Müşterilerin her tedarikçiden ve rakiplerinden teknolojik yeniliklerden elde edilen özelliklere sahip yeni çözümler istedikleri değişen ortamın ihtiyaçlarına cevap vermek; şirketlerdeki işletim yöntemlerini, yani süreçlerini değiştirmek gerekir. Artık süreçlerin yıllar içinde değişmeden kalan ideal bir yapı ile tasarlanabileceği düşünülmemektedir.
Aksine, bu süreçler sürekli olarak revizyonlara tabidir, çünkü herhangi bir süreç gibi geliştirilebilirler. Operasyonların üretkenliği veya kusurların azaltılması gibi yönlerde performansını artıran her zaman bir ayrıntı, bir sıra vardır.
İyileştirmenin temeli olarak, süreç haritalarının kullanımı genişletilerek müşterilerin istediği sonuçları mükemmelleştirmek için süreçler, iş parçacıkları ve etkinlikler arasındaki ilişkilerin görselleştirilmesi ve takdir edilmesi sağlanır. Süreç haritalandırmasında yaygın olarak kullanılan bir yaklaşım, daha fazla görünürlük ve anlayış sağlayan As-Is diyagramıdır (olduğu gibi).
Sağlık kurumları ayrıca bu ve endüstriyel dünyadaki diğer yönetim araçlarını ve modellerini birleştirmeye ve sistematik, rutin bir uygulama ve tıp kültürünün ayrılmaz bir parçası olarak süreçlerin gözden geçirilmesini genellemeye çalışmaktadır.
Mevcut çalışma, As-Is diyagramlarının inşası ve bunları, bölgedeki bir Hastanenin, Hastane İyileştirme sürecindeki bir hastane kurumunun önemli bir sürecinde tamamlayan belgelere bir örnek sunmaktadır. Diyagramlardan elde edilen bilgiler, daha sonraki iyileştirme için süreci oluşturan faaliyetlerin her birinin değer analizine izin verir.
Giriş
Süreçlerin ve alt süreçlerin kolayca görselleştirilmesini sağlamak için şirketler bugün, genlikleri, zamanları ve faaliyetleri hakkında ön bilgi elde etmeyi sağlayan diyagramlardan süreçlerin sunumunu kullanmaktadır.
Grafik gösterim, işlemlerin analizini ve faaliyetlere ayrışmasını kolaylaştırır; yanı sıra vermeyenlerden katma değer sağlayanlar arasındaki ayrımın yanı sıra, faiz gruplarına veya istenen sonuca doğrudan hiçbir şey sağlamazlar.
Bu bağlamda süreç haritaları, daha iyi bir yönetim elde etmenin ve müşteri beklentilerini en üst düzeyde karşılamaya, süreçlerin faaliyetlerini ve görevlerini yönetmeye, değer katmayanları (…) ortadan kaldırmaya ve iyileştirme fırsatlarını birleştirin ”.
ISO standartları açıkça mevcut olmasa da, özellikle bir süreç haritası geliştirme gereksinimi, sertifikalı şirketler veya belgelendirme sürecinde bölümün genel gereksinimlerinin hükümlerine göre genelleştirilmiş bir uygulama haline gelmiştir. 4.1 ISO 9001: 00, kuruluşun kalite yönetim sistemi için uygulanması gereken süreçleri ve bu süreçlerin sırası ve etkileşiminin organizasyonu ve tespiti yoluyla uygulanması gerektiğini belirlemelidir.
Kısacası, süreçleri temsil eden haritalar aşağıdakiler için çok yararlıdır:
İşin nasıl yapıldığını bilin.
Döngü süresini azaltmak veya kaliteyi artırmak için işlem adımlarını analiz edin.
Süreç iyileştirme projeleri yürütmek için mevcut süreci bir başlangıç noktası olarak kullanın.
Yeni çalışanları yönlendirin.
Kritik anlarda iş yapmanın alternatif yollarını geliştirin.
Performans göstergelerini veya önlemlerini değerlendirin, belirleyin veya güçlendirin.
Diyagramlar ve süreç iyileştirme için yararlılıkları
Niteliklerine ve hedeflerine bağlı olarak farklı süreç haritaları vardır. Bu çeşitli temsil teknikleri arasında, daha iyi görünürlük sağlayan ve her bir faaliyetin analizine izin veren iş akışının veya bilginin grafik gösterimi yoluyla mevcut sürecin gerçekte nasıl çalıştığını kaydetmek için kullanılan As-Is diyagramları bulunmaktadır..
