KOMPLEKSLİĞİ
Kavramın 3 bileşeni:
- Yatay Farklılaşma Dikey Farklılaşma (Hiyerarşik) Mekansal Dispersiyon
Üç element birbirinden bağımsız olarak değişebilir. Aynı zamanda (küçük organizasyonlarda olduğu gibi) birlikte değişebilirler, ancak bu büyük organizasyonlarda gerçekleşmez.
Yatay farklılaşma
Kuruluşun üyeleri arasında gerçekleştirdiği görevlerin alt bölümleridir. İki temel tür vardır:
1) Uzmanlara çok çeşitli görevler atama
2) Vasıfsız kişilere verilecek görevlerin kapsamlı bir şekilde alt bölümlere ayrılması.
Yatay karmaşıklığın göstergeleri olarak, yazarların çoğu, kuruluş içindeki bölümlerin sayısını ve bu bölümlerdeki uzmanlıkların sayısını gösterge olarak önerir.
Dikey veya hiyerarşik farklılaşma
Temel olarak, en üst düzey yönetici ile üretim hatlarında çalışan çalışanlar arasında mevcut olan seviye veya pozisyonların sayısı anlamına gelir. Hiyerarşide yükseldikçe daha fazla otorite olacağı varsayılmaktadır.
Her iki tip için de kural, farklılaşma ne kadar büyük olursa, kuruluşun sahip olacağı kontrol, koordinasyon ve iletişim sorunlarının da o kadar büyük olacağını uygular.
Mekansal Saçılma
Bir tür yatay veya dikey farklılaşma olabilir. Görevlerin veya güç merkezlerinin ayrılmasını ölçer. Daha fazla dağılımla karmaşıklık artar.
Karmaşıklığın Sonuçları
Kuruluşlar, faaliyetleri ve çevreleri daha karmaşık hale geldikçe giderek karmaşıklaşmaya eğilimlidir.
Artan karmaşıklık, koordinasyon ve kontrol sorunları yaratır. Koordinasyon ve Kontrol Sorunları
Lawrence ve Lorsch çalışmaları: çevrenin şirketlerin karmaşıklığı üzerindeki etkileri.
Plastik endüstrisi örneği:
Her biri 4 temel departmanla (Satış, Üretim, Uygulamalı Araştırma, Temel Araştırma) 6 şirket çalışıldı.
İlgili bilimsel bilgiye dayalı, kısa ürün yaşam döngüleri ile son derece rekabetçi endüstri. Çok yüksek ürün lansman oranı.
Değişen ve çalkantılı ortam, ancak oldukça verimli bir süreç.
Yazarlar bu örgütlerdeki farklılaşmanın basit görev farklılaşmasından çok daha fazlasını içerdiğini, üyelerinin davranış ve tutumlarını içerdiğini bulmuşlardır. En önemlisi, görevlerin, davranışların ve tutumların bu farklılaşması, farklı departmanların gerçekleştirmesi gereken çevre ile yakından ilişkiliydi. Yüksek derecede farklılaşma (bu yazarlar için karmaşıklık) oldukça karmaşık ve farklılaşmış bir ortamla ilgilidir. Standart ambalaj endüstrisi: son derece kararlı ortam. Çok düşük ürün lansman oranı. En az karmaşık olanlardı.
Paketlenmiş gıda endüstrisi: diğer ikisi arasında ara konumda idi. Ürün lansman hızı ortalama idi.
Sonuç:
Bir kuruluşun aldığı biçim, karşılaştığı çevresel koşullara bağlıdır. Tabii ki, başka faktörler de (boyut, kültür vb.) Var, ancak bunlar, çevreyi düşündükten sonra, örgütü şekillendirmek için temel gereklilikleri uyguladığı için eklenmelidir.
Karmaşıklığın örgüt üzerindeki sonuçlarıyla ilgili olarak, yazarlar Entegrasyon (birliği sağlamak için gerekli bölümler arasındaki işbirliğinin durumu) ve örgütlerin etkinliği kavramlarıyla çalışır.
En karmaşık şirketler genellikle en etkilidir, ancak daha yüksek bir entegrasyon problemi olan şirketlerdir, çünkü içlerinde yüksek derecede çatışma oluşur.
Etkililik, belirli bir örgütsel modelin işlevi değildir.
RESMİLEŞTİRME
Bir kuruluşun karşılaştığı olasılıkları ele almak için tasarlanmış kural ve prosedürlerin kullanılmasını ifade eder. Bunların kapsamı ve kapsamı, maksimum biçimlendirmeden (son derece esnek olmayan kurallar ve prosedürler) genellikle yerleşik prosedür veya kuralların olmadığı minimum biçimlendirmeye (son derece esnek) kadar değişen bir sürekliliğe göre değişir.
