“ Stratejik Yönetim ” kitabından. Görünüşe göre iş stratejisinin ana kavramları olan yazarların düşüncelerine ve bu çalışmanın bir zorunluluk olarak görülmesi gerektiği anlamına geldiği için yazarlar Charles WL Hill ve Gareth R. Jones tarafından entegre bir yaklaşım çıkarılmıştır. en Stratejik Yönetim dersleri.
- STRATEJİK YÖNETİM. Temel amacı bazı kuruluşların neden başarılı olurken bazıları başarısız olduğunu araştırmaktır. Süreci beş bileşene ayrılabilir: (1) misyonun seçimi ve ana kurumsal hedefler; (2) fırsatları ve tehditleri belirlemek için kuruluşun dış rekabet ortamının analizi; (3) güçlü ve zayıf yanlarını tespit etmek için kuruluşun dahili çalışma ortamının analizi; (4) kuruluşun güçlü yönlerine dayalı ve dış fırsatlardan yararlanmak ve dış tehditlere karşı koymak için zayıf yönlerini düzelten stratejilerin seçimi; ve (5) stratejinin uygulanması STRATEJİK İTTİFAKLAR.Çeşitli stratejik hedeflere ulaşmak için gerçek veya potansiyel rakipler arasında işbirliği anlaşmaları oluştururlar. Bir şirketin stratejik bir ittifaktan elde ettiği faydalar üç faktöre bağlı gibi görünmektedir: ortağın seçimi, ittifakın yapısı ve yönetilme şekli POTANSİYEL YARIŞMACILAR. Şu anda bir sektöre katılmayan, ancak karar verirlerse bunu yapabilen şirketlerdir. Bir ürünün kullanım ömründe gözlenen birim maliyetlerdeki sistematik düşüşleri ifade eder. Deneyim eğrisi kavramına göre,Bir ürünün birim üretim maliyetleri, genellikle ürünün birikmiş üretimi her iki katına çıktığında belirli bir karakteristik miktarda azalır (biriken üretim, bir ürünün piyasaya sürülmesinden bu yana toplam üretimidir). Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için ürünler - ürünler ve hizmetler - tasarlayarak rekabet avantajı yaratma sürecidir. Tüm şirketler, müşterileri çekmek ve minimum müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için ürünlerini bir dereceye kadar farklılaştırmalıdır. Büyük şirketlerle ilişkili maliyet avantajlarıdır. Ölçek ekonomilerinin kaynakları, standart ürünlerin seri üretimi yoluyla elde edilen maliyet azaltmalarını,büyük miktarlarda hammadde ve parça alımlarında iskontolar, sabit maliyetlerin büyük bir hacme yayılması ve reklamcılıkta ölçek ekonomileri. Bunlar, dünyanın herhangi bir yerinde, bu faaliyet için en uygun yerde bir değer yaratma etkinliğinin geliştirilmesinden doğanlardır (nakliye maliyetleri ve ticari engellere izin verilir). Bunlar yaparak öğrenmekten kaynaklanan maliyet tasarruflarıdır. Örneğin, emek faaliyetleri, bir görevin tekrarlanmasıyla öğrenilir. Diğer bir deyişle, bireyler belirli bir görevi yerine getirmenin en etkili yolunu öğrendikçe emek verimliliği zamanla artar ve birim maliyetler düşer.Geleneksel strateji tanımları, bir kuruluşun stratejisinin rasyonel bir planlama sürecinin ürünü olduğunu vurgular. Henry Mintzberg'in kavramı gözden geçirmesi, daha önce herhangi bir niyetin bulunmadığı durumlarda bir organizasyon içinden stratejinin ortaya çıkabileceğini düşündürmektedir. Stratejinin temel amacı rekabet avantajı sağlamaktır BÜYÜME STRATEJİSİ. Bu aşamada, bir şirketin karşı karşıya olduğu görev, pozisyonunu sağlamlaştırmak ve bir sonraki durgunluktan kurtulmak için gerekli temeli sağlamaktır. LİDERLİK STRATEJİSİ. Bir liderlik stratejisi, bu aracı terk eden şirketlerin katılımını alarak azalan bir endüstride büyümeyi içerir.Bu strateji, şirketin azalan bir sektörde pazar payını yakalamasına izin veren farklı güçlü yönleri olduğunda ve bu sektördeki rekabetin azalması ve yoğunluğunun ılımlı olduğu durumlarda en mantıklıdır. Olgunluk aşamasında, sektörde stratejik bir grup yapısı ortaya çıkar ve şirketler, rakiplerin rekabetçi hamlelerine nasıl tepki verdiğini gözlemlemeyi öğrenir. Bu noktada şirketler, genel bir strateji geliştirerek önceki yatırımlarının ödüllerini almaya çalışmaktadırlar. Durgunluk aşamasında talep yavaşça artar ve fiyatlar veya ürün özellikleri için rekabet yoğunlaşır. Böylece,Rekabet gücü yüksek olan şirketler, piyasadan ayrılan zayıf şirketlerden müşteri çekmek için