Trischler'e (1998) göre, şirketlerin rekabet gücünü artırmak için şu anda iki temel yaklaşım yürütülmektedir: sürece dayalı yönetim yaklaşımı ve katkıda bulunmadıklarında söz konusu süreçlerden elde edilen atıkların ortadan kaldırılması değer eklendi.
Süreçlerdeki katma değerin bu analizi, As-Is diyagramlarından (olduğu gibi) temsil edilen adımlara veya aşamalara ayrışarak gerçekleştirilir ve daha sonra, her aşamada bir çalışma gerçekleştirilir. Olası ortadan kaldırılmalarını veya gelişmelerini dikkate almak için katma değer sağlamayan faaliyetleri bulurlar.
Is diyagramları, bir süreçte meydana gelen faaliyetleri detaylandırma yetenekleri nedeniyle günümüz iş dünyasında popülerlik kazanmıştır ve çoğu süreç iyileştirme yönteminde pratikte bir gerekliliktir.
Sağlık faaliyetinde, Süreç Yönetiminin sağlık faaliyetini iyileştirmek için başarılı ve faydalı bir uygulamanın çalışma aracı olabileceğini doğrulayan As Is haritalarının ve şemalarının kullanımı da dahil edilmiştir, çünkü iyileştirme fırsatlarının tespit edilmesinden süreçler; Bu, faaliyetler ve bunların değer katkısı analiz edilerek elde edilir.
Bu alandaki deneyimler, özellikle Süreç Yönetiminin uygulanabilirliğinin ve sağlık kuruluşlarını müşteriye yönlendirme olasılığının kabul edildiği Avrupa ülkelerinde deneyim artmaktadır.
Küba'da, işlemlerinde bir iyileşmeye ulaşmak için süreçlerin tedavisine duyulan ihtiyaç giderek daha belirgin hale geliyor. Bu bağlamda en çok yararlanan sektörlerden biri, otel organizasyonlarının süreçlerin belirlenmesi, seçimi ve analizi ile bunların katma değerlerine dayalı olarak yönetilmesi ve iyileştirilmesi amacıyla bir grup soruşturmanın yürütüldüğü Turizm olmuştur. süreç haritalarının ve As-Is diyagramlarının kullanımı.
Hizmet sektöründe, hastane faaliyeti yönetiminde değişiklikler arar, çünkü kaynakları giderek daha verimli hale getiren süreçlerin imtiyazlılığı olarak rasyonel olarak kullanma ihtiyacı açıktır.
Bu nedenle Ulusal Sağlık Sistemi (SNS) yönetsel iyileştirme ve akreditasyon programını güçlendirmeye, cerrahi bekleme listelerini ortadan kaldırmaya, hastanede kalmayı azaltmaya, en az% 10 boşta kalan hastane yataklarını azaltmaya karar verir., farklı kavramlar için yabancı para gelirini artırmak ve nüfusun sağlık sisteminden memnuniyetini artırmak.
Sonuç olarak, 2001 yılında hizmetlerin verimliliğini ve kalitesini artırma ve sistemin sürdürülebilirliğini garanti etme iddiaları artmaktadır.
Bu bağlamda ve ulusal çerçevede birleştirilen yeni iş uygulamalarıyla (iş geliştirme gibi) karşı karşıya kalan hastane faaliyeti, örgütün gelişimine katkıda bulunmak için özelliklerine uyarlanmış yeni modeller arar.
Hastane İyileştirme, hastane hizmetlerinin mükemmel olmasını, yani yüksek kalitede, kabul edilebilir maliyetlere sahip olmasını ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olmasını sağlayan bir yönetim modelidir.
Bir kuruluşun gelişmesi için hizmetlerinin rekabetçi olması gerektiğini ve bunun sadece kalite ve zamanında müşteri hizmetlerinde artış değil, aynı zamanda kaynak kullanımının ve maliyetleri düşürdüğünden, sonuçlarını arttırırken maddi kaynakların ve beşeri sermayenin en iyi şekilde kullanılmasına izin veren süreçleri veya faaliyetleri incelemek önemlidir.
