Küba havaalanı şirketinde değerlere göre yönetim

Mevcut bağlamda, Küba devleti hedefleri arasında yeni bir ekonomik model yürütmeyi planlamaktadır: "Uygulama Yönetmeliği" nde belirlenen kural ve prosedürlerin rasyonel ve tutarlı bir şekilde kullanılması yoluyla iş liderliği ve yönetimi yöntemlerini geliştirmek ve Küba iş sisteminin güçlendirilmesi ”.

Yönetim yapısının farklı süreçlerdeki değerlerle yetersiz entegrasyon ve sistematik çalışmadan muzdarip olduğu “Anton Maceo” uluslararası havaalanını referans olarak almak. Organizasyon, roller ve ilişkilerde daha etkin bir şekilde ulaşmak için bir metodolojinin hayata geçirilmesi önerilmektedir; iç planlama, yönetim, değerlendirme ve kontrol süreçlerinde daha iyi sonuçlar elde edilmesini sağlar.

adres bazında değerler-Küba-şirket-of-havaalanlarında

Giriş:

Değerlere göre yönetim, günlük faaliyetlere rehberlik eden değerlere dayalı bir diyaloga dayanan bilgiyi anlamak ve uygulamak için stratejik liderlik için yeni bir araçtır.

Değerler en çok beklenen sonuçları tanımlar, eylemleri yönlendirir ve kuruluşların başarılı olup olmayacağını belirler. Değerler uyumlu hale getirildiğinde, çalışanlarda yüksek moral, güven, işbirliği, verimlilik, başarı ve sonuçlar elde edilebilir. Bu nedenle, değerler somut bir gerçeklik içinde formüle edilir, öğretilir ve varsayılır ve örgütlerin eylemlerinin merkezi eksenini oluşturur.

Yönetim, doğrudan sosyal veya kolektif çalışma ile uyumlu olan, çeşitli bireysel faaliyetler arasında uyumlu bir bağlantı kuran bir süreçtir, bu nedenle üretimin maddi bir koşulunu ve sosyal çalışma sürecinin doğasından ortaya çıkan özel bir işlevi oluşturur.

Şu anda yönetimin Küba Havaalanı ve Havacılık Hizmetleri (bundan böyle ECASA'da) ve Ana İş Birimleri'nde (şu andan itibaren UEB'de) değerlere göre uygulanması hayati önem taşımaktadır, böylece bu eğitim hatta her çevrede çalışanlar ve Devrimi savunan ve sosyalizmin elde ettiği fetihleri koruyabilen bir toplumsal hareket haline gelirler.

Konuyu araştırmanın gerekli olduğu düşünülmektedir, çünkü daha önce yapılmış olan kesin çalışmalar, yönetimin kendisinin değerlerle tasarım ve validasyon alanında kalmıştır. Bu yönlendirme yolunun Küba sivil havacılığında olduğu kadar önemli alanlarda etkisi ve toplum üzerindeki etkisi dikkate alınmamaktadır. Ölçülmesine ve eklemlenmesine izin veren, davranışlarının etkisini ortaya çıkarmak için gerekli olan değerlere göre yönetilen bilinen bir strateji yoktur, bu nedenle bu tür süreçleri destekleyen farklı varlıklarda gerçekte kullanılan ürünler haline gelmezler. uygulama ve onaylama.

Belgesel incelemede görülen ampirik onay, faaliyetlerin gözlemlenmesi, görüşmeler ve anketlerin uygulanması Santiago de Cuba'daki tonAntonio Maceo¨ uluslararası havaalanının UEB üyelerine ve gönüllülerine; Aşağıdakilerin öne çıktığı yönetim sürecini sorun haline getiren bir dizi durumun tanımlanmasına izin verdi:

Örgütsel düzeylerde metodolojik çalışmalarda yönetim öğelerinin yetersiz kullanımı Farklı departmanlardaki değerlerle entegrasyonun yetersiz entegrasyonu ve sistematik çalışması, yönetimin tüm düzeylerindeki değerlerde eğitimin etkilerini çoğaltmaktadır. UEB yönetimi ve yönetim sürecinden stratejik planlama.

Daha önce ortaya konan unsurlar, bu araştırmanın bilimsel problemi olarak tanımlanmasına izin vermektedir: ¨Antonio Maceo¨ uluslararası havaalanının yönetimi ve yönündeki yetersizlikler. Araştırmanın amacı stratejik yönetim sürecidir ve eylem alanı stratejik yönetim sürecindeki değerlerle yönetimdir.

Soruşturmanın amacı ve alanına uygun olarak ve bilimsel soruna bir çözüm yolu olarak, mevcut araştırmanın amacı şöyledir: Uluslararası havaalanı tonAntonio Maceo¨'daki Değerler Yönü için bir prosedür hazırlamak.

