özet
Bugün organizasyonlar mükemmellik arayışında ve mevcut ortamın türbülansının gerektirdiği değişiklikleri adapte etmeye ve tahmin etmeye sürekli olarak değişmekte ve gelişmektedir. Bu nedenle, tanı yöneticilerin kuruluşlarının durumunu bilmesi ve stratejilerine ulaşmak için beklenen yolu değerlendirmesi için temel bir araç haline gelir.
Bu çalışmanın genel amacı: Copextel Corporation'ın Maxso Bölümü'nün mevcut durumunu belirlemek. SA
Çalışmayı yürütmek için aşağıdaki gibi yöntemler: Organizasyonun her bir fonksiyonundaki temel değişkenleri belirlemek için grup çalışması yoluyla beyin fırtınası, ana güçlü ve zayıf yanları elde etmek için tüm çalışanların anket ve görüşmeleri kullanılmıştır. Anket, nedenleri belirlemek için Windows için SPSS sürüm 10.0 istatistik paketi kullanılarak işlendi, diğerleri arasında Ishikawa neden sonuç diyagramı kullanıldı.
Öz
Aslında örgütler sürekli değişiyor ve evrim geçiriyor; çevrenin talep ettiği türbülansa adapte olmak, hatta bunu tahmin etmek istiyorlar. Bu nedenle teşhis, yöneticiler için önemli bir araç haline geldi ve organizasyonun durumunu biliyor ve stratejileri elde etmek için daha önce belirledikleri yolu değerlendiriyor.
Bu çalışmanın genel amacı, Copextel Corporation'ın Maxso Bölümü'nün gerçek durumunu belirlemektir.
Bu araştırmayı yapmak için farklı bir yöntem kullanılmıştır; örneğin: ekip tarafından beyin fırtınası, organizasyon fonksiyonunun içindeki temel değişkenleri elde etmek için çalışır, ortalama güçlü ve zayıf noktaları elde etmek için organizasyonun toplam çalışanlarına anket ve röportaj. Anket, Windows için istatistiksel yazılım SSPS sürüm 10.0 kullanılarak işlendi. Sebepleri elde etmek için Ishikawa'nın neden sonuç diyagramı kullanılmıştır.
Giriş
Teşhis, ilkini düzeltmek ve ikincisinden faydalanmak amacıyla, sorunları ve fırsat alanlarını keşfetmek için belirli bir anda kurumun gerçek durumunu bilmeye izin veren analitik bir süreç olarak tanımlanabilir1.
Bir kuruluşun ayrılmaz teşhisi, aşağıdaki hususlardan başlayarak ima eder:
Bir kuruluşu farklı boyutlardan (insan kaynakları departmanı, satış, üretim vb.) Oluşan, her biri belirli bir şekilde çalışan, ancak diğer çalışma alanlarına bu şekilde bir şekilde bağımlı olan açık bir sosyal sistem olarak kavramsallaştırma Herhangi bir kuruluşun işleyişinin veya başarısızlığının, örgütsel sistemi oluşturan parçalar arasında var olan uyum ve işbirliği derecesinin bir işlevi olduğu teyit edilebilir.
Bir kuruluşta tanı koymak, onu etkileyen sorunların vurgulanması anlamına gelmez, bunun yerine güçlü ve zayıf yanlarını tanımaktır, böylece birincisi güçlendirilebilir ve ikincisi azaltılabilir. Yukarıdakilerin tümü için, onu oluşturan boyutların her birini değerlendiren kapsamlı teşhis araçlarının kullanılması önemlidir.
Fikir, herhangi bir kuruluşun işleyişini etkileyen tüm bu yönler hakkında geçerli ve güvenilir bilgi elde etmektir.
Bu nedenle, bu çalışmanın genel amacı: COPEXTEL Corporation'ın MAXSO Bölümü'nün mevcut durumunu belirlemek. SA
Özel hedefler:
- Organizasyonun ana problemlerini belirleyin, tespit edilen ana probleme neden olan sebepleri belirleyin Yüksek lisans tezinin konusu olan problemi önerin.
Kuruluşun Genel Karakterizasyonu:
Maxso, giriş kontrolü, elektronik kayıt, satış noktaları ve çevre birimleri, ekipman ve teknik yardım hizmetleri, kurulu ekipmanların kurulumu ve bakımı için entegre çözümlerin ticarileştirilmesine adanmış bir Corporación Copextel SA'nın Ticari Bölümüdür.
Kurumsal amacı veya stratejik amacı:
İthalat, entegre kayıt ve kontrol çözümlerinin, satış noktalarının, tanımlama, hesap makinelerinin, sarf malzemelerinin, çalışması için gerekli parça ve parçaların yanı sıra çözümleriniz için eğitim, programlama ve onarım içeren teknik yardım desteği.