Olgu: Hastane Tanılama Süreci
Bu iyileştirme sürecine bir katkı olarak, incelenmekte olan Hastane, süreçlerin tanımlanması, sınıflandırılması ve bu anahtarın organizasyon için belirlenmesi ile başlayan bir süreç yönetimi ve iyileştirme prosedürünün uygulanmasını, iyileştirmeye başlamak ve geri kalanını genişletmek.
Anahtar olarak tanımlanan süreçler şunlardır: Kalite Yönetimi, Hastaneye Yatış ve Teşhis Araçları.
Hastaneye yatış süreci hastanenin kalbidir ve örgütün stratejik hedefleri ve tabii ki müşteriler üzerinde en fazla etkisi olan süreç olarak kabul edilir. Kalite Yönetimi olarak, süreçlerin geri kalanıyla büyük bir ilişki süreci olarak kabul edildiğinden, müşteriler üzerinde büyük bir etkisi vardır. Teşhis Araçları da hayati önem taşır çünkü diğer süreçler aktivitesine, özellikle de Hastaneye Yatışa bağlıdır; operasyonu biraz dengesizdi, bu yüzden kritik olarak değerlendirildi. Diyagnostik Araçlar sürecinde gerçekleştirilen tedavi aşağıda açıklanmaktadır.
Bu süreç seçildikten sonra, farklı faaliyetleri yürüten uzmanlardan ve bölüm başkanlarından oluşan çalışma ekibi kuruldu.
İncelenen sürecin tanımı için, ilgili alt süreçler, limitler, çıkar grupları, ilgili faaliyetler, göstergeler vb.
İşlem için genel bir dosyanın hazırlanmasından sonra, ana alt işlemler belirlendi ve aynı şekilde, her bir alt işlem için bir dosya hazırlandı. Bu durumda ana konular Patoloji, Klinik Laboratuvar ve Hemoterapi, Mikrobiyoloji ve Imaginoloji idi.
| Sorumlu: Diagnostik Medya Bölüm Başkanı | İşlem Türü: İşlevsel |
| Sürecin Amacı: Hastanın ihtiyaç duyduğu tamamlayıcı muayenelerin gerekli kalitede tamamlanmasını garanti etmek. | |
| Amaç: Hem hastaneye yatırılan hastalar hem de poliklinik konsültasyonları veya nöbetçi personel hastaları için uygun bir zamanda röntgenlerin, klinik laboratuvar analizlerinin, biyopsilerin, nekropsilerin, kan alımlarının ve transfüzyonlarının organizasyonunu garanti etmek. Kalite ve kontrolün sağlanması. | |
| Tedarikçiler: Tıbbi malzemeler, merkezi sterilizasyon, enerji taşıyıcıları, klima, Genel hizmetler bölümü, ulusal laboratuvarlar, ulusal ve il elektromedisi. | |
| Müşteriler: yatış, ayakta muayene, acil ve acil bakım hastaları. | |
| Girişler: Sipariş, numune, reaktifler, hastalar, laboratuvar teknisyenleri. | |
| Çıktılar: Sonuçlarla birlikte raporlar ve siparişler. | |
| Paydaşlar: çalışanlar, tedarikçiler, tıp öğrencileri ve orta teknisyenler. | |
| İçindekiler İşlemin Başlangıcı: Hastayı ve / veya siparişini sekreter tarafından alın. | |
| İşlemin sonu: Sonuçları istatistiksel olarak işleyin. | |
| Konular: biyopsi, nekropsi, sitoloji, x-ışınları, ultrason, mikrobiyoloji, klinik laboratuvar, hemoterapi. | |
| Dahil olan faaliyetler: Analiz sırasını alın, numuneyi alın ve alın, numuneyi analiz edin, sonuçları kayıt ve sırayla kaydedin, siparişi dosyaya gönderin, sonuçları istatistiksel olarak işleyin, hastayı aktarın. | |
| Göstergeler: Ortalama tanı süresi.
Kayıp sonuç endeksi. Patolojik klinik korelasyon indeksi. Pozitiflik endeksi. |
|
| İlgili süreçler: Hastaneye yatırma, Dış danışma, Acil ve acil bakım, Beşeri sermaye yönetimi, Kalite yönetimi, Bilgi yönetimi. | |
| İlgili faaliyet: Taze parçaların sağlanması ve klinik-patolojik faaliyetler, kalite kontrol ve analiz. |
İlgili faaliyet: Taze parçaların sağlanması ve klinik-patolojik faaliyetler, kalite kontrol ve analiz.
