İşletme stratejisi dinamikleri

Hızlandırılmış bir değişim dünyasında, strateji geliştirmeye yönelik yerleşik yaklaşımlar yararlı olamayacak kadar statiktir. Bu kusur, birçok insanı analizi tamamen terk etmeye ve bunun yerine iyi vizyon ve liderliğe bakmaya teşvik eder. Ne yazık ki, değişim hızı, iyi stratejik seçimler yapmak için daha da büyük bir zorunluluktur.

Bu zorlu koşullarda daha bilinçli stratejik karar almayı sağlamak için, bu makale zaman içinde stratejik davranışları yakalayan titiz bir dizi yapıyı özetlemektedir.

Bu Genel Bakışta açıklanan yöntem tutarlı bir şekilde gerçeğe dayalıdır ve yöneticilerin, işletmelerinin aynı sektördeki diğerleriyle nasıl çalıştığı ve etkileşime girdiği ile ilgili temel bilgileri ayrıntılı bir şekilde araştırmaya istekli olmasını gerektirir. Yaklaşım yöneticilere, organizasyonları için rekabet avantajlarını oluşturabilen, sürdürebilen ve genişletebilen stratejik bir mimari tasarlama yetkisi verir. Bu stratejik mimariyi oluşturan bileşen yapıları, bir dizi şirket ve danışmanlıkta birkaç yıl boyunca geliştirilmiş ve değerlendirilmiştir. Bu değerlendirme, fikirlerin ticari, kamu hizmeti veya kar amacı gütmeyen tüm kuruluş türlerinin yöneticileri için sezgisel olduğu kanıtlanmış bir şekilde iyileştirilmesini ve sunulmasını sağlamıştır.

Yaklaşım, stratejik kaynakların, strateji alanında halihazırda oluşturulmuş bir ilke olan faydalı faktörlerin "birikimi" olarak önemine dayanmaktadır. Bu kaynak rezervuarları zaman içinde oluşturulur ve tükenir ve bu davranış hem "yumuşak" hem de moral ve itibar gibi kritik faktörler ve personel veya "zor" yönler için geçerlidir. müşteriler. Her bir kaynağın zaman içinde büyümesi ve düşmesi diğer iş kaynaklarına bağlıdır.

Bu prensipte birkaç olası gelişme vardır. Bir şirketin becerileri, ihtiyaç duyduğu stratejik kaynakları ne kadar hızlı oluşturabileceğini belirler ve bu beceriler, örgütün ne kadar iyi öğrendiğine bağlı olarak büyür veya zayıflar. Rekabetin kendisi, rakiplerin zaman içinde stratejik kaynakları geliştirme ve koruma mücadelesi olarak kendini gösterir. Son olarak, çeşitlendirme, satın alma, ittifaklar, iş ağları vb. Tarafından oluşturulan etkiler de dahil olmak üzere daha büyük kurumsal yapılardaki iş birimleri arasındaki etkileşimi açıklamak için yapılar genişletilebilir.

Bu makale iki kitleye yöneliktir. Yöneticiler ve danışmanlar, önemli stratejik zorluklarla başa çıkmak için pratik ancak güçlü araçlara ihtiyaç duyarlar, bu nedenle bu araçlar çeşitli yaygın durumlar bağlamında gösterilmiştir. Aynı zamanda, akademisyenlerin ve öğrencilerin, Strateji'nin kavramları ve yerleşik teorisine olan bağlantılarının farkında olmaları gerekir, böylece bu belgelere minimum sayıda referans sağlanır.

Bu makalenin alındığı eşyalar ve diğer ilgili materyaller ekte açıklanmaktadır.

(C) Kim Warren. Bu makalenin, hiçbir şekilde değiştirilmediği takdirde, fiziksel veya elektronik biçimde serbestçe dağıtılması önerilir. Yazarlık kabul edilirse alıntılar serbestçe belirtilebilir. Daha fazla belge - makaleler, kitap bölümleri ve simülasyon tabanlı öğrenme materyalleri - www.strategydynamics.com adresinde bulunmaktadır.

1. Stratejik performansın zaman modeli

Şirketlerinin sektörünün büyüklüğüne bakılmaksızın tüm yöneticilere gereksinim getiren üç soru vardır (şekil 1).

1. İşimin tarihsel davranışı neden bu zaman örüntüsünü izledi? Bu şekilde devam edersek gelecekteki davranış örüntüsü bizi nereye götürecek? Bu geleceği nasıl daha iyi hale getirebiliriz?

Yöneticiler genellikle kısa vadeli davranışları ayarlama özgürlüğüne sahip olsalar da, orta ve uzun vadeli sonuçlar konusunda önemli belirsizlikler ile karşılaşırlar. Ancak yöneticilerin kendinden emin projeksiyonlarda bulunmaları beklenmektedir. Ne olduğu veya işletmenin nereye gittiğiyle ilgili belirsiz yaklaşımlar veya gelecekteki planlarla ilgili bulanık fikirler yeterli değildir. Aynı durum, girişimciler spekülatif sermaye veya finansman satın alımları aradığında da geçerlidir: yatırımcılar gelecekteki kazançların iyi gerekçelendirilmiş tahminlerini görmeyi bekler.

Üst düzey yöneticiler, tahmin, iş planları ve yeni girişimler konusunda yardım aradıklarında astlarından daha azını istemezler. Her düzeydeki yöneticinin performansın başarısızlığa yol açtığını güvenle söylemesi beklenmektedir.

Şekil 1

Stratejik davranışın zaman örüntüsü

DURUM A - Önde gelen bir perakende banka, işlem hacmindeki düşüş karşısında şube ağını düzene sokma zorluğu ile karşı karşıyadır. Birçok ülkede geleneksel bankalar gibi, bu şirket de internet, telefon ve posta yoluyla sunulan yeni bankacılık hizmetlerinde iş kaybediyor.

şekil 2

Bireysel banka şubelerinin sonuçlarını kolaylaştıran zaman çizelgesi

Bu güvenin, vaat edilen performansı elde etmek için tüm önemli işletme işlevlerinde ne yapılması gerektiği, ne zaman ve ne ölçüde yapılması gerektiği konusundaki açık niyetleri desteklenmelidir.

Dinamik strateji zorluklarına örnekler

Son vakalardan alınan aşağıdaki üç çalışma, yukarıda listelenen üç sorunun zorluğunu ve kritik önemini göstermektedir.

Vaka A bankasının kendisi yeni hizmet kanallarının (İnternet, telefon ve çevrimiçi bankacılık hizmetleri) büyümesinde bir kahraman olmasına rağmen, şubelerini ne kadar hızlı bir şekilde rasyonelleştireceğine karar vermekte zorlanmaktadır. Birçok yüksek değerli ağ müşterisi özellikle yeni hizmetlerden etkilenmektedir, ancak aynı zamanda diğer köklü ve değerli müşteriler şubeleri kullanmaya devam etmeyi beklemektedir. Banka, bir şubenin her kapanışında, müşterilerinin bir kısmının uzun yıllardır bankada bulunan ve daha önce hiç ayrılmayı düşünmeyen bazı müşteriler de dahil olmak üzere rakiplerine geçtiğini bilir. Bankanın geleneksel rakipleri de aynı süreci yaşıyor,bu yüzden müşterilerinizin bir kısmını hayal kırıklığına uğratmak mümkündür.

Banka, eylemlerinin ölçeği ve zamanlaması hakkında zor kararlarla karşı karşıyadır. Şube ağını çok yavaş keserseniz, rakipsiz maliyetlerle bu ağdan ayrılacaksınız ve personelinizin eski bankacılık tarzından yenisine geçiş yapmasına yardımcı olarak geride kalacaksınız. Öte yandan, şubeleri çok hızlı kapatırsanız, banka müşteri tabanının azaltılmasını hızlandırarak yeni hizmetler için daha az başarıya ulaşacaktır.

Case B'deki ilaç şirketinin Genel Müdürü, portföyündeki en karlı ürüne yönelik bir saldırı ile karşılaştı ve bu da bölümünün kârına% 30 katkıda bulundu. Bu ürün uzun yıllar boyunca neredeyse tekel kazanmıştı, ancak en büyük rakip neredeyse aynı ürün geliştirmişti ve pazar segmentinden büyük bir pay alması bekleniyordu. Rakibin güvenmek için iyi bir nedeni vardı - ve CEO'nun endişelenmesi için iyi bir nedeni vardı - çünkü on iki ay önce aynı şey başka bir sektörde olmuştu ve pazarın% 25'i rakip tarafından satın alınmıştı. Şirketin bu önceki zarardan daha önce cesaretini kırmış olan satış gücü, tahvillerinde bir yenilgiden daha korkuyordu ve üst düzey müşteriler (doktorlar), ürünün fiyatı üzerinde bir miktar etki yapmaya çalışıyordu.

DURUM B - Bir ilaç tedarikçisi, neredeyse aynı ürünü piyasaya sürmek üzere olan bir rakip tarafından ana ürünü için piyasaya yönelik bir saldırı ile karşı karşıyadır. 200 milyon sterlinlik bu iş biriminin CEO'su, şirketin hakim rakibinden bir saldırıya hazırlanmak için tam olarak dört hafta geçirdiğini öğrendi.