Bu faaliyet, bölgesel temsillerimiz yoluyla ulusal düzeyde teşvik edilmektedir. Bu çözümleri ihraç etmenin yanı sıra.
Kurum tarafından oluşturulan politika, ilke ve prosedürlere dayanarak rekabet edebilirlik elde etmek için stratejiler belirler.
MAXSO Bölümü, hedeflere ulaşma, bunları yerine getirme konusundaki sorumluluklarını belirleme stratejisine sahiptir.
Misyon:
Sağlam devrimci inançlara, kapsamlı bir kültüre, yüksek derecede rekabet edebilirliğe ve bağlılığa sahip olan hizmetleri pazarlayın ve geliştirin. Şirketin ulusal mükemmeliyetin hedefi haline gelmesine katkıda bulunmamızı sağlayan diğer iş ve profesyonel kuruluşlarla yakın işbirliği içinde teknolojik çözümler elde edin.
Maxso'nun organizasyon yapısı aşağıdaki gibidir:
Maxso'nun organizasyon yapısı
Her alanın işlevleri:
- Teknik Servis Alanı: Müşterilerin çözümlerinin araştırılması, montajı, onarımı ve bakımından sorumlu alan. Erişim kontrolü için kart üretimi Satış Alanı: Misyonu, sarf malzemeleri, hesap makineleri, elektronik terazilerin yanı sıra Show Room ürünleriyle ilgili her şeyin satışıdır. Ayrıca, bölge ihtiyaçlarının karşılanmasından sorumludur Proje Alanı: Müşterinin ihtiyacını inceleyen ve çözümü için projeyi geliştiren, Teknik Hizmetler alanı ile yakından çalışan ve aynı zamanda entegre çözüm ihracatı Satın Alma Alanı: Müşterilere çözüm satışı ve kuruluşun ihtiyaçları için bölümdeki tüm satın alma işlemlerini gerçekleştirir.İşletmenin tüm finansal, ekonomik analiz ve muhasebe işlemlerini yürütür Lojistik Alanı: Bölümün güvencesini garanti eder: ulaşım, hizmetler ve kesintisiz çalışmaya izin veren diğer faaliyetler Teknik Danışma Grubu: Bu grup doğrudan Genel Müdür ve misyonu, pazarın yöneldiği bölümün ürünlerinin teknolojik ilerlemelerini araştırmak ve çevredeki tehdit ve fırsatları tespit etmektir Genel Uzman: İç Kontrol ile ilgili her şeyi kapsar. Organizasyon ve sürekli iyileştirmeyi amaçlamaktadır.Teknik Danışma Grubu: Bu grup doğrudan Genel Müdüre bağlıdır ve misyonu, pazarın yöneldiği bölümün ürünlerinin teknolojik ilerlemelerini araştırmak, aynı zamanda piyasadaki tehdit ve fırsatları tespit etmektir. Genel Uzman: İç Kontrol ile ilgili her şeyi kapsar, Organizasyon sürecinin gelişimi ve sürekli iyileştirmeyi hedefler.Teknik Danışma Grubu: Bu grup doğrudan Genel Müdüre bağlıdır ve misyonu, pazarın yöneldiği bölümün ürünlerinin teknolojik ilerlemelerini araştırmak, aynı zamanda piyasadaki tehdit ve fırsatları tespit etmektir. Genel Uzman: İç Kontrol ile ilgili her şeyi kapsar, Organizasyon sürecinin gelişimi ve sürekli iyileştirmeyi hedefler.Organizasyon sürecinin geliştirilmesi ve sürekli iyileştirilmesi amaçlanmaktadır.Organizasyon sürecinin geliştirilmesi ve sürekli iyileştirilmesi amaçlanmaktadır.
Bölüm, ülke çapında hizmetleri kolaylaştıran ve ulusal düzeyde temsil edilen diğer Bölümlerden oluşan bir Stratejik Birimin parçasıdır.
gelişme
1. Stratejinin değerlendirilmesi:
Şu anda, ülkenin ve MIC'in çağrılmasından önce, COPEXTEL, yapısını mükemmelleştirmek ve optimize etmek ve ayrıca kullanımında daha fazla iş verimliliği ve verimlilik aramak amacıyla iç yeniden yapılanma ve yeniden yapılanma sürecindedir. mevcut kaynaklar.
Kurumun bir parçası olan MAXSO Bölümü de bu sürece dahil.
2009 yılına kadar, Kurum ve Bölümün stratejisi ekonomik planların ve göstergelerin yerine getirilmesine yöneliktir ve müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanması için odaklanmamış veya yönlendirilmemiştir. organizasyonun.
2009 yılına kadar mevcut strateji, daha önce ortaya konan kriterler analiz edilerek değerlendirilecektir.
