Şirketin stratejik tanı torres madrigal sa

1. Giriş.

Küresel ve yapısal dönüşümlerin bir sonucu olarak, Latin Amerika şehirlerinde ve bölgelerinde geleneksel olarak ulus devletleri figürüne odaklanan profiller ve sorumluluklar alan yeni eylem formülleri ortaya çıkmaktadır.

Bu nedenle, Latin Amerika ülkelerinde yapısal değişimi, yeniliğin teşvik edilmesini ve yerel ve bölgesel girişimci kapasiteyi işaret eden yerel kazanım gücünü yeniden icat etme süreci, merkezi hükümetlerin politikaları ise giderek daha fazla kamu otoritelerinin, şirketlerin ve toplumun yeni taahhütler tesis edebileceği ve değişen çevrelere esnek uyum politikalarını izleyebileceği yerel topluluklar.

Bugün kalkınma, insan kaynaklarının kalitesi, örgütsel ve kamu-özel koordinasyon kapasitesi, yerel temsilcilerin yeniliği, dışsal dürtülerin dahil edildiği bölgesel kurumsal kapasite ile bağlantılı bir dizi endojen olarak üretilen kapasite olarak anlaşılmaktadır. yerleşik ve konsolide ilişkiler yapısına sahip organize bir bölge. Ve bu sadece sistemik bir kalkınma vizyonundan anlaşılabilir, çeşitlilikte birliği, tekillikteki evrenselliği kabul ederek ve kendi, yerel ve sektörel çıkarları temel alan sorunları ve değerleri yeniden düşünmeye izin vererek gerçekliğe yaklaşan karmaşık bir perspektiften anlaşılabilir..

Bu şekilde, yerel bilgiyi ve şirketler arasındaki, üretici sistem ile teknolojik sistem arasındaki bağlantıyı teşvik eden ve Latin Amerika'da tarihsel olarak yerelin yenilikçi kapasitesi üzerinde baskın olan diğer indirgemeci vizyonların üstesinden gelmeye izin veren teorik yaklaşımlar ve pratik deneyimler kazanılır: yerel, evrimsel akımların gelişimi için bir "fren" olarak görülür; yenilik üretme kapasitesi olmayan bir “ada” olarak.

Yerel temsilcilerin ve girişimcilerin eğitimi, analizin odak noktasının, yalnızca küresel süreçlerin etkileri ve toprak üzerindeki yapısal değişime ilişkin rücu önerilerinin değil, endojen kalkınma kapasitelerinin yaratılması sorununa kaydırılmasını gerektirmektedir. Toplumsal deneyimin nasıl üretildiğini ve her yerde gerçekliğin toplumsal inşa sürecinin ne anlama geldiğini ve nasıl olduğunu anlamaya katkıda bulunan çoklu teorik bakış açıları, metodolojiler ve araştırma uygulamaları için bir alan gerektirir. Gelişimin, vizyonların ve çıkarların entegrasyonunun ve kamu ve özel sektör temsilcilerinin stratejik koordinasyonunun ürünü olduğunu anlayın. Başka bir deyişle, küresel dönüşümlerin ve yeni makroekonomik stratejilerin bölgesel etkilerinden vurgu yaparak,farklı gelişme ölçeklerinde ve yerel kapasitelerde.

Bu nedenle stratejik planlama, küçük ve orta ölçekli bir şirketin işini her zaman ileriye taşımak için kullanabileceği en güçlü araçlardan biridir.

İş dünyasında her an parladığımız büyük ulusötesi şirketlere veya devasa şirketlere özel değildir. Girişimci vizyonu olan girişimciler tarafından en çok ihtiyaç duyulan ve buna değer olan küçük ve orta ölçekli şirketler için kullanılır. Şirketin kurumsal hedeflerine ulaşmak için tasarlanan stratejik planlarını yeniden tanımlaması ya da yapılandırması gereken şirketlere, piyasada daha fazla rekabet gücü sağlamak amacıyla, eylemleri için genel rehberler oluşturmak amacıyla kurulmuştur. geçerli.

2. arkaplan

Torres Madrigal SA de CV, 1976 yılında Meksika'nın Tijuana Şehrindeki iki ortak tarafından kuruldu, şirketin kuruluş amacı bilgisayar sabit diskleri, klavyeler, monitörler ve yazıcılar gibi Donanımın satışı ve onarımı idi. satış, satın alma ve stok modülleri ile makbuz yazıcıları gibi özel donanımlarla çalışan satış noktası kontrolleri için ek modüller içeren CompuNegocio adlı Meksika idari kontrol pazarı için yazılım geliştirmenin yanı sıra, barkod okuyucu ve yazarkasa, hala yeni bir pazarda öncü olmaya çalışıyor, programların o zamandan beri mağazalarda satıldığı Kuzey Amerika'ya kıyasla, Tijuana'da çok az işletme bilgisayar sahibi oldu.

Yeni bir pazar beklentisi, şirketi küçük ve orta ölçekli şirketler için bir yazılım programı yürütmeye ve böylece ürünlerini tanıtmaya motive etti. 1985 yılında ilk şubesini MÖ Tijuana Şehrindeki Merkez Bölgede açtı, 1988'de ikinci şubesi aynı şehirde Otay Alışveriş Merkezi'nde. 1991 yılında, büyümesi nedeniyle, Merkez Bölgedeki mağaza şirketin merkezi haline geldi ve şaraphane burada kuruldu. Halen idari personel ve satıcılar dahil 187 çalışanı bulunmaktadır.