Araştırmanın geliştirilmesi için aşağıdakiler spesifik hedefler olarak verilmiştir:

Uluslararası havaalanı tonAntonio Maceo¨'nun UEB'sinde yönetimi değerlere göre uygulamak için bir metodoloji geliştirme ihtiyacını teşhis edin UEB'deki değerlere göre yönetim sürecini uygulamak için metodolojinin detaylandırılmasına uyan bilgileri işleyin. UEB'deki değerlere göre yönetime katkıda bulunan teorik metodolojik prosedürler Yönetimin uluslararası havaalanı "Antonio Maceo" daki değerlere eklenmesine yönelik bir metodoloji tasarlayın Uzmanların önerilen metodoloji hakkındaki fikir birliğinin değerlendirilmesi.

Hipotez formüle edilmiştir: Menkul Kıymetler Müdürlüğü'nün eklenmesi için bir prosedürün uygulanması, ¨Antonio Maceo¨ uluslararası havaalanının UEB'sinde stratejik yönetim sürecini mükemmelleştirmenin etkili bir yolunu oluşturabilir.

Bu çalışmayı destekleyen araştırmalar, aşağıda ifade edildiği gibi bir teorik araştırma sürecini içermiştir:

Çözülecek araştırma problemine ve objektif sete uygun olarak teorik, ampirik ve matematiksel işleme düzeylerinde yöntem ve teknikler kullanılmıştır.

Teorik seviye yöntemleri arasında şunlar kullanılmıştır:

Tarihsel ve mantıklı: araştırma problemi ile ilgili çeşitli yazarların bilimsel kaynakçalarının incelenmesi yoluyla yönün tarihsel öncüllerinin değerlerle belirlenmesi için Kullanılan çeşitli kaynakların ve elde edilen sonuçların değerlendirilmesi için analitik-sentetik tasarlanan teklifin teşhis ve değerlendirme aşaması.

Ampirik seviyeden kullanılmıştır:

Organizasyon üyelerinin çalışmalarının kontrolünden kaynaklanan metin, belge ve raporların incelenmesinden elde edilen bilgi ve verileri elde etmek için belgesel analiz UEB üyeleri ve gönüllülerin kuruluşunun gerçek durumunu teşhis etmek için anket değerlere göre yönetim ve temel kavramlar hakkında bilgi düzeyini doğrulama Yapı üyeleriyle görüşülen, değerlerin yönetimi için tanımlanmış süreçlerin varlığını ve eğer varsa, ne tür bir güvence aldıklarını belirleme amacı taşımaktadır.

Önerilen yöntemin fizibilitesini değerlendirmek için görüşlerinin karşı karşıya gelmesine dayalı olarak genel bir fikir birliği elde etmek amacıyla uzmanların kriterleri bu soruşturma için dikkate alınmıştır.

İstatistiksel ve matematiksel bir işleme yöntemi olarak, önerilen yöntemin kullanımı ile elde edilen sonuçların değerlendirilmesini mümkün kılan Tanımlayıcı İstatistiklerle ilgili olanlar kullanılmıştır.

Nüfus evreni tonAntonio Maceo¨ uluslararası havaalanının UEB yapısının 311 üyesinden oluşur. Kasıtlı olarak alınan örnek, nüfusun% 32'sini temsil eden kilit sonuç alanlarında kadro görevi gören yapının 10 üyesidir.

Soruşturmanın gerekçesi ve fizibilitesi.

Bu çalışma ile havaalanı yönetimi, sonuçlarını üç amaçlı değerlere dayanan bir liderlik aracı olarak Değerler tarafından yönetimin uygulanmasına izin veren bir prosedürün uygulanması için gerçekleştirilecek adımları tanımlamak için kullanabilecektir: basitleştirmek, günlük olarak kaliteli profesyonel performans taahhüdünü geliştirmek ve şirketin dikkate alındığı gerçeğe dayanarak gelecekte nereye gitmesi gerektiğine dair stratejik vizyonunu yönlendirmek için rehberlik ve taahhüt Merkezin NC ISO 9001-2008'e göre sertifikalı bir Kalite Yönetim Sistemi'ne sahip olması ve böylece aynı çalışma hattının sürdürülmesi mümkündür.

Bugün bir organizasyon neyi temsil ettiğini ve hangi prensiplerle çalışacağını bilmek zorundadır. Değerlere dayalı örgütsel davranış artık ilginç bir felsefi seçim değildir: bugün her zamankinden daha fazla hayatta kalmak için bir zorunluluktur.

Araştırmanın bilimsel yeniliği, bu tesiste mevcut Kalite Yönetim Sistemine uygun olarak UEB'nin ihtiyaçlarını karşılayan ve potansiyeline cevap veren ayrıntılı prosedürün sunulma şeklinden belirlenir.

Pratik katkı, Yönetim sürecinin iyileştirilmesi için yolları besleyen Değerler ile Yönetimin eklenmesi prosedüründe açıklanan eylemlerdir.

İşin Yapısı:

Eser, İspanyolca ve İngilizce bir özet, giriş, üç bölüm, sonuçlar, öneriler, kaynakça ve eklerden oluşmaktadır.