Figür 3

Rakibin bir ilaç tedarikçisinin lider pozisyonuna saldırısı

Durum C, şirketin ticari silahı BBC Worldwide'ın yüksek kaliteli programlamasını uluslararası pazarda satması için cazip bir fırsatı anlatıyor. Ancak, fırsatın gelişme hızına dikkat etmelisiniz. BBC sadece olabildiğince çok programlama satarsa, kitapçı hızla tükenecek ve müşterilerinin (kablo distribütörleri) programlarını daha az çekici malzemelerle doldurmaktan başka seçeneği kalmayacaktır. Programlamadan kaynaklanan zayıf karışım seyirciyi hayal kırıklığına uğratacak, pazarın büyümesi ve BBC'nin satışları uzun vadeli potansiyeline ulaşmadan önce kısıtlanacaktır. Bu, tükenmiş malzeme kitaplığının yerini almak için daha yeni programlara yatırım yapmayı haklı kılar. Diğer yandan,BBC satışlarını göstermek için çok yavaşsa, yüksek değerli kitle segmentinin büyümesi geri çekilecek, rakipler fırsatı değerlendirecek ve satışların gelişmesi zaman alacaktır. Yine, yeni programlamaya yatırım yapmak zor olacaktır.

VAKA C - BBC, dünyadaki en iyi yüksek kaliteli televizyon programlama kütüphanelerinden birine sahiptir ve Güney Amerika'daki kablo dağıtım sektöründe malzemesi için güçlü bir pazar oluşturmak istiyor. Programlama uzun yıllar boyunca inşa edilmiştir ve birçok ülkede belirli yüksek değerli kitle segmentleriyle popüler olduğu bilinmektedir. Bu, kablo şirketleri için caziptir ve yüksek reklam geliri sağlar.

Şekil 4

BBC'nin Güney Amerika kablo kanalları için yüksek kaliteli programlamada beklenen satışı

Dinamik stratejinin etkilerini tanımlamanın kritik unsurları

Yukarıda özetlenen üç durum, ilgili yönetim hakkında derin endişeler doğurmaktadır. Şirketin mevcut politikalar çerçevesinde perspektifi nedir? Geçmiş deneyimlerden hangi dersler ve kaynaklar soruna dahil edilebilir? Bu bakış açısını geliştirmek için ne yapılabilir? Tanımların her biri, doğru tanımlanmış bir dinamik etkinin üç kritik özelliğini göstermektedir:

Her durumda , sorunun veya fırsatın önemli ve tanımlanmış bir ölçeği vardır ve başarı ile başarısızlık arasındaki fark dikkate değerdir. Banka kaçınılmaz olarak milyonlarca müşteriyi kaybedecek, ancak kademeli düşüş ve şubelerin çok hızlı kapanması arasındaki fark, trilyonlarca avro kâr ediyor. İlaç şirketi, anahtar ürün segmentinde on binlerce satış birimini kaybetme eşiğinde ve şirketin tüm bölümünde gelecekteki kazançlara zarar veriyor. BBC, kitapçıdan belirli sayıda saat programlamanın yeniden satılmasından elde edilecek önemli gelire çok ihtiyaç duyuyor, ancak bu değerli kaynağı daha uzun vadede beslemiyor.

Bu üç ikilemin yanı sıra , stratejinin işlemesi gereken bir zaman ölçeği de vardır ve ilerlemede yeterli hıza ulaşmak hayati önem taşımaktadır. Banka, müşterilerini şubelerinden on yıl veya daha uzun bir süre içinde kademeli olarak kaybetmeyi beklemelidir, ancak erken kararlar kümülatif olarak düşüşünü etkileyecektir. İlaç pazarı için savaş, birkaç yıl sürecek olmasına rağmen, gerçekten sadece birkaç hafta içinde kararlaştırılacak. BBC, ilk dört ila altı hafta içinde istenen program dağıtım oranını almak zorundadır.

Son olarak, her örnek ilerlemesinde bir zaman modeli gösterir.. Bir şirketin işi sadece belirli noktalarda başlayıp bitmez, aksine geleceği görünür hale geldikçe değişken bir oranda gelişir. Banka, ciddi bir çöküş olarak gerçekleşmektense müşteri kaybının yavaş ve istikrarlı olmasını sağlamak için düzenleyici programını en dikkatli şekilde dengelemelidir. İlaç tedarikçisi yakında satışları ve rakiplerinin satışları arasında dramatik bir boşluk görürken, yüksek motivasyonlu satış gücü daha eski ve daha ikna edici müşterilere daha kolay gidiyor. BBC, orta vadede olası penetrasyona ulaşmak ve uzun vadede geliri en üst düzeye çıkarmak için ilk birkaç ayda programlama satışlarında minimum bir büyüme oranı elde etmelidir. Aynı zamanda,Satışlardaki çok hızlı bir artış, önümüzdeki iki yıl içinde bir başarısızlık döngüsünü makul bir şekilde izleyebilir.

1. Stratejik kaynaklar rekabet avantajına nasıl katkıda bulunur?

Çoğu yönetici, işlerinin kaynaklarını inşa etmenin ve korumanın önemini anlar. Bu kaynaklar “zor”, sermaye, tesis, müşteriler, ürünler veya personel gibi somut yönleri veya “yumuşak”, ürün kalitesi, personel morali veya hizmet standartları gibi soyut unsurlar olabilir.. Ayrıca, yöneticiler kaynakların birbirine bağımlı olduğunu bilir. Tutarlı ürün kalitesi, müşterilerle güçlü bir üne sahip olmaya yardımcı olur ve güçlü bir müşteri tabanı en iyi çalışanları çeker. Kaynakları önem derecesine göre sıralamak veya “temel” kaynakları aramak işe yaramaz: eğer herhangi bir önemli kaynak kötü durumdaysa, tüm işletme tehlikelidir.

Kaynakların sürdürülebilir bir avantaj sağlayacaksa sahip olması gereken özellikler, strateji literatüründe iyi bir şekilde belirlenmiştir.1,2

• Kaynaklar dayanıklı olmalıdır: hızlı bir şekilde "yaşlanmamalıdır". Çalışanların müşteri hizmetleri becerileri eğitim yoluyla geliştirilebilir, ancak hepsi çok yakında unutulabilir, kaynaklar mobil veya pazarlanabilir olmamalıdır. Bir şirketin rakipleri sadece kaynakları satın alabilir veya başka bir şekilde onları terk etmeye ikna edebilirse, iş kalıcı faydalardan yararlanamaz. Örneğin, yatırım bankaları, reklam ve bilgi teknolojileri gibi çeşitli sektörlerde çalışan profesyonel ekipler, tekliflere ve en iyi ücrete karşılık olarak şirketten şirkete geçerler. rakipleri için kopyalayın. Finansal müşteri hizmetlerindeki yeni ürünler müşterileri hızlı bir şekilde kazanabilir,Ancak, neredeyse aynı ürün geliştirmek ve sunmak için gereken süre, bu sektörde, çok sayıda rakibin herhangi biri veya hepsi için son derece kısadır.Rakiplerin kaynağın yerini alması zor olmalıdır. Birçok PC satıcısı, son tüketiciye doğrudan satış yapmayı mümkün kılan satış sistemleri oluşturarak perakendecileri ürünlerini satın almaya ikna etme sorunlarından kaçınmıştır Son olarak, kaynaklar tamamlayıcı olmalıdır: birlikte iyi çalışabilmelidir. Harika bir yeni teknoloji ürünü, örneğin şirketin distribütörleri bunu destekleyecek kapasiteye sahip değilse ve isteyebilecek müşterilere erişemiyorsa, pek iyi olmaz.Ya da hepsi için: Rakiplerin kaynağın yerini alması zor olmalıdır. Birçok PC satıcısı, son tüketiciye doğrudan satış yapmayı mümkün kılan satış sistemleri oluşturarak perakendecileri ürünlerini satın almaya ikna etme sorunlarından kaçınmıştır Son olarak, kaynaklar tamamlayıcı olmalıdır: birlikte iyi çalışabilmelidir. Harika bir yeni teknoloji ürünü, örneğin şirketin distribütörleri bunu destekleme kapasitesine sahip değilse ve bunu isteyebilecek müşterilere erişimi yoksa çok az kullanışlıdır.Ya da hepsi için: Rakiplerin kaynağın yerini alması zor olmalıdır. Birçok PC satıcısı, son tüketiciye doğrudan satış yapmayı mümkün kılan satış sistemleri oluşturarak perakendecileri ürünlerini satın almaya ikna etme sorunlarından kaçınmıştır Son olarak, kaynaklar tamamlayıcı olmalıdır: birlikte iyi çalışabilmelidir. Harika bir yeni teknoloji ürünü, örneğin şirketin distribütörleri bunu destekleme kapasitesine sahip değilse ve bunu isteyebilecek müşterilere erişimi yoksa çok az kullanışlıdır.kaynaklar tamamlayıcı olmalıdır: birlikte iyi çalışabilmelidir. Harika bir yeni teknoloji ürünü, örneğin şirketin distribütörleri bunu destekleme kapasitesine sahip değilse ve bunu isteyebilecek müşterilere erişimi yoksa çok az kullanışlıdır.kaynaklar tamamlayıcı olmalıdır: birlikte iyi çalışabilmelidir. Harika bir yeni teknoloji ürünü, örneğin şirketin distribütörleri bunu destekleme kapasitesine sahip değilse ve bunu isteyebilecek müşterilere erişimi yoksa çok az kullanışlıdır.

Stratejik kaynaklar üzerinde belirlenen kriterlere ilişkin sınırlamalar

Bu yerleşik kriterler, herhangi bir stratejik kaynağın bir avantaj sunup sunamayacağına dair makul bir kanıt gibi görünebilir, ancak iki sorundan muzdariptirler.

İlk olarak, kriterlerin hiçbiri her zaman basit veya yanlış değildir; her biri bir dereceye kadar geçerlidir. Çok az kaynak tamamen dayanıklıdır, kesinlikle tek kullanımlık değildir veya kopyalanması veya değiştirilmesi imkansızdır.

