Başarı bulmaya çalışırken bu temel noktayı analiz etmeye çalışacağız. Hissedarlar veya Direktör gruplarının, örgütleri için bir model planlamak ve geliştirmek üzere oturduklarında iki önemli yaklaşımı karıştırmasının birkaç nedeni vardır.
Dengeli bir Puan Kartı uygulamadan önce izlenmesi gereken adımları ve doğru yönde ilerlediğimizden tamamen emin olana kadar nerede durmamız gerektiğini kısaca açıklıyoruz.
Önce MİSYONU (bize neden var olduğumuzu söyleyen), sonra DEĞERLER'i (inandığımız şey), sonra VİZYONU (gelecekte gelecekte olmak istediğimizi söyleyen) yazıyoruz, daha sonra mevcut durumu analiz ettiğimizde bir SWOT grafiği geliştiriyoruz. (SWOT. Kuvvetler, fırsatlar, zayıflıklar, tehditler).
Ve sonra DEĞER ZİNCİRİ (Porter'a göre, faaliyetlerin stratejinin temeli olduğunu, yani neyin göze çarpması gerektiğini söyler. Farklılaşma, seçtiğimiz faaliyetlerden ve bunları nasıl gerçekleştirdiğimizden gelir)
STRATEJİYE (oyunumuz veya savaş planımız) ulaşmak için buradan CMI'ye (dengeli puan kartı) ve stratejik haritalarına, yani EYLEM'e gidiyoruz.
Neden stratejiden önce bir patlama yapıyoruz?
Çünkü burada tehlikeliyiz, eğer doğru olanı yapmazsak
Uyarılar:
- Strateji, araştırdığı sonuçları belirtmeli ve nasıl elde edileceğini açıklamalıdır Strateji anlaşılmamışsa uygulanamaz ve tarif edilmezse anlaşılamaz. Mevcut durumdan geleceğe (arzu edilir ancak belirsiz) geçilmesidir. ve sonuçlar stratejiyi tanımlayan hipotez olacaktır. Stratejiler Tek veya model DEĞİLDİR, şirketin neye bağlı olduğuna bağlı olarak birkaç ve farklı tipte olabilir.
Çok basit bir yolculuğa örnek vererek başlayalım.
Bu basit vakayı daha sonra şirketimizin bir vakasına uyguladığımız zaman hatırlayalım.
Bir grup insan yürüyerek orman safarisi yapıyor, geçmeleri gereken oldukça geniş ve akan bir nehre ulaşana kadar ormanda yürüyorlar. Durumu analiz edelim.
Nehir Geçişi Analizi
Bir grup insan, onu geçme stratejisini (oyun planı) düşünmek ve bir sal inşa etmek ya da en kötü olarak yüzmek için alternatifler olarak tanımlamak için oturur.
İlk durumda kısa vadeli hedef, malzemeleri almak ve sal yapmak olacaktır, daha uzun vadeli hedef (bu durumda, birkaç saat), salı sürmek ve diğer kıyıya götürmek olacaktır.
İlk hedefe ulaşmak için stratejiyi geliştirirken, uzun vadeli, yani salın suyun gücüne karşı kaç saat dayanması gerektiğini düşünmeliyiz, böylece kendisini yok etmemeli ve tüm grubu güvenli hale getirmemelidir. Ayrıca kendimize bu türden birkaç soru sormalıyız
"NE EĞER" sığ kayalar varsa ne olur?
Girdap varsa ne olur?
Ya timsahlar ya da piranalar varsa?
Sal gelmeden önce yok edilirse ne olur?
SONUÇ: Stratejimizi tasarlarken zamanları ve hedeflerini (kısa ve uzun vadede) ele alıyoruz ve çok önemli bir faktör de neden sonuç ilişkileri. "Bunu yaparsak, bu tekrar olacak"
Hissedar değeri ile birlikte genellikle tüm kuruluşlarda temel stratejiler olan büyüme ve kârlılık ya da üretkenlik faktörlerine geri dönelim.
Stratejik başarısızlığın en sık nedenlerinden biri olan yan yana ve karşıt stratejiler olduklarını dikkate almayız. Görünen çelişkileri fark ettiklerinde, tek boyutlu davranışa geri dönerler ve kendilerini taahhüt ettikleri zorluğu terk ederler.
O halde ortak bir strateji nasıl tanımlanır?
Bir stratejiyi tanımlamak basit bir mesele değildir, hatta daha doğrusu, doğru olanı bularak veya hatalar içererek, aynı hatalarla iletişim kuracağını ve başlayacağını düşünürsek.
Yönetim ekibi, iş stratejilerini belirli stratejik hedeflere dönüştürmek için çalışmaya başlar, bu nedenle ekip, büyümeye nerede vurgu yapacağını düşünmelidir. nakit akışı yaratmada. ya da yatırılan sermayenin karşılığında.?