Şirketin sahip olduğu iki temel husus şudur: sistem, tüccarın kendi ihtiyacına göre kendi kullanıcısını geliştirmesi için bir yaklaşımla geliştirildi, bu da kullanımı ve uygulanması kolay bir paketle sonuçlandı. Öte yandan, yerel mevcudiyet, programla ortaya çıkabilecek olası sorunları hemen çözmek için sunduğu teknik destek nedeniyle kullanıcılara ve distribütörlere güven vermektedir.

3. Gerekçe

Bir şirket, müşterilerini elinde tutmak ve rakip güçlere karşı kendini korumak için rakiplerinden daha iyi bir konuma sahip olduğunda rekabet avantajlarına sahiptir. Torres Madrigal SA'nın sahip olduğu rekabet avantajının ne olduğunu belirlemek için aranan şey için, bunun için rekabet avantajlarının olanakları analiz edilecektir: ürünün en yüksek kalitede hazırlanması, müşterilere üstün bir hizmet sunmak, daha düşük maliyetlere ulaşmak rakipleri, daha iyi bir coğrafi konuma sahip ve rakip markalardan daha iyi performansa sahip bir ürün tasarlıyor. Strateji, bir şirketin rekabeti aşmak ve rekabet avantajı elde etmek için yaptığı şeydir.

Bir şirketin stratejisi, piyasa koşullarına bağlı olarak bir konumdan diğerine değişen temelde saldırgan veya savunmacı olabilir. Dünyanın dört bir yanındaki şirketler, rakiplerini yenmek ve pazarda avantaj elde etmek için akla gelebilecek her türlü yaklaşımı izlemeye çalıştı. Yönetim açısından bakıldığında, şirketler arasındaki artan rekabeti ilişkilendirme faaliyeti, bir kuruluşun üretiminin sürekli gelişimi çerçevesinde performansı ile ilgili olduğu için hayati olarak tanımlanmıştır. onların ürünleri; kuruluşun içindeki veya dışındaki birçok değişken ve faktörün davranışı ve birbiriyle ilişkisi ile belirlenir.

Küçük ve orta ölçekli şirketlerde stratejik bir planın uygulanması, çevredeki değişikliklere tepki süresini azaltarak, yani karar vermede esneklik unsurlarını uygulayarak bilgi verimliliğinin elde edilmesine ve geliştirilmesine yardımcı olan bir araçtır. Her stratejik iş biriminin bilgisini hızlı ve doğru bir şekilde öğrenin. Stratejik plan uygulamaya konduktan sonra şirketler, özellikle uzun vadede, yatırımlarının sermayesinde yeterli bir getiri sağlama eğilimindedir ve planlamanın kullanımını kaynaklarının bilgisinden başlayarak dağıtımlarına dikkat ederler..

4. Sorun

Şirket, sistemlerini sadece distribütörlere satar ve bunları, şirketin stratejik birimlerinin entegrasyonu için bir plan yapmadan, son kullanıcı ile yapar. Sadece distribütörlere satış yapmanın şirketi korumak için yeterli olmadığı, böyle bir durum için son kullanıcıya da satılması ve ana rakiplerine kıyasla bunun getireceği rekabet avantajlarının belirlenmesine ihtiyaç olduğu bulunmuştur.

Stratejik bir planın olmaması, şirketi hedeflerini ve hedeflerini yeniden düşünmeye zorlayan şeydir, ancak her şeyden önce vizyonunu koşullara ve daha fazla büyüme sağlamak için sahip olduğu kaynaklara göre vizyona sokar. Stratejik analiz ve teşhis, Torres Madrigal SA de CV'nin belirli bir yöne sahip olmasını, hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakları ve geliştirilecek stratejileri belirlemesini sağlayacaktır. Şirketin yöneticilerinin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için şirketin nerede bulunduğunu belirleyecek ve nereye gittiğine, oraya nasıl geleceğine ve neye ulaşması gerektiğine alternatifler sunacaktır.

5. Teorik Çerçeve

Stratejik Planlama. Bir şirketin genel yönelimini amaçlayan bir dizi katkıya verilen isimdir, temel amacı uzun vadeli sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmektir. Hem istenen durumun tanımı hem de seçim ve eylem şekli, sistematik ve düzenli bir şekilde yürütülen, planlama süreci olarak adlandırılan bir dizi karar ve eylemin bir parçasıdır.

Stratejik planlama, kuruluşun veya şirketin gelmesi gereken pozisyonları belirlemek için sezgi ve analizin uygulanmasını içerir.

• Değişen koşullara yanıt verme planlarında değişiklik yapılmasına izin verecek ve hatta zorlayacak kadar esnek dinamik süreç. Stratejik düşünme ve taktik planlama arasında yer alan planlama sürecinin ara bileşenidir. Mevcut kararların geleceği ile ilgilenin, nedenleri ve etkilerin sonuçlarını bir süreliğine, gerçek veya amaçlanan bir kararla ilgili olarak gözlemleyin. Şirketin uzun vadeli hedeflerini belirlemek ve uygulamaya koymaktır.

Gelecekteki olası olaylar arasında bir seçim yapılmasını gerektirir, ancak bu olaylara dayanarak alınan kararların kendileri ancak o anda yapılabilir.