İkincisi, belirli bir kaynağın dayanıklı veya hareketli olup olmadığı, çoğaltılabileceği veya değiştirilebileceği temelde dinamik bir sorudur. Şirketler, kendileri ve rakiplerinin her önemli kaynağın seviyesini ne kadar hızlı değiştirebileceğini her zaman anlamalı ve yönetmelidir.

Kaynak avantajları için belirlenmiş ancak durağan kriterler, stratejideki (ekonomiden de olsa) başka bir ortak fikrin değerini sınırlar; Yani kaynaklara sahip olmak, rakiplere karşı “giriş engelleri” yaratır ve tam tersine, onlara sahip olmamamız yeni fırsatlar almamızı engelleyen bir engeldir. Kaynak kullanım süresinin, girişin önünde bir engel olarak nitelendirilmesi, umutsuzca gerçekliğin tasviridir. Şirketler genellikle her stratejik kaynağın az bir kısmıyla bir sektöre katılır, her kaynağın daha fazlasıyla daha güçlü rekabet eder ve bu kaynakları büyüterek rekabet avantajı yaratır. Stratejik kaynaklar, değişken yükseklik ve eğimin “tepeleri” olarak girişin önündeki engeller değildir,şirketlerin ne kadar yükseldiklerine bağlı olarak daha fazla ya da daha az derecede rekabet edebilecekleri ve yükselmeleri gerektiği.

Stratejik kaynaklar ve zaman içindeki performans

Bu şekilde, stratejinin “kaynak temelli” vizyonu, davranışın sahip olduğumuz stratejik kaynaklara bağlı olduğunu düşündürmektedir. Ancak burada bir sorun var: mevcut davranış sadece birkaç (çoğunlukla somut) kaynak ve bazı dış koşullardan hesaplanabilir. Bugünkü gelir, takip eden satış hacmi vb. Yoluyla bugünün müşteri tabanına ve fiyatına bağlıdır (Şekil 5).

Resim 5

Stratejik kaynaklar ve şirketin davranışı

Şekil 5 herkesi şaşırtmıyor. Muhasebecilerimiz, kaynaklarımız hakkındaki bilgilerden, belirli bir andaki kâr oranını bize tam olarak söyleyebilir. Gerçekten de bu görevi binlerce yıldır yapıyorlar. Sonuçlar derin görünüyor. Şirketin davranışlarını açıklamak için bu basit yönlerden başka bir şeye gerek yoktur - somut olmayan kaynaklar, beceriler, stratejik vizyon ve liderlik önemsiz görünmektedir. Bununla birlikte, bu açıkça saçma: bu yönler bir fark yaratmalı, bu yüzden davranışları doğrudan belirleyen kaynakları nasıl etkilediğini açıklamamız gerekiyor.

Bu sorunun çözümü, somut kaynaklar ve davranış arasındaki ani bağlantının, şirketin belirli bir zamanda sadece bir anlık görüntüsü olması gerçeğidir. Bugün sahip olduğumuz bu az sayıdaki somut kaynakların miktarı bugün kârlılığımızı kesin olarak belirlerse, o zaman dünkü ölçeği davranışlarımız için sayılır ve yarın ölçeği de o zamandaki kârlılığımızı açıklar (şekil 6). Bu nedenle davranışsal dinamiklerin kapsamlı bir açıklamasındaki eksik unsur, her bir kaynağın seviyesinin zaman içinde nasıl değiştiğinin anlaşılmasıdır.

(Şekil 5'teki gibi ok ve kelime diyagramları çağdaş yönetim yazımında öne çıkmaktadır, ancak oklar ve kelimeler çok çeşitli anlamlara sahiptir. Aksine, yapımızdaki her öğenin belirli bir anlamı vardır. Belirli bir kaynağın geçerli miktarına sahip kapları gösterir Eğri oklar iki yön arasında belirsiz bir ilişki olduğu anlamına gelmez Oklar bir öğenin doğrudan bir diğerinden hesaplanabileceğini belirtir.Bu makale boyunca benzer grafikler kullanılmıştır. ve her zaman bu özel anlamları vardır.)

Kaynaklar zamanla nasıl davranır

Neyse ki, Şekil 6'da gösterilen kaynak oluşturma sürecini açıklamanın bir yolu var. Strateji yazarları, her bir kaynağın seviyesini veya miktarını oluşturmaya ve sürdürmeye çalışırken zorlukların karşılaştığı zorlukların farkındalar. Kaynaklar, yeni kaynakların işletmeye akışını teşvik ederek birikir: kazanan müşteriler bir müşteri tabanını genişletir; ürün ve hizmetlerin tanıtımı pazarın ilgisini artırır; eğitim personelin ortalama beceri seviyesini arttırır; ve bunun gibi. Bununla birlikte, yönetim, müşteriler rakiplere geçtikçe kaynak kaybını önlemekte tereddüt eder, istifalar çalışan sayısını ve kuruluşun deneyim birikimini azaltır,ve daha yüksek müşteri beklentileri mevcut ürün etkilerinin değerini azaltır.

Yöneticiler genellikle bir işi daha büyük ve daha güçlü hale getirmek için kaynaklar oluşturmak ve sürdürmek ister. Bu zorunluluklar, Sistem Dinamiği olarak bilinen bir yöntemin çekirdeği olarak "birikim ve akış" (stok ve akış) yapısında alınır. Her ne kadar bu yaklaşımın adı hemen gözünüze çarpmasa da, çoğu insan yukarıdaki örneklerde anlatılanlar gibi gerçekleri doğru bir şekilde anlayabilecek kadar iyi anlayabilir.

Resim 6

Stratejik kaynak seviyeleri, herhangi bir zamanda, geçmişte, günümüzde veya gelecekte davranışı belirler

Bu birikim ve boşaltma işlemi için olağan bir benzetme, bir kaynağı bir banyoya veya banyodan akan su olarak düşünmektir. Şekil 7, bunu bir müşteri tabanının kazanılması veya kaybedilmesi için göstermektedir. Kaynak zaman örüntüsü, meydana gelen tüm kazanç ve kayıpların geçmişini yansıtır. Bu gelen ve giden akışların birimlerinin her zaman “dönem başına” kaynağın birimleri olduğunu ve kaynağın kapsamının gelen ve giden akışların ağı olduğunu unutmayın (başlangıçta çeyrek başına +10). Şekil 7 bazı önemli verileri göstermektedir:

Zamanla biriken ve kaçan kaynakların bu temel gerçeği, yaşamda her zaman meydana gelir. Sadece iş dünyasında değil, tüm bağlamlarda olur. Bir tanktaki su seviyesi yükselir ve yağmur yağdıkça ve su tüketildikçe düşer; Yıllık bütçeler açıktan fazlasına geçtikçe kamu borcu yükselir ve düşer; damızlık ve balıkçılık oranlarına göre balık miktarı artar ve azalır.

La idea de que el nivel de cualquier recurso aumenta y disminuye en el tiempo es por lo tanto no una porción de teoría abstracta, sino una verdad básica de la realidad. El número de clientes (u otro recurso) que tenemos hoy no está “correlacionado” con nada. Es simplemente la suma de todos esos clientes ganados alguna vez, menos todos los perdidos en algún momento. En consecuencia, no hay cantidad de análisis estadístico ni grillas de 2 por 2 que sirva para explicar el estado actual de los recursos del negocio ni el comportamiento de ganancias que generan.

Bugün sahip olduğumuz kaynak seviyeleri, tüm kâr ve zarar tarihimizin bir sonucu olduğundan, gelecekteki performansın gidişatı zaten bir dereceye kadar "kararlaştırılmıştır". Banyo suyunun seviyesinde anlık bir artış elde etmek zor olduğu için, kaynak seviyelerinin taşınması genellikle zordur (ya arttırmak ya da azaltmak).

İnsan aklı bu birikim süreçlerini tahmin etmek için tasarlanmamış ya da eğitilmemiştir. Birikim ve boşaltma sürekli ve eşzamanlı olarak gerçekleştiğinden, tüm şirket kaynaklarında, insan sezgisi meydana gelebilecek çok çeşitli davranışsal yörüngeleri tahmin etmeyi neredeyse imkansız bulacaktır: üstel büyüme veya çökme, büyümenin sınırları, tekrarlanan başarı ve başarısızlık döngüleri vb.

Bu basit gerçekler, ister sermaye, müşteriler, personel, beceriler, itibar veya moral olsun, dolu ve boşaltılan her şey için iyidir. Dahası, bu sürecin iş performansı üzerinde derin sonuçları vardır ve geleneksel stratejik analiz araçlarının bu kadar az yardım sağlamasının bir nedeni vardır:

• Davranış, kaynakların düzeylerine bağlıysa ve artar ve azalırsa, zaman içinde tüm kaynakların tüm kazanç ve kayıplarını bilmek dışında, davranışı anlamanın bir yolu yoktur. Bu kazanımların ve kayıpların nasıl gelişeceğini tahmin etmeden gelecekteki davranışların güvenilir bir vizyonunu üretmenin yolu., İdarenin sahip olduğu stratejik davranışı değiştirmenin tek yolu, büyüme hızını ve kaynak kaybını değiştiren eylemler ve kararlar (kısa vadede davranış, özellikle beyan edilen kazançlar ve giderler arasındaki basit yeniden tahsislerle değiştirilebilir).

