Bu araştırma, UEB Mecánica Jovellanos'ta uygulanan, işletme teşhisi oluşturan unsurlar hakkında bibliyografik bir derleme toplamaktadır.
İçinde amaçlanan amaç, mevcut zorlukların belirlenmesini kolaylaştıran ve teorik bilgiyi birbirine bağlayan bir SDGE'nin uygulanmasına yönelik durumunun bilinmesine olanak tanıyan, birimde işletme yönetiminin teşhis ve değerlendirme prosedürünü uygulamaktır. Tanı koyma prosedürü ve SDGE'nin temel prensipleri ile pratiktir, örneğin: Kendall'ın Katsayı Yöntemi, Beyin Fırtınası, Uzman Panel Yöntemi, İstatistiksel İşleme, diğerleri arasında.
Teşhis sonuçlarına dayanarak, UEB durumunun bilinmesini sağlayan bir hesaplama prosedürü önerilmektedir.
Prosedür-için-iş-geliştirmeUlaşılan ana sonuçlar arasında şunlar bulunmaktadır:
- Önem düzeyi ve pratik uygulama nedeniyle ortaya çıkan sorun veya iyileştirme fırsatlarıyla yüzleşmek için tanı karar verme için başlangıç noktasıdır.Teoride ve pratikte tanı hakkında konuşurken örtük Bu terimler arasında var olan ve araştırma sürecinin verimliliğini kolaylaştıran yüksek ilişki nedeniyle değerlendirme ve analiz.Tamamen araçları kullanmanın yararları nedeniyle, deneyimin genişletilmesini garanti altına almak için prosedürün içeriğini genişletin SIME'deki ticari faaliyetlerin kapsamlı yönetiminde önemli bir değişiklik üretmeleri için prosedür.
GİRİŞ
Küba şu anda üretim ve hizmetleri yönetmenin yeni yollarını aramaya çalışıyor. Ülkenin özelliklerine uygun, en iyi ve en gelişmiş çağdaş uygulamalara dayanan, modern iş yönetimi tekniklerinin kullanılması, mal ve hizmetlerin yönetim ve üretim süreçlerinde en yüksek verimliliği garanti etmek için bir öncelik oluşturmaktadır. Bilim, yenilik ve teknoloji asimilasyonu, ekonomik verimliliğin ve kalkınma için temel bir koşulun yükseltilmesinde temel unsurlardır (Küba Komünist Partisi V Kongresinin Ekonomik Çözümü).
Topluma daha fazla katkı sağlamak için şirketlerin etkililiğini, verimliliğini ve rekabet gücünü artıran yeni bir yönetim sistemi uygulamak amacıyla, “bu bir süreçtir. malların üretilmesine veya rekabetçi hizmetlerin sağlanmasına sistematik bir şekilde ulaşılmasını sağlayan şirketin iç yönetiminin sürekli iyileştirilmesi ”(281 Sayılı Bakanlar Kurulu Kararı 18/8/2007).
Negrín Sosa (2003), İş Geliştirme sürecinin başlatılmasının şirketlerin analiz, projeksiyon ve yönetim biçimlerini değiştirmesi gerektiğini ve buna ihtiyaç duyduğunu belirtmektedir. “Şirketler süreçleri kadar verimli” kriterinden (Amozarrain, 1999) ve kuruluş ortamının edindiği karmaşıklık ve dinamizmin yanı sıra, yeni pazar zorlukları; sadece ekonomik ve finansal analizlere değil, karar vermeyi de sağlayan bir yönetim sistemine sahip olmak gerekir; daha ziyade, sistematik ve kapsamlı bir analiz (Luchenssa ve Podestá, 1973) elde eder ve şirketin farklı süreçlerindeki sapmaların konumu konusunda rehberlik eder.
Küba iş bağlamında İş İyileştirme uygulaması ile tespit edilen yetersizlikler hızlı bir çözüm gerektirir, bu nedenle üst yönetimin taahhüdü ile verimli yönetim yoluyla bunları ortadan kaldırmak veya en azından en aza indirmek önemlidir. ve tüm şirket çalışanlarının aktif katılımı. (García Azcanio, 2007).
Matanzas eyaletindeki SIME az sayıda şirketten oluşmaktadır, bkz. (Ek No. 1), grubun ulusal ve uluslararası pazarın ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan kalite yönetim sistemleri ile desteklenen, yüksek aidiyet duygusu olan işçileri deneyimli..
Endüstriyel Mekanik Grubu, Matanzas eyaletinde SİME Bakanlığını temsil eden il koordinasyon işlevlerinin yanı sıra, yan şirketlerin organizasyon, bilgi ve kontrolünü sağlamaktan sorumlu bir Başkanlıktan oluşur.
Şu anda, SIME üst yönetimi, talep edilen ve konsolide edilen gerekliliklere göre tüm şirket ve iş gruplarında, iyileştirmenin uygulanmasının sürekli ilerlemesini (252 sayılı Danıştay Kanun Hükmünde Kararname 7/8/2007) güvence altına almak için önlemler almaktadır. uygulandığı yere.
Merkezi Çelik Metalurji Şirketi "José Valdés Reyes" e bağlı Jovellanos Mekanik Üs İş Birimi, 18 Mayıs 2006 tarihli 55/2006 sayılı kararla, şirketin yerine geçen şirketin direktöründen kuruldu. Endüstriyel Mecánica Jovellanos, Önceki yıllarda, Jovellanos Mekanik Üs İş Birimi, çalışmalarının kapsamlılığı nedeniyle bir grup tanıma ve ödül aldı.
Söz konusu bu sonuçlar, Jovellanos Mekanik Taban İş Birimi'nin, Endüstriyel Mekanik Grubu Şirketlerinin geri kalanını aşan satış değerlerinde önemli seviyelere ulaşan üretken bir istikrar sağladığını ve aynı zamanda Devlet ve Hükümet ile yapılan sözleşmelerin yerine getirilmesinde verilen cevaplar.
Sonuçlara rağmen, bu son iki yıl boyunca Birim, birimin sonuçlarını etkileyen bir dizi problem yaşamıştır, bunun bir örneği şirketin borçluluk düzeyi ile ilgilidir. finansal operasyonlar yapmadan, beraberinde getirdiği gibi, bu süre zarfında, taahhütlerin yerine getirilmesinde, işçilerle borç sözleşmesinde, üretimleri gerçekleştirmek için hammadde ve malzeme alımında, hatta teslimatta zorluklara neden olan gecikmeler olmuştur. üretim ve hizmetlerin, devlete karşı olan yükümlülüklerin, müşteriler ve tedarikçilerle yapılan taahhütlerin yanı sıra devrim ve fikir savaşı programlarının prodüksiyonlarının teslimindeki gecikmeler.
Bunlardan birini tercih etmeden, onlar için birlikte yönetebilecek kuralları dikte etmek karmaşıktır.
Yukarıdakilerin tümü için ve bu zorlukları tersine çevirmek için, SIME, Parti ve Hükümetin en yüksek liderliği, Birimi bir Şirkete dönüştürmek ve böylece finansal bağımsızlığı sağlamak için, Şirket ile Jovellanos Mekanik Üs İş Birimi arasındaki çevre, kültür, örgütsel davranış, çalışanlarına ait olma duygusu, değerleri ve diğerlerine ilişkin kararlarına dayanarak kendi kararlarını verme kanunu.
Bunlar, Temel İş Birimi'nin Geliştirilmiş İş Yönetim ve Yönetim Sistemi temelinde bir şirket olarak oluşturulması gereğini provoke eden öncülerdir (Bakanlar Konseyi 16/8/2007 tarihli ve 281 sayılı Kanun Hükmünde Kararname.
SORUN DURUMU:
Yukarıdakilere dayanarak, yazar AB .B. Mecánica Jovellanos, İşletme Yönetim sisteminin uygulanması için ihtiyaç duyduğu bilgiye sahip değildir, çünkü mevcut durumlarını bilmedikleri gibi sürecin diğer aşamalarına devam etmek için bir başlangıç noktası olarak teşhise ihtiyaç duymaktadırlar.
Ortaya çıkan sorunlu durum, Birimin Ekonomik verimliliğine katkıda bulunan bir SKH elde etme ihtiyacını haklı çıkarmaktadır.
Bunun için, UEB'nin İşletme Yönetim Sisteminin uygulanmasını kolaylaştıracak kapsamlı bir yaklaşımla ve iyi hedeflenmiş tekniklerle, kuruluşun mevcut durumunu tanıma imkanı veren bir Teşhis Prosedürünün uygulanması esastır.
Aşağıdakileri analiz etmek için Bilimsel Sorun olmak:
- Jovellanos Mekanik Üs İş Birimi'nde İş Geliştirme uygulamak için herhangi bir teşhis prosedürü yoktur.
Yukarıda bahsedilenlere uygun olarak tanımlandı olarak bir genel araştırma hipotez şu :
Birimin mevcut durumunu bilmeyi sağlayan bir teşhis prosedürü uygulanırsa, İyileştirmenin SIME Bakanlığının ve ülkenin gereksinimlerine göre uygulanması Jovellanos Mekanik Üs İş Birimi'ne sağlanacaktır.