Kurallar ve prosedürlerin yazılı olması şart değildir. Bazen yazılmamış olanlar yazılı olanlar kadar talepkar olurlar. Biçimlendirmenin diğer örgütsel değişkenlerle ilişkisi
Gücün merkezileşmesi: Gücün merkezileşmesi ne kadar büyük olursa, biçimlendirme o kadar büyük olur. Değişim programları: Biçimlendirme, yeni programların benimsenmesi ile negatif ilişkilidir.
Teknoloji: Daha rutin, daha fazla resmileştirme.
Resmileştirmeye tepkiler:
- "Bürokratik" davranış: astları kontrol etme ihtiyacı ile başlar ve sonra kurallara katı bir şekilde bağlı olarak kendini gösterir. Giderek daha fazla kural, abartılı bir kayıtsızlık, değişime karşı bir direnç getirmek için bir dürtü üretilir.
- "Burotik" davranış: sistemi kesmeyi, her bir aktiviteyi kişiselleştirmeyi ve her kuralı bizi hayal kırıklığına götürecek şekilde tasarlanmış olarak ima eder.
Bürokratizasyon resmileştirme ile aynı şey değildir
Bürokrasi daha geniştir, tersine profesyonelleşme ile ilgilidir.
Resmileştirme ve Profesyonelleşme
Onlar uyumsuz. Daha fazla profesyonelleşme, bir organizasyonda daha fazla çatışma biçimselleştirmesi yaratacaktır. Her iki süreç de aynı şeyi yapacak şekilde tasarlanmıştır: kuruluş üyelerinin davranışlarını organize etmek ve düzenlemek. Kurallara, prosedürlere ve bunlara uyulmasını garanti altına almak için araçlar oluşturarak formalizasyon. Profesyonelleşme bunun için organizasyona dayalı değildir.
MERKEZİLEŞME
İktidarın örgütler içindeki dağılımını ifade eder. Merkezileştirilecek veya dağıtılacak şey:
Merkezileşme karar verme hakkıdır. Çoğu karar en üstte alınırsa, kuruluş merkezileştirilir. Kararların kimin verildiği anlamına gelmez, çünkü operasyonel personelin örgütsel politikalarla sınırlı kararlar vermesi durumunda, hala oldukça merkezi bir senaryodayız.
Merkezileşmenin bir başka unsuru da faaliyetlerin nasıl değerlendirileceğidir. Değerlendirme en üstte olan kişiler tarafından yapılırsa, merkezileşme vardır.
Merkezileşme ve diğer organizasyonel değişkenler
Boyut:
Boyut ne kadar büyük olursa, ademi merkeziyetçilik o kadar büyük olur. Büyük organizasyonları üstten kontrol etmek imkansızdır.
Teknoloji:
Teknoloji ne kadar büyük olursa, merkezileşme de o kadar büyük olur.
Çevresel faktörler:
Sonuçlar çelişkilidir. Bazıları, ortamın rekabeti veya dinamizmi ne kadar büyük olursa, ademi merkeziyetçilik ihtiyacının o kadar fazla olduğunu düşünür, ancak diğerleri tam tersini sonuçlandırmıştır. Aynı şey çevresel istikrar sorunu için de geçerlidir: istikrarsızlık ademi merkeziyet gerektirir.
Merkezileşmenin sonuçları:
| avantaj | Dezavantajları | |
| Koordinasyon | Merkezi yönetim sayesinde daha fazla koordinasyon | Yerel koşullardan bağımsız olarak tek tip politikalar kullanılır |
| Karar verme perspektifi | Kararlar en üstte alındığında tüm şirket dikkate alınır | Şirket perspektifi bölüm özelliklerini ve sorunlarını göz ardı edebilir |
| Hızlı karar verme | Acil durumlarda daha hızlı merkezi yönetim | Normal karar verme sürecindeki gecikmeler. |
Merkezileşme şekilleri:
|
Politikaların kapsamadığı kararlar alma seviyesi |
Çok az politika geniş tanımlandı | Dar olarak tanımlanmış birçok politika |
|
doruk |
Otokrasi / Merkezi çoğu
Kararlar daha yüksek seviyelere işaret etmelidir. |
Bürokrasi / Merkezi Sorunlar
çatal bıçak takımı en yüksek seviyelere |
|
baz |
Üniversite / Yüksek Merkezileştirilmiş Kararların çoğu kısıtlayıcı politikalar olmadan düşük seviyelerde alınır | Bürokrasi / En Merkezi Olmayan
Kararlar, iyi tanımlanmış politika çerçeveleri dahilinde düşük seviyelerde alınır. |