2009 yılı stratejisi, hedeflere yönelik hedeflere sahiptir, kurumlar tarafından tüm bölümleri ve UNE için oluşturulan politikalar ve gerçekleştirilecek eylemler tanımlanmıştır. Birçok durumda, eylemlerin ne yapılması gerektiğini göstermeyen çok genel bir tanımda kaldığını belirtmek gerekir: CASIO ile çalışmak için çok daha üretken bir yaklaşım elde etmek, ne yapmak istediğiniz düşünülür, ancak eylemi çok açık bırakan bu yaklaşıma ulaşmak somut bir şekilde gerçekleştirilemez. Daha sonra, belirtmek, sorumlulukları belirlemek ve uygunluk kontrolünü uygulayabilmek için her eylemin daha fazla açılması gerekir.
Strateji, Bölümün daha iyi işletilmesine ve planlarının yerine getirilmesine odaklanmıştır, bunlar dayandığı temel kavramlardır. 2009 yılında belirlenen hedeflere ulaşmayı mümkün kılmayan kaynakların tahsisi ve diğer dış problemler vardı.
Quinn tarafından stratejiyi değerlendirmek için belirlenen temel kriterler ile ilgili olarak değerlendirme şu şekildedir:
Dahili koşulların iyileştirilmesi ve belirli bir pazar sektörü için hedeflerin gerçekleştirilmesine odaklanılması gerektiğinden, belirlenen hedefler Bölümün bulunduğu an için belirleyiciydi.
Gelecekte, bu şekilde daha iyi sonuçlar elde etmek için daha çok müşteri çekmeyi ve tam memnuniyetini sağlamayı hedeflemelidirler.
Strateji öngörülenden daha reaktiftir, önceki yıllarda biriken sorunların çözülmesini amaçlamaktadır, 2010 yılında daha öngörülü bir karaktere sahip olması ve insanların bağlılığını sağlaması amaçlanmaktadır.
Strateji, ülkenin, işletmenin ve Bölümün sahip olduğu maddi ve finansal kaynakların sınırlamaları nedeniyle esneklik ve manevra kabiliyeti için bir kaynak rezervini garanti etmez.
Strateji, amaçların ve görevlerin yerine getirilmesine bağlı sorumlu liderliğin başarılmasını amaçlar ve teşvik eder.
Strateji, şirketin kaynak tabanını veya diğer temel operasyonel yönlerini garanti etmez.
Strateji sürpriz olarak değerlendirilmez, çünkü rekabet açısından agresif değildir. CIMEX, ülkedeki ana zincir mağazalarını tedarik ettiği için MAXSO'nun güçlü bir rakibi. Strateji, Maxso'nun ülkenin Caracol ve TRD gibi zincir mağazalarında çözümlerinin varlığını artırmak için ana saldırı eylemlerini dikkate almalıdır.
Görev Değerlendirmesi
Mevcut misyon kuruma piyasa memnuniyetine yönelik bir yaklaşım sunmamaktadır.
Görev Bölümü tanımlamaz, müşteri odaklı değildir. Belirtildiği gibi, Copextel'in herhangi bir bölümü için geçerli olabilir.
Sunulan işlevleri veya hizmetleri veya bölünmeyi ayırt edebilecek yetenekleri listelemez.
Hedeflerin Değerlendirilmesi:
2009 yılı hedefleri, planlara ve göstergelere uymayı amaçlayan, önceden tasarlanmış stratejiyi gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır.
2010 yılı için tanımlananların kendilerini yeni stratejik vizyona yönlendirmeleri, piyasanın ihtiyaçlarını daha iyi karşılamaları ve sadece planların ve göstergelerin yerine getirilmesine değil, aynı zamanda yeni yeniden yapılandırma stratejisi ve mevcut kaynakların optimum kullanımı.
Yeni koşullara yönelik hedeflerin yeniden biçimlendirilmesi önerilir
Yapı Değerlendirmesi
Organizasyon yapısı, idarenin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olan bir araçtır. Hedefler örgütün genel stratejisinden kaynaklandığından, yapının ve stratejinin yakından bağlantılı olması pek mantıklı değildir. Daha spesifik olarak, yapı stratejinin uygulanmasını kolaylaştırmalıdır.
Bugün stratejiyi değiştirme ihtiyacı, faaliyetlerin rasyonelleştirilmesi ve kaynak kullanımının optimizasyonu için organizasyon yapısında bir değişiklikle kendini gösterebilecek bir değerdir.
Konuyu değerlendirmek için yazar tarafından yapılan örgütün2 yapısının araştırılması sonucunda şu sonuçlara ulaşılmıştır:
Maxso Bölümü'nün organizasyon şemasına ve Mintzberg3 tarafından tanımlanan parçalara göre, aşağıdaki sınıflandırma yapılabilir:
Operasyon merkezi: Teknik Servis Alanı, Satın Alma Alanı, Satış Alanı ve Proje Alanı
Stratejik tepe: Genel Müdür, Yönetim Kurulu.
