Stratejik yön
Stratejik Yönetimin Tarihsel Gelişimi
Dünyada zaman içinde üretilen birçok değişiklik var, ekonomi alanında, anın krizine cevap vermek için farklı ekonomik modeller kurma girişimi gözlemlendi, bu yüzden Feodal bir dönemden sonra, daha sonra sanayileşmenin bir sonucu olarak kapitalist sistemin kapılarını açacak olan bir ticaret dönemine geçmiştir.Bu durumda şirketler, karmaşık ve dinamik olma eğilimi gösteren bu çevreye uyum sağlamak zorunda kalmıştır. bunların işleyişi.
1950'lerde firmaların üretim departmanlarına planlama getirildi, bu planlama kısa vadede planlandı ve bu departmanların ihtiyaçlarına göre yönlendirildi, bu planlamanın amacı neler olduğunu değerlendirmekti ancak üretim süreçleri ve bu şekilde politikaları yeniden düşünmek ve planlamayı tekrar yapmak, ancak örgütü yürütmenin bu yolu sürekli değişimler ortamında giderek yetersiz kalmıştır.
Birinci ve İkinci Dünya Savaşı, sanayi sonrası toplumlar, finansal kapitalizm gibi diğer olayların sonucu olarak dünyadaki sürekli değişimler karşısında, şirketlerin kendi örgütlerinde yeni bir paradigma kurmaları ve Böylece, 1960'larda iş stratejisi paradigması ortaya çıktığında Eduardo Campos ve arkadaşları (1999), sanayileşme çağındaki değişikliklerin stratejik planlama sistemi adı verilen yeni yaklaşımı oluşturmak için örgütsel düşünceyi etkilediğini doğrulamıştır.. (s. 143), bu sistem tamamlanacak görevlerin planlama eğilimine ve hedeflere ulaşmak için kaynak tahsisine dayalı uzun vadeli hedefler oluşturmayı önerdi, bu nedenle planlama artık departmanlar tarafından önerilmedi,Küresel olarak gerçekleştirildi ve uzun vadede alınan kararlar, daha önce olmuş olanlara değil, neler olabileceğine daha fazla odaklandı, böylece gelecekteki çevreyi öngörebildi ve bununla birlikte uzun vadeli hedefler belirlendi. ve bunlara ulaşma stratejileri tanımlanmıştır.
Sanayileşme, dünyayı kökten değiştiren, hem toplum hem de ekonomi için önemli değişiklikler getiren bir olgudur, ancak 1970'lerin sonunda yeni bir kriz girdi, böylece sistemin vizyonunu yeniden düşünme ihtiyacı yarattı. stratejik Planlama, Eduardo Campos ve bir başkası (aynı eserde) 1980 yılından bu yana Ansoff1'in ortaya çıktığını, stratejik sorunlara da dahil olmak üzere şimdi uzun vadede değil, kısa vadede de stratejik sorunlara yaklaşmanın yeni bir yolunun ortaya çıktığını belirtmek Planlamadan kontrole, faaliyetlerin organizasyonu ve uygulanmasına kadar tüm yönetim süreçlerinde, bu fikirler sırasıyla stratejik yönetim alanı başlar, karmaşıklıklara cevap verebilecek bir yaklaşım ve iş dünyasının ve çevresinin dinamikleri.
Stratejik Yönergede Örgütsel Çevre
Örgütsel ortamdan bahsederken, kuruluşun dışındaki her şeye atıfta bulunmak, şirketler başarılarını, ilişkili oldukları sürece borçludur, bu yüzden bu bölümde çevreyi analiz etmek önemlidir. Strateji şirket ve çevre ile sürekli ilişki içinde olduğu için bunun stratejik doğrultuda nasıl dikkate alınması gerektiği.
Daft Richard (2007) çevreyi "örgütün sınırları dışında var olan ve onu kısmen veya tamamen etkileme potansiyeline sahip olan tüm unsurlar" olarak tanımlamaktadır, bu anlamda şirketlerin, kurumların ve / veya kuruluşların sonuçları fırsat ya da tehdit oluşturacak dışsal faktörlerin ve bu hedeflerin tasarlanması için bunların araştırılması, bilinmesi ve kullanılması stratejik yönelim yoluyla gerçekleşir.
Daha önce, dünyada meydana gelen tarihsel olayların şirketlerin eylemlerini nasıl etkilediği tartışılıyordu, bu çevrenin organizasyon üzerindeki etkisinden başka bir şey değil, dinamik, karmaşık ve değişen olduğu kanıtlanmış bir ortam, böylece bir iklim yaratıyordu. şirketi yöneten insanlar için belirsizlik.