Aşağıdaki değişkenler kullanılır:
- Bağımsız değişken: Teşhis prosedürünün uygulanması Bağımlı değişkenler: İş Geliştirme Uygulaması.
Genel amaç kolaylaştırır mevcut güçlüklerin belirlenmesinde o iş yönetimi teşhis işlemlerini uygulamak için izin veren bir prosedür kurmak ve İş Yönetimi ve Yönetim sisteminin uygulanması yönünde Birimi mevcut durumunu bilmek sağlar: Mevcut araştırmanın olduğunu..
Özel hedefleri:
- Araştırmaya rehberlik eden teorik çerçeveyi geliştirmek, işletme teşhisi ve iyileştirmesi ile ilgili farklı yaklaşımları ayrıntılı olarak analiz eder Uygulama için teşhis prosedürünü seçin Ünitenin teşhisini gerçekleştirin. İş Geliştirme uygulamasına yönelik mevcut zorlukları belirlememize olanak tanıyan Teşhis Birimin, bir İşletme Yönetim sisteminin uygulanmasına yönelik mevcut durumunu analiz etmek İş Geliştirme'nin uygulanmasını doğrulamak.
Belirtilen hedeflere ulaşmak için araştırma süreci aşağıdaki aşamalarda gerçekleştirilmiştir:
- Problem durumunun tanımlanması ve karakterizasyonu, bilimsel problem ve ulaşılacak hedefler temelinde genel araştırma tasarımı, uzmanlık literatürünün ve diğer istişare kaynaklarının, işletme teşhis prosedürlerine yaklaşımları üzerinden incelenmesi ve analizi. Jovellanos Mekanik Üs İş Birimi Teşhisi Jovellanos Mekanik Birimi Teşhisi, incelenmekte olan organizasyon.
Kullanılan ana teknikler arasında:
Beyin Fırtınası, Uzman Panel Yöntemi, Kendall Katsayısı Yöntemi, Anket, Paretto Diyagramı, Servqual Modeli, çok kriterli analiz, neden sonuç diyagramı ve diğerleri
Bunun için çalışma aşağıdaki gibi yapılandırılmıştır:
- Giriş: Problem durumunu karakterize eder ve çözülecek bilimsel problem temel alır. Yürütülen araştırmanın teorik çerçevesini tanımlar. İşletme Yönetim ve Yönetim Sistemi ve İşletme teşhisi ile ilgili temel hususların belgesel incelemesi yapılır. Bu bölüm, danışan bibliyografya ile yazarın araştırma sürecinin bir sonucudur, yapılan araştırmadan elde edilen sonuçlar ve öneriler ve ortaya çıkan sonuçların en iyi şekilde anlaşılmasını ve geliştirilmesini sağlayan bir grup Ek'i içerir.
Bölüm I: Sanat ve Uygulama Durumu.
Bu bölümde, İşletme teşhisi konusundaki son teknoloji ve uygulama gösterilmektedir. Konunun ortak bir konusu olan kavramsal bir harita yapmaya devam ediyoruz (Bkz. Şekil 1.1). Bu bölümün gelişimi için temel olarak aşağıdakiler dikkate alınmıştır:
- İş İyileştirmesinin Karakterizasyonu ve Önemi İş Tanısının Karakterizasyonu İş Yönetim Sisteminin uygulanmasında bir başlangıç noktası olarak İş Teşhisinin Önemi, Teşhis Tanımı, Teşhis Prosedürleri Bölümün kısmi sonuçları.
1.1 İş Geliştirmenin Genel Yönleri.
GelişmeKüba'nın şartlarına ve özelliklerine göre ayarlanmış, dünyanın en modern işletme yönetimi tekniklerini özümseyen ve daha büyük ve daha iyi ekonomik sonuçlar arayışına vurgu yapan bir Küba deneyimidir; Ana hedefi, Küba devletinin sahip olduğu şirketin etkinliğini ve rekabet gücünü en üst düzeye çıkarmak, yetkileri vermek ve inisiyatif, yaratıcılık ve sorumluluk gelişimini destekleyen politikalar, ilkeler ve prosedürler oluşturmaktır. tüm patronların ve işçilerin. Aynı şeyi gerçekleştirmek için, İş İyileştirme sürecindeki bu aşama olan tanı olan farklı adımlar gerçekleştirilir, bir dizi alt sistemin çalışmasını ve analizini kapsar,ve mükemmel şirketin projeksiyonu için son derece önemli bir dönemdir, çünkü bu tanıdan şirketin mevcut durumu ve daha büyük ve daha iyi ekonomik sonuçlarla örgütsel iyileştirme elde etme potansiyeli bilinecektir..
İş Geliştirme süreci, devlet şirketlerinde ve üst yönetim kuruluşlarında, içinde önemli kurumsal değişikliklere ulaşan ve onu oluşturan sistemleri kapsamlı bir şekilde yöneten bir Yönetim ve Yönetim Sisteminin (SDG) uygulanmasını garanti etmeyi amaçlamaktadır.
İş Geliştirme üst amacı, sosyalist topluma daha fazla katkı sağlayan ve tüm şirketlerin yüksek sosyal tanınma organizasyonları haline gelen organize, disiplinli, etik, katılımcı, etkili ve verimli bir iş sisteminin geliştirilmesini garanti altına almaktır.
18 Ağustos 1998 tarihli 187 sayılı Kanun Hükmünde Kararname ile yürürlüğe giren İş Geliştirme Genel Üslerinin pratik uygulamadaki deneyimi etkililik göstermiştir, bu nedenle bu deneyimlerin etkili araçlar oluşturabilmeleri için geliştirilmesi gerekmektedir. ülkede İş Geliştirme güçlendirilmesi.
Yazar, İş İyileştirmesi uygulayan şirketlerin bu yıllarda daha fazla verimlilik, organizasyon, disiplin gösterdiğini ve bu araçların onlara daha yüksek hedeflere ulaşmalarını sağlayacak ve sosyalizm şirketlerinde yüksek performans ve yüksek sosyal tanınma, hedeflerine ulaşmak için sürecin organizasyonu gerekli olmak.
1.1.2 İş Geliştirme sürecinin genel organizasyonu
Her Organizma veya Üst Yönetim Örgütü stratejisinde, Yön ve Yönetim Sisteminin iş sistemine implantasyonunda; Şirketlerin sürece katılmasını gerektirecek ve buna göre, sistemin uygulanmasında sağlanacak farklı aşamaların planlandığı, teklif edilenlere uygunluğu sistematik olarak kontrol edecek programları hazırlamaktadır.
Her şirket, İş Geliştirme sürecini geliştirmek için iyileştirme grupları oluşturmalıdır; Bu, kuruluşun en yüksek yönetiminin ve kuruluşun diğer yöneticilerinin bu süreç üzerinde sahip olduğu sorumluluğunu reddetmez.
Yön ve Yönetim Sisteminin uygulanmasında kazanılan tecrübe, İş Geliştirme'nin tanı, çalışma ve uygulanması aşamalarında bu grupların oluşturulmasının fizibilitesini göstermiştir, bu gruplar iş tecrübesi olan ve hedef şirkete hükmeden profesyonellerden oluşmalıdır. ders çalışma.
Dış danışmanların hizmetlerini almaya karar verirken, tanıların, dosyaların ve sistemin uygulanmasından ve birleştirilmesinden sorumlu olmadıklarından emin olmalısınız.
Danışmanların çalışması, şirketin İş Geliştirme sürecini daha hızlı başlatmasını ve geliştirmesini kolaylaştırır.
Dış danışmanlar tarafından uygulanan tüm prosedürler ve teknolojiler yönetim araçlarıdır, bu nedenle şirket yönetimi bu araçların bilgi alanına dahil edilmesini garanti eden koşullar yaratmalı ve bu araçları, yöntemleri ve teknikleri, şirketin pratik yaşam, tüm kapsamlı bir Yönetim ve Yönetim sistemi elde etmek.
1.1.3 Yön ve Yönetim Sistemleri
C ada şirket veya kuruluş üst yönetimi olarak ele alınacaktır entegre bir bütün, hep birlikte sistemlerini kapsayan, bunlar şunlardır:
- Genel Organizasyon Sistemi, Yönetim Yöntemleri ve Stil Sistemi, Müşteri Hizmet Sistemi, Mal ve Hizmet Üretim Organizasyonu, Kalite Yönetim Sistemi, Beşeri Sermaye Yönetim Sistemi, Çevre Yönetim Sistemi. İnovasyon, Planlama Sistemi, Ekonomik Tedarik Sistemi, Muhasebe Sistemi, İç Kontrol Sistemi, Finansal İlişkiler Sistemi, Maliyet Sistemi, Fiyat Sistemi, Bilgi Sistemi, Pazarlama Sistemi, İş İletişim Sistemi.
İş Geliştirme'nin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi için aşağıda açıklanan aşamalar ve adımlar şeklinde düzenlenmiştir.
1.1.4 İş Geliştirme sürecindeki aşamalar ve adımlar
İş Geliştirme süreci aşağıdaki aşamalara ayrılmıştır:
- Şirket Yönetim ve Yönetim Sisteminin incelenmesi ve tasarımı, Yönetim ve Yönetim Sisteminin uygulanması ve pekiştirilmesi.