katılımı artırma stratejisine yatırım yapmak için kaynaklara ihtiyaç duyarlar. Embriyonik aşamada, zayıf ve güçlü tüm şirketler, farklı bir beceri ve ürün / pazar politikası geliştirmeyi vurgular. Bu aşamada, bir şirketin rekabet avantajı oluşturması gerektiğinden yatırım ihtiyaçları daha fazladır. Şirketler, rakiplerinden daha iyi performans göstermelerini ve ortalamanın üzerinde getiri elde etmelerini sağlayan rekabet avantajı elde etmek için iş düzeyinde bir strateji izler. Üç genel rekabetçi yaklaşım arasından seçim yapabilirler: maliyet liderliği, farklılaşma ve konsantrasyon.Bu stratejiler jenerik olarak adlandırılır, çünkü üretim, hizmet veya kar amacı gütmeyen şirketler olsun, tüm işletmeler veya endüstriler bunları takip edebilir. Küresel bir strateji izleyen şirketler, deneyim eğrisinin ve yerelleştirme ekonomilerinin etkilerinden kaynaklanan maliyet indirimlerini elde ederek karlılığı artırmaya odaklanmaktadır. Başka bir deyişle, düşük maliyetli bir strateji kullanırlar. Küresel şirketler, ürün tekliflerini ve pazarlama stratejilerini yerel koşullara göre ayarlama eğiliminde değildirler. Bu faktör, belirli bir sektördeki şirketlerin miktar ve büyüklükteki dağılımını ifade eder. Farklı rekabetçi yapıların rekabet için farklı etkileri vardır. ABD'deki en yaygın rekabet yapısı.ABD, oligopol iktisatçıları tarafından çağrılan konsolide bir devlettir FONKSİYONEL MÜDÜR. Kişisel, satınalma, üretim, satış, müşteri hizmetleri ve hesaplar gibi işte belirli bir rolün sorumluluğunu üstlenin. Büyük resme bakabilecek durumda olmasalar da, birkaç önemli stratejik sorumluluk üstlenirler. Kuruluşun genel performansı veya ana özerk bölümlerinden birinin sorumluluğunu üstlenen bireydir. Onun baskın stratejik ilgisi, yönetimi altında tüm kuruluşun sağlığı üzerine odaklanmıştır. ÜRETİMİN küreselleşmesi.Bireysel şirketler, üretim faktörlerinin (işgücü, enerji, toprak ve sermaye) maliyet ve kalitesindeki ulusal farklılıklardan yararlanmak için üretim süreçlerinin parçalarını kademeli olarak dünyanın çeşitli yerlerine dağıtır. PAZARLAR. Ulusal pazarlar büyük bir küresel pazarda birleşiyor. Bu bakış açısına göre, farklı ülkelerdeki tüketicilerin zevkleri ve tercihleri küresel bir norm üzerinde birleşmeye başlar. Örneğin, Coca-Cola STRATEJİK GRUPLARIN dünya çapında kabul görmesi. Çoğu endüstri stratejik gruplardan oluşur. Bunlar, aynı veya benzer bir stratejiyi kullanan şirket gruplarıdır. Farklı stratejik gruplarda bulunan kuruluşlar farklı stratejiler kullanır.FARKLI YETENEK. Bir şirketin müşteri memnuniyeti için verimlilik, kalite, inovasyon veya kapasite konusunda üstün bir statü elde etmesini sağlayan tek güçtür. Farklı kabiliyete sahip bir firma, ürünlerini daha yüksek fiyatlandırabilir veya rakiplerine göre önemli ölçüde daha düşük maliyetlere ulaşabilir. Bir endüstri, birbirine yakın ikame ürünler veya hizmetler sunan bir grup şirket olarak tanımlanır. Geliştirmeye henüz yeni başlamış olan (örneğin 1980'de kişisel bilgisayarlar). Bu aşamadaki büyüme, alıcıların bu besiyerinin ürününe aşina olmaması gibi faktörlerden dolayı yavaştır,Şirketlerin önemli ölçek ekonomilerinden ve zayıf gelişmiş dağıtım kanallarından yararlanamaması nedeniyle yüksek fiyatlar. Sonunda, çok sayıda sanayi bir düşüş aşamasına girer. Bu aşamada büyüme, teknolojik ikame (uçak yerine trenle seyahat etme), sosyal değişiklikler (tütün satışlarına isabet eden sağlık bilincinin artması), demografik (düşüş) doğum oranı bebek ve çocuk ürünleri piyasasına zarar verir) ve uluslararası rekabetçilik (düşük maliyetli dış rekabet Kuzey Amerika çelik endüstrisinin düşmesine neden olur). Azalan bir ortamda, yerleşik şirketler arasındaki rekabet derecesi genellikle artar.YENİLİK. Bir şirketin çalışma şekli veya ürettiği ürünler açısından yeni veya yeni bir şey olarak tanımlanabilir. Bu, bir şirketin kendi girdilerini (geriye veya yukarıya entegrasyon) ürettiği veya kendi üretimine (ileri veya aşağı entegrasyon) sahip olduğu anlamına gelir. Demir cevheri ihtiyaçlarını kendi demir