Resim 7

Müşteri tabanının inşası ve kaybı

İlk gözlem göründüğü kadar bir engeli korkutmak değildir. İlk olarak, tarihimizin nispeten yeni noktalarındaki kaynak seviyelerini genel olarak biliriz veya bulabiliriz. Bu yüzden pratikte zamanın kökenine geri dönmek gerekli değildir! İkincisi, onları bilmiyorsak, yakın geçmişte önemli kaynakların kazançlarını ve kayıplarını tahmin etmek çoğu zaman mümkündür. O zaman gereken tek şey, net kar veya zararı hesaplama çabası ve sabrı ya da günümüzün kaynak seviyelerinin ve davranışının nedenleri netleşir. Stratejik kaynaklar için gelecekteki kar ve zarar oranlarına ilişkin tahminler bile kaynak seviyeleri ve karlarına ilişkin iyi tahminler verecektir; aslında,bu tür tahminleri elde etmenin tek yolu bunlar.

Kaynaklar arasında geri bildirim büyümeye yol açar

Sabit değişim oranları kilit kaynaklarda yaygındır ve bu kendi başına zaman içinde karmaşık davranış kalıplarına neden olabilir. Öte yandan, geri bildirim kaynaklar arasında da uzanır ve ölçekli büyüme veya aşağı doğru spiraller baş döndürücü veya büyümeyi sınırlandırabilir.

Çok sayıda vakanın bu tür geri bildirimlerin gücünü sergilediği sektörlerden biri perakende bankaların sektörleridir. Birçok şirket, basit ve düşük maliyetli bir hizmet operasyonu gerçekleştirerek cazip faiz oranları sunabileceklerini ve müşterileri hızlı bir şekilde kazanabileceklerini bulmuştur. Yeni müşteriler genellikle arkadaşlarını veya meslektaşlarını bu yeni hizmetlerin faydaları konusunda ikna ederek hızla büyüyen bir müşteri tabanına yol açar. Bu müşteri tabanına rakamlar koymak, her ay kaç yeni müşterinin kazanılabileceğini tahmin etmek ve böylece zaman içinde iş için büyüme sağlamak mümkündür. Bu, çerçevenin ortasındaki "R" nin "güçlendirici" geribildirimi gösterdiği Şekil 8'de gösterilmektedir.

Geri bildirim ayrıca şirketin kaynaklarını oluşturma yeteneğini koruyarak büyüme sınırlarını da beraberinde getirir. Şekil 9, hizmet kapasitesi en fazla 50.000 müşteriyle baş edebilen bir bankadaki bu süreci göstermektedir. Booster geri bildirimi kaldırıldı, bu nedenle işletme ayda 10.000 sabit bir oranda müşteri kazanıyor. Yapının kalbindeki "B", "denge" geri bildirimini gösterir. Herhangi bir büyüme, geri iten, kaynakları dengeye getiren ve büyümelerini sınırlayan bir baskı yaratır.

Resim 8

Bireysel banka müşterileri arasında kulaktan kulağa güçlenen büyümenin zaman örüntüsü

Resim 9

Kapasite sınırını tehdit eden müşteri tabanı büyümesi

1. Bir kaynak sistemi olarak şirket

Herhangi bir şirkette, takviye ve denge geri bildirimleri birlikte gerçekleşir ve gelişmekte olan pazarlara yeni ürünlerin hızla nüfuz etmesi nedeniyle şirketler sürdükçe elde edilebilecek getirilerdeki azalmaya bağlı olarak karmaşık dinamik davranışlar üretir. hizmet talebi kapasitesinin ötesinde büyüme.

Tek bir stratejik kaynağın dinamiklerini kavradıktan sonra, kaynaklar arasındaki karşılıklı bağımlılık mekanizmalarını ve ölçeğini temsil etmek mümkün hale gelir. Bu adım olmadan, kaynak temelli vizyon, kaynak fakir şirketlerin baskın rakiplerden daha iyi performans göstermeleri için onları ne kadar çabuk ve güçlü bir şekilde bir araya getirebileceklerini yeterince açıklayamaz.

Bu entegrasyon, önemli bir gerçeği tanıyarak gerçekleştirilebilir: yöneticiler, ihtiyaç duydukları diğerlerini oluşturmak için ihtiyaç duydukları kaynakları kullanırlar.

Bu bir seçim meselesi değil. Kaynaklar ancak halihazırda el altında bulunanlar kullanılarak geliştirilebilir. Pazarlama personeli, güvenilir bir ürünün varlığından güçlü bir müşteri tabanı oluşturur; üretim maliyet-etkin üretim kapasitesine sahipse satış personeli satış yapar; şirketin çalışan işe alım piyasasında iyi bir itibara sahip olması durumunda personele ödeme yapmak mümkündür; ve bunun gibi. Bu, girişimcinin yatırımcılarla güvenilirlik gibi bazı hayati maddi olmayan kaynaklardan başka bir şeyle başladığı yeni girişimlerde bile geçerlidir.

Şekil 10, bir tüketici markası işinde basit bir karşılıklı bağımlılık durumunu göstermektedir. Şirketin sadece üç kaynağı vardır: (1) mağaza sayısı, (2) satış gücünün büyüklüğü ve (3) tüketicilerin ilgisi. Başlangıçta yoğun reklamcılık hızlı tüketici algısına yol açar, ancak ilgi bir ölçüde büyüyene kadar değil, satış gücü perakendecileri markayı depolamaya ikna edebilir. Tüketiciler arasındaki erken ilgi mevcudiyetle eşleşmediği için satış hacmini korumak hala uzun zaman alıyor - tüketiciler markayı satın almak istiyor, ancak bulamıyor.

Bu işletmenin zaman içinde tam olarak nasıl davranacağı fiyat kararlarına, reklam tahminlerine ve satış gücünün büyüklüğüne bağlı olacaktır. Bu yanıltıcıdır, çünkü yöneticiler her kararın her kaynağın inşa edilme hızı üzerindeki etkisini değerlendirmek zorundadır.

Şekil 10'daki marka kaynak sistemi, kendini güçlendiren büyüme mekanizmalarını içerir: tüketici sayısı, ürünü satan mağazalarda bir artışa yol açar ve bu da bir artışa yol açar. tüketicilerin. O halde neden iş davranışı Şekil 8'de önerilen hızlandırılmış büyüme modelini göstermiyor? Bunun iki ana nedeni var. İlk olarak, ürünün mağazalarda bulunabilirliği müşterinin ilgisine ayak uydurmaz. İkincisi, potansiyel tüketiciler ve işletmeler sömürüldükçe büyümeye yönelik güçlü bir sınır gerçekleşir - her ikisine de ne kadar çok ulaşılırsa, o kadar az başarı elde edilir. Ancak, ürünün dükkanlarındaki varlığını pekiştirmeden,Bu markanın büyümesi önemli ölçüde daha yavaş olacaktır.

Şekil 10

Reklam ve satış politikalarına dayalı olarak bir markanın ne kadar hızlı oluşturulduğunun ölçülmesi

Daha fazla detay

Şekil 10, bir markanın gerçek işinin önemli ölçüde basitleştirilmesidir, ancak başlangıçta stratejik bir mimari olarak bilinen sağlam bir yapı sunmaktadır. Resmi olarak, bu Dinamik Kaynak Sistemi Görünümü (DRSV) olarak bilinir.

Benzer yapılar, herhangi bir sektördeki her türlü girişim için kolayca uyarlanabilir. Bir kuruluşun stratejik mimarisinin daha eksiksiz bir resmi daha fazla gelişmeyi gerektirir. Aşağıdaki bölümlerde rekabet, somut olmayan kaynaklar, beceriler ve yönetim kontrolünün nasıl eklendiği açıklanacaktır. Bu konulara dönmeden önce, somut merkezi kaynak sisteminin diğer iki sonucuna dikkat etmek gerekir.

Şekil 12

İş aracılığıyla çalışanların geliştirilmesi

İlk olarak, tek bir kaynak genellikle farklı gruplara veya segmentlere bölünmelidir. Telekomünikasyon sağlayıcıları gibi birçok büyük kuruluşun, özel tüketicilerinin, küçük işletmelerinin ve büyük şirket hesaplarının büyümesini veya düşüşünü ayrı ayrı dikkate alması gerekir. Bu, Şekil 8 ve 9'daki yapıları çoğaltarak yapmak kolaydır. Bu tüketici segmentleri arasında sadece ölçek ve değişim oranı farklı olmakla kalmaz, aynı zamanda çeşitli kuvvetler her birinin dinamiklerini yönlendirir (bkz. Şekil 11).). İdare daha sonra aynı kaynağa sahip her grup için farklı büyüme politikaları izlemeyi seçebilir. Burada karar, öncelikle büyük kurumsal müşterileri kazanmaya odaklanmak,daha sonra küçük işletmelerde ve tüketicilerde hedefi vurmak.

Dikkate alınması gereken ikinci ek ayrıntı, bir kaynağın yaşamındaki gelişim aşamaları arasındaki ayrımdır. Çalışanlar çıraklardan gençlere ve kıdemli personele geçer; ürünler uzmanlaşmaktan ve değeri yüksek olmaktan çıkıp kitlesel ve fiyat duyarlı pazara girmektedir; Ve tüketiciler, düzenli ve sadık müşteriler olmak için ilk kez alıcı olmayı bırakıyor. Kaynak gelişimi, Şekil 12'de çalışanlar için gösterildiği gibi, kaynakların aşamadan aşamaya akışı gösterilerek gösterilmiştir.

1. Maddi olmayan kaynaklar

Bölüm 1'de, davranışlar somut kaynakların mevcut düzeyleriyle tam olarak açıklanırken, moral ve itibar gibi somut olmayan yönlerin kaçınılmaz olarak bir miktar etkisi olması gerektiği ileri sürülmüştür. Ürün güvenilirliğinin yanlış algılanması, bir satış gücünün müşteri kazanma hızını yavaşlatır; servis ekiplerindeki zayıf moral performanslarını düşürmekte ve müşterileri uzaklaştırmaktadır; ve personelin kötü muamele geçmişi, daha fazla insanın işe alınmasını zorlaştırmaktadır.