İş Geliştirme süreci aşağıdaki adımlara ayrılmıştır:
Adım 1, personelin hazırlanması, şirkette bulunan siyasi ve kitle örgütlerinin tüm çalışanları, idari liderleri ile geliştirilmesi gereken en önemli ve kalıcı eylemdir.
İş Geliştirme ihtiyacına ve ekonomik ve sosyal alan üzerindeki etkisine inanmak için çalışmalıyız.
Tüm şirket personelinin hazırlanması süreçte temel bir rol oynamaktadır. Sistemin uygulanmasındaki müteakip başarı büyük ölçüde kalitesine bağlıdır. Bu, sürecin ana özelliklerinin, Sistem tarafından getirilen temel değişikliklerin, sürecin aşamalarının, şirketin sahip olması gereken koşulların ve üst yönetim kuruluşunun işçilere açıkça maruz kaldığı adımdır, hedefleri açıklamak önemlidir politik, sosyal ve ekonomik sistem; Üretkenliği, disiplini, örgütlenmeyi, hükümlere uyma talebini artırmak, verimliliği arttırmak ve bunun sonucu olarak şirketin topluma katkısını ve ayrıca işçilerin yaşam standardını yükseltmek,şirketteki ve iş grubundaki değişimin önemi, yönetim liderlerinin, Partinin, Gençlik ve Birliğin hazırlanmasına özel önem vermeli ve onlara dönüşümlere herkesin işbirliği ve aktif katılım ihtiyacını açıklamalıdır. daha büyük organizasyon, disiplin, yönetim verimliliği elde etmek amacıyla gerçekleştirmek; sosyalist topluma daha fazla katkı sağlamak. İkna etmek ve dayatmamak önemlidir. Şirket çalışanlarında ortaya çıkabilecek her türlü kaygıyı, fikir birliğine varmak ve değişime karşı mantıklı direncin üstesinden gelmek için, herhangi bir dönüşüm sürecinin ve tüm çalışanların İş Geliştirme sürecinin dışarıdan dayatılmadığını içselleştirdiklerini analiz etmek, yönetim sistemini tanımlayan şirketin kendisi olduğu,yerleşik ilke ve prosedürlerden.
Personel hazırlığı üzerinde çalışırken, daha fazla verimliliğin daha fazla mal ve hizmet üretmek, daha fazla satmak ve daha az harcama yapmak ya da her ikisinin bir kombinasyonunu ifade etmek anlamına gelir, bu nedenle malzeme ve finansal kaynaklarda ne kadar tasarruf edilebileceğini değerlendirmek gerekir. işgücünün kompozisyonu ve yapısını derinlemesine incelemek için. Personelin hazırlanması asla bitmez, çünkü sürekli olarak personelin süreçteki farklı adımlarda yeni özelliklere hazırlanması zorunludur.
Adım 2, Şirketin ilk teşhisinin hazırlanması. Teşhis, onu oluşturan tüm süreçleri ve yapısal alt bölümleri değerlendirmekten şirketin mevcut durumunun bir fotoğrafıdır.
Teşhisi gerçekleştirmek için, misyonunun yerine getirilmesi, hedefleri ve faaliyetleri, kaynaklarının durumunun değerlendirilmesi, iş kültürünün karakterizasyonu ile ilgili olarak yörüngenin ve şirketin mevcut durumunun analitik bir incelemesinin yapılması gerekir. ve teknik-organizasyonel işleyişi.
Teşhis şirket veya üst yönetim organizasyonu tarafından gerçekleştirilir. Koşullarına ve yönetimin kararlaştırdığı şeye göre, teşhise yardımcı olmak için danışmanlık kuruluşlarının hizmetleri ile sözleşme yapılabilir.
Bu adımın temel başarısı büyük ölçüde aşağıdakilere bağlıdır:
- Yönetimin, sendikanın ve çalışanların tüm tanı sürecine aktif katılımı, Teşhisi gerçekleştirecek iç grubun (iyileştirme grubu) seçimi, Grubun teşhis ve bilgi için mevcut tekniklerin kullanımına hazırlanması. En fazla sayıda çalışanın teşhis edilen konulara dahil olması Çalışanlar ile derin kişilerarası ilişkilerin kurulması ve en fazla açıklık ve yaratıcılığı teşvik eden analiz ve toplu tartışmaların geliştirilmesi Teşhis sonuçlarının şirketin veya üst yönetim organizasyonunun daha iyi bir şekilde yansıtılmasına izin vereceği inancı, tüm şirketi kapsamalıdır.herhangi bir alanı dışlamadan ve her birinin işleyişini analiz etmeden Şirketin teşhisi, İcra Grubu tarafından bu amaçla hazırlanan metodoloji esas alınarak yapılır.
Teşhisin geliştirilmesinde, İyileştirme kapsamındaki tüm sistemlerin durumu incelenecek ve mal ve hizmet üretiminin organizasyonu, kalite yönetimi, muhasebe ve maliyetler, iç kontrol, işe alma, planlama, finansman, yenilik ve iş ve çevrenin korunması, şirket süreçlerinin organizasyonu ve mevcut organizasyon yapılarının yanı sıra uygulanan iş ve maaş politikası.
Ürünlerin mevcut teknolojilerinin ve şirketin temel süreçlerinin durumunun değerlendirilmesi çalışmayı durduramaz.
Teşhis edilen her problemden önce, şirketin içinde mi yoksa şirket dışında mı ve nesnel mi yoksa öznel mi olduğunu tanımlamak önemlidir.
Her şirket, teşhiste tespit edilen ve şirket tarafından çözülebilecek iç sorunları aşamalı olarak çözmek için bir eylem planı hazırlamalıdır; yani, özü kurulan şeyin yerine getirilmesinde ya da temel değişiklikler yapmak zorunda kalmadan çözülebilenlerde.
Bu eylem planı tercihen, yalnızca zaman içinde alınacak önlemleri değil, aynı zamanda uyumdan sorumlu olanları da içermelidir.
Eylem planı, şirket yönetiminin sorunların ortadan kaldırılmasını kontrol etmesini ve teşhisi geliştiren grup tarafından önerilenlerin ilerlemesini değerlendirmesini sağlayacaktır.
Şirket dışından teşhis edilen sorunlar, mümkünse, çözülebilecekleri seviyeye, yani üst yönetim organizasyonu, Ajans veya diğer seviyelere göre sınıflandırılmalı ve aynı ölçüde elde edilmelidir. her zaman mümkün olanları çözmeye yardımcı olmak için şirketin dış etkenlerini içermelidir.
Üst yönetim kuruluşu, ilgili kuruluşa göndermeden önce şirketin teşhisini analiz etmekle yükümlüdür.
Yazar, üst yönetim organizasyonunun tanının herhangi bir yönünü değiştiremeyeceğini kabul eder; görevi şirket ile mevcut şüpheleri analiz etmek ve değişikliği kendisi yapmaktır.
Adım 3, Tanının onaylanması Yürütme Grubu tarafından hazırlanan görüşe göre; Hükümet Grubu, şirketteki Yön ve Yönetim Sisteminin tasarımının ve İş İyileştirmesinin nihai dosyasının detaylandırılmasının başlamasına izin verir veya vermez.
Sistemi uygulayan şirketler, kural olarak her iki veya iki yılda bir, ortaya çıkan yeni sorunları ve zorlukları tespit etmelerini sağlayan yeni bir tanı koymalıdır. Bu şekilde, İş Geliştirme'yi sürekli bir iyileştirme sürecine dönüştürebileceklerdir. Bu teşhis ve tespit edilen problemlerin çözümü için ilgili eylem planı.
Adım 4, Şirkette Yönetim ve Yönetim Sisteminin tasarımı ve nihai İş Geliştirme dosyasının hazırlanması Bu adımda şirket, görev ve işlevlerini yerine getirmek için gerekli olan organizasyonel yapıyı, sistemleri ve süreçleri, bu Tüzükte yapılan teşhis sonuçları. Dosya, Yön ve Yönetim Sisteminin uygulama sürecini organize eden bir projedir.
Adım 5, Savunma ve Yürütme Grubundaki dosyanın onaylanması, Yürütme Grubu tarafından şirket tarafından sunulan dosyanın ayrıntılı analizinden oluşur.
Adım 6 İl İcra Sekreterliği İş Geliştirme ve uygulama aşamasını üstlenecek çalışanların ve yönetim kurulunun tatmin edici bir şekilde hazırlanması hakkında doğrulama.
Adım 7, Sistemin uygulanmasına izin veren Bakanlar Kurulu Yürütme Komitesi'nin mutabakatı ile dosyanın onaylanması.
Adım 8, uygulama ayrıntılı programa uygun olarak.
Adım 9, Sürekli sistem iyileştirme. Buna paralel olarak, uygulama aşamasında, kapsamlı yönetiminde maksimum etkililik ve verimlilik elde etmek amacıyla gerekli dönüşümleri gerçekleştirerek sürekli bir denetim ve ayarlama süreci meydana gelir.
Yazar, bu adımın, sistemin sürekli iyileştirilmesinin, kural olarak her iki veya iki yılda bir yapılması gereken tanının yapılmasını, ortaya çıkan yeni sorunları ve zorlukları tespit etmelerine izin veren yeni bir teşhis yapılmasını içerdiğini kabul eder. Bu şekilde, İş Geliştirme'yi sürekli bir iyileştirme sürecine dönüştürebileceklerdir .