cevheri şirketi aracılığıyla karşılayan bir çelik şirketi, geriye (aşağıdan yukarıya) entegrasyon örneğidir. Bu kaynak, alıcıların yerleşik şirketlerin ürünleri için sahip olduğu tercihlerden oluşur. Endüstriler, uygulamada daha geniş bir makro ortamda olmasına rağmen, özerk varlıklar olarak ele alınmıştır. Yani, ekonomik, teknolojik, demografik bir ortam,daha geniş sosyal ve politik. Makro-ortamdaki değişiklikler Porter'ın modelinde ana hatlarıyla belirtilen beş kuvvetten herhangi birini doğrudan etkileyebilir ve sonuç olarak bu kuvvetlerin göreceli sağlamlığını ve böylece bir endüstrinin çekiciliğini değiştirebilir. Temel hedefler kurumun orta ve uzun vadede neyi başarmayı beklediğini belirtir. İkincil hedefler, şirketin hissedar kârını maksimize etmesi durumunda gerekli gördüğü hedeflerdir. Kuruluşun varlığının nedenini ve ne yapması gerektiğini açıklar. Örneğin, ulusal bir havayolu şirketinin misyonu, hızlı ulaşım, makul bir fiyat ve ülkenin ana nüfus merkezlerine göre bireylerin ve iş seyahatinde olanların ihtiyaçlarını karşılamak olarak tanımlanabilir.Michael E. Porter tarafından, bir kuruluşun karşılaştığı fırsatları ve tehditleri belirlemek için yöneticilerin bir endüstriyel ortamın rekabet gücünü analiz etmesine yardımcı olan teorik çerçeve: (1) potansiyel rakiplerin yeni giriş riski, (2) bir endüstrideki yerleşik şirketler arasındaki rekabet derecesi, (3) alıcıların pazarlık gücü, (4) tedarikçilerin pazarlık gücü ve (5) bir endüstrinin ürünleri için ikamelerin yakınlığı. ENDÜSTRİYEL YAŞAM DÖNGÜSÜ. Endüstriyel evrimin rekabetçi güçler üzerindeki etkilerini analiz etmek için yararlı bir araçtır. Pazarlama literatüründe analiz edilen ürün yaşam döngüsüne benzer. Bu model beş endüstriyel ortamı tanımlar: (1) embriyonik bir endüstrinin ortamı,(2) endüstriyel büyüme ortamı, (3) endüstriyel durgunluk ortamı, (4) olgun endüstri ortamı ve (5) azalan bir endüstrinin ortamı KURUMSAL SEVİYE. Organizasyonun kurumsal seviyesi CEO, diğer üst düzey yöneticiler, yönetim kurulu ve kurumsal personelden oluşur. Bu kişiler kuruluş içinde karar almada en üst sırada yer almaktadır. CEO bu düzeydeki ana genel müdürdür KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK. Şirketlerin stratejik karar verme süreçlerinde belirli sosyal kriterler oluşturma yükümlülüğüdür. Kavram, şirketler kararları etik açıdan değerlendirdiklerinde, genel olarak toplumun refahını artıran eylem yollarının benimsenmesini destekleyen bir varsayım olması gerektiğini ima eder.PAZAR BÖLÜMÜ. Bir şirketin rekabet avantajı elde etmek için müşterilerini ihtiyaç ve tercihlerindeki önemli farklılıklara dayanarak gruplandırmaya karar vermesi YAKLAŞIK YERLEŞİMLER. Aynı temel tüketici ihtiyaçlarını karşılayan ürünler veya hizmetlerdir. Örneğin, otomobil üretiminde kullanılan plastik ve metal levhalar birbirine yakın ikamelerdir. Tipik bir hammadde-tüketici üretim zincirinde, zincirin her aşamasında ürüne değer eklenir. Bu, bir aşamada yer alan bir şirketin bir önceki aşamada üretilen ürünü alması, bir şekilde dönüştürmesi ve daha yüksek bir fiyatla zinciri bir sonraki aşamada bulunan bir şirkete satması anlamına gelir.Girdiler için ödenen fiyat ile ürünün satıldığı fiyat arasındaki fark, o aşamada katma değerin bir ölçüsüdür. Kuruluşun rakiplerinden daha iyi performans gösterme yeteneği. Bir şirketin kâr oranı sektör ortalamasının üzerinde olduğunda rekabet avantajı sağladığı söylenir. Aşağıdaki özelliklerden en az birinin ürünüdür: üstün verimlilik, üstün kalite, üstün yenilik ve müşteriyi tatmin etme yeteneği.Bir şirketin kâr oranı sektör ortalamasının üzerinde olduğunda rekabet avantajı sağladığı söylenir. Aşağıdaki özelliklerden en az birinin ürünüdür: üstün verimlilik, üstün kalite, üstün yenilik ve müşteriyi tatmin etme yeteneği.Bir şirketin kâr oranı sektör ortalamasının üzerinde olduğunda rekabet avantajı sağladığı söylenir. Aşağıdaki özelliklerden en az birinin ürünüdür: üstün verimlilik, üstün kalite, üstün yenilik ve müşteriyi tatmin etme yeteneği.
Doğal parklar