• Bir ürünün satışını daha sonra bu tür bir tahminin faktörlerle (satın alma, tesis, işçilik vb.)

Stratejik planlama, mevcut ürünleri ve mevcut pazarları tahmin etmenin ötesine geçer, daha temel konularda formüle eder; bu nedenle, stratejik planlama, şirketin gelecekteki stratejisini yeni alternatiflerin değerlendirilmesine dayandıran işletme yönetimi için sistematik bir prosedürdür..

Güçlü Yönlerin, Fırsatların ve Zayıf Yönlerin ve Tehditlerin Analizi.

SWOT (İngilizce SWOT), işletmeniz hakkında sahip olduğunuz tüm bilgileri, zayıf yönlerini, fırsatlarını, güçlü yönlerini ve tehditlerini incelemek için kullanmanıza olanak tanıyan bir analitik araca atıfta bulunmak için kullanılan kısaltmadır. Bu tür analiz, işletmenin belirli özellikleri ile rekabet ettiği çevre arasındaki etkileşimi inceleme çabasını temsil eder. SWOT analizi birden fazla uygulamaya sahiptir ve şirketin tüm seviyeleri tarafından ve ürün, pazar, ürün pazarı, ürün grubu, şirket, şirket, bölüm, stratejik iş birimi vb.Gibi farklı analiz birimlerinde kullanılabilir.

Bu analiz sonucunda elde edilen sonuçların çoğu, piyasa analizinde ve tasarladığım ve iş planına dahil edilmeye uygun pazarlama stratejilerinde yararlıdır. Bu sadece iş başarısı için anahtar faktörlere odaklanmalı, nesnel ve gerçekçi bir şekilde rekabet ve çevredeki temel fırsatlar ve tehditler ile karşılaştırıldığında iç diferansiyel güçlü ve zayıf yanları vurgulamalıdır.

Bu, analizin bir iç ve bir dış olmak üzere iki bölümden oluştuğu anlamına gelir. İçsel olan, bir dereceye kadar kontrol sahibi olduğunuz yönleri ile işinizin güçlü ve zayıf yanlarıyla ilgilidir. Dış taraf, pazarın sunduğu fırsatlara ve işletmenizin seçilen pazarda karşı karşıya kalması gereken tehditlere bakar. Burada, bu fırsatlardan yararlanmak ve doğrudan kontrolünüzün az olduğu veya hiç olmadığı durumları tehditleri en aza indirgemek veya geçersiz kılmak için tam kapasite ve yetenek geliştirmelisiniz.

Güçlülükler ve zayıflıklar

Aşağıdaki gibi alanlar dikkate alınmalıdır:

1. Kaynak analizi. Sermaye, insan kaynakları, bilgi sistemleri ve sabit ve maddi olmayan duran varlıklar Faaliyet analizi. Yönetim kaynakları, stratejik kaynaklar, yaratıcılık Risk analizi. Şirketin kaynakları ve faaliyetleri ile ilgili olarak Portföy analizi. Kuruluşun farklı faaliyetlerinin konsolide katkısı.

Fırsatlar ve Tehditler.

Çok yüksek performans yaratabilecek alanlarda organizasyon fırsatları bulunmaktadır. Örgütsel tehditler, şirketin yüksek performans elde etmeyi zor bulduğu alanlardadır.

Şunları göz önünde bulundurmalısınız:

a) Çevrenin analizi. Endüstri yapısı. (Tedarikçiler, dağıtım kanalları, müşteriler, pazarlar, rakipler).

b) Çıkar grupları. Hükümet, kamu kurumları, sendikalar, loncalar, hissedarlar, topluluk.

Çevre daha geniş görüldü. Demografik, politik, yasal konular vb. Aşağıdakileri sormalısınız:

a) Çevrede karşılaştığınız en büyük tehditler nelerdir?

b) Sahip olduğunuz en iyi fırsatlar nelerdir?

Igor Ansoff modeli. Hem içeride hem de dışarıda stratejik bir analiz gerçekleştiriyor:

1. Şirketin mevcut durumunu uzun vadeyle ilişkilendirin Üç stratejik seviyeyi yönetir: Kurumsal, ticari, fonksiyonel (Operasyonel) Stratejik iş alanları aracılığıyla stratejik bölümleme, sürekli dış ve iç izleme, küresel ve dinamik ortamlar için uygundur. Şirketin iç ve dış yönlerini değerlendirir.Dünyanın çeşitli ülkelerinde onaylanmış ve test edilmiştir Sürprizlerden kaçının.

Bu model, şirketteki türbülans düzeylerini ölçer; bu, zorlukların yenilik derecesi ve şirketin tepki süresine ilişkin hızları ile entegre bir önlemdir.

Bu modelde incelenen faktörler şunlardır: Çevrenin türbülansı, stratejileri ve kapasiteleri. Türbülans düzeyini belirleyen faktörler şunlardır: Pazar düzeyi, başarı değişkenleri, yönetimin karşılaştığı temel zorlukların yeniliği, olayları öngörme olasılığı ve değişim hızı.

Türbülans şirketi tehdit ettiğinde negatif olabilir ve şirket için fırsatlar sunan olumlu bir şekilde. Bu modelin izlediği yöntem:

Ortamdaki türbülans seviyelerini, stratejik saldırganlık derecesini ve yeteneklerini (yapı, pazarlama ve yönetim) tanımlayan bir anketin belirlenmesi.