Orta hat: İç Kontrol Grubu.
Teknokrat Personel: Teknik Danışma Grubu.
Destek Elemanı: Lojistik Alanı, Ekonomik Alan ve İdari Alan. (Sekreter, BT).
Uzmanlık seviyesi aşağıdaki gibi değerlendirilebilir:
Operasyon Çekirdeğinde, proje, satış ve satın alma alanları, düşük bir yatay uzmanlık hakimdir, yaptıkları farklı faaliyetlerle birlikte yüksek çeşitlilikte görevlere sahiptirler ve nispeten düşük dikey uzmanlıkları değerlendirilebilirler, çünkü karar alma süreçlerinde bir miktar bağımsızlık olmasına rağmen, her durumda Yönetim Kurulu'ndan yeterli onay almadan ve çalışmaları üzerinde yüksek kontrole sahip olmalarına ek olarak, birbirlerinden göreceli bağımsızlık ve yakın temas kurmalarına karar verebilirler. müşterileriniz ve tedarikçileriniz.
Teknik Hizmetler Alanında benzer bir şey olur, hizmetlerin, tesislerin, bakım ve onarımların kalitesinden sorumlu olan gerçek koşullarda önemli bir rol oynarlar. Düşük bir Yatay uzmanlığa ve nispeten düşük bir Dikey uzmanlığa sahip oldukları söylenebilir.
Destek Elemanı, lojistik alanı ve idari alan (sekreterlik ve bilişim) direkleri, biraz daha basit ve belirli bir dereceye kadar tekrarlanan görevleri yerine getirerek yatay boyutta yüksek bir uzmanlığa sahiptir, ayrıca yüksek bir dikey uzmanlığa, görevlerine de sahiptirler. Finansmanın yatay olarak uzmanlaşmış olmasına rağmen, uygun kalkınma için bazı girişimler sunabilmelerine rağmen, ekonomik alan, aynı zamanda yüksek bir yatay uzmanlığa ve yüksek bir dikey uzmanlığa sahiptir. düşük dikey uzmanlık sunar.
Orta Hat, İç Kontrol Grubu'nun direkleri yüksek yatay ve dikey uzmanlığa sahiptir.
Teknokratik Personel görevlileri, bu durumda Teknik Danışma Grubu, çalışmalarının sürekli gelişimi ve sürekli analizleri nedeniyle düşük bir yatay uzmanlığa sahiptir, ancak yüksek bir dikey uzmanlığa sahiptir.
Stratejik zirvede, Genel Müdür ve Yönetim Kurulu, Yatay ve Dikey olmak üzere düşük bir uzmanlığa sahiptir.
Birimlerin gruplandırılması, aşağıda özetlenen bazı tutarsızlıklar sunar:
- Müşteriye entegre çözümü hesaba katmayan bir Satış, Projeler ve Teknik Hizmetler alanına sahip olarak işin koordinasyonunu desteklemez, bu nedenle doğal iş akışı, tasarımında temel bir parametre olarak tercih edilmez. organizasyonlar Birimlerin gruplandırılmasında, yani alanların gruplandırılmasında, gruplaşmanın temeli olan bilgi ve becerilerin gruplandırılmasında ilgili tasarım parametresiyle becerilerin standartlaştırılmasını bir koordinasyon mekanizması olarak dikkate almaz. Çözümün satışını, satış sonrası hizmetlerini ve girdilerini kapsayan kapsamlı bir çözüm sunmanın karmaşıklığından dolayı temel bir unsur olarak müşteri hizmetlerini desteklemez ve müşteri bir her alanda sözleşme, böylece ek olarak,düzenlenmiş kontrol akışlarını desteklemezler.
Bölümün mevcut yapısı, alanların yeterli bir şekilde çalışmasını garanti etmez, bunlar arasında daha fazla entegrasyon gereklidir; İzole edilen hizmetlere değil, Kapsamlı Proje Çözümü'ne yönlendirilir.
Daha iyi bir organizasyonel verimlilik elde etmek için göz ardı edilmemesi gerektiği şu şekilde özetlenebilir:
- Mevcut yapı, işçilerin karar verme kriterleri sağlayabilmeleri için sistematik olarak geri bildirim alma imkanını yeterince kolaylaştırmamaktadır. Mevcut yapı, farklı alanların kapasitelerinin entegrasyonunu sağlamanın yanı sıra, Mevcut yapı, organizasyonu müşteriye bakan bir süreç olarak görmemektedir, çünkü müşteri hizmetleri almak için bölümün üç alanı ile sözleşme yapmalıdır.