Şekil 1. İşlem sekmesi: Tanılama araçları
As-Is diyagramlarının hazırlanması (olduğu gibi)
Proses diyagramı "olduğu gibi" süreci aşamaları boyunca en iyi temsil eden görüntüdür ve bu nedenle dokümantasyonu ve analizi için temeli temsil eder.
Trishler'ın teklifi, faaliyetlerin tanımlanması için temel olarak alındı.
Başlangıç olarak, fiil mastarsız olarak, faaliyetlerin sözlüğünü hazırlarken işi kolaylaştırmak için kullanılır. Daha sonra eylemin nesnesi yerleştirilir ve son olarak eylemi gerçekleştiren kaynak, yani eylemi gerçekleştiren (konu).
Olduğu gibi diyagramları yapmak için, görev icracıları olan çalışma ekibi, söz konusu süreçte yürütülen tüm faaliyetleri ilişkilendirir, bu prosedür, bir şekilde veya başka bir şekilde dahil olan herkesin işbirliğini gerektirir ve Her diyagram, tasvir edilen eylemlerin gerçekte gerçekleştirilen eylemler olduğundan emin olmak için kapsamlı bir incelemeye tabi tutulmalıdır.
Bu şekilde, Diyagnostik Araçlar sürecinin ve iş parçacıklarının As-Is diyagramları oluşturulur. Bu diyagramlar, iyileştirme fırsatlarını tespit etmek için her bir faaliyetin analizine izin verir. Örnek (Şekil 2), Biyopsi ipliğinin diyagramını göstermektedir:
Şekil 2. Teşhis Araçları Sürecinin Olduğu Şekilde Diyagramı, Biyopsi alt süreci
Bu diyagramların detaylandırılmasından itibaren, değer analizi aşağıdaki unsurlara dayanılarak gerçekleştirilmiştir: kuruluşun süreçle ilgili stratejik hedefleri, çıkar grupları, hastanın tanımladığı kalite özellikleri ve gerçek anı Bu unsurlar ve faaliyetlere göre değer katkısı Tablo 1'de listelenmiştir.
Toplam 14 ilişki olasılığı için, hepsi güçlü ise ve 1 ila 5 ölçeğinde 5 puandan değerlendirilirse, etkinlik başına toplam 70 olacaktır (mümkün olan en yüksek puan), eğer hepsi ortalama ise, toplam 42 elde edilecektir. (ortalama puan) ve eğer hepsi zayıfsa, toplam 14 elde edilir (düşük puan), böylece aşağıdaki katma değer aralıkları belirlenir:
- 0. değer1-14 eklemez. Zayıf katma değer (VAD) 15-42. Ortalama katma değer (VAM) 43-70. Güçlü katma değer (VAF)
| faaliyetler | hedefler | Gruplar arasında
faiz |
Karakteristik kalite | Gerçek anlar | Toplam | ||||||||||
| bir | iki | 3 | bir | iki | 3 | 4 | 5 | bir | iki | 3 | 4 | 5 | |||
| Almak | bir | bir | bir | 5 | 8 | ||||||||||
| Kılavuz | 3 | 3 | 3 | bir | 5 | onbeş | |||||||||
| Kaydetme | bir | bir | bir | 5 | 8 | ||||||||||
| vermek | bir | bir | bir | 3 | bir | 5 | 5 | 17 | |||||||
| yapmak | 5 | 5 | 5 | 5 | 3 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 3 | 5 | 54 | ||
| getirmek | bir | bir | 3 | 5 | |||||||||||
| Portray | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | bir | bir | 3 | 3 | 2. 3 | |||||
| süreç | 3 | 3 | 6 | ||||||||||||
| Teslim etmek | bir | bir | 5 | 5 | 5 | 16 | |||||||||
| Göstermek için | 3 | 3 | bir | 5 | 3 | onbeş | |||||||||
| Ateş | bir | bir | 5 | 7 | |||||||||||
| Kuru | 3 | 3 | 3 | 3 | bir | bir | 3 | 5 | 5 | bir | 3 | 31 | |||
| Sipariş | bir | bir | bir | bir | bir | bir | bir | bir | bir | 3 | 12 | ||||
| Yapmak | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | onbeş | |||||||||
| Teşhis etmek | 5 | 5 | 5 | 5 | bir | 5 | 3 | 3 | 5 | 5 | 3 | 5 | elli | ||
| Kontrol | bir | bir | 3 | 5 | |||||||||||
| Kontrol | bir | bir | bir | bir | bir | bir | bir | bir | bir | 9 | |||||
| dosya | bir | bir | iki |
Tablo 1, değerlendirilen değişkenlere göre farklı aralıklarda değer katan aktiviteleri özetlemektedir Tablo 1. Teşhis Araçları süreci için katma değerin analizi.
