Şirketlerde iletişimi geliştirmek için düzenlenen eğitime rağmen, bu hala birçok durumda beklemede olan bir konudur. Hem dış hem de iç ile iletişimi geliştirmek kesinlikle mümkün olacaktır, ancak belki de zorluklar hiyerarşik ilişkilerde daha görünür hale gelir; kurum kültürüne, şirketin yönetim tarzına da dahil olan ilişkiler. Daha iyi iletişim kurmak bildiğimiz gibi etkililiğe ve mesleki memnuniyete katkıda bulunacaktır; ama kesinlikle yerleşik kültürel engellerle karşı karşıyayız.
Her şey çok daha karmaşık olsa da, iki insanın üretken amaçlarla, dikkatle algıladıkları bilgileri doğru bir şekilde yorumlamak için eşlik eden anahtarları ilettiklerinde iletişim kurduklarını kabul edebiliriz. Kuşkusuz, bilişsel uyumlama ile birlikte, bir doz duygusal empati de bekleyebiliriz, böylece gerçekten iletişim kuranlar birbirlerine belirli bir iz bıraktılar… Tabii ki, güven, ortak çıkarlar veya hedefler vb. İyi iletişim beklenebilir ve bu, şirketlerdeki hiyerarşik ilişkiler de dahil olmak üzere birkaç kişiden fazla ilişkide olur.
Belki de, birden fazla okuyucu köpeği ya da kedisi ile patronu ya da astları ve meslektaşlarından daha iyi iletişim kuracaktır ve sevgi ve güvenin sözlü dilden daha fazla müdahale ettiği düşünülecektir. Tabii ki, iletişim sevginin sonucu mu, yoksa tam tersi mi? Gülümsemede daha büyük bir sevgi veya en azından empati dozu hoş karşılanacaktır… Biliyoruz ki, iletişimi etkileyen, gerekli dilin ötesinde farklı faktörler var. İnsanların gerçekten zengin bir dili vardır, ancak her zaman düzgün kullanmıyoruz: yetenek eksikliğinin yanı sıra, iletişim kurmak için gerçek bir irade olabilir.
Konfüçyüs, kurumlarda dilin önemini çoktan vurguladı ve aslında yöneticiler ve yöneticiler, iyi ya da çeşitli amaçlar için kendi dillerine sahip olmak istiyor gibi görünüyor. Bazı şirketlerde belirli bir dil, profesyonellik, sinerji ve çabaların hedeflerden sonra ve diğerlerinde ve bazen yabancılaşma veya manipülasyonun hizmetinde, belki de geçici doktrinler ve ayinlerle bağlantılı olarak düzenlenir.
Tabii ki, samimi yöneticiler var, ancak bazılarının, kamusal veya özel olarak konuşan, bazen farkında olmadan ne söylediklerine inanmadıklarını gösterdikleri doğrudur. (Tom Peters'ı duyabildiğim tek zaman - burada Madrid'deydi - yöneticilerin halka açık gösterilerinde, özellikle işçiler hakkında konuşurken samimiyet eksikliğine işaret etti).
Hepimiz, her bağlamda, "insan sermayesi", "zeka", "güçlendirme", "strateji", "iletişim", "kalite", "müşteri odaklılık", "liderlik", "gibi terimlere benzer bir anlam vermeliyiz. ekip çalışması "," mükemmellik "," hedefler "," yenilik "," süreç "," değer "," yetkinlik "," profesyonellik "," sorumluluk ", vb. belki de her kurum kültürünün daha özel etiketlerini ve terimlerini kullanarak. Her durumda, istenen etkileri elde etmek için hepimiz söylemek istediğimiz şeyle tutarlı olmalıyız.
Ayrıca, etkileşim kurduğumuzda, dikkatimizi her zaman yeterli ölçüde aktive etmiyoruz. Başlarımızı sık sık göründüğümüzden farklı bir yerde ya da maddeye sahibiz ve sonunda hayatımızın her an bize ne olduğunu ya da ne zaman düşündüğümüzü bilemeyiz: evet, belki de hayatımızı gerçekten yaşamadan ölürüz… Bu nedenle ve şirkette, zamanı daha iyi yönetmek yerine, belki de dikkat ve farkındalığı daha iyi yönetmeli, daha iyi ve daha iyi düşünmeliyiz, etkinlik ve profesyonel memnuniyet yararına.