Gil María ve Giner Fernando (2007) çevrenin dinamizmi veya statikliği ile ilgili analiz yapmak için ilginç bir yaklaşım ortaya koyuyor, çevrenin şirkete yabancı olan ve onu etkileyen sektörler aracılığıyla statik olarak değerlendirilebileceğini belirtiyorlar. Öte yandan: Teknik ilerleme, talep, rekabet ve kurumlar, diğer yandan, şirketin çevreyle sürdürdüğü ilişkilerle belirlenen, analiz eden ve etkilenme şeklini belirleyen dinamik ortam. (S.136). Etkililikten bahsederken, olumlu veya olumsuz olabileceğini, başka bir deyişle, bir tehdit veya fırsat olarak görülebileceğini vurgulamak önemlidir, tehdit, hedefler de dahil olmak üzere kuruluş üzerinde olumsuz ve olumsuz bir etkiye sahip olacaktır. etkilenebilirler,Şimdi fırsat tam tersi bir etki yaratıyor, çünkü kuruluşun amaç ve hedeflerinden yararlanan olumlu bir etkiye sahip olduğundan, tehditlerin bir istikrar ve ilerleme ortamı yaratmaya olanak tanıyan stratejik yönler içinde stratejik yönde önemli. şirketler için.
Gil ve Giner'ın bahsettiği çevrenin dinamizmi veya statikliği, sadece şirketlerin açık sisteminde bulunan ve sürekli etkileşim halinde bulunan ortam türleri olup Daft Richard (2007) ortamları aşağıdaki gibi tanımlamıştır form: görev ortamı ve genel çevre.
Görev ortamı, kuruluşun doğrudan etkileşime girdiği sektörleri içeren ve hedeflere ulaşmak için organizasyonel kapasite üzerinde doğrudan etkisi olan bir ortamdır (ibid., S. 137), bu tür bir ortam Gil ve Giner tarafından adlandırılmıştır. (2007) organizasyonları daha doğrudan etkileyen özel görev ortamı, örneğin, etkilenen bileşenlerin olduğu klasik bir sanayi şirketinin özel ortamını vurgulamak: tüketici bileşeni, tedarikçi bileşeni, rakip bileşeni, sosyopolitik bileşen ve teknolojik bileşen.
Her iki yazar da, bazı sektörlerin kuruluş üzerindeki doğrudan etkisi üzerinde hemfikir, şirketin bir parçası olmamasına rağmen, sürdürdükleri ilişkilerin türü hedefleri ve hedefleri etkilemektedir, bu nedenle Gil ve Giner, şirketin ürettiklerini elde edecek veya tüketecek insanlar olan tüketici bileşenlerini buluyoruz, onlar olmadan şirket satışlarından ve dolayısıyla dengesinden etkilenecek, aynı durum tedarikçi bileşenlerinde de oluyor, kim kuruluşlara hammadde sağlar, bu nedenle tedarikçi-şirket ilişkisinde bir tehdit olduğunda, tüketici bileşeni olarak aynı olumsuz etki ortaya çıkacaktır, ancak ilişki pozitifse etkiler olumsuz olabilir.
Belirtilmesi gereken diğer bir çevre türü, belirli bir toplumdaki tüm organizasyonları etkileyen genel çevre, Daft Richard (2007) ifadesiyle genel çevre, operasyonlar üzerinde doğrudan etkisi olmayabilecek sektörleri içeriyor dolaylı olarak etkilenen bir şirketin (140), bu tür ortamı etkileme eğilimi gösteren sektörler devlet, teknolojik, diğerleri arasında, maliye ve para politikalarını oluşturan yasal bir rakamdır. Ayrıca şirketin hareket ettiği kuralları geliştirir.
Gil ve Giner ve Daft Richard'ın çevre türleri ve organizasyon içinde nasıl etkiledikleri konusundaki yaklaşımlarına gelince, Menguzzato (1995) çalışmalarında şirketin stratejik yönü ona çevrenin stratejik faktörleri adını vermiştir. Şirket faaliyetlerinin gelişimi ve sonuçları üzerinde önemli bir etkisi olacaktır. Bu stratejik faktörler şu şekilde kategorize edilmiştir:
- Yasal Politik Faktörler Sosyolojik ve Kültürel Faktörler Teknolojik Faktörler Rekabetçi Ekonomik Faktörler
Tüm bu faktörler, bir şekilde veya başka bir şekilde şirketlerin eylemlerini sürekli olarak etkileyecek bir ortamın parçasıdır, yazarlar ayrıca bu faktörlerin birbirleriyle ilişki kurma eğiliminde olduğunu ve bu nedenle ortak davranışlarının farklı ortam türlerini belirleyeceğini belirtmektedir.