Bölümlere göre kısa analiz:

Bu çalışma, yapısında, konuyu araştırmanın önemini, güncelliğini ve ihtiyacını ve sunulan sorunu çözme tasarımını yansıtan bir girişe sahiptir. Bölüm I araştırmayı destekleyen teorik temelleri yazarın varsaydığı konumlardan yansıtmaktadır. II. Bölüm sunulan problemi çözmek için bir metodoloji tanımlamaktadır ve III. Bölüm, bu konuda istişare edilen uzmanların görüşlerinin sonucunu sunmaktadır. Sonuç olarak, araştırma sürecinde elde edilen sonuçlara bazı genel düşünceler yapılmıştır. Daha sonra, bir grup öneride bulunulmakta ve son olarak danışılan bibliyografik kaynaklar ile varsayılan kriterlere eşlik eden ekler ortaya çıkmaktadır.

gelişme

Değerlere göre yönetim, kurumların misyon ve vizyonlarına dayanarak etkili iletişimi teşvik eden, günlük uygulamaların uygun ve başarılı bir şekilde yürütülmesini sağlayan temel değerlere dayanan bir yönetimsel liderlik biçimidir. değerlere dayalı .

Değerler hakkında konuşmak geniş ve karmaşıktır, çünkü insanların nesnel nitelikleri müdahale eder, hayata, yaşam projesine veya bireysel ve kolektif kimliğe anlam veren kişisel gelişim.

Barylko'ya (1996) göre, "değer davranışta, davranışta ve insanın nasıl davranması gerektiğini ifade eden fikirlerde değil" dir, yani gösterilen şey kelimelerle değil, örnekle yapılır, bu yol açar insan kendine inanmak ve kendini değerli bir insan olarak görmek.

Değerlerin önemi, motive edici bir unsur haline gelmeleri, örgütün temel ve kesin doğasını tanımlamaları ve örgütün personeliyle bir kimlik duygusu yaratmaları, aynı zamanda insanların ve örgütlerin eylemlerinin ana itici güçleridir. Üyeleri ve örgütleri arasında müşterileri ve ortakları ile uyum ve aidiyet duygusu veren ve etik taahhütler veren kişilerdir. Değerler en çok beklenen sonuçları tanımlar, eylemleri yönlendirir ve kuruluşların başarılı olup olmayacağını belirler. Değerler uyumlu hale getirildiğinde, çalışanlarda yüksek moral, güven, işbirliği, verimlilik, başarı ve sonuçlar elde edilebilir. Bu nedenle değerler formüle edilir,somut bir gerçeklik içinde öğretilmiş ve varsayılmış ve mevcut örgütlerin eylemlerinin merkezi eksenini oluşturmaktadır.

Değerlerin Kavramsallaştırılması:

Çevrede meydana gelen ani değişiklikler, insanı, çevrenin değişen koşullarına uygun olarak yönlendirme konusunda yüksek düzeyde özgürlük veren ilkeler ve değerler temelinde hareket etmeye zorlayacaktır. Birçok insan aynı değerleri yaşadığında, bu paylaşılan değerler toplumsal bir boyut kazanır, ancak en samimi kökleri bireysel pratikleri olmaya devam eder. Değerler eksik olduğunda veya kişisel ve kolektif davranışta yeterince güçlendirilmediklerinde, bireyler ve toplumlar, yeniyi üstlenmek ve değişiklikleri özümsemek için bir vizyon olmadan ve büyük bir ruh olmadan vasat, konformist, kolaylaştırıcılar olurlar.

Değer kavramı çok karmaşıktır, bu nedenle aşağıda farklı yazarlar tarafından önerilen bazı ölçütlere değineceğiz:

Siliceo'ya (1997) göre değerler, tüm insan kültürünün ve dolayısıyla tüm örgütsel kültürün temelleridir. Bunlar, çalışanlarının ve müşterilerinin üretkenlik, kalite, bağlılık ve memnuniyet hedeflerine en iyi şekilde ulaşılmasını sağlayacak olan şirketin varlığı ve çalışmasının etik ilkelerine ve felsefi desteğine uygundur. İnsanların ve kuruluşların eylemleri arasında, üyeleri ile kuruluş ve müşterileri ve ortakları ile kuruluş arasında uyum ve aidiyet duygusu sağlayan ve etik taahhütler sağlayan eylemlerdir. (Tom Peters) Değerler örgütsel kültürün temelidir, tüm üyeler için ortak bir yön duygusu sağlar ve günlük katılımları için kurallar belirler,her kurumun varoluşuna ilham vererek, kurucularının iradesinin yanı sıra örgütün misyon ve vizyonunun resmileştirilmesinde açıktırlar. (MSC. Irela Barreras Cedeño) Sözlük bunu «İnsanları kararlı bir şekilde büyük şirketlere adamaya ve tehlikeden korkmadan karşılamaya yönlendiren ahlaki kalite» olarak tanımlamaktadır. Genel olarak, Yunanca'dan gelen bu kelimenin ne anlama geldiği, değerli, değerli veya onurlandırılmaya değer, aynı zamanda temel unsurların etrafında döndüğü eksen anlamına da gelir.»Genel olarak, Yunanca'dan gelen bu sözcüğün, aksiyolojik açıdan, değerli, değerli veya onurlandırılmaya değer olduğu, aynı zamanda temel öğelerin etrafında döndüğü eksen anlamına geldiği kabul edilmektedir.»Genel olarak, Yunanca'dan gelen bu sözcüğün, aksiyolojik açıdan, değerli, değerli veya onurlandırılmaya değer olduğu, aynı zamanda temel öğelerin etrafında döndüğü eksen anlamına geldiği kabul edilmektedir.

