analiz etmek önemlidir…. Fikir birliğine ulaşmak ve CHANGE'a mantıksal direncin üstesinden gelmek için,bunu gerçekleştirmek için herhangi bir dönüşüm süreci tarafından dayatılan …… işçilerin tüm sürece aktif olarak katılması gerekecek.
Başka bir deyişle, bir yönetim ekibi, kendi içinde yüksek bir bütünlük ve tutarlılık elde etmenin yanı sıra, astlarının CHANGE sürecine astlarının ne tarafından gerçek ve gerçek bir anlayışla bağlanmayı başardığı ölçüde stratejik hedeflerine ulaşacaktır. söz konusu DEĞİŞİM'in toplum, örgüt ve özellikle onlar için yararlı ve faydalı olduğu söylenebilir.
Yönetici, şirketteki stratejik sürecin gerçek ve eksiksiz bir şekilde karşı karşıya kalmasına izin verecek olan Düşünce ve Stratejik Tutum arasındaki tutarlılık derecesinin sürekli kendi kendine teşhisini yapmalıdır. Bu nedenle, Yöneticinin ve Ekibinin Stratejik Düşünme ve Tutum arasındaki mevcut uyum düzeylerini ve belirli bir İş Kültürü içindeki yöneticiler ve astlar arasındaki Katılım düzeyini değerlendirmelerine yardımcı olan bir araca sahip olmanın faydası.
Herhangi bir stratejik süreçte ortaya çıkması gereken bu tutarlılığın ve bütünlüğün yansıması "Örgütteki değişim ihtiyacının tanınması" dır.
Bu bize, yöneticinin ve ekibinin, tüm işbirlikçilerinin, çalışanlarının gelecekteki projeye sıçramasını takip etmelerini sağlayabilmelerini sağlayan organizasyonundaki sürecin liderleri olan değişim ajanları ihtiyacını gösterir. organizasyon ve bireysel çıkarları için gereklilik.
Sonuçlar
Değişim ve Örgüt Kültürü İhtiyacının Tanınmasının etkisinden dolayı, değişim sürecinde çalışmaları bu araç tabanının uygulanması ile geliştirilmiştir («Değişim ve Kültür İhtiyacının Tanınmasının Teşhisi için Teknoloji) Destekleyen iş »), Küba'nın Camagüey ilinin farklı sektörlerinden 25 kuruluşta, Değişim için şirketlerin daha iyi gelişmesine ve faaliyet göstermesine katkıda bulunan sonuçlar elde etti.
İş Kültürü Teşhisi için araçların uygulanması ve analizinin temel amacı , bu Kültürün kuruluşta var olan Değişim İhtiyacının Tanınması seviyesini ne ölçüde desteklediğini değerlendirmektir.
Örgüt Kültürü, şirketi KARAR-YÖNETİCİ ilişkisi olarak görme perspektifinden incelenir ve bu nedenle araçlar, özellikleri ile bir yandan özellikle Yönetim Ekibine (Yönetim Kültürü teşhisi koymak için) ve diğer taraftan işçi (yönerge dışı kültür teşhisi için). Bu iki değişkenten, Direktif Kültürü ve Direktif Olmayan Kültür, bir grup boyuta değer verilir.
Yönetim Kültürünün analizi aşağıdakilerin sonuçlarını dikkate alacaktır:
Değişim İhtiyacının Tanınması, Yönetim Tutumunun Global Değerlendirilmesi, Yönetim Ekibi Memnuniyet Anketi.
Direktif olmayan kültürün analizi aşağıdakilerin sonuçlarını dikkate alacaktır:
Taahhüt Anketi - Katılım ve İşçi Memnuniyeti Anketini Anlama veya Seviye.
Araçların% 100'ü Yönetim Ekibine (ED) uygulanır, işçiler söz konusu olduğunda, güvenilir ve doğru sonuçları garanti etmek için farklı organizasyon bölümleri tarafından ayrılmış% 25 ila% 30'luk bir örnek alınır. Yönetim Kurulunda ve Şirkette Değişiklik İhtiyacının Kabul Edilmesinin Direktif Yansıması.. VD Pontones, MR Reyes ve AP Hidalgo.
Sonucu teşhis etmek için İstatistikçiler olarak, MODA ve FREKANS, Yönetim Ekibi ve İşçilerdeki baskın tutum, DEĞİŞİM için hazır olma derecelerini değerlendirmemize izin veren İstatistikçiler kullanıyoruz ve aynı zamanda bir Nedenler Listesi hazırlıyoruz. o Değişim Sürecinin Gerçek Uygulanması için doğru noktada yer almak üzere, Kuruluşun kendisinin Güçlü Noktalara dönüştürmesi gereken Zayıf Noktalar