(Ing. Iván Dimitri Moyasevich 2005) 'e göre örgütsel tanı sadece gerekli olmakla kalmaz, aynı zamanda kurumun maruz kaldığı farklı güçleri ve süreçleri bilmenin ve bunları kuruluş amaçları için kullanabilmenin bir yolu olarak da gereklidir. kendileri için tanımlamışlardır. Örgütsel tanı bir çift beklenmedik durum çalışmasıdır: bir yandan, ilişki modları incelenir, diğer yandan diğer olasılıklar hakkında soru sorulur.
- İŞ TANI
Bir işletme teşhisi konulmasının birçok nedeni vardır, bunlardan biri, operasyonel verimlilik, büyüme, yenilikçilik, sürekli iyileştirme veya başka herhangi bir amaç elde etmeyi içeren gelecekteki arzu edilen durumla ilgili boşluğu belirlemektir. Bununla birlikte, yaklaşımda ve sonuçları etkilemede veya sapmada tanı koyma yolunda bazı özellikler vardır, gerçekleştirilmesinde sonuçta istenen duruma ulaşmak için uygun stratejilerin önerilmesini önleyen anahtar faktörlerin yeterli bir şekilde araştırılması.
Ing Ivan Dimitrie Moyasevich bu özelliklerin birçoğunun, açık bir şekilde tanımlanmış, ölçülebilir ve doğrulanabilir niteliklere sahip olması ve buna dayanarak, daha önce tasarlanmış formatlarla nitel ve özellikle nicel bilgilerin toplanmasını gerçekleştirmesi istenen, gelecekteki durumun bir modelinin eksikliği ile ilişkili olduğunu düşünmektedir. aynısını sistematize etmek ve mevcut boşluğu elde etmek.
Çeşitli iş tanısı türleri vardır, bunlar amaçları, doğası, kapsamı, yöntemleri, son tarihleri, özellikleri ve diğerleri olabilir. Başvuruları nedeniyle şunlar olabilir: Ön veya Önleyici (çoğunlukla bu tanıların aşağıdakilerden biriyle birleştirilmesi veya güçlendirilmesi gerekir), kısmi tanı ve kapsamlı veya genel tanı.
Gerçekleştirilen tüm Tanıların "Kavramsal Bir Çerçeve" (İlkeler, Teknikler, Standartlar, Yöntemler, Prosedürler ve diğerleri) ve "Uygulanabilir Bir Çerçeve" (İhtiyaçlar Tablosu - Radyograflar - Tanı Matrisi - Sebepler Etkileri Tablosu - Çözüm Şeması, Master Planlar ve diğerleri).
Özetle, İşletme Teşhisi bize hangi hedefleri gösteriyor ?
İş Durumunun gerektiği kadar derin bir vizyon.
- Şirketteki Bilgi Devresinin İncelenmesi, Şirket'in Pazardaki ve Çevresindeki Durumunun İncelenmesi, Belgelerinin İncelenmesi ve Tedavisi, Üretim ve Terminal Hizmetlerinin İncelenmesi, İşletme Yönetiminin Finansal Değerlendirmesi ve Denetimi. Üst Düzey İşletme Yönetimi - Sonuç ve Öneriler Sağlayın.Sorunları veya Etkileri Tahmin Edin, Şirketteki Güvenlik Açıklarını Belirleyin.Projeleri ve Alt Projeleri Belirleyin ve Planlayın.Altın güçlü yönlerine göre, İDEAL hedef durumu.
Şirketlerin çoğu faaliyette karşılaşması gereken rekabet zorluğu son zamanlarda giderek yoğunlaşmakta ve sonuç olarak şirketler hedeflerine ulaşmak ve yeni rekabet ortamlarında hayatta kalmak için yeni davranışlar geliştirmek zorunda kalmaktadır.
Tanıda sistemin davranışının değerlendirildiği görülebilir. Aynı şekilde, bir doktor hastayı inceler ve zihinsel olarak sağlıklı bir insanın işleyişi ile karşılaştırır. Organizasyonel bir teşhis mutlaka bir planlama sürecinin zorunlu Başlangıç Noktasıdır, çünkü nereye gitmek istediğimize ve o noktaya nasıl gelmemiz gerektiğine karar vermeden önce nerede olduğumuzu bilmek gerekir. Teşhisin temel amacı, örgütün mevcut olgunluk durumunu şirketin ele alması gereken ulusal veya uluslararası standartlarla ölçmek, içindeki potansiyel gelişim alanlarını hızlı, kesin ve öz bir şekilde tanımlamaktır.
1.2.1 Teşhis kavramı (Valdes Rivera, 1998) önleyici ve stratejik bir yönetim sürecinin bir parçasıdır. Bir şirketin, belirsizlik durumundan bilginin başka bir bilgisine, doğru yönetimi için değişmesine izin veren bir analiz aracı olarak, diğer taraftan, şirketin ölçülmesine izin veren göstergeler aracılığıyla kalıcı bir değerlendirme sürecidir. Hayati bulgular. Teşhis : (Teşhis). tr. Çeşitli problemleri değerlendirmek için veri toplayın ve analiz edin. - 2. Hastalık Belirtilerini inceleyerek bir hastalığın karakterini belirleyin. (Encarta® 2005)
Analiz. (Gr. Ἀνάλυσις'dan). m. Bir bütünün parçalarını, ilkelerini veya unsurlarını tanıyana kadar ayırma ve ayırma. (Encarta® 2005).
Değerlendirmek. (Fr. Évaluer'den). tr. Bir şeyin değerini gösterin. - 2. Bir şeyin değerini tahmin edin, takdir edin, hesaplayın. (Encarta® 2005).
Encarta 2005 tarafından yayınlanan bu kavram, konuya ilişkin yaklaşım veya kılavuzlardan herhangi birini hayata geçirirken bu üç unsur arasında gerekli entegrasyonu göstermektedir.
Göre Tom Peters (1985): "biz ve bizim istediğimiz yerde ne yapmamız gerekir almak için nereye söyler beri tanı büyük önem taşımaktadır."
Philip Crosby'ye (1996) göre. "Teşhis, kalite gelişiminin başlangıç noktasıdır, eğer yapılmazsa, kuruluşun hastalıklarını belirleyemeyiz ve bu nedenle bunlar çözülmeyecek, sunduğumuz ürün veya hizmetlere uymayacağı için müşteri kaybedeceğiz ihtiyaçları ve özellikleri ile ”.
Teşhis bir yönetim aracıdır ve kuruluşun üyeleri ile danışman arasında ilgili bilgileri toplamak, analiz etmek ve sonuç çıkarılmasına izin veren bir dizi değişkeni tanımlamak için işbirliğine dayalı bir sürece karşılık gelir (Cummings ve Worley, 2001).
Dış değişkenler, piyasanın evrimini, talebini, müşteri özelliklerini, rekabetin performansını, teknolojik evrimi, ekonomik ve sosyal politikaların evrimini ve sosyo-kültürel faktörlerin tanımlanmasını içerir. İç değişkenler şirketin malzeme, insan ve finansal kaynakların kullanımı, teknik bilgi derecesi, organizasyon, kontrol yöntemleri ve yönetim sistemi ile ilgili durumunu ifade eder.
Cummings & Worley, bir organizasyonel teşhis modelinin sistemik karakterini oluşturur ve girdileri harici değişkenler olarak ve modelin tasarım bileşenlerini dahili değişkenler olarak tanımlar. Kültür, firmanın tasarımının bir sonucunu ve değişim için bir temel veya kısıtlamayı temsil eder.
Alfaro Pérez Alfredo (2000). Stratejik Tanı. Stratejik terimi yöneticiler olarak önceden belirlenmiş yönleri vurgulamak için kullanırken bir niyet algılanır. Bu anlamda, daha fazla netlik görülebilir çünkü vizyon ve misyonda oluşturulan aynı kuruluş tarafından zaten tanımlanmış olan başlangıç değişkenlerinden dikkate alınır.
Stratejik terim, bu durumda, teşhisin, yapılması gerekenler ile yapılması gerekenler arasında mevcut olan “boşluğu” doğrudan değerlendirmeye odaklandığını, böylece içeriğinin yardımcı olabilecek diğer ortaya çıkan yönleri dikkate almadığını ima eder. durumu daha iyi tanımlayın.
Benzer şekilde, stratejik teşhisin ikinci bir tanı haline geldiği anlaşılmaktadır, çünkü ilk teşhis, makro ortamı ve mikro ortamı dikkate aldığı durumu bilmeye yardımcı olan bir dizi faktörü yorumlamaya çalışacaktır. söz konusu organizasyon.
Ek II, farklı yazarların bir grup İş Tanımı kavramını açıklar ve yazar kriterlerine katılır.
1.2.2 Teşhisin avantajları
Uygulandığında, bir grup ruhu uyanır
- Katılımcıdır; İnsanlar çözümlere kendini adamış hissederler; Soruna mantıklı bir yapı kazandırır; Sorunları bulmak için zaman ve kaynaklarda çok etkili bir yol; Acilen çalışmaya başlamanız ve başarmanız gereken operasyonel süreçleri bilmenizi sağlar. acil iyileştirme Kuruluşun yeni yönü, hedefleri belirlenene ve kuruluşun sistemlerinde ve süreçlerinde değişiklikler uygulanıncaya kadar geçici bir planlama oluşturmak için veri sağlar.