Küba'da, devrimci mücadele tarihsel olarak büyük bir fikir savaşı olmuştur. Mevcut koşullarda, Başkomutan bunu şöyle tanımladı: «Yalanlara karşı hakikat savaşı, insanlık dışı insanlığa karşı savaş; en ağır bencilliğe karşı kardeşlik ve kardeşlik savaşı; zulme karşı özgürlük savaşı; kültürün cehalete karşı savaşı; en meşhur eşitsizliğe karşı eşitlik savaşı; en vahşi adaletsizliğe karşı adalet savaşı; halkımız için savaş ve diğer halklar için savaş, çünkü eğer özüne gidersek, küçük ülkemizin ve kahramanlık insanımızın insanlık için savaşıdır ».

Tüm sosyalleşme faktörleri için değerlerde eğitimi derinleştirme ve güçlendirme ihtiyacı, bugün tüm dünyada her zamankinden daha önemli bir görevdir. Bu, gezegenimizde var olan en değerli şeyi kurtarmaya bağlıdır: insan.

Doksanların ilk yıllarında, Küba'nın sosyalist kampın çöküşünün bir sonucu olarak ekonomik bir çöküşe mahkum olduğunu ve emperyalist ablukanın yoğunlaşmasıyla ağırlaştırıldığını unutmamalıyız.

Bu ancak, halkın sarsılmaz sıkılığını ve birliğini teşvik eden Devrim'in çalışması, ahlaki güçlerinin bir ifadesi, sosyalist Devletin kıt kaynakları ülkenin önceliklerine doğru, Parti'nin bilge liderliğine yönlendirme kapasitesi sayesinde aşılması mümkün oldu. ve Fidel'den, bu haklı davayı taahhüt eden herkesin yaratıcı inisiyatifine ve doların deriminalizasyonu, tarım pazarının yeniden açılması, serbest meslek genişlemesi ve artış dahil olmak üzere zorunlu ekonomik önlemlerin uygulanmasına kadar. önemli uluslararası turizm.

Daha önce bahsedilenler, nüfusun bir kısmında, dürüstlük, sorumluluk, dayanışma, dürüstlük ve hiyerarşilerinde değişiklik gibi belirli değerlerin bozulmasını beraberinde getirdi. Yapılan çok sayıda araştırmada elde edilen sonuçlar, ek olarak, değerler konusunda eğitim vermek için farklı sosyalleşme faktörlerinin tutarlı, sistematik ve bütünleşik eyleminin eksikliğini göstermektedir.

Bu temellere dayanarak, bu çalışmanın yazarı, Şirket'te var olan veya olması gereken değerler hakkında dört temel faaliyetin gerçekleştirildiği bilgisini teşhis etti:

ECASA.SA şirketi tarafından halihazırda uygulanmış olan değerler sistemi, konunun çağdaş doğası ile ilgili eski olduğu ve tanı konulmadığı için tasarlandığı gibi uygulanmadığı sonucuna varılarak araştırılmış ve incelenmiştir. Her havalimanında ve UEB'de, bu yerlerin her birinin hakim ve karakteristik değerlerini karakterize edebilen, kurumda var olan veya olması gereken değerleri analiz etme teknikleri uygulanmış, yazılı anketlerle uygulanmıştır. Hesaplama programı kullanılarak sonuçları analiz etmek için bir çalışma yapılmış, anketlerin analiz sonuçları elde edildikten sonra Yönetim Kurulu liderleri ve çalışma grupları tarafından seçilen tüm değerler gözden geçirildikten sonra,Tespit edilenlere uygun olarak son 6 teklif hazırlandı, toplam 6 tanımlanmış değer ve kavramları kaldı, bunlar:

Şahsen:

Etik değerler.

Alçakgönüllülük: alçakgönüllülük, kibir eksikliği ve kendi mitlerinin ihmalkarlığı: Onur: Kendine, ülkeye ve insanlığa saygıdır Dürüstlük: Hayatın her alanında ve içinde doğruluk ve bütünlük içinde ifade edilir. kendi iş ve çabalarıyla yaşama eylemi.

Pratik değerler.

Verimlilik: görevlerin yerine getirilme düzeyinin, işlerin nasıl yapıldığının ve kullanılan kaynakların ölçülmesiyle ifade edilir Etkinlik: kapasiteyi veya başarıyı gösteren nedenlerle ilgili bir girişim veya amaç etkili hale getirilmesinde ifade edilir. Görev Kalitesi: Müşteriyi tatmin etme ve günden güne süreçleri ve sonuçları geliştirme kaygısı baskın olarak bir şeyler yaparken ifade edilir.

Şirketi temsil edenler.

Etik değerler.