Çalkantılı Çevre
Öyle ya da böyle, çevre, ister türler, ister stratejik faktörler yoluyla yorumlansın, organizasyonu etkileyen fırsatları ve tehditleri tanımlamak ve böylece değerlendirmek için analiz edilmesi gereken temel bir unsurdur. hem karlılık, büyüme, istikrar hem de performansını etkileyen her şeyde yarattığı etki, olumsuz bir etki durumunda, zamanında kontrol edilebilir.
Stratejik Tutum
Stratejik tutumdan bahsetmek, bireyin geleceği fethetmek için kullandığı davranışlardan bahsetmek, olayların ortaya çıkışını analiz etmek ve görselleştirmek ve bu şekilde istenen etkiyi yaratabilecek eylemleri, bu fikirler sırasına göre, Yönetim, organizasyonun yönetiminde kilit bir unsurdur.
Yazar Marina Menguzatto (1995), yönetimin tutumunda bir değişiklik yapılması gerektiğine dikkat çekiyor, bu da şirketin çalkantılı bir ortama hızla adapte olmasını sağlıyor, burada şirket yönetimi iç alandan ve verimlilikten şirket - çevre ilişkileri ve etkililiği (s.76), ikincisi yazar tarafından stratejik yönün merkezi olarak kabul edilir, ancak ihmal edilirse bir tehdit oluşturulduğu için iç küre ilgili kalır. zayıf yönleri tahmin etmemek, güçlü yanlardan tam olarak faydalanmamak ve bu nedenle fırsat üretmemek, diğer bir deyişle stratejik yönetim, hedefleri etkin ve verimli bir şekilde karşılamaya odaklanmalıdır.
Önceki günlerde, çevrede örgütleri etkileme eğiliminde olan stratejik bir faktör olan siyasi sistemin karmaşıklığı ve dinamizmi ve şirketlerin şirketlere hızlı ve sürekli adaptasyonunun önemi yorumlanmıştır. çevre, böylece etki daha elverişli olma eğilimindedir, şirketlerin yalıtılmış kuruluşlar olmaması nedeniyle, gelecekte ortaya çıkabilecek veya ortaya çıkabilecek fenomenlere bir yanıt üretme ihtiyacı, bunun için stratejik tutum üretmelidir bir kuruluşun kendini sürdürmesini ve hedeflerine doğru ilerlemesini sağlayan senaryolar. Menguzzato, çevrenin bir şekilde talep ettiği adaptasyon, gelişme ve hayatta kalmak için aktif bir tutumun gerekli olduğunu,gönüllü olmakla birlikte, gönüllülükçü olmanın yanı sıra, kendi anlayış ve yönetim pratiğini eleştiren, öngörücü, değişime açık, eleştirel olmalı, yazarın bahsettiği bu tür tutumlar bugün strateji, stratejik planlama ve yön tanımlarına daldırılmaktadır. stratejik,
strateji
Bir dizi eyleme atıfta bulunma stratejisi hakkında konuşun, yürütüldüğünde, bir kuruluş içinde belirlenen hedefleri karşılamanın mümkün olduğu, bu şekilde strateji, örgütün geleceğe yönelik projeksiyonların üretilmesine izin verdiğinden, kuruluşlar içinde belirleme söz konusu olduğunda hedefler. CEEI Galicia (2010) tarafından sunulan stratejik yönetim çalışmasında, şirket içindeki hedefler tasarlanırken, sürdürülebilir büyüme ve karlılığa dayalı olarak yapılması gerektiği, bu anlamda hedeflerin: Riski çeşitlendirmek, daha fazla alternatif yaratmak anlamına gelir; Büyüme ile ilgili hedeflerde çok az ilerleme kaydediniz, ancak iddialı bir şekilde belirlenmemesine dikkat edilmelidir;hem sınırlamaları hem de alternatifleri tanımlamanıza izin veren çalışma ortamını tanımlayan ortamı analiz etmek; müşteriyi korumak ve kendini pazarda konumlandırmak için sürekli iyileştirme aramak; Özellikle sosyal, ekonomik ve diğer alanların bu kadar dinamik ve genellikle karmaşık olduğu bir zamanda büyümeyi ve böylece durgunluğu önlemeyi başarın. (S.17). Bu fikir sırasına göre, hedeflerin netliği ve anlaşması önemlidir, çünkü bu, herhangi bir şirketin, kurumun veya organizasyonun kuzeyini temsil eder, ne yapmak istediğinize bağlı olarak, ortaya çıkan zorlukları karşılamak için stratejiler tasarlanır.