Diğer bir unsur, kuruluşun mevcut olgunluk durumunun nicelleştirildiği, diğer bir deyişle şirketin nerede bulunduğunu ve istenen hedefe ulaşmak için ne yapması gerektiğini belirtmesidir.
Encarta Diagnostic Diagnostic sorgu kitaplığına göre: çeşitli türdeki sorunları değerlendirmek için veri topluyor ve analiz ediyor. Bu kavramla, tanı, değerlendirme ve analiz arasında var olan ilişki, sistemde bir şeylerin yanlış olduğunu ve teşhis ihtiyacının yattığı işaret ve kanıtları bulmak için ortaya çıkar.
1.2.3 Teşhis ihtiyacı Organizasyonlar içerisinde aşağıdakilerden kaynaklanan teşhislerin yapılması gerekir: Ö Derhal “çözümlere” atlamanın tehlikeleri. Ö Küresel bir perspektiften eylemler hazırlamak gerekir Bir kuruluşun teşhis ve değerlendirme ihtiyaçları farklı kökenlere sahip olabilir:
1. Organizasyonun daha önce olduğu gibi aynı organizasyon şemalarına devam etmeyi zorlaştıran, başka bir pazara atıfta bulunan, diğer yetkinlik ve sorumluluklarla daha küçük bir organizasyon için uygun olan doğal büyüme süreci.
2. Örgütün bozulma sürecinin doğal süreci, örgütün insanını, ekipmanını, bina yaşını görebilir. Ayrıca ürününüz eski olabilir.
3. Şirket, verimlilik ve kalite sorunuyla yüzleşmeye karar vermiştir. Maliyetler kabul edilemez sınırlara ulaşmış olabilir veya rekabet, aynı ürünle devam etmeyi imkansız hale getiren seviyelere alternatif ürün fiyatları getirmiş olabilir. Teşhis, var olabilecek sorunların üstesinden gelmenin yollarını aramalı ve üretkenliğe fayda sağlamak için kullanılan nihai gelişme potansiyellerini tanımalıdır.
4. Organizasyon büyük değişiklikler geçirdi (yenilik, eski yapıların değişimi, iş talepleri, yeni teknolojilere adaptasyon). Burada tanı, bu değişikliklerin farklı sektörlerdeki etkilerini bilmenin veya bu değişiklikler nedeniyle olası dönüşümleri önlemenin bir yolu olacaktır.
5. Politik, ekonomik ve sosyal (örneğin, artan rekabet veya uluslararası ticaret, işgücü taleplerinin genelleştirilmesi vb.), Kuruluş ortamının karmaşıklığının artması, örgütün karmaşıklığında buna karşılık gelen bir değişiklik talep eder.
6. Kuruluş, aynı zamanda kuruluşun mevcut kimliğini korumasına izin veren yüksek kaliteli ve üretken organizasyon şemaları uygulamak için kendi kültürünü bilmelidir.
7. Organizasyon, iklimini iyileştirmek, üyelerinin motivasyonunu arttırmak, içindeki işleri daha keyifli hale getirmek istiyor. Bunun için işçilerin özlemlerini ve sorunlarını bilmek gerekir. zorlukların üstesinden gelmenin ve daha hoş bir çalışma ortamı yaratmanın yollarını aramalılar.
8. Organizasyon, bir diğeriyle birleştirildi veya geleneksel olandan farklı bir yönetim uygulamak isteyen bir başkası tarafından satın alındı.
Teşhis, kuruluşun kaynaklarının kullanılabilirliğini ve olası değişikliklerin fizibilitesini görmeyi ifade eder.Her durumda durumu incelemek, sorunların gerçek nedenlerini tespit etmek, her birinin önemini değerlendirmek ve uygun çözümler bulmak veya seçmek gerekir. Her durumda ve kimin uyguladığına bağlı olarak, kullanılacak yöntem farklı olacaktır. Analiz derinliği, analiz nesnesine bağlı olarak da değişecektir. Ancak her durumda, sorunların, nedenlerinin ve olası çözümlerinin sistematik ve kapsamlı bir analizinin yapılması sorusudur (Luchessa ve Podestá, 1973). Diğer bir deyişle, kuruluş onu analiz etmek için alt gruplara ayrılmış olsa da, analiz nihayetinde sistemin globalitesi veya başka bir şekilde tanı kesin, önyargılı veya yüzeysel olmayabilir.
"Mükemmeliyet veya İdeal Durum" aramasını kabul eder. Şirket'in mevcut durumunu, belirtileri, sorunları ve nedenleri ile ürettiği etkilerle, güçlü yönlerini (güçlü yönlerini) ve zayıf yönlerini (zayıflıklarını) görselleştirmek, tespit etmek ve açıklamak olan İş Tanısının temel amacını tanımlamaya yol açar.) onu etkileyen farklı alanlarda yansımalar ve şirketi ideal eylem veya Mükemmellik hedefine veya ufkuna getirecek sonuçları ve önerileri sunar.
Organizasyonun teşhisi farklı seviyelerde yapılabilir: sorunların tespiti, kısmi çözümler ve stratejik analiz için. Sorunları tespit etmek ilk adımdır, ancak kendi başına şirkette herhangi bir değişiklik oluşturmaz. İkinci düzeyde, tanı, iyileştirme prosedürünün merkezinde merkezileştirilir, bir problem çözme döngüsüne vurgu yapılır, bu tanı seviyesi sadece kısa vadeli kararların uzun vadeli kararlar ve çabalarla bağlantılı olmadığı artımlı iyileştirmeler sağlar. Farklı yönlerde ve iş performansı üzerinde düşük etkisi ile izole edilirler (Simons, 1994).
Stratejik teşhis, yukarıdakileri, çevredeki değişikliklerin bir kısmını içeren ve kuruluşun temel veya stratejik problemleri etrafında iyileştirme çabalarını entegre etme ihtiyacını tanıyan ve performansının daha radikal değişikliklerine izin veren rehberlik seviyesidir. organizasyon.
Bu konuyla ilgili olarak, birçok yazar sadece tanımlarını yansıtmakla kalmadı, aynı zamanda şirketin nesnel gerçekliğini bilmeye izin verecek bilgi birikimini toplamak için yöntemlerini geliştirdi. İş, örgütsel tanı ile ilgili farklı prosedürler aşağıda açıklanmıştır.
1.2.4 İşletme Teşhis Prosedürleri
Teşhisi koymak için uygun bir yaklaşım; teşhis edilecek kapasitelerin olgunluğuna dayalı bir prosedür önermek, yani: gelecekteki durumdaki faaliyetlerin uygun şekilde gerçekleştirilmesi için kuruluşun sahip olduğu yetenek, yetenek ve kalite. Prosedürün yaklaşımı için bir başka önemli unsur, bunun sistemik bir yaklaşım altında tasarlanması gerektiğidir, yani sistem, teşhinin amacını kapsayan, birbirine bağımlı ve birlikte bir amacı karşılamak üzere tasarlanmış alt sistemlerden oluşmalıdır. bir kontrol alt sistemi aracılığıyla sisteme bir bütün olarak geri bildirim yapılmasını sağlar ve bu da sürekli bir iyileştirme planı uygulamamıza izin verir.
Yukarıdakiler için, teşhis önceden tanımlanmış prosedürde yapılmalıdır, yeniden tanımlamak istediğimiz süreçlerin olgunluğunu değerlendirmek ve bulundukları seviyeyi belirlemek, bu şekilde, teşhisin sonunda, olgunun seviyesinin ne olduğu bilinecektir. Mevcut durum, referans prosedürüne ve ayrıca istenen gelecekteki duruma ve daha önce geçmesi gereken seviyelere ulaşmak için mevcut boşluğa hizalanmıştır.
Yetersiz işletme teşhisini doğrudan etkileyen uygulamalardan biri, daha önce teşhis etmek istediğimiz şey için bir referans standardı olarak hizmet eden istenen gelecekteki durumu tanımlamadan görüşmeler, anketler, değerlendirmeler ve ölçümler yapmaktır. Açıkçası, arzu edilen gelecekteki durumu bilmeden teşhis koymak mantıklı değildir ve bu nedenle iş organizasyonunun güncel bir Stratejik Planlama'ya sahip olması gereklidir.
Organizasyonel Gelişim
Porras, J ve Roberston, 1992
Kültür ve süreçlere odaklanır, örgüt liderleri ve kültür ve süreçlerin yönetiminde üyeler arasındaki işbirliği teşvik edilir.
Takımlar, görevlerin yerine getirilmesi için özellikle önemlidir.
Öncelikle kuruluşun insani ve sosyal yönüne odaklanır ve bunu yaparken de teknolojik ve yapısal yönlere müdahale eder.
Organizasyonun tüm seviyelerinin problem çözme ve karar verme süreçlerine katılımı ve bağlılığı, modelin başarısının ayırt edici özellikleridir.
Tüm sistemin değişimine odaklanır ve kuruluşları karmaşık sosyal sistemler olarak görür.
Uygulayıcılar, müşteri sistemi ile kolaylaştırıcılar, ortak çalışanlar ve ortak öğrenicilerdir.