Sorumluluk: Kendisi, ailesi, kolektif ve toplum önünde taahhüt edilen taahhüdün yerine getirilmesidir Liderlik: örnek, otorite, ana faaliyetlerde lider olma ve görevleri yerine getirme arzusuyla ifade edilir. tarih, vatan ve Sosyalist Devrim ve Küba ve dünya için ilkelerini savunmak için tam bir eğilim.

Pratik değerler.

Kalite: bir şeyler yaparken ifade edilir, müşteriyi tatmin etme ve günden güne süreçleri ve sonuçları geliştirme kaygısı baskın olur Takım çalışması: uyum içinde ifade edilir. İletişim, işbirliği, aktif, yaratıcı katılım ve görevlerin yerine getirilmesinde eylem birliği ve grup ruhu Rekabet edebilirlik: Sosyoekonomik ortamda belirli bir konuma ulaşmaya, sürdürmeye ve iyileştirmeye imkan veren karşılaştırmalı avantajların korunmasında ifade edilir.

Son olarak, UEB çerçevelerinde uygun şekilde kavramsallaştırılmış görünen, ancak başka bir tür tedavi olmaksızın bu altı değer tanımlanmıştır.

Küba'da havacılıkta tezin araştırılması ve uygulanmasının önemi.

21. yüzyılın bu ilk on yılı, değişim zamanında olmadığımızı ancak devam eden değişikliklerin zamanı değiştirdiğini açıkça ortaya koyuyor. VpD'yi açık bir şekilde uygulamaya koymak, organizasyonda bir kültür değişikliğinin ortaya çıkması anlamına gelir, güven, sorumluluk ve bağlılık kullanarak hem kuruluşun hem de bireylerin yaşam kalitesini artırmak için değerlere dayalı bir yoldur.

Değişimi düşünme ve yapma şeklimizle yönetmek için insani yönlere yeterince yansıma ve kaynak ayırmamak bir hatadır. İnsan, örgütün ana sermayesi olarak dikkate alınmazsa, istenen sonuçlara ilerlemesi çok zor olduğu açıktır. Liderlik, erkeklerle ve erkekler için gelişen insani bir süreçtir.

Bugün ülkemizde, yeni bir toplum inşa etme titanik görevinin son derece zor koşullarında aşındırıcı davranışlarla karşı karşıya kalan ahlaki değerlerin oluşumunda çeşitli yollarla çalışmalar yapılmıştır ve değerlerin yeniden teyit edilmesi gerektiği açıktır, Çalışmalarımızda, 1 Mayıs 2000'de Fidel Castro Ruz yoldaş tarafından dile getirilen Mars düşüncesinin ve Devrim Kavramının eleştirel analizi referans olarak alınmıştır. nüfus ve dolayısıyla bu varlıkta, çeşitli misyonları ve eğitimsel etkileri içinde toplumun her bir faktörünün eylemlerinin yönlendirilmesi gereken bir dizi değer güçlendirilir.

Mars etiği ve 1 Mayıs 2000'de Baş Fidel Castro'da Komutan tarafından ifade edilen Devrim Kavramı'ndan görülen bu değerlerden bazıları aşağıdaki şekillerde değerlenir:

DÜRÜSTLÜK:

Samimi, basit ve dürüst bir şekilde hareket ederek kendini ifade eder.Kendi, kolektif ve toplumsal yararlarına katkıda bulunmak için eleştirel bir yargıyı ifade etmeyi ve hatalarını zamanında, mekân ve biçimde tanıyabilmeyi sağlar. Düşünce, konuşma ve eylem arasındaki uyumu sağlamaktır.

José Martí'nin etiği.

Kendisi için hiçbir şey istemeyen her zaman gerçeği söyleyecektir… Gerçek mantıklıdır, kabul edilir, hissedilir ve sevilir. Kelimeler temiz ve bütün bir kalbin arkasında kalmadıklarında onur kırıcıdır.

Fidel Castro'nun etiği.

Asla yalan söylemez veya etik ilkeleri ihlal etmez.

İlişkili eylem modları

Gerçeğe sınırsız bağlanma. Konuşmanızda dürüst olun ve eyleminizde tutarlı olun Düşüncelerinizi ifade etmek için cesur olun Çifte standartların, ikiyüzlülüğün, ihanetin, dolandırıcılığın ve yalanın tezahürleriyle savaşın Kritik ve eleştirel olun

laboriousness:

İşin tek zenginlik kaynağı, sosyal görev ve sosyal ve kişisel hedeflere ulaşma yolu olduğunun bilinciyle yürütülen iş ve sosyal faaliyetlerin azami kullanımıyla ifade edilir.

José Martí'nin etiği.

Çalış, bu en tatlı teselli, bu kaynak kaynağı, bu köken kaynağı, bu keski, fırça, yaratıcı, uyarıcı, birleştiren, ekleyen, gülümseyen, aydınlatan ve iyileştiren bu arkadaş… iş beni memnun ediyor.

Fidel Castro'nun etiği.

İş, insanlığın büyük öğretmeni, insanlığın büyük destekçisi olmuştur… iş bir ceza değildir, iş, her erkek ve kadın için onurlu ve onurlu bir işlevdir.