Özellikle sosyal, ekonomik ve diğer alanların bu kadar dinamik ve genellikle karmaşık olduğu bir zamanda büyümeyi ve böylece durgunluğu önlemeyi başarın. (S.17). Bu fikir sırasına göre, hedeflerin netliği ve anlaşması önemlidir, çünkü bu, herhangi bir şirketin, kurumun veya organizasyonun kuzeyini temsil eder, ne yapmak istediğinize bağlı olarak, ortaya çıkan zorlukları karşılamak için stratejiler tasarlanır.Özellikle sosyal, ekonomik ve diğer alanların bu kadar dinamik ve genellikle karmaşık olduğu bir zamanda büyümeyi ve böylece durgunluğu önlemeyi başarın. (S.17). Bu fikir sırasına göre, hedeflerin netliği ve anlaşması önemlidir, çünkü bu, ulaşmak istediğiniz şeye dayalı olarak herhangi bir şirket, kurum veya kuruluşun kuzeyini temsil eder, ortaya çıkan zorlukları karşılamak için stratejiler tasarlanır.stratejiler ortaya çıkan zorlukları karşılamak için tasarlanmıştır.stratejiler ortaya çıkan zorlukları karşılamak için tasarlanmıştır.
Bir şirketin önerilen hedefe ulaşmak için yönettiği araçlar olan strateji, kuruluşun vizyonu ve misyonundan oluşmalı, misyonun organizasyonu tanımlayan, yani onun varlığı, bu strateji için başlangıç noktası, diğer taraftan, şirketin vizyonu gelmek istediği gelecekteki durumu ortaya çıkarır, bu nedenle vizyonu, başarmak için organizasyonu kontrol etmek ve yönlendirmek için tasarlanmıştır. istenen durum.
İş stratejisi her zaman şirket için tüm olası avantajları geliştirmeye izin veren bir eylem planı arayışı içinde olacaktır, bunun için amaç ve hedeflere ulaşılmasını sağlamlaştırmanın yanı sıra piyasada kendini konumlandırmasına izin veren güçlü yönleri ve fırsatları değerlendirmek önemlidir. belirlenen.
Ancak tanımların ötesinde, örgütler içindeki stratejinin anlamını anlamak önemlidir, bu bağlamda Juan Carrion Moroto Stratejisi'nin vizyondan eyleme (2007) yönelik, stratejinin küresel bir vizyonunu sunan bir çalışmasına yaklaşılmıştır. özellikle yönetimsel görevlerle karşılaşan insanlar için, strateji hakkında konuşurken, hedeflere ulaşılmasına izin veren bir planın hazırlanmasına atıfta bulunulduğunu, ancak buna ek olarak, " Şirketin farklı işletmelerinde rekabet avantajı elde etmek için amaçlanan değişim yönü”(Sayfa 26), strateji hakkında konuşurken bir unsur daha eklendi ve bu, rekabet avantajları bularak değişim arayışıdır. Bunu yapmak için, şirketin ne tür bir işletmede olduğunu, yazar, faaliyet alanını çağırdı, ne tür bir şirkete ek olarak, bu onun misyonu ve vizyonu ile tanımlanıyor. Yazarın stratejinin tanımı ile ilgili olarak dikkat çeken bir diğer unsur, şirketin stratejik planlama dönemini tanımlaması gereken uzun vadeli süredir, hem somut hem de somut olmayan kaynakların tahsisini Hedeflerine etkili bir şekilde ulaşan bir şirket de stratejide değerlendirilir, çünkü mevcut olmayanlar da dahil olmak üzere mevcut kaynakların farkında olmalıdır.Moroto tarafından aktarılan Kluyver şunları belirtiyor:
“Strateji, sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için bir organizasyonu konumlandırmalıdır. Bu, hangi sektörlere katılmak istediğimize, sunmak istediğimiz ürün ve hizmetlere ve rekabetçi bir avantaj elde etmek için kurumsal kaynakların nasıl tahsis edileceğine karar vermek, ana hedefi hissedar ve diğer ilgili taraflar için değer yaratmaktır ”
Bu kavram, Moroto'nun başlangıçta bahsettiği unsurları, konumlandırma, rekabet avantajı, kaynakların tahsisi ve faaliyet alanı, hissedar ve müşteri değeri gibi yeni bir unsur içerdiğinden, strateji Daha kapsamlı bir şekilde görülmesi ve sadece hedeflere ulaşmak için bir plan oluşturmamızı sağlayan bir unsur olarak değil, kesinlikle özünün bir parçasıdır, ancak stratejiyi resmi bir planlama süreci olarak görme vizyonu vizyonun bir parçasıdır. klasik.