Hem bireylerin hem de kuruluşun gelişimini amaçlayan bir kalkınma perspektifi benimser.
Fransızca ve Bell Teşhisi
Fransızca ve Bell, 1996
Teşhis, toplam sistem veya alt birimleri ve süreçler, kültür ve diğer ilgili hedefler hakkında sürekli veri toplanmasıdır. Ondan, güçlü yanların, fırsatların ve sorunlu alanların tanımlanması gerekir; Bu, çevrenin ve aşağıdaki beş alt sistemin analizinden elde edilir:
- Teknolojik alt sistem Sosyal - insan alt sistemi Düzenleyici alt sistem Yapısal alt sistem Amaç alt sistem
KOBİ Sanayi ve Hizmet şirketleri için teşhis
Nestor Braidot, Hector Formento, Jorge Nicolini, 2003
KOBİ senaryosu için geçerli olan ve uygun organizasyonel iyileştirmenin anahtarlarının tanımlanmasını sağlayan sonuçlar üretebilen organizasyonel teşhis prosedürü.
Organizasyonun Teşhisi
Parra Ferie Cecilia (2005).
Müşteriye sunulan bir turistik ürün olan ulaştırma ile ilgili süreç ve operasyonlara yönelik prosedür. Ekonominin çalkantılı bir ortamda geliştiği, aynı zamanda ablukanın varlığıyla Küba bağlamında, bu hizmet, elde etmek istediği sonuçları doğrudan etkileyen kaynak sınırlamaları ile önemli ölçüde etkilenir. Bu anlamda, müşterilerin öncelikleri, elleçleme ve güvenilirliğin müşteri memnuniyetinde özel bir öneme sahip olduğu taşımacılık hizmetinin yanıt kapasitesine odaklanmıştır. üstün sonuçlar elde etmek.
|
|
Şekil 2.1 Otomotiv teknik hizmetleri sağlayan nakliye şirketlerinde teşhisi gerçekleştirmek için özel prosedür. Kaynak: Parra Ferié 2005.
Güç alanı analizi
Kurt Lewwin
Birbirleriyle rekabet eden farklı güçler olarak düşünülür; Çalıştığı iki güç vardır: değişimi kolaylaştıran itici güçler ve değişimin gerçekleşmesini önleyen sınırlama kuvvetleri.
Bu güçlerin tanımlanması, analizi ve potansiyel değişim ile ilişkilendirilmesi üzerinde duruluyor. Kuvvet alanı analizini kullanarak, en fazla sayıda itici güce ve en az rakibe sahip olacağı için uygulanacak en uygun hareket yolunu tanımlamak mümkün olacaktır.
Bu kuvvet modeli, değişimin ne ölçüde zor olabileceğini belirlememize yardımcı olur ve ayrıca önerilen çözümün başarısına veya başarısızlığına katkıda bulunan faktörleri görmemizi sağlar.
Bibliyografya incelemesine göre, farklı yazarların ve yaklaşımların çeşitli ticari teşhis prosedürleri (bkz. Ek III) vardır, bunu farklı yazarların farklı İşletme teşhis ve Teşhis prosedürleri kavramlarının eleştirel analizi gerçekleştirilir.
1.3 Eleştirel analiz.
Bu araştırmada analiz edilen yazarlara göre, iş veya örgütsel tanı kavramları ve prosedürleri hakkında görüşlerini verdiklerinde, büyük çoğunluğun planlı bir değişiklik olduğu konusunda hemfikir olduğu, bu değişimin kökeninin çünkü bir dizi sosyal teknolojinin kurumsallaşmasını görselleştiren bir kuruluşa kalıcı olarak uygulanan, organizasyonun teşhis, planlama ve uygulama olanağı sağlayacak şekilde planlanmış bir kültürel ve yapısal değişiklikler sürecidir. harici yardımlı veya harici yardımsız değişiklikler.
Bu konuda uzmanlaşmış yazarların çoğu, farklı fikirlere ve yaklaşımlara sahip olmasına rağmen, çok ortak noktalar sunmaktadır.
Doğru olmasına rağmen, etkili faktörlerden biri örgütsel kültürdeki değişikliktir, bu oldukça kritik bir noktadır.
Buna ek olarak, zamanla ilgili kısım eleştirilir, çünkü sonuçları görmek için sınırlayıcı olan uzun yıllar beklemek önemlidir, çünkü çoğu organizasyonda hızlı değişikliklere ihtiyaç duyarlar ve hedeflerine ulaşmak için çok uzun süre beklemezler.
Gönüllü katılım Çalışma Gruplarının ayırt edici özelliklerinden biridir. Ne derece olduğu beklentileri ve davranışları etkiler.
Örgüt grupları daha kalıcıdır; üyeleri hem geçmişte hem de gelecekte çok daha fazla ilgi görüyor ve tartışmalı sorunları çözmeye daha istekli.
İster dahili ister harici olsun danışmanların kullanımı, başka bir tartışmalı noktadır. Giderek artan sayıda şirket kendi iç danışmanlarını oluşturuyor.
Genellikle bir "uzman" olarak özetlenen bir dış danışman kullanmanın avantajlarının, zaman alan sorunlara taze ve taze bir yaklaşım sunmasının yanı sıra, deneyiminizi ve şirket lehine bilgi.
Öte yandan, dikkat çeken bir dezavantaj, örgütün nasıl çalıştığını anlamak için zaman ve çaba gerektirmesidir; Ayrıca, kuruluşun sistemine uyum sağlamak için biraz zaman harcamanız gerekir. Örgüt ile ilişkileri geçici veya ara sıradır, bu da danışmanın Teşhis operasyonlarında sadece sınırlı bir rol oynadığı anlamına gelir.
Buna karşılık, iç danışman kuruluşun işleyişini derinlemesine bilmek avantajına sahiptir. Bununla birlikte, iç danışman manevra için daha az alana ve vücudu etkilemek için çok az yeteneğe sahiptir. Üst yönetimin iç danışmanlara delege etme eğilimi vardır, bu da üst düzey seviyelerin projelere gerçek katılımının azalmasına neden olur ve bunun sonucunda genellikle proje terk edilmesine neden olan ilgi kaybı olur.
Organizasyonel tanı için kullanılan, ortak bir özelliği olmayan modeller; Çoğu, dört alt sisteme dayanan Patrick Williams modelinde olduğu gibi sistemlerin ve alt sistemlerin genel bir sözünü ifade eden değişkenlerin çeşitliliğini düşünür: teknolojik, insan, idari ve organizasyonel ortam. veya çevre için, bu referans, örgütün daha kapsamlı bir perspektifinden bulunur, diğer bazı modellerde, teşhisi dayandırdıkları bazı belirli değişkenlerin analiz edilmesini gerektirirler, bu anlamda liderlik analizi, örgütün etkinliğini, bu anlamda Algılama modelini ve HPO(Yüksek Performans Örgütü) sırasıyla Kurt Lewin, bunun bir örneğidir; bazıları ise değişimi yönlendiren ya da kısıtlayan bir dizi faktörün yanına gelir.
Farklı prosedürlerin ve içlerinin olumlu ve olumsuz yönlerinin bu kritik analizinden sonra, bölümün kısmi sonuçlarını vermeye devam ediyoruz.
İş teşhisini gerçekleştirmek için mevcut prosedürler, performansı arttırmak isteyen kuruluşun özelliklerine ve koşullarına en uygun olanı seçmeye izin veren bir dizi farklı seçenek sunar. Bu prosedürler, şirketlerin müşterilerine bir veya daha fazla hizmet sunmak için var oldukları gerçeğine dayanmaktadır, bu nedenle elde edilebilecek iyileşme, müşterilerin kuruluş üzerindeki algıları üzerinde olumlu etkilere sahip olacaktır.
Bu yazarın görüşüne göre, Parra Ferie Cecilia (2005) tarafından açıklanan iş teşhis prosedürü, bu prosedürden bu yana işlemlerinin performansını iyileştirmek için SIME şirketlerinin özelliklerine ve koşullarına en iyi uyum sağlayan prosedürdür. şu anda işletme teşhisi ile ilgili mevcut en iyi kavramları, prosedürleri ve araçları entegre eder. Bununla birlikte, yeni bir prosedür olduğundan, gelişimi gereklidir, bu nedenle, bu araştırma için, Parra Ferie Cecilia (2005) tarafından geliştirilen ve yüksek seviyeli şirketlere uygulanmasında daha fazla deneyime sahip olan işletme teşhisi prosedürü kullanılacaktır. Bu araştırmanın şirket nesnesinin sahip olduğu bir özellik olan müşterilerinizle iletişim kurun. Ayrıca bazı iyileştirme araçları da vardır.Bu araçlar, bir sürecin yeniden tasarlanması veya yeniden tasarlanması yoluyla bir sürecin etkinliğini, verimliliğini ve uyarlanabilirliğini geliştirmeye izin verir.