Öte yandan, fiziksel olarak yakın olsak bile, her gün mevcudiyetinde daha az etkileşim kurar ve ICT'yi (bilgi ve iletişim teknolojisi) daha fazla kullanırız. Şirketten birkaç kişinin (işbirlikçi araçlar?) Aradığı, yakın ve uzak olduğu sohbete defalarca katıldım ve bazen her birinin kime cevap verdiği artık bilinmiyor; Yararlı olabilir, ama iletişim kurduğumu hiç hissetmedim. ICT'ler gelmiş olsa bile şirketler bilgi ve bilgi konusunda akıcılıklarını sürdürebilirler; ancak her şeyden önce iletişim başarısız olur, çünkü teknoloji iletişimi değil, kaynaklar tarafından üretilen bilgiyi iletir. Gerçekten de, teknoloji şimdilik bilgiyi destekliyor ve işliyor, ancak iletişim gibi bilgileri kullanıcılara bırakıyor.
Birkaç şirkette, "biz" i "onlar" dan ayırmak (liderler ve takipçilerden de bahsetmektedirler) ve ilişkisel statükoyu korumak için hala çok çaba vardır; Ancak bu, iç iletişimi bekleyen bir konu haline getirmeye katkıda bulundu ve üstesinden gelmeksizin, psişik enerjinin ve dolayısıyla mevcut insan sermayesinin aktivasyonuna güvenilemez. Birisi ayrıntılı talimatlara uymak zorundaysa, kendini bununla ve başka bir şeyle sınırlar. Hiçbir işçi, genç veya yaşlı, ikincisi dikte eder ve itaat ederse patronuyla iletişim kurduğunu düşünemez. İyi anlaşılmış iletişim, ilgili zekâlara karşılıklı saygı ve aktivasyon anlamına gelir: bunu biliyoruz.
İletişim olmadan hedeflerin arkasındaki çabalar arasında bir uyum yoktur ve bu sadece sonuçların elde edilmesini riske atmakla kalmaz, aynı zamanda profesyonel ve kişisel hayal kırıklığı yaratır ve aynı zamanda telekomun zihinsel sağlığını riske atar. Örneğin, bir bireyin, patronu tarafından farklı nedenlerle ve farklı amaçlar için açılmış bir hücre hapsine maruz kalma süresine direnmek için psişik olarak güçlü olması gerekir; fakat bazen bu, kasıtlı veya bilinçsiz, tüm yönetimin tüm işçilerle kurumsal iletişimi meselesidir. Sonra dikkat dağılıyor, karışıklık ve güvensizlik yayılıyor…
Bütün bunlar çok karmaşıktır ve bu uzun süreli isagojdan sonra, yansımaya odaklanmalıyız. Evet, gelişmekte olan bilgi ve inovasyon ekonomisi senaryosunda evet, bir patron ve bir ast düşünelim. Hem kendileri hem de organizasyonun yararına etkili bir şekilde iletişim kurabilirler, ancak tam tersini de yapabilirler. Endişeler, ilgi alanları, mantıksızlıklar da dahil olmak üzere iletişim açıklarını açıklayan bilişsel, duygusal ve istemli nedenler vardır… Kısacası, sentez girişiminde bulunabiliriz: bir tarafta veya diğerinde, hiyerarşik iletişimde neler oluyor, etkinlik ve mesleki memnuniyet için çok gerekli?
Hedeflerin etrafında
Etkili iletişim durumunda, alt amaç izlenen hedefleri bilmeli ve onların başarılarına katkıda bulunduğunu hissetmelidir. Mihaly Csikszentmihalyi'nin söylediği gibi, hedefler veya hedefler koymak gerekir, çünkü aksi takdirde atılan her adımı, her görevi nasıl yorumlayacağımızı bilemeyiz. Hedeflere ulaşıp ulaşmasak da, varlığı çabalara rehberlik eder ve bize çözüm ve psişik uyum sağlar. Uygun bir hedef iletişimde uyum yaratır, başarıya olan güvenimizi teşvik eder ve kesin yetkinliklerimizi dağıtır.