Anket ve şirket tarafından sağlanan bilgilere dayalı stratejik tanı.

Tanı için Lickert grafiğini hazırlamak için bilgilerin aritmetik ortalamasının belirlenmesi.

Stratejik profile ulaşmak için stratejilerin (reçete) belirlenmesi.

6. Metodoloji

Çalışma, Nisan 2003 ile Mayıs 2005 arasında, Meksika'nın Tijuana kentindeki Torres Madrigal SA de CV şirketinde gerçekleştirildi. şirket. Anketler, ölçüm tesisine zamanında cevap verebilmeleri için şirket tesislerindeki yöneticilere randevu alınarak uygulanmıştır.

Bu çalışmanın amacı, SWOT analizi ve son olarak Igor Ansoff Modeli gibi stratejik modellerin çevre, saldırganlık, yetenekler ve şirketin rekabet avantajları:

Özel hedefler:

Şirketin güçlü yönlerini, fırsatlarını, zayıf yönlerini ve tehditlerini belirleyin.

Igor Ansoff Modeli ile şirketin stratejik analizini ve teşhisini gerçekleştirin.

Şirketin stratejik profilini belirleyin.

Bu araştırmada, şirket yöneticilerine yönelik bibliyografya ve anketler incelenerek bilgi elde edilmiştir. Birincil bilgi kaynağı olarak anketler uygulandı. İkincil veriler dergilerde ve internet sitelerinde yayınlanan kitaplardan, belgelerden elde edilmiştir. Mevcut araştırmanın tasarımı gerçek bir ortamda gerçekleştirildi ve şirketin ihtiyaçlarına göre yapıldı. Betimsel bir çalışma olmasının yanı sıra, elde ettikleri sonuçları raporlamak amacıyla veriler araştırmanın amaçlarına göre toplandığından.

Hernández'ya göre, tanımlayıcı çalışmalar bilgiyi ifade ettiği hedefler hakkında bağımsız olarak veya ortaklaşa ölçmeyi amaçlamaktadır, nasıl belirlendiğini anlatmak için bu ölçümleri entegre etmeleri mümkündür. Bu nedenle bu çalışma, stratejik analiz ve teşhisin nasıl olduğunu ve Torres Madrigal SA de CV şirketinde nasıl ortaya çıktığını belirlemeyi amaçladığından tanımlayıcı niteliktedir.

Çalışmayı gerçekleştirmek için Igor Ansoff Modelinden bilgi toplamak için kullanılan araç, ölçülecek değişkenlerle ilgili beş seçeneğe sahip bir dizi çoktan seçmeli sorudan oluşan ve araştırma. Anketi tasarlamak için araştırma hedeflerine ulaşmak için ölçülmesi gereken değişkenler listelenmiştir. Enstrüman, stratejik teşhis yoluyla çevreyi, saldırganlığı ve yetenekleri bilmeye izin veren altı bölümden oluşmaktadır. Araç altı bölüme ayrılmıştır: Çevre, Saldırganlık, Kültür, Yapı, Pazarlama ve Yönetim.

Parçaların her biri, şirket içinde bir düzeyi temsil eden beş cevap içeren bir anketten oluşur. Enstrümanın ilk kısmı şirketin çevresi ile ilgili 13 sorudan oluşmakta, ikinci bölüm saldırganlığı ölçmek için yedi, üçüncü kurumun kültürü hakkında bilgi edinmek için üç, dördüncü 9 sorudan oluşmaktadır. Şirketin yapısını belirlemek için beşincisi, ne tür bir pazarlamanın kullanıldığını bilmek için yedisini ve şirketin şu anda sahip olduğu yönetim türünü belirlememizi sağlayacak beşinin altıncısını içerir. Anketin son dört bölümü şirketin kapasitesini ölçmektedir.

Hernández'ya göre, araştırmaya nicel yaklaşımın örneği ilgilenilen bir araştırma alt grubudur. Yazara göre, olasılık dışı örneklerde, çalışma konularının seçimi yapılması amaçlanan katkılara, çalışmanın amaçlarına ve çalışmanın şemasına bağlıdır.

Kantitatif yaklaşım altında olasılık dışı bir numunenin avantajı, belirli özelliklere sahip öznelerin dikkatli ve kontrollü bir seçimini gerektiren çalışma tasarımları için kullanışlılığıdır. Şirket içinde yönetimsel pozisyonda bulunan ve çalışma ile işbirliği yapmak isteyen kişiler tarafından belirlenen bir olasılık dışı örnek seçildi. Tez danışmanı ve yöneticilerin kendileri gibi araştırma konusundaki uzmanların görüşü alınmıştır.

Şirkette çalışan yöneticiler, ölçme aracı içerisinde ele alınacak tüm konuları bildikleri için seçim kriterlerini karşılamaktadır. Enstrümanın ölçümünün anlaşılabilir olup olmadığını belirlemek için, bu araştırmanın şirket nesnesinin ait olduğu aynı iş kolundan üç şirkette bir pilot test yapılmıştır.