1.4 Bölümün kısmi sonuçları
- İş Geliştirme, daha fazla organizasyon, disiplin, yönetim verimliliği elde etmenin yoludur; Sosyalist topluma daha fazla katkıda bulunmayı garanti eder İlgili bilgi sağlayıcısı olarak teşhis, herhangi bir sistemin tasarımı için bir başlangıç noktasıdır.İşletme ve Yönetim Sisteminin uygulanması için gerekli kalitede tanı koymak esastır. Tartışılan teşhis kavramlarının çoğu, teşhis kavramının, bir şirketin değişimine izin veren bir analiz aracı olarak önleyici ve stratejik bir yönetim sürecinin bir parçası olduğu konusunda örtüşmektedir. Uluslararası düzeyde, konu ve tanı kavramındaki bir tesadüf ve önemi,çünkü bize nerede olduğumuzu ve istediğimiz yere ulaşmak için ne yapmamız gerektiğini söylüyor.
Bir şekilde alıntı yapılan tüm yazarlar, tanının ana amacının şirketin mevcut durumunu görselleştirmek, tespit etmek ve açıklamak olduğunu kabul eder ve bunun için amaç, doğa, kapsam, yöntemler, son tarihler, özellikleri, diğerleri arasında.
Neredeyse hepsinde, süreç yaklaşımı, ekip çalışması, insan faktörü, belirlenen hedeflere ulaşmak için ana rakam olarak mevcuttur ve aynı zamanda tanıya ilişkin ortak bakış açıları dahildir:
… değerlendirme, analiz, yorumlama, açıklama, kendi kendini analiz etme, tanımlama, teklif etme, elde etme, raporlama, diğerleri arasında; Sorunları çözmeyi, hedefler belirlemeyi, kararlar almayı ya da en azından yüksek rekabet gücü elde etmek, etkin, verimli ve etkili olmak için transit geçişte örgütü etkileyen hastalıkların nedenlerini belirlemeyi amaçlamaktadır.
Ek No I
Matanzas'taki tüm SIME kuruluşlarının coğrafi konumu.
- Matanzas Conformadora Company "Noel Fernández" CONFORMAT. Söndürücüler ve Silindir Şirketi "Faustino Pérez" EXCILGAS.Commercial Company Ferromar.Metallurgical Company America Libre.Makine Sanayii Hizmetleri ve Desteği Şirketi.Merkez Metalurji Çelik Şirketi José Valdés Reyes; UNEAMOTO Group'a bağlı Granma Repair Company, Deniz Hizmetleri UEB ve Jovellanos UEB Industrial Mechanic'e sahip olan Ulusal Hammadde Geri Kazanım ve Geri Dönüşüm Birliği'ne ait Hammadde Geri Kazanım Şirketi DIVEP Pazarlama şirketi DIVEP Group'a bağlı. ALASTOR RC Grubunun bir parçası olan Matanzas şirketi.
Ayrıca dört kuruluşu vardır:
- EMAE Matanzas, DIVEP grubunun Ulusal EMAE şirketinin yönetimine raporlar AMCA Cárdenas, ALCUBA.PEXAC Grubu'nun Havana Şehrindeki Alüminyum Mekanize ve Montaj Şirketi - AMCA'ya aynı adı taşıyan şirkete rapor veriyor ACINOX Grubu'na bağlı ACINOX Comercial Matanzas Şubesi.
Ek No. II Teşhis Kavramları.
| YAZAR | YIL | TANIMLAR |
| Tom Peters, | 1985 | "Nerede olduğumuzu ve istediğimiz yere ulaşmak için ne yapmamız gerektiğini söylediğinden teşhis çok önemlidir." |
| Simons, | 1994 | Tanı, iyileştirme prosedürünün kendisinde merkezileştirilir, bir problem çözme döngüsüne vurgu yapar, bu tanı seviyesi sadece kısa vadeli kararların uzun vadeli kararlarla bağlantılı olmadığı ve iyileştirme çabalarının izole edildiği artımlı iyileştirmeler sağlar, farklı yönlerde ve iş performansı üzerinde düşük etkiye sahiptir. |
| Philip Crosby | bin dokuz yüz doksan altı | "Teşhis, kalite gelişiminin başlangıç noktasıdır, eğer yapılmazsa, kuruluşun hastalıklarını belirleyemeyiz ve bu nedenle bunlar çözülmeyecek, sunduğumuz ürün veya hizmetlere uymayacağı için müşteri kaybedeceğiz ihtiyaçları ve özellikleri ile ”. |
| Harold koontz, "Yönetim, küresel bir bakış açısı" kitabında | 1998 | Örgütsel Tanı: “Örgütsel Gelişimin (OD) ortak süreci, sorunların tanımlanması, bir kuruluşun teşhisi, kuruluş hakkındaki bilgilerin geri bildirimi, bir değişim stratejisinin geliştirilmesi, müdahaleler ve faaliyetlerinin ölçülmesi ve değerlendirilmesini içerir. değişiklik". |
| Valdez Rivera | 1998 | Teşhis, önleyici ve stratejik bir yönetim sürecinin bir parçasıdır, bir şirketin belirsizlik durumundan bilginin başka bir bilgisine, doğru yönetimi için değişmesine izin veren bir analiz aracı oluşturur, diğer yandan bir süreçtir hayati işaretleri ölçmemizi sağlayan göstergelerle şirketin kalıcı olarak değerlendirilmesi. |
| Enrique Franklin | 2000 | Teşhise, kuruluşun iyileştirilmesine yönelik etkili bir eylem planı tanımını ima eden herhangi bir faaliyet için temel bir adım olarak yaklaşırlar. |
| Dr. Alfredo Pérez Alfaro | 2000 | Stratejik Tanı. Stratejik terimi yöneticiler olarak önceden belirlenmiş yönleri vurgulamak için kullanırken bir niyet algılanır. Bu anlamda, daha fazla netlik görülebilir çünkü vizyon ve misyonda oluşturulan aynı kuruluş tarafından zaten tanımlanmış olan başlangıç değişkenlerinden dikkate alınır.
Stratejik terim, bu durumda, teşhisin, yapılması gerekenler ile yapılması gerekenler arasında mevcut olan “boşluğu” doğrudan değerlendirmeye odaklandığını, böylece içeriğinin yardımcı olabilecek diğer ortaya çıkan yönleri dikkate almadığını ima eder. durumu daha iyi tanımlayın. Benzer şekilde, stratejik teşhisin ikinci bir tanı haline geldiği anlaşılmaktadır, çünkü ilk teşhis, makro ortamı ve mikro ortamı dikkate aldığı durumu bilmeye yardımcı olan bir dizi faktörü yorumlamaya çalışacaktır. söz konusu organizasyon. |
| Cummings ve Worley | 2001 | Teşhis, Yönetimin bir aracıdır ve örgütün üyeleri ile danışman arasında ilgili bilgileri toplamak, analiz etmek ve sonuç çıkarılmasına izin veren bir dizi değişkeni tanımlamak için işbirliğine dayalı bir sürece karşılık gelir. |
| Raimundo Fernández Villaverde Grupo SCA Madrid | 2003 | Teşhis etkili yönetim hizmetinde bir araçtır. Şirketlerin idari yönetimine uygulanan tanı, şirketlerin normlarına ve kriterlerine göre yayılımları veya arızaları aramaya çalışır.
Tanımlamak: Ö Küresel Teşhis, işlevleri ve organizasyonu ile küresel perspektiften bir analiz olup iyileştirme önerilerine yol açacaktır. Ö Diagnostico Expreso, (kısa vadede) hızlı kurtarma önlemlerini tanımlamayı ve formüle etmeyi amaçlamaktadır. Ö Fonksiyonel Tanı, belirli bir fonksiyonun analizi (teknik, ticari teşhis, vb.), İç fonksiyon problemlerini çözmeyi ve sonuçlarını iyileştirmeyi amaçlamaktadır. |
| Martín Flor Romero | 2006 | İş Tanısı: Bunu şöyle tanımlar: "… şirketlerin organizasyonu ve işletilmesi ile ilgili, tespit edilen sorunların neden-sonuç ilişkilerini belirleyip değerlendirmeyi ve bunlara kapsamlı bir çözüm sunmayı sağlayan bir araştırma sürecinin sonucu". |
| Mario Héctor Vogel ve
Idalberto Chiavenato |
2006 | Durumsal Teşhis: Durumsal Teşhis teriminden de bahsedildiği gibi, İdarenin göreceli ve durumsal olduğu ilkesinden başlayan bir akım olan Durumsal Yaklaşım veya Durumsallık olarak adlandırılan teorik bir akımla ilgisi vardır, yani koşullara bağlıdır. kuruluşun çevresel ve teknolojik yönleri. Başka bir deyişle, örgütün kendisini bulduğu anı ve bağlamı birleştirir.
Durum kelimesi, koşullara bağlı olarak meydana gelebilecek veya gelmeyebilecek belirsiz veya nihai bir şey anlamına gelir. Durumsal Teori, organizasyonlarda veya idari teoride mutlak bir şey olmadığını, her şeyin göreceli olduğunu, her şeyin bağlı olduğunu vurgular. Bu şekilde, bir dinamizm duygusu da iletir, yani mevcut gerçekliğini tanımlayan şey taşınmaz olarak kabul edilemez, çünkü tespit edilen şey kendini bulduğu mevcut durum tarafından belirlenir. Ve bu durum, bu koşulları bir araya getiren çeşitli iç ve dış faktörlerden kaynaklanmaktadır. |
| İş Geliştirme İcra Grubu | 2007 | Teşhis, onu oluşturan tüm süreçleri ve yapısal alt bölümleri değerlendirmekten şirketin mevcut durumunun bir fotoğrafıdır.