Bu durumdan bağımsız olarak, çoğu çalışma alanı, kuruluşun sonuç düzeyini ve verimliliğini artırmak için değişikliklerin gerekli olduğunun farkındadır.
2. Mevcut durumun değerlendirilmesi
Başlangıç noktası, girdileri, ana süreçleri ve çıktıları göz önünde bulundurarak organizasyonu bir süreç olarak değerlendirmektir.
Bölümün ana girdileri şunlardır: malzeme, finansal kaynaklar, işçiler, müşteriler ve bilgi.
Süreçler üç seviyeye ayrıldı: stratejik, anahtar ve destek.
Stratejik süreçler, şirketin hedeflerini, politikalarını ve stratejilerini tanımlamak ve kontrol etmek olan süreçlerdir. Bu süreçler birlikte üst yönetim tarafından yönetilir.
Anahtar iş veya operasyonel süreçler, şirketin müşterilerine hizmet etmek için tanımladığı politika ve stratejilerin geliştirilmesine olanak tanıyan eylemleri gerçekleştirmeyi amaçlayan süreçlerdir; işletmenin misyonunu yerine getirmesine izin veren şey budur. Bu süreçler, diğer yöneticilerin ve onların çalışma ekiplerinin işbirliğine güvenmesi gereken fonksiyonel yöneticiler tarafından gerçekleştirilir.
Son olarak, destek veya destek süreçleri, politika geliştirme eylemleriyle doğrudan bağlantılı olmayan, ancak performansı operasyonel süreçlerin seviyesini doğrudan etkileyen süreçlerdir.
Süreçlerin ana çıktıları şunlar olmalıdır: Memnun müşteriler, memnun çalışanlar, kapsamlı çözümler, çözümler, malzemeler, ekipman ve teknik hizmetler ile kuruluşun verimlilik ve sonuçlarının ana ekonomik göstergeleri (Satış karları, ortalama maaş korelasyonu, verimlilik vb.).
Grafik No.1 örgütün süreçlerini göstermektedir. Grafik No.1 Organizasyonun süreçleri.
Örgütsel süreçler
Kaynak: kendi kendine yapılan.
Mevcut durumun teşhisini gerçekleştirmek için, Bölümün bir süreç olarak analizinden başlayarak, analizin temel değişkenlerini tespit etmek için tüm çalışma alanlarından uzmanlarla bir beyin fırtınası yapıldı.
Bunun sonucunda, aşağıdaki anahtar değişkenler elde edilmiştir:
Kurulum
- Tesislerin genel durumu Tesislerin güvenlik koşulları Ekipmanın durumu ve modernliği
Çekici
- Tesislerin yeri Sarf malzemelerine erişim Personele erişim
Hizmet uyumu
- Sunulan hizmetlerin çeşitliliğiPazarla iletişim çabalarıHizmetin kişiselleştirilmesiSon müşterilere iletişimHizmet standardizasyon seviyesiAracılara iletişimServis teknolojisinden yararlanma kapasitesiPazarın özelliklerine uygun iletişim araçları Ürünün piyasa taleplerine uyarlanmasıİletişim yazışmaları Sunulan ürünlerle pazara sunulması Fiyat teklif edilen ürünün kalitesine uygun olarak.
Rekabet ile ilişki
- İç rekabete göre kalite - fiyat ilişkisi, iç rakiplere göre ürün kalitesi.
Kişiler
- Pozisyona uygunluk Eğitimin kurumun özel gereksinimlerine uygunluğu Çalışanların motivasyonu Çalışanlara teşvik biçimleri Çalışanların yönetime katılımı Dalgalanma Çalışma koşulları Performans değerlendirme Takım çalışması Yöneticilerin mesleki yeterlilikleri Çalışanların bağlılıkları varlık.
Kaynakların ve yönetim sistemlerinin kullanılabilirliği
- Muhasebe güvenilirliği Finansal kaynakların bulunabilirliği Analiz ve karar verme ihtiyaçlarına uyarlanmış bilgi sistemi Tahsilat yönetimi Ödeme yönetimi Müşteri odaklılık
Elde edilen sonuçlar
- Kurumsal İmajKurumsal KimlikHizmet Kalitesi ImageMüşteri Memnuniyeti Derecesi KarlılıkSıvılıkOperasyon Maliyeti
Adres
- Yapı-strateji yazışması Liderlik Alanlar arası ilişki Üst yönetimin işçilerle ilişkisi Üst yönetim orta düzeylerle ilişkisi Stratejik planlama Operasyonel planlama
İncelenen bölümdeki davranışlarını değerlendirmek amacıyla bu kilit değişkenlerle bir anket yapılmıştır.
Anket, bölümdeki 33 işçiden oluşan tüm nüfusa uygulandı. 33 anketten% 100 yanıt alınmıştır.