Pilot testin bir parçası olan firmalar Harbin Meritor, Compuaspec SA ve Computec SA idi. Bu araştırmada elde edilen verilerin işlenmesini kolaylaştırmak için, bir e-tablodaki verilerin boşaltılmasında bize yol gösterecek bir kod kitabı hazırlamak gerekiyordu. Anketlerde elde edilen cevapların konsantresini içeren Excel. Bir sonraki adım, e-tabloya verilen cevapları, sorulan soruların cevaplarının sıklığı ile boşaltmak, her biri ile bir özet yapmak ve bir ortalama elde etmekti.

Anketin altı bölümü nicelleştirildi ve ortalaması alındı. Bu yapıldıktan sonra, soruların her birinin ortalamasına, çevreye karşılık gelen 13 soru eklenmiş, daha sonra tüm ortalamalar eklenmiş ve toplam soru sayısına bölünmüş ve böylece ortamın sonucu elde edilmiştir. şu anda şirket var.

Saldırganlığı elde etmek için yukarıda açıklanan aynı prosedür uygulanmış ve kapasiteyi belirlemek için kültür, yapı, pazarlama ve yönetimin bireysel sonuçları eklenmiş ve daha sonra bu dört sonuç eklenmiş ve kapasitenin toplam sonucunun elde edilmesi için bir ortalama elde edilmiştir. Şirketin.

Bu üç sonuç elde edildikten sonra, bu üç seviyenin hizalanmasını gösteren Lickert grafiği elde edildi ve Lickert grafiği, şirketin mevcut profilini belirlemek için yorumlandı. Veriler hazır olduğunda ve şirket profili bilindikten sonra, eylem planı gerçekleştirilir.

7. Sonuçlar

Torres Madrigal SA de CV şirketinin stratejik analizini yaparken, Porter sistemi ve değer zinciri aracılığıyla, SWOT analizi ve Igor Ansoff modeli şunları bulmuştur: destek faaliyetlerinin analizinde, Dört alanda iç ve dış lojistik faaliyetleri etkin bir şekilde yürütülmektedir. İnsan kaynakları departmanının olmadığı, ancak her departmanın eğitim aldığı ve yönetimin personel dosyalarını tutmak için personel kiralamaktan ve muhasebeden sorumlu olduğu belirtilmelidir.

SWOT Analiz Uygulaması. Empresa Torres Madrigal SA de CV'nin bölüm işlevleri

Genel yön. Stratejileri ve değerlendirmeleri planlayın. Tüm departmanları organize edin. Yöneticilerin işlevlerini koordine edin. Performans standartları belirleyin. Performansı bireysel ve kurumsal olarak ölçün. Mevcut performansı planlanan performans standartlarıyla karşılaştırın. Düzeltici önlemler alın.

Satış Yönetimi. Müşterinin ihtiyaçlarını, ürün ve hizmet gereksinimlerini tanımlayın, tahmin edin, yaratın ve yerine getirin. Sarf malzemeleri satın alın. Ürün / hizmet satmak. Yeni ürün ve hizmet alımını planlayın. Fiyatları belirleyin. Dağıtımı organize edin. Rakiplerinizin Pazarını araştırın. Bölüm için personel kiralayın.

Depo yönetimi. Ürünün depoya giriş ve çıkışını doğrulayın. Söz konusu alanın personelini koordine edin. Varlık ve kayıp ürünler ile kayıp raporlarını hazırlayın.

Muhasebe Departmanı. Nakit akışını kontrol edin. Şirket için en iyi sermaye yapısının belirlenmesi, firmanın sermayeyi artırabileceği çeşitli yöntemlerin incelenmesini içerir. Ücret sağlayıcıları. Alacaklıları ücretlendirin. Personel bordrosunu hazırlayın. Genel Müdürlük için mali raporlar oluşturun.

Sistem Departmanı. Şirketin tüm bilgilerini kontrol edin ve yönetin. Genel Müdürlük tarafından talep edilen raporların yanı sıra farklı birimler tarafından talep edilen raporları hazırlamak.

Tablo No. 1.

Şirketin Güçlü ve Zayıf Yönleri

Genel Müdürlük	Güçlü - Prosedürlerin uygulanması - Yönetmenin büyük tepki kapasitesi - Departman kontrolü - Strateji Planlama - İş kültürünün kullanımı Zayıf Yönler - Yeterli eğitim olmadan yeni prosedürlerin kullanılması - İnsan Kaynakları ve Tedarik departmanınız yok - İşlev delegasyonu yok - Operasyonel planlama eksikliği - Değişime karşı direnç
Depo yönetimi	Güçlü - Mal giriş ve çıkışlarının mükemmel denetimi - Envanter sistemi - Sipariş teslimat verimliliği - Mevcut ürünler - Yeterli stok yönetimi Zayıf Yönler - Gerekli envanteri barındırmak için yetersiz kapasite - Yeterli stok kontrolünün olmaması - Depo yapısı az operasyonel - Sürekli personel yokluğu
Muhasebe Departmanı	Güçlü - Düşük işletme maliyetleri - Muhasebe bilgilerinin yönetiminde iyi kontrol - Mevcut finansal kaynakların iyi yönetimi - Tedarikçilerden alınan krediler - Banka kredileri - Çeşitli dönemlerde banka yatırımları Zayıf Yönler - Banka hesaplarında kontrol eksikliği - Mali yasalarda yapılan reformların çok az güncellenmesi - Tedarikçi dosyalarının güncellenmesinde gecikme.
Sistem Departmanı	kuvvet - Önemli teknolojik kaynaklara, bilgisayar donanımına sahiptir. - Eğitilmiş çalışanlar - Personel fonksiyonlarının yeterli dağılımı - Muhasebe bilgilerinin adrese zamanında teslimi Zayıf Yönler - Yeterli sistem eksikliği - Personelin sürekli istifası - Gerekli malzemenin düşük stoku - Muhasebe departmanına bilgi sunumunda gecikme.