Maddi olmayan kaynaklar önemlidir, çünkü inşaat ve somut yönlerin kaybı üzerinde güçlü bir etkiye sahiptirler.

Pratik olarak kullanılabilmesi için, DRSV maddi olmayan kaynakları ve daha "zor" faktörleri yakalamalıdır. Maddi olmayan unsurlar rekabetçi davranış için çok önemlidir; ancak, bunları başarılı bir şekilde yönetmek genellikle zordur. Yatırımcılardan sermaye toplamak, üretim tesisleri satın almak veya personel kiralamak uzun sürebilir. Bir işgücünün moralini, yatırımcıların desteğini, pazardaki itibarını veya rakiplere göre maliyet avantajını oluşturmak ve sürdürmek daha zordur ve zaman alıcıdır - ve bunlar nadiren satın alınabilir. Yalnızca maddi olmayan yapıların oluşturulması zor değildir:

• kolayca yok edilebilirler, ancak yalnızca “hijyen” faktörleri gibi rolleri ortaya çıktığında (örneğin güvenlik veya çevre sorumluluğu için itibar) ortaya çıkabilir ve somut kaynaklar üzerinde güçlü ve acil etkilere sahip olabilirler. örneğin kalite veya güvenlik konusundaki itibarı yok edip müşterilerin felakete yol açmasına neden olan kritik öneme sahiptir.

Maddi olmayan kaynakların düzeylerindeki basit değişiklikler, yönetim çabasıyla doğrudan manipüle edilebilir (örneğin, eğitim çabaları personel deneyimi seviyesini artırır: Şekil 13). Ne yazık ki, getiriler genellikle azalmaya başlar ve moral, itibar, maliyet verimliliği ve ürün işlevselliği gibi çeşitli kaynaklar oluşturmaya çalışarak elde edilebilecek faydayı sınırlar.

Kaynaklar maddi olmayan niteliklerle ilişkilendirilir

Birçok durumda, somut kaynaklar karşılık gelen bir maddi olmayan özelliğe sahiptir (tesisin maliyeti olan bir tesisin kapasitesi, ortalama müşteri hesabı boyutuna sahip müşteri tabanı, deneyimleri olan personel sayısı). Maddi olmayan özellik genellikle kaynağın miktarı kadar önemlidir. Ayrıca, somut kaynaktaki değişikliklerin sadece ilişkili özelliklerindeki değişikliklerle birlikte gerçekleştirilmesi mümkündür. Şekil 14, bir işletme nispeten az müşteri kaybettiğinde ortaya çıkan zararı göstermektedir, ancak kaybedilenler en iyisidir. Burada, müşteri tabanı dört yılda% 40'tan az düştü, ancak gelir% 80'den fazla düştü.

Şekil 13

Maddi olmayan bir kaynağın büyümesinin sınırları: personel becerileri

Şekil 14

Maddi bir kaynağın karşılık gelen maddi olmayan özelliğiyle “birlikte akış” ın temsili, örneğin en iyi müşterilerin kaybı

Bu mekanizma “birlikte akış” olarak bilinir, çünkü ilginin kalitesi ve ilişkili olduğu somut kaynak “birlikte akar”. Eş akışlar genellikle kaynaklar iş içinde ilerledikçe sürer (bkz. Yukarıdaki Şekil 12). Profesyonel hizmetler şirketleri, personeli arasında güçlü bir deneyim seviyesinin korunmasına bağlıdır. Her yıl bir kişi şirkette kalır, ancak bir pozisyondan diğerine geçtiğinde de taşınır. Üst düzey görevlerden personel kaybı, sadece kaybedilen insan sayısı nedeniyle değil, daha ciddi olarak, üst düzey personelin istifası firmayı deneyiminden mahrum bıraktığı için zarar vermektedir. Şekil 14'te gösterilen mekanizma personel deneyimi için aynı şekilde çalışır,ve insanlar iş hayatında hareket ettikçe birikim ve deneyim kaybını düzenlemeye kadar uzanır.

Bu ortak akış süreci, bir işletmenin "kalite profilini" iyileştirmek için aktif olarak kullanılabilir. Farklı müşteriler genellikle farklı seviyelerde karlılık sunarlar ve çoğu zaman tatmin edici olmayan işletmelerin "kuyruğuyla" uğraşmak gerekir (Şekil 15). Kıdemli ekip sorunun ölçeğini sadece böyle bir kalite profili kullanarak değerlendirir ve Şekil 14'te gösterilen prensibi uygulayan bir düzenleyici programa gelir. bu gibi durumlarda, kârsız hesapların yeni bir kuyruğunu oluşturmaktan kaçınmak için.

Bu yöntemi kuruluştaki tüm önemli kaynaklara uygulamak, gereksiz maliyetleri ortadan kaldırmanın ötesine geçer. Her bir kaynağın tüm kuruluşa daha rekabetçi bir katkı yapmasını sağlamak, tüm sistemin büyüme hızını önemli ölçüde hızlandırarak performansı önemli ölçüde artırmayı mümkün kılabilir.

1. Beceriler

Davranış, sahip olduğumuz somut kaynaklara bağlıysa, beceriler de ancak kaynakları oluşturmamıza ve sürdürmemize izin veriyorlarsa rol oynayabilir. Her ne kadar yazarların "uygunluk" terimini kullanmanın farklı yolları arasında bir miktar tutarsızlık olsa da, mevcut amaçlar için bir başlangıç ​​noktası şudur: "Bir şirketin kaynakları genellikle birlikte, organizasyonel süreçleri kullanarak dağıtma yeteneği."

“Yetenek” i şirketin stratejik mimarisine düzgün bir şekilde entegre etmek için biraz daha netlik gerekiyor. Tartışmadan iki gözlem yararlıdır.

1. Önemli kaynakların birikme hızı rekabet avantajı için çok önemlidir ve her kaynak yalnızca mevcut olan diğer kaynaklar kullanılarak oluşturulabilir.

Şekil 15

Bir müşteri tabanının kalite profili

Şekil 16

Marka yönetiminde satış yapabilme

Bu nedenle becerilerin, firmanın sadece kaynakları geliştirmekle kalmayıp kaynakları oluşturma ve sürdürme yeteneği ile ilgisi vardır. Herhangi bir durumda, herhangi bir kaynağın birikme hızına ilişkin pratik sınırlar olacaktır. Bu gözlemler, herhangi bir kapasitenin belirli bir kaynağa bağlı olarak daha doğru bir şekilde düşünüldüğünü ve yeni bir tanımlamaya yol açtığını ima eder:

Bir şirketin herhangi bir faaliyetteki kapasitesi, o görev için gereken diğer kaynaklar göz önüne alındığında, mümkün olan en yüksek hıza kıyasla belirli bir kaynak oluşturma kapasitesidir.

("Yeterlilik" terimi bazen "kapasite" nin yerine kullanılabilir. Burada bu anlamda kullanılmayacak, yalnızca üst yönetimin bir bütün olarak işi tasarlama ve işletme yeteneğini tanımlamak için saklı tutulacaktır.)

Bazı efsanevi vakalar yeni tanımı hayata geçiriyor. Coca Cola'nın pazarlama yetenekleri, görünüşte ulaşılamayan bir müşteri sadakati seviyesine getirdi, Hewlett Packard'ın ürün geliştirme yetenekleri, daha az rakiplerinden daha güçlü bir ürün yelpazesine yol açtı. ve (daha önce belirtildiği gibi) BBC'nin program üretim kapasitesi onu güçlü bir içerik kaynağı yarattı.

Bu tanım, yeteneklerin gerçek olmasını ve şirketin stratejik mimarisine dahil edilmesini sağlar. Sistemdeki herhangi bir kaynak için, ihtiyaç duyulan diğer kaynakları tanımlamak ve şirketin söz konusu kaynağı kurmada göreceli başarısını şirketin kapasitesini tanımlayan bir faktörle göstermek mümkündür. Ayrıca, şirketin kaynağı yönetme konusundaki sürekli deneyiminden elde edilen öğrenmeyi (ya da yetenek inşasını) yansıtmak mümkündür.

Satış kapasitesinin tüketici markası şirketi üzerindeki etkisi Şekil 16'da gösterilmektedir. Tüm müşterilerin ürünle ilgilendiği varsayılarak, tüm satış gücü ihtiyacı tüccarlara satmaktır. Yeni başlayanlar için yeni satış ekibi, satıcıları yeni ürünü almaya nasıl daha iyi ikna edebileceklerini anlamıyor. Durum A'da, ekip ürünü satma deneyiminden hiçbir şey öğrenmez ve markanın dağılımı istikrarlı bir şekilde, ancak yavaşça büyür: üç yıl sonra ürün hala sadece 20.000 mağazada. Durum B'de, satış ekibi her başarılı satışla ürünü satmanın daha iyi yollarını öğrenir ("satış kapasitesindeki artış" doğrudan "elde edilen satışlardan" sonuçlanır). Takım sporu ilk başta hızlı bir şekilde yapılır,Ancak görevde daha deneyimli hale geldikçe, daha fazla iyileştirme elde etmek daha zor hale gelir. Bununla birlikte, iyileştirilmiş kondisyon, sürekli artan bir hızla esnaf kazanmak için yeterlidir, böylece üç yıl sonra yapı 40.000'e yakın esnaf olur.