Teşhisi gerçekleştirmek için, misyonunun yerine getirilmesi, hedefleri ve faaliyetleri, kaynaklarının durumunun değerlendirilmesi, iş kültürünün karakterizasyonu ile ilgili olarak yörüngenin ve şirketin mevcut durumunun analitik bir incelemesinin yapılması gerekir. ve teknik-organizasyonel işleyişi. |
Ek No. III Teşhis Prosedürleri.
Organizasyonun Teşhisi
Parra Ferie Cecilia 2005.
Müşteriye sunulan bir turistik ürün olan ulaştırma ile ilgili süreç ve operasyonlara yönelik prosedür ve elde etmek istediğiniz sonuçları doğrudan etkileyen kaynak sınırlamaları vardır. Bu anlamda, müşterilerin öncelikleri, elleçleme ve güvenilirliğin müşteri memnuniyetinde özel bir öneme sahip olduğu taşımacılık hizmetinin yanıt kapasitesine odaklanmıştır. üstün sonuçlar elde etmek.
Örgütsel gelişim ve değişim.
Burke- Litwin.
İşlemsel değişim ve dönüşümsel değişim olarak adlandırılan birinci ve ikinci dereceden değişimin yaratılmasında yer alan değişkenler tanımlanır. Modeli anlamak için çevre ve örgüt kültürü ile işlemsel ve dönüşümsel değişim arasında ayrım yapmak gerekir.
Teşhis modeli
Fransızca ve Bell (1996)
Tanının, toplam sistem veya alt birimleri ve süreçler, kültür ve diğer ilgili hedefler hakkında sürekli veri toplanması olduğunu tanımlar. Ondan, güçlü yanların, fırsatların ve sorunlu alanların tanımlanması gerekir; Bu, çevrenin ve aşağıdaki beş alt sistemin analizinden elde edilir:
- Teknolojik alt sistem Sosyal - insan alt sistemi Düzenleyici alt sistem Yapısal alt sistem Amaç alt sistem
Örgütsel performans. David Hanna. Model, kuruluşun performansını etkileyen beş boyutun olduğu bir referans çerçevesini açıklar: ticari durum, iş stratejisi, şirket sonuçları, kültür ve yapı, insanlar arasındaki karşılıklı ilişkilere odaklanan bir odak Teşhisin ilk odak noktası iş durumu ile şirketin sonuçları arasındaki ilişki olacaktır. Tanının ikinci odağı, iş stratejilerini, örgütün varlığını analiz etmek olacaktır: Son olarak, üçüncü odak noktası kültürle olan ilişkilerin prizmasını ilişkilendirecektir.
Kültürde yapı, görevler, bilgiler ve insanlar nasıl algılanır.
Güç alanı analizi
Kurt Lewwin.
Kuvvet alanı birbiriyle rekabet eden farklı kuvvetler olarak düşünülür; Çalıştığı iki güç vardır: değişimi kolaylaştıran itici güçler ve değişimin gerçekleşmesini önleyen sınırlama kuvvetleri.
Bu araç, bu güçlerin tanımlanması, analizi ve potansiyel değişim ile ilişkilendirilmesine odaklanmaktadır. Kuvvet alanı analizini kullanarak, en fazla sayıda itici güce ve en az rakibe sahip olacağı için uygulanacak en uygun hareket yolunu tanımlamak mümkün olacaktır.
Önemli bir değişiklik beklendiği zaman kullanılabilir. Bu kuvvet modeli, değişimin ne ölçüde zor olabileceğini belirlememize yardımcı olur ve ayrıca önerilen çözümün başarısına veya başarısızlığına katkıda bulunan faktörleri görmemizi sağlar.
Algılama.
Leonard Schiesinger.
Örgütün beş alt sisteme bölünmesiyle düşünülür, örgütün merkezi alt sistemi kültürdür, bu inanç ve değer kümesinin kuruluşun tüm üyeleri tarafından yaygın olarak kabul edildiğini ve tasarımıyla yakından ilişkili olduğunu akılda tutarak.; çevrenin etkisi ile değiştirilebilir ve diğer alt sistemlerin değişiklik ve sonuçlarını etkileyebilir; Yenileme mekanizmaları olarak adlandırdığı başka bir alt sistemi içerir.
Üç boyutlu tanı
Patrick Williams.
Yönetim biçimlerini (liderlik tarzları) merkezileşmeden merkeziyetçiliğe, çevrenin etkisinden etkilenen ve insan davranışına yanıt olarak, verilen durumlara farklı bağlılık düzeylerinin elde edilmesinden gerekli olan iş seviyeleri ile ilişkilendirir.
The Six Resimleri
Marvin Weisbord Altı alt sistem arasındaki ilişkiden oluşur: hedefler, organizasyon yapısı, insan ilişkileri, ödüller, liderlik ve destek mekanizmaları. Dış çevrenin etkisinden kaynaklanan sorunların teşhisini kolaylaştırmayı amaçlamaktadır. Katılımcılar bu modeli, her bir alt sistemin süreçlerini ve faaliyetlerini sistematik olarak inceleyerek, sorun belirtileri ve bu eylemlerin her biri üzerinde yarattığı yansımayı araştırmak için bilişsel bir harita olarak kullanırlar. her alt sistemin gayri resmi.
7 S prosedürü
McKinsey
Batı şirketlerinin Japon şirketlerinin mükemmel performansını benimsemeleri endişesi doğdu. Odak noktası kuruluşlardaki etkinliği analiz etmek ve iyileştirmektir. Model, bu etkinliğin yedi boyuta bağlı olduğunu varsayar: 1. Yapı 2. Strateji 3. Sistemler (programlar ve süreçler) 4. Beceri ve fakülteler 5. Personel 6. Stil 7. Kuruluşun üstün hedefleri. örgütsel verimlilikteki değişikliklerin yalnızca sert boyutların (strateji, yapı ve sistemler) değil, birden çok faktörün sonucu olduğu. Model, boyutlar arasındaki ilişkiler ağıyla ilgilidir, bu da örgütsel verimliliği artırmak söz konusu olduğunda bunlardan herhangi birine a priori üstünlük vermemeyi, daha ziyade müdahale etmeye başlamak için karşılıklı ilişkileri analiz etmeyi mümkün kılar.
Organizasyonel Gelişim.
Porras, J ve Roberston, P. (1992)
Kültür ve süreçlere odaklanır, örgüt liderleri ve kültür ve süreçlerin yönetiminde üyeler arasındaki işbirliği teşvik edilir. Takımlar, görevlerin yerine getirilmesi için özellikle önemlidir. Öncelikle kuruluşun insani ve sosyal yönüne odaklanır ve bunu yaparken de teknolojik ve yapısal yönlere müdahale eder.
Organizasyonun tüm seviyelerinin problem çözme ve karar verme süreçlerine katılımı ve bağlılığı Prosedürün başarısının ayırt edici özellikleridir.
Tüm sistemin değişimine odaklanır ve kuruluşları karmaşık sosyal sistemler olarak görür.
Uygulayıcılar, müşteri sistemi ile kolaylaştırıcılar, ortak çalışanlar ve ortak öğrenicilerdir. Hem bireylerin hem de kuruluşun gelişimini amaçlayan bir kalkınma perspektifi benimser.
SIME Bakanından MFP'den 29 Nisan 2008 tarihli bir Şirket olarak Jovellanos Mekanik UEB'yi kurmasını talep eden mektup.
Bölgesel Ekonomi Komisyonu'ndan UEB Mecánica Jovellanos'un bir Şirket olarak oluşturulması ile ilgili SIME Bakanı'na hitaben
SDGEC'nin sürekliliği ve güçlendirilmesi hakkında 252 8/7/2007 sayılı KHK'ya göre
Bakanlar Kurulu Yürütme Komitesi'nin 281 sayılı Kararına göre 16/8/2007.
7/8/2007 tarihli ve 11 sayılı Kanun Hükmünde Kararname 252'ye göre.
16.08.2007 tarihli ve 551 sayılı Kararname'ye göre
17/28/8/2007 sayılı 17 sayılı Kararname uyarınca.
Metodolojik Kılavuz (1/12/2007 tarihli İş Geliştirme Yürütme Grubu.
Peters (1985), Valdes Rivera (1998), Comming & Worle (2001), (Encarta® 2008) 'e göre.
Ivan Dimitrie Moyasevich B. Endüstri Mühendisi - Danışman ve İş Danışmanı, CIPOD Modelinin Yaratıcısı (Lima - Peru), http://www.moyasevich.cjb.net/ - [email protected]
Göre Ing. Ivan Dimitrie Moyasevich (2005)
Koontz, Harold ve Weihrich, Heinz "İdare, Küresel Bakış" 11. Ed. Mc Graw Hill 1 998 sayfa. 471,472.
Flor Romero, Martín "Organizasyon ve İş Süreçleri" 5. Ed. Renk 20006 sayfa. 87.
www.tablerodecomando.com
Chiavenato, Idalberto "Genel Yönetim Teorisine Giriş" 7. Ed. Mc Graw Tepesi 2001
Orijinal dosyayı indirin