Tablo No. 1. Uyarlanmış Igor Ansoff (2004)

Tablo 2.

Aşağıdaki tablo, Durumsal Teşhise dayalı stratejik bir havuzda SWOT Analizinin sonuçlarını özetlemektedir.

Güçlülükler ve zayıflıklar

Dahili analiz Güçlü	istismar
- Yönetimden büyük duyarlılık - Müşterilerin çoğundan iyi bir görüntü var. - Yeterli stok yönetimi - Eğitilmiş çalışanlar - Banka yatırımları - Stok tutmak için yeterli kapasite.	- Zamanında karar verme - İmajımızla yeni müşteriler kazanın - Mal kayıplarını en aza indirin - Kalite servisi - Nakit akışı ve kredi kolaylaştırmak. - Gerektiğinde stok stokları.
Zayıf Yönler	Güçlendirme
- İnsan kaynakları veya satın alma departmanı yok - Tanıtım ve imaj tanıtım eksikliği - Banka bakiyelerinin yetersiz kontrolü. - Personelden sık istifa.	- Uzman bir şirketin hizmetlerini kiralamak - Yeterli reklama sermaye yatırımı - Kontrolü daha verimli hale getirmek için muhasebe personelini hazırlamak. - Sözleşme sürecinin gözden geçirilmesi.

Fırsatlar ve Tehditler

çevre Fırsatlar	gelişme
- Yurtdışında genişleme - Tedarikçilerle yapılan anlaşmalar - Rakiplerle ittifak - Ürünlerin kalitesi	- Yabancı şirketlerle birleşme - Daha iyi fiyatlar ve daha iyi kredi elde etmek için tedarikçilerle toplantılar. - Rakiplerimizle toplantılar, ürünlerimiz üzerinde standart fiyatlar belirleme anlaşması yapmak - Her zaman müşteri memnuniyeti için sürekli iyileştirme sürecine devam edin.
Tehditler	Alternatifler
- Yeni rakipler - Daha kaliteli ürünler - Rakipler arasındaki ittifak	- Yeni rakiplerle ittifak. - Mevcut olanları terk etmeden yeni sağlayıcılar arayın. - Özel tanıtım programları.

Tablo No.2 Uyarlanmış Igor Ansoff (2004)

Igor Ansoff modelinin uygulanması. Stratejik tanı

Ansoff anketi Torres Madrigal SA şirketinin fonksiyonel alanlarının yöneticilerine aşağıdaki sonuçlarla uygulanmıştır: Ansoff metodolojisi, stratejik iş biriminin çevresine, saldırganlık, stratejik ve yeteneklerine yanıt. Firmanın çevre manzarasını, türbülansın, değişimin karmaşıklığının, belirsizlik düzeyinin ve o dönemde sahip olacağı geleceğin algısının üç yıl içinde görselleştiriyor.

Tablo No. 3

Tablo No.4 Stratejik Tanı

Tablo No. 4. Uyarlanmış Igor Ansoff (2004)

Önceki modelin uygulanmasına göre, şu sonuca varılabilir:

Çevresel sonuç 3,63'tür. Gelecekte pazar yapısı çok rekabetli olacak, gelecekte bölgede geometrik olarak sınıflandırılacak. Gelecekte şirkette yeni pazarlama stratejilerinin geliştirilme sıklığı çok yüksektir.

Müşterilerin şirket üzerindeki baskısı zayıftır. Gelecekte, endüstrinin taleple başa çıkma yeteneği talepten biraz daha büyük olacaktır. Hükümetin uygulayacağı baskı derecesi güçlü olacaktır. Gelecekte hizmet ciddi bir devrimci olacaktır. Endüstride yeni ürünlerin (aynı veya ikamelerin) ortaya çıkma sıklığı yüksek olacaktır.

Saldırganlık 4.00 sonucunu verdi. Müşterilerden yanıt vermenin yolu karşılanmamış ihtiyaçları tespit etmektir. Ürün veya hizmetlerin geliştirilmesine yönelik yaklaşımda, yeni hizmetlerin oluşturulmasında öncüdürler. Maksimum üç yıl geçerliliği olan bir yazılım olduğu için ürün kullanım ömrü kısadır.

Yeni pazarların yaratılmasıyla genişleme aranıyor. Araştırma odağı yeni teknolojilere adapte edilir. Yeni ürünlerin piyasaya sürülme sıklığı yılda birkaç kez çok yüksektir. Teşvik ve teşvik sistemi girişimcidir.

Yapı 3.11 ile sonuçlanır. Şirketin organizasyon sistemi bölünmüş, iş tanımı belirli görevler içindir. Örgütsel esneklik derecesi kabul edilebilir, güç merkezi bu durumda ortaklardan biri olan yönetici. Bilgi sistemleri geçmiş başarılara göre kataloglanır.