Tabii ki, patronun bazı hedefleri ve alt astları varsa, sadece iletişim başarısız olmaz, belki de her ikisinin de başarısı başarısız olur. José Antonio Marina'nın kitaplarından birinde hatırlattığı gibi, hedeflerin içeriği başarısızlığı (yanlış, kesin olmayan, ulaşılamaz, çelişkili…) tahmin edebilir; ancak başarı, onları paylaşarak, yani duygusal olarak varsaymak kadar uygunluklarından geçer. Bu arzu edilen iletişim ve sinerjiyi destekler.
Örneğin, yöneticiler bazı hedefleri takip edip başkalarını ilan ederse, birçok şey başarısız olacak, aynı zamanda iletişim ve sinerji de olacaktır. Yanlış hedefleri veya değerleri ilan ederek (gerçek olanları gizlemek istediğiniz için), bazı çalışanlar gerçekleri algılar ve kendilerini hizmetinize koyarlar ve diğerleri, belki de bazı şüphelerle, ilan edilenlere sadık kalırlar. Örneğin, Yönetim şirketi satmak istiyorsa, ancak bunu açıkça belirtmiyorsa, işçiler belki de şaşkınlıkla, görünmekten daha fazla çaba gösterildiğini göreceklerdir. İletişim, daha açık bir şey uyuyorsa, izlenen hedeflere veya uygulanan araçlara yabancı olamaz: üretken bir diyalog değil, iki boş monolog olacaktır.
İlişkisel modelin etrafında
İktidarda korunan, astlarını görmezden gelen ve onları itibarsızlaştıran, onlara herhangi bir liyakati reddetmeye çalışan ve verilen kararlardaki hataları teslim etmeye çalışan, toplam teslim olmayı talep eden patronlar vardır; ancak bu genel durum değildir, ama belki de her şeyden önce yüksek entropik organizasyonlarda aşırı stres durumlarına işaret eder. Benzer şekilde, belki de kişiliklerinde de rahatsız olan, iletişimi ve faaliyetin ilerlemesini engelleyen örnek astlar yoktur; ama genel durum da değil. Hiyerarşik ilişkiyi daha kapsamlı bir şekilde karakterize eden iki temel ve temel model hakkında konuşalım.
Yani patronun itaatini mi yoksa özellikle zekasını mı beklediğini ayırt etmek; belki de talimatlarla görevleri yerine getirmek veya üzerinde anlaşmaya varılan sonuçları elde etmek olabilir. Uygulamada, her ikisinin bir kombinasyonu olabilir, ancak birincisi daha çok dikte ve bilgi alışverişi ile ilgilidir ve ikincisi daha çok bahsettiğimiz arzu edilen iletişim, insan sermayesinin en iyi ifadesi için bir katalizör ile ilgilidir..
Burada, inovasyon konusunda prestijli Amerikan yönetici uzmanı John S. Rydz'in uzun zaman önce bize iki büyük öneri yaptığını hatırlamak için bir kazı açacağım: ilk olarak, şirkette bir süreç olarak değil, bir süreç olarak görülen inovasyonu geliştirin (ve çok fazla "yönetmeyin"). Etkinlik; ve ikincisi, en iyi profesyonel ifadelerinden sonra, yani yaratıcılık da dahil olmak üzere kapasitelerinin konuşlandırılmasından sonra insanları katalize etmek (ve çok fazla “yönetmek” değil). Her iki Rydz formülasyonu da kurum kültürünün sonucudur ve insanların katalizinden bahsederken, özellikle sadece emir ve talimatların formülasyonunu otantik iki yönlü iletişim ile değiştirmeyi amaçlamıştır; evet, üretken diyalog yerine monologlar koymak.
Devam ediyoruz. İlişkisel modeli tanımlamanın başka bir yolu, hiyerarşinin her iki seviyesi arasındaki çok hassas veya daha ılımlı kavramsal mesafeye işaret eder; yani yöneticiyi kolektif sonuçların üreticisi olarak düşünmek ya da onu kolektiflerin sonuçlarına ulaşması için kolaylaştırıcı olarak düşünmek. Sık sık duyduğum (son olarak bir işletme okulunda bir kitap sunumunda) yönetici-lider tanımı var ve paylaşmayacağımdan korkuyorum. Az ya da çok şöyle söylenir: "iyi bir lider, astları yapmaları gerekeni yapmak isteyen yapar." Bana McGregor'un X Teorisini, Y Teorisini hatırlatıyor; endüstriyel çağa, bilgi çağına göre.