Örgütsel beceriler ve öğrenme

Beceriler aynı zamanda işletmenin sadece kaynakları değil kaynakların sürdürülmesinde ne kadar başarılı olduğunu belirler. Kötü satış sonrası servis müşterileri uzaklaştırırsa, başarılı satış performansı düşürülecektir. Şekil 16'daki fitness binasının yapısı, bu mekanizmayı yakalamak için kolayca uyarlanabilir.

Bunun yeteneklerin bir şekilde stilize edilmiş bir temsili olduğu ve bu güvenilir ve nicelikli yetenek ölçülerinin nadiren mevcut olduğu düşünülebilir. Aslında, yöneticiler genellikle çeşitli takımların işlerindeki performansını çok iyi tahmin edebilirler. "En iyi rakibimizin satış gücünün markamıza sahip olup olmadığını, ne kadar çabuk tüccar alacaklarını" soran rakip şirketler ile karşılaştırmalar yapılabilir. Diğer faydalı ölçütler, diğer sektörlerde en iyi performans gösteren şirketler, şirketin kendi içindeki en iyi bölgeler veya “mükemmel” ideal davranıştır (örneğin, her satış girişiminin başarılı olduğu).

Bölüm 3, bir firmanın kaynakları arasındaki büyümeyi güçlendirmenin performansı nasıl hızla hızlandırabileceğini açıkladı. Beceriler Şekil 16'da açıklanan şekilde işlev görürse, bazı önemli sonuçlar ortaya çıkar:

• Kuruluşun, anahtar kaynakların inşası boyunca güçlü beceriler geliştirmesini ve kaynak sürdürme faaliyetlerinin aşırı güçlü davranışlara izin vermesini sağlayın. Bu kurumsal çaptaki beceri geliştirme, örgütsel öğrenmenin somut ve pratik bir tezahürüdür. Sonuç olarak, örgütsel öğrenme tarafından teşvik edildiği aynı zamanda örgütte unutkanlığın önlenmesi önemlidir. Öğrenme, başarısızlığın yanı sıra başarıdan da gelebilir, bu nedenle, örneğin personel veya müşterilerin neden kusurlu olduğunu veya bir ürün lansmanının neden başarısız olduğunu anlamak çok önemlidir.Kaynaklar arasındaki karşılıklı bağımlılık, herhangi bir büyük kaynak oluşturma görevindeki kapasitenin işletmenin geri kalanında geniş bir etkisi olabileceği anlamına gelir. Benzer şekilde, herhangi bir işlevdeki zayıflık tüm sistemi zayıflatır. Bu, "temel" beceriler aramanın değerini sorgulamaya yol açar, çünkü kilit bir etkinlikte olağanüstü derecede iyi olan bir rakip, diğer becerileri yetersiz olduğunda yine de başarısız olacaktır.

Şirket, birbirine bağlı kaynakların entegre bir sistemi olarak çalıştığı için, iyi niyetli eylemlerle büyük zarar vermek kolaydır.

1. Hedeflerin ve politikaların kontrolü

Bölüm 1 ila 5'de bir örgütün kaynak ve kapasitelerinin davranışını belirlemek için nasıl bir araya geldiği açıklanmıştır. Bir sonraki soru, yönetimin şirketin gelişimini zaman içinde nasıl yönlendirdiğidir. Davranışın zamanla inşa edilen ve tüketilen kaynaklara bağlı olduğu için, fark yaratmanın tek yolunun bu kaynak akışlarını etkilemektir.

Şirketler genellikle kaynak ve performans göstergeleri için kabaca tanımlanmış ilerici hedeflere ve bu hedeflerden sapmaların kaynak oluşturma ve dağıtma süreçlerindeki değişikliklere yansıtıldığı politikalara sahiptir. "Kontrol" karakteristiklerini gösteren dinamik bir mekanizma, bölüm 2'nin sonunda, denge geribildirimi üzerinde daha önce açıklanmıştır. Aynı yapı, işletmelerdeki herhangi bir kaynak için politikalar aracılığıyla stratejik hedefe dayalı kontrolü göstermek için geliştirilebilir. Şekil 17, çalışan sayısını artırmaya çalışan bir işletme için bu ilkeyi göstermektedir.

İş planı, yıl boyunca personel seviyelerini sürekli olarak artırma arzusunu içeriyordu: 7. ayda, işin ödeme listesinde 240 kişinin olması bekleniyordu.

Bu hedefin ilk altı ay takip edildiği görülüyordu. Şirket, personel ihtiyaçlarını bir ay içinde tamamlamayı beklemiyordu, bu yüzden sık sık hedefin altında olmasına rağmen, boşluk çok ciddi değildi.

Ne yazık ki, rakipler 6. ayda oldukça insanlandı ve şirketi 7. ayda sadece 173 kişiyle terk etti - hedefine 67 kısa bir düşüş. Bu fark şimdi umutsuzca genişledi, bu nedenle ücret politikası değişiyor ve işe alma hedefi, aradaki boşluğu hızla doldurmak ve şirketler arasında beklenen yakınlığa izin vermek için ayda 35 ila 70 kişiden yükseliyor. Bu örnek muhtemelen, kaynağını nasıl oluşturduğunu kontrol etmek için herhangi bir gerçek şirketin politikasının bir karikatürüne benziyor. Bununla birlikte, yöneticilerden bu tür etkiler hakkında tam olarak nasıl karar verdiklerini açıklamaları istendiğinde, yanıtlar genellikle çok kesin değildir. Daha büyük etkiler hakkında nasıl karar verdiğimizi açıklamakta zorlanıyoruz. Ancak,Bu tür kararları verdiğimiz ve bunları nasıl verdiğimizi kabaca belirleyen bazı yönergelerimiz olduğu gerçeği var. Burada sorduğumuz tek şey, yönetimin, sonuçları anlayabilmemiz için önemli etkilere nasıl karar verdiğini açıkça ortaya koymasıdır.

Şekil 17

Personel büyümesini kontrol etmek için geri bildirimi dengeleme

Şekil 17, fiili karar almanın basitleştirilmesine rağmen, bir yönetim kontrol yapısının önemli unsurlarını göstermektedir:

• Sistemin geri kalanının ihtiyaçları geliştikçe, zaman içinde değişen kaynak için bir hedef, aynı kaynak seviyesinin zamanla nasıl değiştiğine, kaynakların seviyesini hedefinden ayıran bir mekanizma (bu durumda, rekabet) Kaynağın istenen ve gerçek seviyeleri arasındaki boşluğu ve boşluğu kapatmak için yapılacak düzenleme ölçeğine karar vermek için bir politika veya kılavuz.

Bu tür kaynak odaklı hedeflerin yanı sıra, her zaman yüksek düzeyli yönler için (pazar hacmi ve kârlılık gibi) hedefler vardır. Bu üst düzey hususlar, bireysel kararların genel bir ilerleme planını desteklemeye devam etmesini sağlamak için kullanılan kriterlerdir. Göstergelerin tamamı toplandığında ve şirket kaynak haritasına uygulandığında (bkz. Şekil 10), harita tüm şirket için dengeli, sağlam ve güvenilir bir harita oluşturur. Ancak dikkat edilmesi gereken iki önemli nokta vardır:

1. Kaynaklar davranışı belirlediğinden ve bu kaynaklar biriktikçe ve tükendiğinde, kritik göstergeler bu kazançlar ve kayıplar olmalıdır (bu makaledeki rakamların her birindeki “akışlar”). Davranışsal zaman olarak, bu göstergelerin zaman içinde nasıl değiştiğini görmeliyiz - dolayısıyla grafiklerin bu makale boyunca zamanın bir fonksiyonu olarak kullanılması.

Şekil 17'nin yapısı, bu tür performans göstergelerini yakalamak için kolayca uzanır. Bir pazar hacmi hedefi, müşteri tabanını genişletmek ve böylece hacim hedefini desteklemek amacıyla bir indirim politikasını tetikleyebilir. Ne yazık ki, bu tür hedefler sıklıkla birbiriyle çelişmektedir (indirim politikası, ayrı bir hedefin olduğu kar marjına zarar verir). Şekil 17'deki amaçların ve politikaların yapısının bu çatışmaları ele alacak şekilde genişletilmesi, yetkili politika yanıtlarının dinamik sonuçlarını dengelemek için araçlar sağlar.

1. rekabet

Şimdiye kadar açıklanan çerçeve, şirketin kaynaklarının ve becerilerinin güçlü davranış oluşturmak için nasıl birleştiğine dair titiz ve nicelikli bir tablo oluşturmayı mümkün kılmaktadır. Rekabet stratejisinin dinamiklerini anlamayı tamamlamak, rekabet dinamiklerinin doğru ve kapsamlı bir resmini gerektirir. Rekabet, çeşitli kıt ve değerli kaynaklar - distribütörler veya deneyimli personel, ve muhtemelen müşteriler için - savaşın bir parçasıdır.

İlk olarak müşteri rekabetine odaklanarak, tüm olasılıklar için sadece üç farklı rekabet modu yeterlidir:

1. Mevcut müşteriler üzerinde rakipler arasında potansiyel bir müşteri tabanından yararlanmaya yönelik savaş ve mevcut müşterilere bir dizi satış mücadelesi.

İşlevsel bir kaynak sistemini bir araya getirme yeteneğini sabote etmek için tasarlanan tamamen yıkıcı stratejiler bu üçe eklenebilir, ancak pratikte bu sabotaj genellikle belirtilen mekanizmalardan birinde kendini gösterir.