İlişkili eylem modları

Yürüttükleri işe ve sosyal faaliyete tam bir bağlılık gösterin. Yürütülen sosyal faaliyette sunulan sorunlara engellerle yüzleşmek ve sorunlara çözüm bulabilmek, verilen görevlerde disiplin, verimlilik ve kaliteye uymak. yaptıkları faaliyetteki sosyal katkıları ne kadar büyük olursa, konaklama veya loitering tezahürleriyle mücadele ederse

SORUMLULUK:

Kendisinden, ailesinden, kolektiften ve toplumdan önce taahhüt edilen taahhüdün yerine getirilmesidir.

José Martí'nin etiği.

Olamaz, bir görevi görmek ve yerine getirmemek onu kaçırır. ^yirmi

Fidel Castro'nun etiği.

Bu kuşağın en kutsal görevi kendisini ülkenin kalkınmasına adamaktır, önemli olan vicdanımız, anlayışımız, tutumumuz, bu kuşağın çabasının gelişime ayrılması gerektiğidir. ²²

İlişkili eylem modları

Disiplin, vicdan, verimlilik, kalite ve verilen görevlerle titizlikle gelişin Ahlaki öz-denetimin güçlü bir aracı olarak eleştiri ve özeleştiri üstlenin.Ayrıca verilen görevlere bağlılık, kutsama ve tepki düzeyini teşvik edin. Demokratik katılım tarzı Ekonomik bilince saygı duymak, onları savunmak ve teşvik etmek Çevre ile ilgilenmek.

ADALET:

Köken, yaş, cinsiyet, sosyal meslek, fiziksel, zihinsel, kültürel gelişim, ten rengi, inanç ayrımı yapılmaksızın aynı hak ve fırsatların alacaklıları olan insanlarda ifade edilen toplumsal eşitliğe saygıdır. ve başka herhangi bir nitelikte

José Martí'nin etiği.

Adalet sağlanamadığı sürece savaşırlar.

Fidel Castro'nun etiği.

Küba ve dünya için adalet hayallerimiz için mücadele etmektir.

İlişkili eylem modları

Sosyalist yasallığa uyun ve uygulayın Aile ve sosyal alanlarda her türlü ayrımcılığa karşı mücadele edin Politik, ekonomik ve sosyal alanlarda eşitliğin tam olarak uygulanmasının desteklenmesini teşvik edin Herhangi bir işin ve sosyal faaliyetin sonuçlarını objektif olarak değerlendirin. esası gereği ahlaki ve maddi olarak tanınmaya değer insanlar.

MacAntonio Maceo¨ havaalanının Ana İş Birimi İş Geliştirme alanında olduğundan, Süreç Değerleri de tanımlanmıştır.

Empati: Müşteriyi anlamak için. Kararlılık: Müşteriye yardım etmek. İyi iletişim: Müşteriyi anlamak ve işletmenin pozisyonunu anlamaya çalışmak Entegrasyon: Kolektif, tedarikçiler ve birlik birliğinin gücünden yararlanmak distribütörler. Grup çalışmasında elde edilen sinerjiyi teşvik etmek Verimlilik: Müşteri için masrafları ve dolayısıyla cazip fiyatları düşürmek Disiplin: Ürün ve süreç standartlarına uymak Bilgi: Anlamak ve yardımcı olmak Müşteriler: Gelişme: Gelişim yolu olarak Kontrol: Performansı değerlendirmenin bir yolu olarak Bağımsızlık: Gerektiğinde ve uygun olduğunda kuralları çiğnemek Eğitim: Yaratıcılığın üstesinden gelmenin bir yolu olarak: Sorunlara çözüm bulmak ve yeni ürünler üretiyoruz.Sistem yaklaşımı: Yerel değil küresel optik arayışı Gelecek vizyonu: Geleceğin şimdiki uğruna feda edilmesine izin vermemek.

Yukarıdaki değerlere ek olarak, yönetimin aşağıdakilere sahip olması gerekir:

İç müşterinin memnuniyeti: İşletmenin kar elde etmek, müşteriyi tatmin etmek, yeni fikirleri teşvik etmek ve uygulamak için temel silah olduğu kabulü ve bunun sonucu olarak oluşturulması, bilgilendirilmesi ve teşvik edilmesi gerekir.: Söylenenler ve yapılanlar arasındaki çakışmayı sağlamanın bir yolu olarak Liderlik: Sürükleme gücüne sahip olmanın en iyi yolu Objektiflik: Sağlam kararlar vermek ve her anın gerçekliğine karşılık gelir.

Şimdi, yönü değerlere göre uygulamak için var olan veya olması gereken değerleri teşhis etmek ve bilmek yeterli değildir, aynı zamanda prosedürün uygulanması için hangi binaların gerekli olduğunu bilmek gerekir?

Bunları şöyle tanımlayabiliriz:

Üst yönetimin ve organizasyon üyelerinin etkin uygulama ve yürütme taahhüdü ve istekliliği Değişikliği, ekip çalışmasını, bilgiye erişimi teşvik eden konsolide organizasyon kültürü, böylece yeni projeler ve Heyecan verici: Organizasyon çerçevesinde, doğru operasyona ulaşmak için uyum, entegrasyon ve tutarlılık ihtiyacı nedeniyle tüm fonksiyonları ve süreçleri her zaman yakından ilişkilidir.