Eğer profesyonel, arzu ve özveri ile üretilseydi, bunun nedeni patron liderinin başarılı olacağı olurdu; Bununla birlikte, işçinin profesyonelliğinin patrona rağmen sık sık tezahür ettiğini söyleyebilirim. Bence evet, bu iletişim, bir iletişim kursu izlemekten çok yönetim tarzına bağlıdır ve bunu kendi deneyimlerimden söylüyorum. Örneğin, 20 yıldan uzun bir süre önce, departmanımızın Yönetimine iç iletişim eksikliğinden şikayet ettiğimizi ve yanıtlarının tüm çalışanlar için iletişim kurslarını (işlem analizi) düzenlemek olduğunu hatırlıyorum. Durum değişmedi, ancak artık şikayet etmedik: bunu yapmak yararlı görünmüyordu. (O zaman bir dönüş hazırlıyorduk).
Yöneticilerin liderliği hakkında bir şeyler eklerdim. Gerçekte, Drucker'ın bize söylediklerini hatırlıyorum: liderlik bir araçtır ve bizim için belirlenen hedefler ve dağıtılan kaynaklar. Öte yandan, sözde takipçiler sözde patron liderini bir lider olarak görmediyse, daha ziyade "katlamadan (anagram) sorumlu olmak için, o zaman belki de sadece insan yönetiminin profesyonel ve etkili bir uygulamasından bahsetmek en iyisi olacaktır. Gelişmekte olan ekonomide, işçilere kendi alanlarında teknik uzmanlar kadar değil, işçileri yalnızca astlar, kaynaklar, takipçiler, çalışanlar, işbirlikçiler, koache'ler gibi görme çabasına katkıda bulunmak gibi görünmüyor.
Vasıflı işçilerin istihbaratı, patronları tarafından bir tehdit olarak değil, ifadesi katalize edilecek bir varlık olarak algılanmalıdır. Hayır, bu tam profesyonel ifade patron tarafından kendi değeri olarak değil, bireyin değeri olarak kullanılmalıdır; aksi takdirde, insan sermayesinin bir kısmını iletişim ve sonuçların zararına engeller.
Zihinsel modellerin etrafında
Okuyucu bunu iyi biliyor: her birimizin inançları, değerleri, ahlaki inançları, bir şeyleri görme şekli var. Bu, örneğin, siyasi partiler arasındaki müzakereleri değil, aynı zamanda şirketteki günlük anlayışımızı da zorlaştırıyor. Belli büyüklükteki firmalar, düşünce tarzlarının arzulanan uyumlaştırmasını lehine ve peşinde koşarken kurumsal duyurular yapma eğilimindedir, ancak bu her zaman bunun ötesine geçmez; her zaman çok şey başarılmaz.
İşleri doğru yapana kadar dinlenmeyen işçiler vardır ve bunu parlamak için değil, tatmin olmak için yaparlar; Ancak, erdemli yanları ne olursa olsun, astlarının onlardan daha fazla parlamasına tahammül etmeyen patronlar var: bunu bir tehdit olarak görüyorlar. Diğer patronlar, lider olarak görülmeseler bile, astlarının yeteneklerini kutlarlar ve kolektif fayda için bundan yararlanırlar: bu arzu edilen iletişime daha fazla katkıda bulunur gibi görünmektedir. Kalite üzerinde ortak bir konum aslında iletişim için bir katalizördür; aynı şekilde profesyonellik, yaşam boyu öğrenme, izlenecek hedefler, kullanılacak araçlar ve kaynaklar, müşteri memnuniyeti ile ilgili ortak bir konum…
İletişimden, uyumlanmış zihniyetlerden faydalandığını ve aynı zamanda zihinsel modelleri uyumlamaya veya hizalamaya katkıda bulunduğunu söyleyebiliriz; ancak bu yalnızca konuşma becerisine sahip esneklik, şirketin ilkelerine ve değerlerine halel getirmeden ayar yapmamıza izin verdiğinde mümkündür. Ancak, değerler çeşitli nedenlerle gözden geçirilebilir ve burada küçük bir fıkra hatırlıyorum. Büyük bir şirket, yolsuzluk nedeniyle baş yönetici örgütten ayrılmak zorunda kalana kadar "aidiyet gururu" ilan etti; o zaman basitçe "aidiyet ruhu" ndan bahsedildi.