Değerlendirme için kullanılan ölçek 0 ile 5 arasındaydı, 5 = Çok İyi, 4 = İyi, 3 = Düzenli, 2 = Kötü, 1 = Çok Kötü ve 0 = Bilmiyorum.
Anketleri işlemek için Windows için istatistiksel paket SPSS 10.0 sürümü kullanıldı.
Bunda tanımlayıcı istatistikler kullanılmış, değişkenlerin değerlendirmesini seçmek için sıklık ve ortalama analiz edilmiştir.
Ortalama değer olarak 3,5 veya daha fazla puanla değerlendirilen değişkenler, İyi veya daha fazla yaklaşık sonuçlar sundukları için güçlü olarak kabul edildi.
Ortalama değer olarak 3,0 puandan az olarak değerlendirilen değişkenler, örgütün temel problemlerini belirlemeye yarayan zayıflık olarak değerlendirilmiştir.
Bu sonuçlara göre, Bölümün ana güçlü ve zayıf yönleri şu şekilde ortaya çıktı:
Güçlü:
- Tesislerin güvenlik koşulları (4,27 ortalama değer) Tesislerin genel durumu (4,18 ortalama değer) Üst yönetimin orta düzeylerle ilişkisi (3,61 ortalama değer) Liderlik (3,61 ortalama değer) İlişki ile üst yönetimin oranı (3,61 ortalama değer) Personele erişim (3,58 ortalama değer) Hizmetlerin fiyat-kalite oranı (3,55 ortalama değer) Çalışanların işletmeye olan bağlılıkları (3,55) ortalama değer) Stratejik planlama (3,52 ortalama değer) Operasyonel planlama (3,52 ortalama değer)
Zayıf yönleri:
- Çalışma koşulları (2,70 ortalama değer) Çalışanların yönetime katılımı (2,82 ortalama değer) Çalışanların motivasyonu (2,88 ortalama değer) Tedariklere erişim (2,88 ortalama değer) analiz ve karar verme ihtiyaçları (2.91 ortalama değer) Alanlar arasındaki ilişki (2.91 ortalama değer) Hizmetin kişileştirilmesi (2.94 ortalama değer) Kurumsal kimlik (2.94 ortalama değer) müşteriler (2.94 ortalama değer) Hizmet standardizasyon düzeyi (2.97 ortalama değer) Muhasebe güvenilirliği (2.97 ortalama değer) Tahsilat yönetimi (2.97 ortalama değer)
3. Problemlerin seçimi ve sınıflandırılması
Sorunların seçilmesi ve sınıflandırılması için, yönler ilk olarak ilgili temalara göre gruplandırıldı ve aralarında ilişki kurma veya bunlar arasında ilişki kurma olasılığı aşağıda gösterilen şekilde analiz edildi.
Gözlemlendiği üzere, tesislerle ilgili olarak özetlenebilecek 2 güç vardır: Tesislerin genel durumu ve güvenlik koşulları iyi.
Adres 5 ile ilgili olarak üç olabilen yüksek puanlara sahip değişkenler vardır:
Üst yönetimin çalışanlar ve orta düzeylerle iyi ilişkileri.
Liderlik.
İyi stratejik ve operasyonel planlama.
Dolayısıyla, değişkenlerin gruplandırılmasıyla (güçlü yanları temsil eder) listenin azaltılması aşağıdaki gibi olacaktır:
Maxso'nun Ana Güçlü Yönleri:
- Tesislerin genel durumu ve güvenlik koşulları iyi Üst yönetimin çalışanlar ve orta düzeylerle iyi ilişkileri Liderlik Çalışanlara iyi erişim, Çalışanların işletmeye bağlılık düzeyleri İyi stratejik ve operasyonel planlama.
Analiz sonucunda ortaya çıkan temel güçlü yönlerden üçü yönetim işlevine karşılık gelir, ikisi insanlarla, biri de işi yürütmek için tesis ya da altyapı ile ilgilidir.
Zayıflıklarla ilgili olarak, birinde özetlenebilecek işçilerle ilişkili üç tane olduğu gözlemlenmiştir: İşçilerin düşük motivasyonu, diğer ikisinden kaynaklanıyor olabilir: Yetersiz çalışma koşulları ve işçilerin yönetimi.
Hizmetle ilgili iki tane vardır: hizmetin düşük kişileştirilmesi ve hizmetin standartlaştırılmasının düşük olması, hizmetin kişiselleştirilmesi veya standartlaştırılması gerektiğinden, sonuçta bir çelişki gösterir. Yanıtlayanlarla bu yönü açıklığa kavuşturmak için görüşme yapılmış ve görüşmelerin sonucu, hizmetin oldukça standartlaştırıldığını ve müşterilerin ihtiyaçlarına göre ayarlanmadığından bu durumun bir zayıflık olarak kabul edildiğini göstermiştir. Müşteri memnuniyeti.