| Stratejik hedefler | Kalite özellikleri | İlgi grupları | Değer katan faaliyetler (%) |
|
1. Hızlı dikkat ve sonuçlar. İyi teknisyen (sağ elini kullanan, becerikli, deneyimli vb.)
3. iyi bir anlaşma. 4. Tesislerin hijyeni ve konforu. 5. Güvenilir sonuçlar. |
1. Hastalar ve yakınları. Çalışanlar
3.Suppliers. 4.Tıbbi öğrenciler 5. Ortalama teknisyenler. |
% 50 zayıf değer,% 39 ortalama değer.
% 11 güçlü değer. |
Tablo 2. Teşhis Araçları sürecindeki faaliyetlerin değerinin katkısı
Bu analiz, yüksek değere sahip olanlara kıyasla az değer katan etkinliklerin önemli bir yüzdesinin varlığını gösterir. Bu nedenle iyileştirme, tükettikleri kaynakların optimizasyonu yoluyla öncekinin etkisini ortadan kaldırmayı veya azaltmayı amaçlamalıdır; aynı zamanda orta ve yüksek değerler sağlayanların etkisini arttırır.
Belirli bir durumda: katma değeri düşük olan işleme ve arşivleme faaliyetleri ortadan kaldırılamaz, ancak zaman ve maliyet açısından optimize edilebilir; Bunun bir yolu bilgisayarlı bir veri depolama sisteminin piyasaya sürülmesi olabilir. Benzer şekilde, kapanış faaliyeti (vefat edenlerin tıbbi kayıtları) bariz organizasyon ve kontrol nedenleriyle durdurulamaz, ancak mümkün olan en kısa zamanda yapılması gerekecektir. Aynı şekilde, şu durumlarda da yapılabilir: doğrulama, kayıt, taşıma veya etkinleştirme.
Benzer şekilde, yakalama, tanılama, kurutma, gözlemleme, tanımlama ve analizin sonucu için gerekli diğer faaliyetleri de optimize etmek önemlidir. Bunun için hem insan kaynaklarının (personelin yürüttükleri faaliyete bağlı olduğu) hem de gerçekleştirilmeye yönelik materyallerin (faaliyetlerin daha verimli ve verimli bir şekilde yürütülmesini sağlamak için gerekli malzemelerin yönetilmesi) kullanılması teşvik edilebilir. ödev.
Bu analiz birkaç potansiyel çözüm üretti: hataların yapıldığı faaliyetlere mümkün olduğunca yakın denetim ve kontrol noktalarının getirilmesi, sapmaların önceden tespit edilmesi ve düzeltici eylemlerin gerçekleştirilmesi, personel açıkları nedeniyle zorluk çeken faaliyetlere personel ataması. farklı süreçlerde uzmanlaşmış veya ayar göstergeleri.
Sonuçlar
Süreç sayfalarında toplanan bilgi ve belgelerin eşlik ettiği As-Is diyagramlarının kullanımından süreçlerin temsil edilmesi ve tanımlanması, tasarım ve işletimde iyileştirmenin başlangıcıdır.
Süreçleri ayrıştırarak, faaliyetlerinde ve aşamalarında, değer katmayan faaliyetler olası ortadan kaldırılmalarını veya iyileştirmelerini dikkate alacak ve katkıda bulunanların optimizasyonuna yol açan arızaları, hataları, atıkları ve diğer sapmaları tespit edecek şekilde konumlandırılabilir.