Ancak, fıkraların ötesinde, şirket kültürü, inançları ve değerleri bazen kolektif sinerji ve enerji yararına ve belki de topluma daha büyük bir katkıdan sonra değiştirilmelidir. 80'lerin sonunda bir Japon ilaç laboratuvarı olan Eisai'de Haruo Naito tarafından böyle bir şey yapılmalıydı.Komut alarak ve hassas bir kimlik kriziyle mücadele etmek için zihniyetini yenileyen ve enerjisini besleyen sağlam bir kaskad eğitim programı düzenledi. yöneticiler ve çalışanlar. Daha önce yöneticilerle bir araya gelerek ve organizasyondaki huzursuzluk ve cesaret kırılmanın farkında olarak stratejik bir dönüş yapmaya karar verdi: müşterilerine (doktorlar ve eczacılar) odaklanmayı bırakacaktı,kuruluşu kullanıcıların (hastalar ve hatta aileleri) beklentileri ve ihtiyaçları ile tanıştırmak.
Modern hemşireliğin annesi Florence Nightingale'nin anısına kültürel kavram hhc'yi (insan sağlığı) tanıttı çünkü etkinliğe anlam verilmesi gerekiyordu; Toplumsal katkının bir anlamı olmadan, personelin duygusal bağlılığına ve bunun sonucunda insan sermayesinin harekete geçirilmesine güvenilemezdi. Robert K. Cooper tarafından Executive EQ'da belirtildiği gibi, Naito ikna olmuş gibiydi: “Çalışanlara böyle bir şey yaparlarsa maaşlarının artacağını söylemek yeterli değil: bir teşvik olarak yeterli değil. Onlara yaptıkları şeyin topluma bağlı olduğunu ve bizim durumumuzda hastaya tam olarak nasıl fayda sağladığını göstermeliyiz. ”
Bazı girişimciler faaliyetlerini daha otomatik olarak, faydalarını ise bir sonuç olarak görürken, diğerleri daha kârlı olanları, karı bir amaç ve faaliyetin bir araç olarak görürler. Bunlar, işçilerden kaçmayan şirketi yaşamanın yoludur. Açıkçası, aynı türden kişiler arasında iletişim daha kolaydır. Bu arada, (kişilik farklılıklarının ötesinde) bozuklukların iletişimi nasıl engellediğini genişletecek olsaydık, bu başka bir makale olurdu. Yazık, ama gerçek: iş bizi çok üzüyor ve şirketteki yaşam kalitesine gittikçe daha fazla değer vermemiz şaşırtıcı değil.
Sözsüz dil ve sezgi etrafında
İzlenen hedefler, ilişkisel model ve diğer zihniyetler - diğer unsurları dışlamaksızın - hiyerarşik iletişim çerçevesini yapılandırır; Ama şimdi iletişim kurma eylemine ve özellikle sözel olmayan dile odaklanalım. Sözsüz dilin sezgisel olarak yorumlanması gerekir: jestleri açık bir anlam taşıyan yeni bir mekanik veya otomatik kod olarak düşünmemeliyiz, ya da kendimize yanlış sezgilerle (şüpheler, önyargılar, vb.) Liderlik etmemize izin vermemeliyiz.
Kendimizi başkalarına ifade ettiğimiz olağan yüz veya manuel hareketleri, düşüncelerimize veya hislerimize ihanet ettikleri ve her zaman aynı anlama gelmeyecek kadar bilinçli olmayan diğer jestlerden ayırt edebiliriz. İlk ve en bilinçli, ellerini ovuşturarak, sallayarak, avuç içlerini çevirerek, kaşları kaldırarak, vb. ikinci ve daha az bilinçli olan, bazıları kulağa dokunmak, kollara veya bacaklara geçmek veya uzağa bakmak gibi otomatik olarak yorumlamamamız gereken, esnemek her zaman can sıkıntısı anlamına gelmez, öfke her zaman bize karşı değildir.