Birinci tür rekabet - Potansiyel kaynakların kullanılması

İlgi uyandırabilecek müşteri grubu sadece potansiyel bir kaynak olarak temsil edilir: kendimiz ve rakiplerimiz tarafından sunulan ürün veya hizmetin bir miktar fayda sağlayabileceği, ancak şu anda kimseden satın almayan insanlar ve şirketler topluluğu. Tamamen yeni bir ürün için, müşteri havuzu tamamen “potansiyel” kutusundadır ve yedek satıcılar öncelikle bu müşterileri aktif müşteri tabanlarına çekmek için rekabet eder. Örneğin, cep telefonu endüstrisinde, bu yarış tamamen kullanıcıları ilk kez çekmekle ilgilidir (her yeni teknoloji tanıtıldığında tekrar çalışan bir yarış).

Rekabetin bir pazarı sömürme yönündeki dinamik davranışı, dijital karasal televizyon örneğinde gösterilebilir. Endüstriyel araştırmaların, yaklaşık iki milyon düzenli yayıncılık izleyicisinin böyle bir hizmete en iyi fiyata ve en geniş yayına abone olabileceğini varsayalım. Şekil 18, hizmetimiz her ay toplam izleyicinin geri kalanının% 5'ini kazanacak kadar çekici ise, bu savaşın nasıl geliştiğini gösterirken, rakibimiz sadece% 2 kazanır (A hattı). Daha güçlü bir kitle tabanı oluşturuyoruz, ancak her iki şirket de yakında mevcut tüm müşterileri kullanarak büyüme sınırlarına ulaşıyor.

Ama bu hikayenin sonu olamaz. Bir pazarın erken yaşamında, aynı potansiyel kümesinin burada olduğu gibi çok küçük olduğunu bulmak yaygındır. İlk başta, birkaç müşteri yeni ürün veya hizmetin "onlar için" olabileceğini düşünüyor. Fiyat düştükçe ve rakip sağlayıcıların işlevselliği geliştikçe, daha önce katılmamış müşteriler ilgi görür ve "potansiyel" havuzuna katılırlar. Şekil 18'deki B Hattı, her iki firmanın da sürekli büyüme yaşadığını göstermektedir. Dahası, yeni tüketiciler her iki sağlayıcının da onları aktif müşterilere dönüştürebilme hızına daha fazla ilgi gösterdikçe, gizli pazar da büyüyor.

Bu mekanizmaların iki ilginç sonucu vardır:

• Hızlı ve hızlı müşteri yakalama çifte fayda sağlar: kendi işimizi kurar, rakiplerimize satış yapmayı reddeder. Üretim ve dağıtım ölçeğindeki tasarruflar ve daha hızlı ürün iyileştirme sayesinde bu geri bildirimlerin teşvik edilmesinden daha fazla fayda elde edilir.

Erken pazarlama çabaları kaçınılmaz olarak mümkün olan pazarın genişletilmesine katkıda bulunmanın yanı sıra aktif müşterileri kendimiz için güvenceye almaktır. Teşvik ettiğimiz potansiyel müşterilerin bizden değil rakiplerden satın almaya karar vermesinin tamamen mantıklı olduğu göz önüne alındığında, bu bir ikilem oluşturmaktadır.

Bu gibi durumlarda birçok yaygın seçeneğe dayanarak zaman, harcama ve çabalara karar vermek basit bir mesele değildir. Ürünü çok erken zorlayacaksak, işlevsellik ve maliyet geliştirmeleri sonuçlanmadan önce, ilk alıcıların ürünü reddetme ve müşteri tabanımızı terk etme riski vardır. Bu exclientes, bu arada, bizimkinden daha iyi bir teklif sunmuş olabilecek rakipler için bir kez daha iyi bir oyun haline geldi. Sonuç olarak, Şekil 18'in basit yapısının, pratikte, kesin göreceli, işlevsellik, uygunluk, birim maliyet, dağıtım kanalları ve benzerlerini içerecek şekilde genişletilmesi gerekmektedir. büyüme güvenle tahmin edilebilir.

İkinci tür rekabet - Yerleşik müşterileri taşıma mücadelesi

Sadece pazar gelişiminin ilk aşamalarında rekabet tamamen kullanılmamış müşterilerle sınırlıdır, ancak Şekil 18'deki yapı müşterilerin talep ettiği gibi hala geçerli olabilir ve diğerleri “potansiyel” setine geri dönerek aktif olmayı bırakır. " Şirketler genellikle çift olarak müşterilerinin rakiplerine doğrudan hareket etmesini önlemek konusunda endişe duyarlar; aslında, zıt süreci teşvik etmek. Bu savaş, her şirketin müşterilerini rakibinin kaynak sisteminden kaldırmaya çalıştığı bir savaş römorkörüdür.

Şekil 19, iki özel boya tedarikçisi arasındaki rekabet için çalıştığı için bu sorunun kaynak sisteminin yapısını göstermektedir. Son zamanlarda yapılan bir inovasyonda, iki sağlayıcı, aralarındaki 500 potansiyel müşterinin hepsini işe aldı. Hikaye başladığında, 200 müşterimiz var ve bir rakibimizin 300'ü var, ancak rakibimizin büyük bir ürün yükseltmesi, müşterilerimizi ayda 35 oranında çok hızlı bir şekilde çalmaları anlamına geliyor (ağ istemcisi hareket diyagramının başlangıcı –35 / aya ​​eşittir).

Şekil 19

Potansiyel müşteriler için rekabetin dinamikleri

Sol alt diyagram, müşterilerimiz tarafından önemli gördükleri kriterler (yapışkanlık, renk gücü, vb.) Hızıyla ürünümüzde sürekli iyileştirmeler yapan kendi araştırma ve geliştirme çabalarımızı göstermektedir. Sonuç olarak, rakibimizin ürününün arkasındaki boşluğu daraltıyoruz ve birkaç ay içinde ürünün faydaları o kadar küçük ki müşterilerimizin kayıpları durur.

Bir süredir, kabaca 7 aydan 13 aya kadar, iki sağlayıcı arasında seçim yapmak için çok az şey var - müşterilerin maliyetlerle uğraşması ve anahtarlama şirketleri ile uğraşması için kesinlikle yeterli değil. Bununla birlikte, araştırma ve geliştirme çabalarımız, müşterileri çok hızlı bir şekilde kurtarmaya başlamak için çok büyük bir avantaj açana kadar rakibe ayak uydurmaya devam ediyor: ağ istemcisi hareket diyagramı olumlu oluyor. Sonunda, olgunlaşma teknolojisi, iki sağlayıcı arasındaki farkları baltalar ve ilgili müşteri grupları, 36 aylık yeni bir hamle ile istikrar kazanır.

Bu dava hakkında ilginç bir gözlem, uzun vadeli sonucun zamanlamasıyla ilgilidir. Şirketimizin araştırma ve geliştirmedeki gelişmeleri yapmak için sadece altı ayı daha olsaydı, rakip pazarın büyük bölümünü ele geçirecek ve asla algılamayacağımız ürününün ince ayarını yapmaya devam edecekti. Olduğu gibi, araştırma ve geliştirmemizin etkinliğindeki mütevazı avantaj, rakibimizi aşmamızı ve ürün için keşfedilecek neredeyse hiç yenilik kalmadığında, onu kaçınılmaz olarak geride bırakmamızı sağladı.

Üçüncü tür rekabet - Kendi müşterilerine satış rekabeti

Her ne kadar birkaç ürün ve hizmet pazarında aynı anda yalnızca bir sağlayıcıyla birlikte olabilen müşteriler olsa da (kural olarak, müşterilerin iki cep telefonu hizmetini aynı anda kullanması nadirdir), pek çok şirket bu kadar yağlı bir pazarla karşı karşıya değildir. Bu yüzden satış mücadelesini diğer tedarikçilerle dolu bir müşteri tabanına yansıtmalıyız: gıda gibi hızlı hareket eden tüketim malları üreticileri (FMCG'ler) arasında ortak bir durum, içecekler, temizlik malzemeleri vb. Bu rekabet biçimi tek başına veya yukarıda açıklanan iki müşteri temel mekanizmasından biriyle birlikte gerçekleşir ve her bir satıcının ürününün çekiciliğini yansıtan müşteri başına satış oranı olarak kolayca temsil edilir.

Çoğu durumda, bir rakiple olan bir müşteriye yapılan satış hacimleri hala bir tedarikçinin biriktirdiği bir kaynak havuzunu yansıtır. Bu tür ürünlerin rakip sağlayıcıları her perakendecinin kaynakları için savaşır. Benzer şekilde, PC çevre birimleri posta siparişi kataloglarında yer ve önem kazanmak için rekabet ederler. Bu gibi durumlarda, tip 1 ve 2'nin rekabet yapıları geçerlidir.

Müşterilere bağlı olmayan kaynaklar için rekabet

Müşteriye bağlı olmayan kaynakların elde edilmesi ve elde tutulması sorunu, müşteri tabanının rekabetiyle tam olarak aynı şekilde temsil edilebilir. Profesyonel hizmetler pazarları, bir örnek olarak, uzmanlar için rekabet gücü yüksek olan müşteriler için rekabet kadar rekabet gücü sergilemektedir. Müşteri tabanı için rekabet ile entegre edildiğinde, bu tür uzantılar herhangi bir pazarda iki veya daha fazla firma arasında rekabetin kapsamlı bir şekilde temsil edilmesini sağlar.

Birçok şirket arasındaki rekabet ve endüstriyel dinamikler

Çeşitli rakipler arasındaki rekabeti ele almak için yukarıda açıklanan rekabet yapılarını genişletmek mümkündür. Her şirket için kaynak biriktirme ve elde tutmadaki göreli başarıyı ölçmek gerekir. Bu süreç, grupların benzer kaynaklara sahip olduğu ve benzer politikaları izledikleri rakiplerin tam “stratejik grupları” arasındaki rekabetle eşleşmeye devam edilebilir.