Maxso'nun ana zayıflıkları:
- Düşük işçi motivasyonu, malzemelere erişimin zor olması Bölümün analiz ve karar alma ihtiyaçlarına adapte edilmemiş bilgi sistemi, alanlar arasındaki ilişkinin yetersiz olması MAXSO tarafından satılan ürün ve hizmetlerin kurumsal kimliği yoktur. müşteri memnuniyeti Düşük muhasebe güvenilirliği Yetersiz toplama yönetimi
Bölüm yönetimi ile ilgili dört zayıflık vardır (ikisi finansal yönetim, biri bilgi yönetimi ve diğeri yönetim ile), biri çalışanlar, biri tedariklere erişim ve ikisi müşterilere.
4. Sebeplerin analizi
Sebepleri analiz etmek için neden etki diyagramı kullanılmıştır.
Bir Neden-Etki4 diyagramı, bir sistemin bir soruna (etkiye) katkıda bulunabilecek çeşitli öğelerinin (nedeninin) temsilidir. 1943 yılında Tokyo'daki Profesör Kaoru Ishikawa tarafından geliştirildi. Bazen bir balık iskeletine benzemesi nedeniyle Ishikawa Diyagramı veya Balık Kılçığı Diyagramı olarak adlandırılır. Süreçleri ve durumları incelemek ve bir veri toplama planı geliştirmek için etkili bir araçtır.
Neden ve Etki Diyagramı, belirli bir sorunun olası nedenlerini tanımlamak için kullanılır. Diyagramın grafiksel yapısı, grupların sorun hakkında büyük miktarda bilgi düzenlemelerine ve olası nedenlerini belirlemelerine olanak tanır. Son olarak, ana nedenleri belirleme olasılığı artar.
Neden ve Efekt Diyagramı, aşağıdaki sorulardan birine veya her ikisine “evet” yanıtı verebileceğiniz zaman kullanılmalıdır.
- Bir sorunun ana nedenlerini belirlemek gerekli midir? Bir sorunun nedenleri hakkında fikir ve / veya seçenekler var mı?
Düşük müşteri memnuniyetine neden olan nedenleri belirlemeye yönelik olarak grup çalışması yoluyla ilerledik.
Toplanan fikirlerin sonucu olarak, MAXSO Bölümünün neden sonuç diyagramını temsil eden 2 numaralı grafik hazırlanmıştır.
Grafik No.2: Temel Problemin Sebep-Etki Diyagramı
Temel Problemin Sebep-Etki Diyagramı
Diyagram elde edildikten sonra, nedenlere ilişkin öncelikleri tespit etmek için, çalışma grubunun üyelerine, 1'den 5'e (en yüksekten en düşük önceliğe) önceliklerin belirlenmesi için temel nedenlerin belirlenmesi için nominal oylama kullanılmıştır. sorunun ana nedeni ortaya çıktı.
Sonuç olarak, bu araç aşağıdaki öncelik sırasını önermiştir: Öncelik No.1: Müşteriye odaklanmayan yönetim yaklaşımı (oyların% 81,8'i, 11 crosun 8'i ile).
Öncelik No.2: Kişiselleştirilmemiş hizmet Öncelik No.3: Motive olmayan çalışanlar Öncelik No.4: Sarf malzemelerine zor erişim Öncelik No.5: Yetersiz fiyat-kalite oranı
Bu analizden kaynaklanan 1 numaralı öncelik göz önüne alındığında, bu nedeni doğrulamak ve incelenen kuruluş için büyük önem taşıyan bir çözüm önermek gerekecektir.