Tüm bu unsurlar bilindikten sonra, ¨Antonio Maceo¨ uluslararası havaalanının UEB'sine Değerler Departmanının eklenmesi için bir Metodoloji önerisi sunmaya hazırız.

Konuyla ilgili çalışmalardan başlayarak, bu araştırmanın yazarı, metodolojinin aşamalarını oluşturmak için Salvador García ve Shimon L. Dolan tarafından yazılanlara ayrıntılı bir şekilde katılır ve uyarlanır.

5 aşamadan oluşur:

Aşama I: Teşhis.

Amaç: Organizasyonda değişiklik ihtiyacını gösterin.

Aşama II: Örgüt üyelerinin eğitimi.

Amaç: Örgüt üyelerini eğitmek.

Aşama III: Stratejik ve paylaşılan değerlerin belirlenmesi.

Amaç: Mevcut ve istenen değerleri tanımlamak.

Aşama IV: Değerlere Göre Yönetimin Uygulanması ve Geliştirilmesi.

Amaç: Güven, sorumluluk ve bağlılık göstererek hem kuruluşun hem de bireylerin yaşam kalitesini artırmak için değerlere dayalı yönetim uygulamak.

Aşama V: Değerlendirme ve yeniden tasarım.

Amaç: Değerlere dayalı yönetim sürecinin kurumsallaşmasını sağlamak ve tüm UEB yönetim uygulamalarına entegrasyonunu sağlamak.

Sunulan prosedürün stili:

Bu binalara dayanarak, UEB'nin İş Geliştirme aşamasında olduğu ve NC ISO 9001-2008'e göre sertifikalı bir Kalite Yönetim Sistemine sahip olduğu ve bu nedenle oluşturulan prosedürün uygun olduğu dikkate alınarak bir prosedürün geliştirilmesi önerilmektedir. kurulan merkez Kalite el kitabı ile aynı iş hattını korumaya ve aşırı dokümantasyondan kaçınmaya çalışıyor ve aşağıdaki gibidir:

amaç

İnsan Kaynaklarını etkileyen daha gelişmiş bir yönetim tarzına duyulan ihtiyaç.

Dürbün.

Bu prosedür Antonio Maceo Uluslararası Havalimanı'nın UEB'sindeki değerlere göre Yönetimin Uygulanmasında uygulanacaktır

Referans belgeler Tanımlar Sorumluluklar Etkinliğin tanımı.

6.1. Anketlerin çalışma alanlarına göre değerleri tanılamak ve kavramsallaştırmak için uygulanması.

6.1.1. Kuruluşta var olan paylaşılan değerleri belirleyin.

6.1.2. Seçilen değerleri karakterize edin.

6.2 Tanımlanan değerlerin her alandaki işçilerin davranışlarıyla bağlantısı.

6.2.1 Her alanda mevcut olan belirli davranışları tanımlayın.

6.2.2 Paylaşılan değerleri davranışlarla ilişkilendirme.

6.3. Menkul Kıymet Yönetiminin Uygulanması.

6.3.1. Eylem planını belirlenen paylaşılan değerlere göre hedeflere odaklayın.

6.3.2. İnsan Kaynakları Yönetimi'nin misyonunu, vizyonunu ve politikasını, personelin seçimi ve işe alınması için belirlenen değerlere göre formüle edin.

6.3.3. Paylaşılan değerlerle ilişkili işçilerin yürütülmesinde operasyon prosedürlerinin uygulanmasına destek.

6.3.4. Yönetimin değerlere göre doğru kullanımı ile ilgili Yönetim Süreci PG-2001-07 Müşteri Memnuniyeti yönlerine ekleyin. 6.4.1. Yönetimin etkinliğini değerlendirin

6.4. Değerlendirme ve sürekli iyileştirme.

Değerler tarafından yönetim, PG-2001-06 SGC'nin yönetim tarafından gözden geçirilmesi.

6.4.2. İyileştirme programını hazırlamak, teklif etmek ve onaylamak.

6.4.3. Sürekli iyileştirme sürecinin takibi.

7. Kontrol kanıt belgeleri ve kayıtları

Teşhis sonuç raporu. Etkililik sonuç raporu. Müşteri memnuniyeti durum belgesi. Önerilen düzeltici ve önleyici faaliyetler. Geliştirme programı.

8. PG 2001-08 Veri Analizinde belirlenen aktivite veya çalışma kontrol prosedürü.

Prosedür müşteri memnuniyeti durumu ve Yönetim ve Kontrol Sürecinin etkinliğinin sonucunun raporuyla altı ayda bir kontrol edilecektir.

PG 2001-04 Uygunsuz Hizmetlerin Kontrolü, Düzeltici ve Önleyici Faaliyetlere göre, bu prosedürün uygulanması sırasında tespit edilen Uygunsuzlukların yanı sıra düzeltici ve önleyici faaliyetlerin kontrolü. Ekler.