Sorunlara verilen öncelik yeni fırsatlara dayanmaktadır. Sorunlar krizlere tepki vererek çözülür. Karar sistemleri girişimci stratejik plantasyona dayanmaktadır. Sinyaller yaratıcılığı artırmak için kontrol edilir.

Pazarlama 3.34 sonucunu göstermektedir. Satışlardaki saldırganlıkları çok yüksektir ve rekabete pazara hükmederek yanıt verirler. Tanıtım ve reklamcılıkta ürünler kendileri için konuşurlar. Geleneksel pazarlama konseptini kullanıyorlar ve yüksek oranda pazarlamaya gidiyorlar. Pazarlama departmanının rolü, şirketleri yurtdışında projelendirebilmek için kullanımında lider olarak görmektir.

İdare 3.60 sonucunu sunmaktadır. Şirketin liderlik tarzı bir amaca yöneliyor. Sorunlar alternatifler yaratılarak çözülür. Geleneksel teknoloji ararken riskle karşı karşıyadır. Başarı için anahtar faktör olarak kullanılan model, pazarın ihtiyaçlarına cevap veren etkili büyümedir.

Kültür 4.73 sonucunu verir. Şirketin değerleri ve faaliyetleri değişim tutumunu çeşitlendirmektir, değişmek için yenilik ararken ortaya çıkar. Başarı kriterleri yaratıcılığa liderliktir.

Stratejik Profilin Belirlenmesi. Bu modelden elde edilen sonuçlara dayanarak, şirketin stratejik profili hazırlanır ve kuruluşun pozisyonu - olduğu yerde - olması gereken pozisyon arasında bir boşluk, sapma veya değişim sunduğunu belirleyerek İstenilen pozisyon. Stratejilerinizi ve yeteneklerinizi çevre ile uyumlu hale getirmek gerekir.

Türbülans seviyesi değişiyor, ancak gelecek biliniyor. Saldırganlık, yeni ürünlerin yaratılmasında, inovasyon için araştırma odağında ve yeni pazarlara yönelik olarak bulunur. Yeteneklerdeki boşluk, stratejilerle hizalamak için seviye 4'e ölçeklendirmenizi gerektirir ve böylece verimlilik arayışına devam etmek için istikrar vardır.

Tablo No. 5. Stratejik Profil

Tablo No. 5. Uyarlanmış Igor Ansoff (2004)

8. Sonuçlar

SWOT analizi, sunduğu hizmetler nedeniyle konumsal bir avantaj göstermektedir, ancak reklamcılıkta, pazar çalışmasını güçlendiren bir durum, rakiplerinin altındadır. En önemli zayıflık, etkisinin derecelendirilmemesine rağmen, reklam ve tanıtımla ilgilidir. Türbülansı belirlemek için Igor Ansoff Modelinden şirketin bulunduğu üç seviye ve boşlukları: Hem çevrede, saldırganlıkta hem de kapasitelerde yeterli pozisyonda, ikincisinde bile mükemmel..

9. Öneriler

1. Şirketin, müşterilerini elinde tutmak için bir strateji tasarlaması ve yerel pazardaki penetrasyonu bir numaralı olarak sürdürme stratejisini güçlendirmesi önerilir.

2. Şirketin, Bay Guillermo Torres adına tescilli yazılımın kullanımı için belirli bir süre için sözleşme yapması ve fiyatların rekabete göre ayarlanması tavsiye edilmektedir.

3. Şirket Mexico City'de bir pazar açacağından, hem o devletin potansiyeli hem de yakınlığı açısından bir avantaj olarak düşünerek Kaliforniya'ya da yapma olasılığını göz önünde bulundurmanız önerilir.

4. Ambalaj sürekli olarak yeniden tasarlandığından, şirket bir reklam ajansı ile sözleşme imzaladı ve şirketin bir pazarlama departmanı olduğundan, tasarım, tanıtım ve geliştirme alanlarında eğitimli personel istihdam etmenin maliyet avantajı olduğu öneriliyor. ve reklamcılık.

5. Bu iki bölümün açılması tavsiye edilir. Şu anda Pazarlama departmanı satın alma yapıyor, bu tüm departmanlar için satın aldığı için şirket için bir dezavantajı temsil ediyor, satın alma departmanını açarken bir sistem aracılığıyla pazarlama departmanı ile sürekli iletişim halinde olması öneriliyor bu departman için malzeme satın alma ihtiyacını otomatik olarak algılayan döngüsel stokların

6. Bir tedarikçi olarak şirketin tüketicilerini kendilerinin sunduğu malları edinme ihtiyacına sahip olduğu her zaman unutulmamalıdır.

7. Şirketin reklam ve tanıtımındaki iyileşmeye rağmen, standartları rakiplerine kıyasla orta konumda olduğu için hala uzun bir yol var. İyi bilindiği gibi, reklam satışları artırarak nakit akışını artırır.

8. Çevre ve yetenekler konusunda iyi bir konumda olmasına rağmen, aşağıda açıklanan önerilen eylem planına bağlı kalırsanız, onları en iyi seviyeye ulaştırarak saldırganlığa hizalayabilirsiniz.

Önümüzdeki beş yıl için hedefleri, stratejileri ve hedefleri içeren bir eylem planı aşağıda özetlenmiştir. Bu plan yürütülen analizden kaynaklanmaktadır. Müdürlük başvurusunu değerlendirir ve karar verir.