Bu bağlamda, Küba hastanesi faaliyeti, organizasyonun gelişmesine katkıda bulunmak için, özelliklerine ve koşullarına göre uyarlanmış bu ve diğer araçların dahil edilmesini amaçlamaktadır.
kaynakça
1. Alés Fundora, H. (2003). GET Varadero'da Süreç Yönetimi. Endüstri Mühendisliği Diploma Tezi Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Küba
2. Curbelo Dévora, M. (2004). GET Varadero'da Süreç Yönetimi. Endüstri Mühendisliği Diploma Tezi Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Küba
3. Grupo Kaizen SA (2004). Süreç haritaları ve stratejik haritalar. Erişim:
maps-process-
Strategy.shtml 4. Hernández Nariño, A. (2005). Hastane yönetiminin iyileştirilmesine katkı. Yüksek Lisans unvanına bağlı olarak tez. Matanzas Üniversitesi Camilo Cienfuegos. Küba
5. Mora Martínez ve diğerleri (2002). Süreçlerle klinik yönetim. Erişim: (Kasım 2004).
6. Nogueira Rivera, D. (2002). Küba Şirketlerinde Yönetim Kontrolünü geliştirmek için Kavramsal Model ve destek araçları. Tez, Teknik Bilimler Doktorunun bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos". Matanzas, Küba.
7. Parejo Cárdenas, T. (2005). Hastane süreçlerinin yönetimi ve iyileştirilmesi. Endüstri Mühendisliği Diploma Tezi. Matanzas Üniversitesi Camilo Cienfuegos. Küba
8. Parra Ferié, C. (2005). Küba turizm sisteminin bir unsuru olarak otomotiv teknik servislerinin servis optikleri ile yönetim modeli ve prosedürleri Teknik Bilimler Doktoru'nun bilimsel derecesine göre tez. Matanzas Üniversitesi Camilo Cienfuegos. Küba
9. Pérez García, E. (2003). Süreç yönetimi için bir metodolojinin uygulanması. Iberostar oteli örneği… Endüstri Mühendisliği Diploma tezi Matanzas Üniversitesi Camilo Cienfuegos. Küba
10. Ramos Alfonso, Y. (2005). Hastane süreçlerinin yönetimi ve iyileştirilmesi: Kalite Yönetimi ve Teşhis Araçları. Endüstri Mühendisliği Diploma Tezi. Matanzas Üniversitesi. Küba
11. SESCAM (2002). Süreçlerle Yönetim:
12. Solanes Segura, AM (1999). Sağlık yönetiminde girişimcilik.
Erişim tarihi: (Ocak 2005) 13. Trischler, WE (1998). Süreçlerde katma değerin geliştirilmesi. Ediciones Gestión 2000, SA, Barselona ile ilgili tarafsız yorumlar, yazılar, öneriler ve görüşler sağlar.
Zaratiegui, JR (1999). Süreç yönetimi: şirketteki rolü ve önemi. Endüstriyel Ekonomi, Cilt VI, No.330. ispanya
Şuradan erişilebilir: http://www.gestiopolis.com/modelacion-y-gestion-por-procesos-para-la-eficiencia/. Erişim
:
Mora Martínez ve diğerleri, (2002), SESCAM (2002), Web sitesi: http://www.jormazabal.com/Procesos/Guia/Introduccion.pdf
Marrero Latorre (2003), Pérez García (2003), Alés Fundora (2003), Curbelo Dévora (2004)
Daha fazla çalışma için Ramos Alfonso (2005) ve Parejo Cárdenas (2005) çalışmalarına başvurun.
Stratejik hedefler Stratejik Planlama uygulamasında tanımlanmıştır (Geliştirme Dosyası, 2005). İlgilenilen gruplar Trishler referansından (1998) ve çalışılan hastane faaliyetindeki uzmanlıkla belirlendi. Kalite özelliklerini tanımlamak için hasta / müşteri görüşmeleri yapılmış ve pasif yöntemler de kullanılmıştır. Bu arada, gerçeğin anları, müşterinin hizmeti sunan sistemle doğrudan temasa geçtiği anlardır. Bu unsurlar Ramos Alfonso'da (2005) tartışılmaktadır.
Bu durumda, her bir işlem için yeterliliklerin bir analizi gerçekleştirilebilir, böylece söz konusu aktiviteye adanmış personel, istenen sonuçları elde etmek için gerekli talep ve gereksinimlere yanıt verir. Bkz. Parra Ferié (2005)