Kendimize başlamamızı istememiz gereken bir soru;
“Bizi rakiplerden ayıran ve zaman içinde somut sonuçlar üretmek için süren bir rekabet avantajı nasıl elde edilir? "
Güvenli büyümeyi hedefleyen bir strateji tanımlarsak, aşağıdaki gibi konular ortaya koyacağız:
- Müşteri tabanımızı artırın.Yeni ürünler veya hizmetler üretin.Müşterilerimizi memnun etmek için kalite Satışlar pazar ortalamasından daha hızlı büyür.Yüksek fiyatlarla daha fazla ürün satılır.Geleneksel olmayan ürünler sat. Daha fazla yeni müşteri. Mevcut müşterilerden daha fazla.
Kârlılığa veya üretkenliğe yönelik stratejiyi tanımlarsak, aşağıdakiler gibi durumlar:
- Daha düşük maliyetler, Maaşlarda veya personelde kesintiler yapın, Sektörde maliyetlerde lider olun, varlıklara ve cirosuna dikkat edin, sahip olduklarımızla daha fazla fayda sağlayın. Hizmet birimi, bölüm veya vaka başına gelir ve giderler Faaliyet marjlarını artırın Sabit ve dönen varlıkları kontrol edin
Ve strateji hissedar değerine yönelikse, konular şöyle olacaktır:
- Yatırım yapılan sermayenin getirisini artırmak, temettü karlılığı, fiyat-fayda performansı Hisse senetlerinin değerini artırmak.
Yukarıda belirtilen her listeden bir veya iki stratejik temayı karıştırırsak ne olur?
VİZYON'un bize bahsettiği görevi devam etmekten vazgeçene kadar ilerlememizi engelleyecek bir döngü halinde bir kısır döngüye gireceğiz.
Sonuç sürücüler ve göstergeleri arasında bir denge aramalıyız, kısa ve uzun vadedeki dengeyi, karlılık ve büyüme arasındaki dengeyi asla unutmayalım.
Geleceğe hazırlanmak yatırım yapmak demektir. Ancak bugün gerçekleştirdiğimiz eylemlerin yarın için zemin hazırlamaya yardımcı olacağını nasıl bilebiliriz?
Sonuçları bilmiyorsak, bugün iyi bir pazarlama kampanyası tasarlayan bir grubu nasıl ödüllendirebiliriz, bugün her şey iyi gitti, ancak yarın ekonomiyi, bizimkinden daha ileri teknoloji ile problemler veya rekabetle başarabiliyoruz ve her şey deliniyor. Bugün aldığım riskleri yarın ya da ertesi gün görecek sonuçlarla nasıl dengeleyeceğim.
Şimdi “WW SA” adı verilen bir şirketin pratik bir örneğine gidersek
Tanı konulduktan sonra (ortamın sunduğu fırsatlardan şirketin güçlü yanlarını kullanarak yararlanabileceğinizi görebilirsiniz) ve uzun vadeli hedefler tanımlandıktan sonra (yani gitmek istediğiniz yer) bir sonraki adım ne olduklarını görmektir. bu hedeflere ulaşabileceğiniz ve bunlardan birini veya daha fazlasını seçebileceğiniz yollar (stratejiler).
Tarımsal aletler üreten ve pazarlayan bir şirket:
WW SA
WW SA şirketinin Genel Müdürü finans, üretim, mühendislik, pazarlama, insan kaynakları ve yönetim alanındaki meslektaşlarıyla bir toplantı yapar.
Toplantıya vizyonu hatırlayarak, swot grafiğini, Porter matrisini ve değer zincirini gözden geçirerek başlayın.
Vizyon:
"Süt, soğutma ve tarım başta olmak üzere tüm sektörlerde Arjantin ve dünya için gıda elde edilmesine en fazla katkıda bulunan ulusal üretici olmak istiyoruz."
FOFA - SWOT çerçevesi
| F - güçlü yönler | O- fırsatlar |
| Pazarda iyi konumlandırma
Kaliteyi ve dayanıklılığı uygulayın Piyasa ortalaması |
Ana mal ihracatı açılarak sektörün yeniden aktif hale getirilmesi.
Uluslararası tahıl fiyatlarındaki artış. Büyüme beklentileri. |
| D - zayıflıklar | A - Tehditler |
| Nakit akışı geçen yılki durgunluk nedeniyle yok edildi.