Doğru bir şekilde geliştirirsek, bu hareketleri rasyonel düşünmenin ve az ya da çok yerleşik kodların ötesinde yorumlamamıza yardımcı olan güçlü sezgisel fakültedir. Tartışmalı olarak, hem sözlü hem de sözlü olarak sezgisiz iletişim yoktur. Başka bir deyişle, müdahale eden görünür ve altta yatan belirteçlere doğru anlamları atamadan iletişim yoktur ve burada - sezgiyi - varsayımlardan ayırdığımızda, zeka için değerli bir artı olan gerçek sezgiye ihtiyacımız vardır. önyargılar, korkular, istekler, şüpheler, varsayımlar vb.
Belki de, altıncı histen daha fazla, sezgi geleneksel duyular için açıklayıcı bir takviye; entelektüel kaynaklarımızın geri kalanı için değerli bir tamamlayıcıdır. Hızlı bilişten, içgörüden, bilinçdışından gelen ani mesajlardan bahsedebiliriz… ancak iletişimde hem gözler hem de kulaklarla çizgiler arasında okumak zorundayız. Tam iletişim, iletişim kurduğumuz kişinin düşünce ve duygularıyla söylenenlerin ötesinde sezgisel bir uyumlamaya işaret eder; zihinlerin bağlantısına; bazen "kimya" diyoruz.
İkincisi ile, sezgi ve iletişimden etkili bir şekilde ayrılmaz olan empatiyi tanımladığımız anlaşılıyor. Teksas Üniversitesi'nde konuyu araştıran bir psikolog olan Ickes, empatik titizliği "gözlem, hafıza, bilgi ve akıl yürütmenin düşünceleri ve duyguları hakkında sezgi oluşturmak için birleştirildiği karmaşık psikolojik çıkarım" olarak tanımlar. geri kalan".
Sonuçta, belki de uzun zaman önce empatiyi ilişkilendirdiğimiz duygusal zeka ile olduğu gibi, şirkette bulunduğu yarı gizlilığın sezgisinden kurtulmalıyız. Aslında, belki de bilişsel empati ve duygusal empati, bilişsel sezgi ve duygusal sezgi hakkında konuşabiliriz. Muhtemelen hepimiz bu kaynakları veya fakülteleri biraz daha, iletişim ve dolayısıyla kolektif uyum ve iş sonuçları yararına geliştirebiliriz.
Son mesajlar
Şirketlerde, iletişim kursları (toplantılar, liderlik, ekip çalışması… gibi), hiçbir şey önemli ölçüde gelişmeden kesinlikle düzenlenir. Bazen öyle de amaçlanmamış gibi görünüyor, daha ziyade eğitim başka amaçlardan sonra uygulanıyor… Gerçek şu ki, günlük profesyonel performansta hepimiz daha etkili ve hatta daha mutlu olabiliriz ve bu eğitim, iyi odaklanmış, sistemik bir bakış açısından, bu amaçla önemli bir rolü olacaktır.
Bir şirket düzgün bir şekilde organize edilecekse (mükemmel, akıllı organizasyonlar, vb.), Yani uygun bir fonksiyonel model / stil geliştirmek ve insan sermayesine değer vermek için, o zaman hemen hemen her şeyi iyileştirir, büyük olasılıkla: iletişim, toplantılar, takım çalışması, karar verme, kalite, yenilikçilik, verimlilik, rekabetçilik…; Bunu en iyi şirketler örneğinden biliyoruz, bu da rahatlıktan kaçınıyor ve olası sapmalara veya gözetimlere dikkat ediyor.
Buraya gelmenin yararlı olduğunu düşündüyseniz, ancak size sunduğum formülasyonları kabul ettikten veya katılmadıktan sonra kendi sonuçlarınızı yansıtın ve geldiyseniz, okuyucuya çok içtenlikle teşekkür ederiz. Evet, şirkette iletişimin arzu edilen iyileştirilmesinde bazı köklü engeller olduğuna ve arzu edilen hiyerarşik anlayışın kolektif ayin eylemleriyle değiştirilemeyeceğine inanıyorum. Zihinsel olarak sağlıklı ve dolu kafalar ve astlar, bu bilgi ve yaşam boyu öğrenme dönemine özgü, geçici bir kurumsal kültürün ortaya çıkmasında, etkinlik ve profesyonel memnuniyetin yararına uyumu iyileştirmek zorunda kalacağız.