Ayrıca, ortaya çıkan zenginleştirilmiş yapı, endüstri yapısının önemli bölümlerinde meydana gelen değişim ölçeğini ve hızını bulmayı mümkün kılar. 1999 yılında İngiltere İnternet Servis Sağlayıcılarının (İSS) hızlı büyümesi, önceki tehdit gruplarında bir felakete neden oldu ve özellikle tehdit altında olan özel tüketicilere hizmet vermek için tasarlandı. Birçok sağlayıcı, belirli kullanıcı gruplarının ihtiyaçlarına yönelik "yakınlık" hizmetleri gibi sektörde yeni roller ararken, diğerleri başarısız oldu ve öldü. Vizyon kaynak sistemi sadece bir şekilde kendini belli eden bu yapısal felaketin gerçeğini tanımlamakla kalmaz, aynı zamanda,En önemlisi, değişim sürecinin adımını açıklıyor.

Endüstriyel dinamiklere ilişkin daha ileri bir içgörü örneği, genellikle inşaat, petrokimya ve bilgisayar bileşeni üretimi gibi sermaye yoğun sektörlerde meydana gelen tekrarlayan döngülerde belirgindir. Bu endüstri döngülerinin ölçeğini ve zaman dilimini açıklamak, yöneticilerin kararlarının fiyat, stok seviyeleri ve yatırım fırsatı üzerindeki etkisini anlamalarını sağlayarak politikaları kendi tercihlerine göre ayarlamalarını sağlamıştır. ve hatta endüstrinizin dinamiklerini geliştirin.

1. Daha geniş sonuçlar

Bu makale, dinamik kaynak sisteminin stratejik vizyonunun ana kavramlarını özetlemiş ve bunları basitleştirilmiş örneklerle açıklamıştır. Bu yapılar iş gerçekliğinin üç kritik yönünü yakalar:

• Birincisi, bu davranış, zaman içindeki davranışı kar ve zarar oranlarına bağlı olan stratejik kaynaklara, ikinci olarak, tüm stratejik mimarinin bu davranışı, bu kaynaklar arasındaki karmaşık bağımlılık ağını tamamen belirli bir şekilde yansıtır. her bir işletmeye, belirli bir anda ve kendi endüstrisi bağlamında ve üçüncü olarak, bu maddi olmayan faktörlerin, herhangi bir girişimin büyüme modeli üzerinde ve dolayısıyla, hava.

Yönetim ekipleri tarafından yapılan stratejik planların çoğunun ve strateji danışmanlarının raporlarının çoğunun bu temel ilkelerin hiçbirini ele almadığından, çoğu şirketin stratejilerinin ciddi şekilde hasar gördü. Birçok işletmenin şu ya da bu şekilde makul bir şekilde nasıl davranacağını yönetmesi, deneyimli yöneticilerin sezgisine herhangi bir stratejik aracın değerinden çok bir övgüdür.

Ancak stratejik yönetimin zorluğu karmaşıktır ve başarısızlık yaygındır. Bu sadece hisse senedi sahipleri için önlenemez. Mevcut yöneticilerin bir şekilde "çalışma" stratejisi hakkında bilgi edinmesini beklemek, sıradan insanların kariyerleri, güvenleri, sağlıkları ve ailelerinin istikrarı ile sürekli bir deneydir. Artık bizi bir kıtadan diğerine güvenle taşımak için havayolu pilotlarının sezgisine güvenmiyoruz, bunun yerine çeşitli zor koşullar için dikkatli eğitim almasını bekliyoruz. Benzer şekilde, yöneticilerin gerçeğe dayalı stratejiyi geliştirirken bazı eğitim ve öğretimden geçmesini bekleyebiliriz,onları, insanların yaşamlarının bağlı olduğu şirketlere liderlik ederken karşılaşacakları stratejik zorlukların kaçınılmaz karmaşıklığına hazırlamak.

Birçok şirket, dinamik kaynak sisteminin titiz, gerçeklere dayalı bir strateji oluşturmak için güçlü bir yaklaşım olduğunu keşfetse de, iki önemli önlem gereklidir:

1. Herhangi bir analitik yöntem gibi, DRSV de onu kullanan ekibin algısını yansıtır. Bu algının yanlış olması mükemmel bir şekilde mümkündür, bu nedenle ekibin vizyonunun doğruluğunu doğrulamak için kanıtların aranması ve sürekli olarak güncellenmesi hayati önem taşır.Her zaman farklı kaynaklar arasındaki farklı ilişkilere dayanan alternatif stratejiler vardır. Bu rakip yaklaşımlar gerçekten daha etkili olabilir, bu nedenle stratejiyi alternatiflerinizle sürekli olarak gözden geçirmek ve karşılaştırmak çok önemlidir. Bu önlem, özellikle diğer şirketler, teknoloji veya dış güçler tarafından yönlendirilen sektörde meydana gelen temel değişiklikler riski olduğunda geçerlidir.

Son olarak, bu makalenin sadece ticari şirketler ve bireysel iş birimleri için stratejiyi ele aldığını belirtmek gerekir. Yaklaşım bu vakalarla sınırlı değildir.

Tüm dinamik kaynak sistemi yapıları hükümet, kamu sektörü ve kar amacı gütmeyen durumlar için eşit derecede geçerlidir, ancak başladığımız “zaman içindeki davranış” diyagramı (Şekil 1) finansal olmayan yönlere odaklanabilir. Bölüm 6'daki rekabet yapıları bile geçerlidir: Ticari olmayan kuruluşlar, personel veya bağışlar gibi kıt kaynaklar için de rekabet ederler.

Ayrıca büyük şirketlerin çoklu faaliyetleri ile de ilgilenebiliriz. Çeşitlendirme, dikey entegrasyon, devralmalar, ittifaklar ve coğrafi genişleme ile birlikte büyük karmaşık varlıkların stratejilerini yönlendiren kontrol ve koordinasyon mekanizmaları ele alınabilir.

1 Bu fikirlerin yönetimsel bir tartışması birçok strateji metninde bulunabilir; bakınız örneğin Grant RM (1995) Çağdaş Strateji Analizi. 2. baskı. (Bölüm 5). Cambridge, Massachusetts, Blackwell.

2 Bu kavramların daha derinlemesine tartışılması, stratejik kaynaklar hakkındaki literatürde bulunabilir, örneğin Wernerfelt B (1984) “Firmanın Kaynağa Dayalı Bir Görünümü” Strateji Yönetimi Dergisi, 5: 171-180; Barney JB (1991) “Firma Kaynakları ve Sürekli Rekabet Avantajı” Yönetim Dergisi 17: 99-120, Mahoney J ve Pandian JR (1992): “Stratejik Yönetimin Konuşmasında Kaynak Temelli Bakış” Stratejik Yönetim Dergisi 13: 363 -80 ve Peteraf MA (1993) “Rekabet Avantajının Temel Taşları; Kaynağa Dayalı Bir Bakış ”Stratejik Yönetim Dergisi 14: 179-192.

Dierickx I ve Cool K (1989) "Varlık stok birikimi ve rekabet avantajının sürdürülebilirliği" Yönetim Bilimi 35: 1504-1511.

Forrester JW (1961) Endüstriyel Dinamikler. Pegasus Communications, Boston, Massachusetts.

Bu ilke ve bundan sonraki gelişmeler, ilk olarak Forrester (1961) tarafından yayınlanan sağlam bir teorik temele sahiptir; not 4'e bakınız.

Müşteri tabanındaki büyüme ve kapasite tehditlerinin dinamikleri, www.strategydynamics.com adresinde bulunan basit ve kullanıcı dostu bir PC simülasyonu olan Mobile Pone Subscribers Mini-Microworld kullanılarak kullanılabilir.

Bu marka bina yapısının dinamikleri, www.strategydynamics.com adresinde bulunan basit ve dostane bir PC simülasyonu olan Marka Yönetimi Mini-Microworld kullanılarak araştırılabilir.]

Bu insan kaynakları geliştirme zorluğunun dinamikleri ve bir şirketin genel stratejisi üzerindeki etkisi, www. Adresinde bulunan vaka incelemesi ve destekleyici çalışma kılavuzu içeren bir PC simülasyonu olan Professional Services Microworld kullanılarak araştırılabilir..strategydynamics.com.

Arnit R ve Schoemaker P (1993) "Stratejik Varlıklar ve Örgütsel Kira" Stratejik Yönetim Dergisi 14 (1): 33-46.

Yetenekler ve yeterlilikler hakkında yerleşik düşünmeye giriş Hamel G ve Heene A (ed.), (1994) Yeterliliğe Dayalı Rekabet Chichester: Wiley ve Sanchez R, Heene A ve Thomas H (eds.), (1996)), Yeterliliğe Dayalı Rekabet Dinamiği Pergamon: Oxford.

Hedefler ve politikalar perspektifi Morecroft JDW'nin (1983) Sistem Dinamiği; Sınırlı Akılcılık tasvir ediliyor. Omega 11 (2): 131-142, (1985) İşletme Politikası ve Stratejisinin Geri Bildirim Görünümü. Sistem Dinamiği İncelemesi: 4-18 ve (1988) Politika Yapıcılar için Sistem Dinamiği ve Mikro Dünyalar. Avrupa Yöneylem Araştırması Dergisi 35: 301-320.

Kaplan RS ve Norton DP (1996) Dengeli Puan Kartı Cambridge MA: Harvard Business School Press.

Orijinal dosyayı indirin