Uluslararası fiyatlardan kredi eksikliği. Uyum ve departman sinerjisi eksikliği Bir bilgi teknolojisi sisteminin eksikliği Önceki planların başarısızlığından dolayı planlama yok. |
Hala istikrarsız ekonomi
Hükümet, Avrupa Birliği ile ilgili sıhhi önlemlere uymamaktadır. Ülke çapında iklim ajanları. |
Porter matrisi ve Değer zinciri:
BİRİNCİL AKTİVİTELER
Şirketin Birincil Faaliyetleri
DESTEK FAALİYETLERİ
- Mühendislik ve araştırma Kalite testleri ve satış sonrası hizmetler Veritabanı yönetimi Pazarlama ve görüntü dağıtımı Finansal ve finansal olmayan bilgilerin yönetimi ve üretimi.
Başkan, yukarıda belirtilen belgeleri inceledikten ve şirketin, piyasanın ve genel olarak ekonominin mevcut durumu hakkında yöneticileri dinledikten sonra, yakın ve uzun vadede izlenecek hedefleri sunar.
Toplantı şimdiye kadar ilgi ve büyük ilgi ile gerçekleştirildi.
CEO kısa vadede işletme sermayemizi yeniden inşa etmemiz, fon akışını normalleştirmemiz ve fiyatlarımızı% 5 oranında düşürmemiz gerektiğini söylüyor.
Cari yıl için satışlarımızı önümüzdeki dört / beş yıl için% 20 ve% 100 artırmalıyız.
Bundan sonra, toplantı aşağıdakiler nedeniyle katılımcılar arasında ısınmıştır:
Üretim, bu yıl% 20 ve geri kalan dördü için% 100 büyümesi için bazı ithal girdilerin makine ve stoklarına yatırım yapılması gerektiğini belirtti.
Bir fazla mesai planı ve bazı ek personel.
Mühendislik, operasyonel çalışanların verimliliğini ve verimliliğini artırmak için bir eğitim planına ihtiyaç duyacaktır, bilgisayar ekipmanı yatırımları, araştırma ve kıyaslama da gereklidir.
Pazarlama, satıcıların işe alımını, eğitimlerini ve organizasyona uyumlarını bildirir. İstenen satış yüzdelerine ulaşmak için satış fiyatlarının düşürülmesi gerekmektedir.
İdare: Genel Yönetimin karar almak için zamanında ve formda vermesi gereken verileri sağlamak için bilgi sistemini geliştirmesi gerektiğini yorumlar. Artan veri işleme hacmi ve hızı nedeniyle bilgisayar yatırımları yapın.
Sonunda Finans , hepsinin çılgın olduğunu söylüyor; Daha fazla satış yapmak ve fazla mesai yoluyla maliyetleri artırmak, ekipman yatırımları, araştırma ve geliştirme için amortismanları artırmak istiyorlar.
Alacaklar için daha fazla satarak ve dönen varlıkları artırarak fon akışını ve işletme sermayesini yeniden oluşturmak istiyorlar. BU ÇALIŞMIYOR.
Genel Müdür, diyaloğu yeniden açmayı ve istenen geleceğe ulaşmak için stratejiler geliştirmeyi başlatmayı önermektedir.
Herkesin maruziyetinin kesinlik derecesine sahip olduğu çakışıyor, ancak belirtilen hedefleri karşılayabilmek için bir oyun planı aramazsak, bugün sunulan büyüme fırsatını kaybedeceğiz ve treni kaçırırsak ve devam etmezsek yolda kalacağız sonsuza dek.
CEO , izlenen hedeflerin ayrıntılı analizinden bazılarının üretkenlik veya karlılığa veya diğerlerinin büyümeye yönelik olduğunu, bu nedenle bunları gerçekleştirmek için iki stratejiye odaklanmamız gerektiğini bildirir.
Önerilen iki stratejiyi tanımlarken, bunları içeren stratejik temalardan bahseder:
Bir büyüme stratejisi kullanacağız ve bunun için ürettiğimiz ekipmanların müşteri tabanımızı artırma görevine odaklanacağız, buna aynı müşterilerin kendileri için tüm orijinal yedek parça ve bakım hizmetlerini kullanması için çabaları ekleyeceğiz. Ve genel destek olarak, traktör üreticilerinin veya satıcılarının veya alanında ilk sırada yer almak ve alanında lider olmak için üretmediğimiz diğer aletlerle ittifaklar kuracağız.
Diğer hedef türleri için, hem doğrudan hem de dolaylı maliyetlerin azaltılmasını vurgulayacağımız bir verimlilik stratejisine ihtiyacımız var, sürecin farklı aşamalarındaki kesinti sürelerini ortadan kaldırarak üretim verimliliğini artıracağız ve yeniden dönüştürmeye çalışan girdilerin israfını maksimuma indireceğiz. veya ürünlerimizin kalitesini en azından etkilemeden satabilirsiniz. Ve bir tamamlayıcı olarak, söz konusu malzemelerde veya alacaklarda mevcut varlıkların düşük olması, yukarıda bahsedilenlerin dolaşım hızını arttırır.