Sonuçlar
Yapılan çalışma, aşağıdaki sonuçlara ulaşmamızı sağlar:
- 2009 yılına kadar yürürlükte olan strateji müşteriye değil, Bölüm içindeki iyileştirme ve iyileştirmeye odaklanmıştır. 2010 yılında, kurumsal ve bölünme stratejisi resmi olarak belirtilmemesine rağmen, yeniden yapılanma ve optimizasyon olmakla birlikte, misyonun gerektiği gibi detaylandırılmadığı, bu nedenle Bölüm için yeni bir misyon önerildiği düşünülmektedir. Çalışanların, karar alma kriterleri sağlayabilmeleri için sistematik olarak geri bildirim alma imkanı Mevcut yapı, farklı alanların kapasitelerinin entegrasyonunun yanı sıra sistematik geri bildirim elde etmekten yana değildir. şu anda kuruluşu müşteriye dönük bir süreç olarak görmüyor,Müşteri hizmetleri almak için bölümün üç alanı ile sözleşmeler alması gerektiğinden, Maxso'nun temel güçlü yanları şunlardır: Tesislerin genel durumu ve iyi güvenlik koşulları, üst yönetimin çalışanlar ve orta düzeylerle iyi ilişkileri., Liderlik, Personele iyi erişim, Çalışanların işletmeye bağlılık düzeyi, İyi stratejik ve operasyonel planlama. Maxso'nun temel zayıflıkları şunlardır: İşçilerin düşük motivasyonu, Malzemelere zor erişim, İhtiyaca uyarlanmamış bilgi sistemi bölünmenin analizi ve kararlaştırılması, Alanlar arasında yetersiz ilişki, Maxso tarafından satılan ürün ve hizmetler kurumsal kimliğine sahip değildir, Düşük müşteri memnuniyeti,Muhasebenin güvenilirliği düşük ve tahsilat yönetiminin yetersizliği 8. Organizasyonun temel zayıflıkları göz önüne alındığında, asıl sorunun müşteri memnuniyetinin düşük derecede olmasından kaynaklandığı tahmin edilmektedir Öncelik sırasına göre tespit edilen sorunun temel nedenleri şunlardır: Yönetim yaklaşımı müşteriye odaklanmamış, Hizmet değil kişiselleştirilmiş, motive olmayan işçiler, malzemelere zor erişim ve yetersiz fiyat-kalite oranı.Arzlara zor erişim ve yetersiz fiyat-kalite oranı.Arzlara zor erişim ve yetersiz fiyat-kalite oranı.
tavsiyeler
Çalışmanın ana önerileri:
- Bölüm tarafından kabul edilmesi önerilen yeni misyonu değerlendirin Bölümdeki yeni yeniden yapılandırma stratejisini resmileştirin Tespit edilen ana problemi müşterilerle doğrulayın Analizde tespit edilen ana nedenin doğrulanması ve çözümlenmesinde yüksek lisans tezi üzerinde çalışın..
Bibliyografya danışıldı
- Carballal del Río, Esperanza ile ilgili tarafsız yorumlar, yazılar, öneriler ve görüşler sağlar. İşbirlikçi yapılar. Hiyerarşik bir yapıdan İşbirliğine geçiş Carballal del Río, Esperanza ve Díaz Crespo, Rafael. Yüksek Lisans Dersinin Organizasyon Modülünün Malzemeleri Codina Jiménez, Alexis. Sorunların teşhisi. Yaklaşımlar ve araçlar. Ppt Yönetim Diploması dersleri için hazırlanmıştır. 2009. David, Fred R. Stratejik yönetim kavramları. Beşinci baskı. Prentice Hall Hispanoamericana, SA 1997. México.Deulofeu Crespo, María E. Otel zincirlerindeki stratejik süreçlerin iyileştirilmesi. İktisat Bilimleri Doktora derecesini seçmek için tez. Mayıs 2001. Díaz Llorca, Carlos, Carballal del Río, Esperanza ve Rodríguez López, Jorge. Misyonu Nasıl tasarlanır? Díaz Llorca, Carlos, Carballal del Río, Esperanza ve Rodríguez López, Jorge.Bir çatışmanın çözümü. Bir yönetim ekibinin performansı Litwin, G. ve Stinger, H. Örgütsel iklimin boyutları. Latin Amerika Kalite Derneği Menguzzato, Martina ve Renau, Juan José. Şirketin stratejik yönü. Yönetimde yenilikçi bir yaklaşım. Editoryal Ariel Ekonomisi. 1991. Mintzberg H ve Quinn, JB Stratejik süreç: kavramlar, bağlamlar ve durumlar. 2. Baskı. Meksika. 1993. Navas López, José E. Y Guerras Martín Luis A. Şirketin stratejik yönü. Teori ve uygulamalar. Editoryal Civitas SA Madrid. 1996. Sosyal eylem için STK platformu. Neden ve etki diyagramı. Robins, Stephen P. Örgütsel davranış. Teori ve uygulama.Siner, George A. Stratejik planlama. Her yönetmenin bilmesi gerekenler. Adım adım kılavuz. CECSA Editoryal. 8. izlenim. Nisan 1987.Ventura Victoria, Juan. Şirketin rekabetçi analizi: Stratejik bir yaklaşım. Civitas, SA 1994. Yescas Domínguez, Oscar. Örgütsel tanı teorisi ve yöntemleri. www.monographies.com
Dipnotlar
- Tinder Domínguez, Oscar. Örgütsel tanı teorisi ve yöntemleri. Sosa Manzanet, Carlos A. Kağıt, Yönetimde Diplomanın Organizasyonu konusunu değerlendirmek üzere sunuldu.Mintzberg, Henry. Etkili Organizasyonların Tasarımı, Sebep-sonuç diyagramı. Sosyal eylem için STK platformu.