Her ne kadar doğru olsa da, strateji üzerine çalışmalar çeşitlidir ve başladığından beri zaman içinde seyahat etmiş, böylece bazı değişiklikler üretmiştir Moroto (2007) bunu şu şekilde ortaya koymaktadır: 1960'lardan 1980'lere kadar çok belirgin aşamalar
- 1960'larda kurumsal planlamadan söz edildi, çevrenin daha istikrarlı olduğu ve organizasyon yapısına büyük önem verildiği düşünülüyordu. Strateji organizasyonun amacını oluşturmaya çalışıldı 1965-1975 değişiklikleri stratejiyi tasarlama yolunda gerçekleşiyor, bu da çevredeki değişikliklerin bir sonucu olarak, stratejik planlama alanı başladı, stratejiyi uzun vadeli bir süreç olarak anladı 1975 - 1980 çevre büyük önem kazanıyor, iş ortamında halihazırda yaşanan büyük değişikliklerin bir sonucu olarak, daha dinamik yaklaşımların araştırılmasına neden olarak, fırsatlara yanıt olarak Stratejik Yönetim hakkında konuşmaya başlıyoruz ve şirketin güçlü ve zayıf yönlerine karşı çevreden gelen tehditler,rekabetçi avantajlar elde etmek amacıyla
80'lerin rekabet avantajlarına ilişkin bu son vizyonu, bir şirketin piyasada olması gereken konumlandırmanın bir parçasıdır, Porter Michael, Strateji nedir? Başlıklı makalesinde, şirketin stratejik konumlandırılmasında üç temel ilkeyi açıklamaktadır:
- Strateji, bir dizi önemli faaliyetin yönetimini içeren benzersiz ve değerli bir pozisyonun yaratılmasında yatmaktadır. Stratejik konum üç farklı kaynaktan ortaya çıkmaktadır:
- Çok sayıda müşteri için çok az ihtiyacı karşılayın.Bir kaç müşteri için çok çeşitli ihtiyaçları karşılayın. Bir niş pazarda birçok müşteri için çok çeşitli ihtiyaçları karşılayın.
Stratejik doğrultuda sadece örgütün ihtiyaçlarını değil, aynı zamanda müşterilerin ve potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarını da bilmek önemlidir, böylece daha kapsamlı bir bilginin yönetilmesi de dahil olmak üzere gerçekleştirilecek eylemlerde netlik olacaktır. sadece müşterilerin ihtiyaçları, ancak çevre ve şirketi bir şekilde etkileyen her şey, bu daha iyi kararlar vermemize izin verecektir, bu da Porter'in ikinci prensipte rekabet etmemiz için iyi bir karar verdiğini, ancak rekabet etmenin yanı sıra daha önce de belirtildiği gibi, şirketin iç süreçlerini yönlendirmek için iyi bir karar, organizasyonun iç kapsamı ihmal edilmemelidir, Porter'ın ifadesiylesüreçlerin etkileşimi esastır, bazıları başarısız olabilir ve bununla birlikte şirketin olası düşüşü olabilir.
kaynakça
- Alan E; Reneau J.: Dalmau J. (1993). Stratejik yönetimin teorik temelleri. Meksika: Ülkenin gerçek ekonomik toplum arkadaşları Daft Richard (2007). Örgütsel teori ve tasarım (9ed). Meksika: Cengage Öğrenim Editörleri SAGil María ve Giner Fernando (2007). Bir işletme nasıl oluşturulur ve işletilir? (7 baskı). Madrid: EsicMartina Menguzzato, Juan José Renau, Juan José Renau Piqueras (1991), Şirketin stratejik yönü yönetime yenilikçi bir yaklaşım. (Sl): Ariel.
Notlar: 1. Birçok yazar tarafından iş stratejisinin vaftiz babası olarak kabul edilen Igor Ansoff, modern şirketlerin ilk kez iş stratejisinin daha derin sorularını ele almak için kullandığı dili ve süreçleri yarattı.