Stratejileri tanımladıktan sonra, personel tekrar fikir alışverişinde bulunur, ancak bu kez stratejik planın uygulanması için daha odaklanmış ve konsantre olmuştur.
Şimdi, Başkan diyor , ancak bir rakip bir makinenin işleyişinde bir yenilik yapar ve onu bizimkinden daha çok yönlü yaparsa ne olur?
Cevap üretimi: Üretim planımız (Süreçler), herhangi bir aşamadaki değişiklikleri dahil etmek için esnek matrisler içerir ve bunun nedeni, kullanıcı önerilerinin (Öğrenme) veritabanlarının müşterilerin talep ettiği gerekli değişiklikleri içerecek şekilde sürekli güncellenmesidir. (Müşteri memnuniyeti) ve buna diğer markaların kullanıcılarının görüşlerini eklersek, bizimle rekabet eden makinelerin kusurlarını ve güçlü yönlerini tespit edebiliriz. Bizim tezgah süreci çok gelişmiş ekleyin!
Başkan, birisi fiyatlarımızı bizimkinin altına düşürürse ne olur?
Ticari Yanıtlar: Maliyet yapısının verilerinin güncellenmesi ve yönetimin planın azaltılması ve kullanımının inisiyatifinin eklenmesi için idare insanlarıyla el ele çalıştığımızda her zaman iyi bir piyasa fiyatına sahip olacağız ve eğer biri aşağıdaysa ihlal ediyor kalite marjları
Bu noktada, pazarlamadan sorumlu olanlar, kullanıcıların fiyat ve kalite konusundaki tercihleri hakkında bizi bilgilendirecek ve burada piyasa gereksinimlerine göre daha düşük fiyatlı veya daha düşük fiyatlı ikinci bir markanın olasılığı değerlendirilecektir.
Başkan: Olağandışı hava koşullarında bir yılımız varsa ne olur?
Arjantin Avrupa Birliği'ne ihracat iznini kaybederse ne olur?
Üretim ve satışları rapor ediyorlar: Bu gibi durumlara karşı her zaman uyanıkız, bu yüzden MERCOSUR için ekipman ihracat planımız devam ediyor, şimdi paramızın yaşadığı devalüasyonla mümkün kıldı ve bizi uluslararası rekabetçi hale getirdi.
İnsan Kaynakları, gece vardiyasının dahil edildiğini ve yeni operatörlerin eğitildiğini söylüyor.
Mevcut olanların katkısıyla devam ederek neden-sonuç diyagramı yapmaya devam ediyoruz .
Nedenleri ve Etkileri Şeması
Nedenleri ve Etkileri Şeması
Yönetim Kurulu Matrisinin Yapımı
Başkan şimdiye kadar nerede olduğumuz ve 4 yıl içinde olmak istediği iş fikrini, iş misyonunu gösterdi. Karşılıklı ve karşı karşıya olan faktörleri gözden geçirdi, faaliyetleri ve değer kaynaklarını geliştirdi, kısa ve orta vadeli hedefleri belirledi, iki strateji sundu ve tartıştı, çevrede ve pazarda büyük değişiklikler olursa ne olduğunu analiz etti tartışılan nedenler ve etkiler matrisine aktarıldı.
Şimdi dört perspektifte kritik başarı faktörlerini, performans göstergelerini ve iş planlarını belirleyen kurul matrisini oluşturuyorlar.
| Görünüm | Kritik başarı faktörleri | Göstergeler | Hedeflere ulaşmayı planlayın |
| Öğrenme | Motive çalışanlar
BT üretimi Traktör üreticileri ile ittifak |
Altı aylık teşviklerin yüzdesi
Ekip çalışması yeterliliği Güncelleme sıklığı Üs Kapalı anlaşmalar. |
İnsan Kaynakları Planı
Kıyaslama. |
| Süreçler | Yedek parça üretimi
Sunulan hizmetler Atık kullanımı |
Satış hedefleri
Atık / satış veya yeniden kullanım |
Devamlı gelişme
Eğitim |
| müşteriler | Kullanıcı önerileri
Müşteri veritabanları Müşteri memnuniyeti |
Öneriler / etkili hale getirildi
% Yeni müşteriler İstemcileri Tekrarla Anketler |
Marka ve görsel açıklama |
| Parasal | Satışlarda kârlılık
Daha düşük maliyetler Optimizasyon işletme sermayesi |
Satış hedefleri
Maliyet uyumu Nakit akımı Döner tablalar CTA'lar. alacak / satış |
Bütçe izleme
Sist. ABC maliyetleri Finansman Sağlayıcıları Zamanında makbuzlar Koleksiyonları |