10. Eylem planı

amaç	strateji	Hedefler	Responsable	terim
Ulusal düzeyde şirketin gelişimini teşvik etmek	Daha düşük sermayeli ve farklı coğrafi bölgelerde bulunan şirketleri entegre edin	1. Diğer şirketlerle koordineli eylemler gerçekleştirin. 2. İki şube daha açın. 3. Ekip çalışmasını teşvik edin	yönetmen Ing. Guillermo Torres Madrigal	36 ay
İnovasyon politikasının güçlendirilmesi.	Birleştirilmiş şirketlerin ürünlerini birleştirin. Yenilikçi ürünler tasarlayan çalışanlara şirket eylemleri verin. Yönetim uzmanlarından tavsiye alın.	1. Mevcut ürünlere yılda en az iki yenilik tespit edin. 2. İdari haberleri sistematik hale getirmenin bir yolunu bulun. 3. Birleştirilmiş şirketlerin ürünlerini yeniden tasarlayın.	Satış Müdürü Lisans Nancy Nieto Fuentes	6 ay.
Envanter kontrolünü daha verimli hale getirin.	Malzeme kontrolü için MRP Sistemini edinin.	1. Envanter sisteminin daha fazla kontrolü. 2. Mal israfını en aza indirin. 3. Günlük envanterleri bu sistem üzerinden gerçekleştirin.	Sistem Müdürü Ing. Carlos Alfonso Bernal Castro	6 ay
Bütçe sistemini daha verimli hale getirin	Ana bütçe hazırlayın. Dünya standartlarında danışmanlar işe alın.	1. Operasyonunuz için makul tahminler yapın. 2. Finansal oranlarınızı optimize edin.	yönetmen Ing. Guillermo Torres Madrigal	6 ay
amaç	strateji	Hedefler	Responsable	terim
Şirketin bilgi sistemini daha verimli hale getirin.	Gereksinimlere göre bir sistem tasarlayın. Uzmanlardan tavsiye alın.	1. Kararları optimize edin. 2. En gelişmiş ekipmanı edinme yeteneğini sürdürün.	Sistem Müdürü Ing. Carlos Alfonso Bernal Castro	36 ay
Satınalma departmanı oluşturun.	Maliyet avantajını belirleyin. İşlevlerini belirleyin. Nasıl oluşturulacak	1. Uzman bir departman aracılığıyla satın almalar yapın.	yönetmen Ing. Guillermo Torres Madrigal	12 ay
İnsan kaynakları departmanının oluşturulması	Maliyet avantajını belirleyin. İşlevlerini belirleyin Nasıl yaratılacak?	1. Personelin işe alınması, bakımı ve sonlandırılmasını daha verimli hale getirin.	yönetmen Ing. Guillermo Torres Madrigal	12 ay
Yurtdışında genişleme	California'da açık pazar	1. yurtdışında genişleme yoluyla satışları artırmak.	yönetmen Ing. Guillermo Torres Madrigal	60 ay

Kaynak: Araştırma sonuçlarından elde edilen bilgilerle kendi detaylandırma

kaynakça

Ansoff, Igor H. Kurumsal Strateji: Büyüme ve Genişleme için Analitik Bir Yaklaşım Politikası ”. McGraw Hill Yayınları. New York, ABD. 79

Ansoff, Igor H.; McDonnell, H.; Addison- Wilmintong, Wesley Edward J. İş uygulamalarında Stratejik Yönetim. Iberoamericana Editoryal Wilmintong, Pearson. 2004. sayfa 14, 39, 70, 76, 109, 139, 470, 476, 518.

Hernández Sampieri, Roberto, Baptista Lucio, Pilar, Fernández Collado, Carlos. Soruşturma metodolojisi. McGraw-Hill Yayınları. Üçüncü Baskı.2003. Sayfalar 117 ve 316.

Ogliastri Enrique. Stratejik Planlama Kılavuzu. Üçüncü Dünya Editörleri. Birimler Yayınları. Yedinci baskı. Eylül 1992. Sayfa 31.

Ogliastri Enrique. Stratejik Planlama Kılavuzu. Üçüncü Dünya Editörleri. Birimler Yayınları. Yedinci baskı. Eylül 1992. Sayfa 31.

Ansoff, Igor H.; McDonnell, H.; Addison- Wilmintong, Wesley Edward J. İş uygulamalarında Stratejik Yönetim. Wilmintong Iberoamerican Yayınevi. Pearson. 2004. sayfa 518.

Ansoff, Igor H. Kurumsal Strateji: Büyüme ve Genişleme için Analitik Bir Yaklaşım Politikası. ”McGraw Hill Editöryel. New York, ABD s.

Ansoff, Igor H.; McDonnell, H.; Addison- Wilmintong, Wesley Edward J. İş uygulamalarında Stratejik Yönetim. Iberoamericana Editoryal Wilmintong, Pearson. 2004. Sayfa 14, 39, 70, 76, 109, 139, 470, 476

Hernández Sampieri, Roberto, Baptista Lucio, Pilar, Fernández Collado, Carlos. Soruşturma metodolojisi. McGraw-Hill Yayınları. Üçüncü Baskı.2003. S. 117

Hernández Sampieri, Roberto, Baptista Lucio, Pilar, Fernández Collado, Carlos. Soruşturma metodolojisi. McGraw-Hill Yayınları. Üçüncü Baskı.2003. S. 316.