III. Yazarın katkıları veya kriterleri.

Önerilen metodolojinin değerlendirilmesini yaptıktan, uzmanların ve işçilerin kriterlerini analiz ettikten sonra, yazarın görüşüne göre, yönetimin değerlerle etkili bir şekilde uygulanması için belirleyici olabilecek bazı yönleri dikkate almak önemlidir:

İç ve dış iletişim İş doyumu ve üretkenlik yönetimi ile bilgi.

Yazıyla ilgili olarak, yazara göre, önceki çalışmalara göre, organizasyon, işçileri motive etmenin tek yolunun onlarla iletişim kurmak olduğunu ve önemlerinin yattığı yer olduğunu dikkate almalıdır. planlama, yönlendirme, organizasyon, kontrol ve inovasyonun idari işlevlerinin yerine getirildiği sosyal süreç.

Bunun prosedürün uygulanması için etkinliğini nasıl etkilediğini örneklerle göstermek için yazar, UEB'de nasıl çalıştığını bilme görevini üstlendi ve bunun için iç ve dış iletişimin durumu hakkında teşhis konuldu. İletişimin mevcut durumunu değerlendirebilmek ve böylece iletişim uygulamalarının iyileştirilebileceği ve yeniden yönlendirilebileceği zayıflıkların nerede olduğunu tespit edebilmek, Sistemin konsolidasyonunda daha etkili bir sonucu teşvik eden iletişim hedefleri, politikaları ve stratejileri belirlemek Yönetim ve Organizasyon İşletme Yönetimi.

Tanı ile hangi hedefler aranmıştır?

İletişim Yönetiminin şirketteki mevcut davranışı ile 281 sayılı İş İletişim Sistemi ile ilgili Kararname'de kurulan boşluklar arasındaki farkları belirlemek, İş İletişimi kavramını şirketin yöneticileri ve çalışanları arasında işletilenlerle karşılaştırmak, İletişim kanallarının kullanımına katılma, İş Geliştirme'nin bir parçası olarak İletişim Yönetimini ayıran özellikleri, ECASA'daki iletişim süreçlerinin mevcut durumunu karakterize etme, Organizasyondaki mevcut iletişim akışlarını belirleme. Üst kontrolleri astlarla iletişim kurmak için kullanırlar veya tersi de geçerlidir.Organizasyondaki İletişim Yönetimi ile ilgili temel problemlerin bir anketini yapın.Şirketin İletişim Sisteminin tasarımı için dikkate alınması gereken unsurları önermek (İletişim Yönetimi El Kitabı).

Bu çalışmayı yürütmek için işçiler, belirli bir grup insana sözlü veya yazılı olarak soru sormaya dayalı birincil bilgi toplama yöntemiyle araştırılmıştır. Bu durumda, işletmenin farklı alanlarındaki işçilere uygulanan sorularla birlikte basılı bir formun hazırlanmasından oluşan anket araştırması kullanılmıştır. Kurum içi iletişimi, imajı, kültürü ve örgüt iklimini ölçmeyi amaçlamaktadır. Hazırlanırken, her birinin avantajlarından yararlanmak için açık, kapalı ve karışık sorular kullanılmıştır. Sonuçları, tanıda kullanılan yöntem ve tekniklerin geri kalanı ile elde edilen sonuçlarla da tamamlandı.

Araştırılacak işçi sayısını belirlemek için örneklem büyüklüğü hesaplandı:

n = _______N______

1 + E2 x (N-1)

Z2 x 0,25

nerede:

n: örneklem büyüklüğü (anketi uygulayacak işçi sayısı)

N: Evrenin büyüklüğü (toplam şirket çalışanı sayısı)

E: Örnek hata (1'e kadar)

Z: Z değeri (% 95,5 güven marjı için 1,96)

Daha sonra, bu örneklem büyüklüğü, seçilen örnekte homojenlik ve tutarlılık sağlamak için kuruluşun ana alanları arasında orantılı olarak dağılmış ve aşağıdaki gibi kalmıştır:

Bağımlılık	Evren	Gösteriler
UEB Santiago de Cuba Havaalanı	312	16

Anketler, her bir yapısal alan için hesaplanandan daha fazla sayıda uygulanmış ve daha sonra çalışmaya en fazla bilgi sağlayanlar daha sonra alınmıştır.

İşletme Yönetim Sisteminin konsolidasyon süreciyle bağlantılı İletişim Yönetimini değerlendirmek için, iç kamuların (Yöneticiler ve İşçiler) aşağıdaki hususlarla ilgili algılarının analiz edildiği Kurumsal İletişimi karakterize etmek gerekir. aynı.

Şirket belgelerini incelerken:

Şirket, iş etkinliği için yol gösterici olan iyi hazırlanmış bir İş Geliştirme dosyasına sahiptir.

Aşağıdakileri içeren kapsamlı strateji: ECASA şirketinin yönetimi tarafından Misyon ve Vizyon, paylaşılan değerler ve stratejik hedefler ve bunların uygulanması için farklı stratejiler hazırlanmıştır. UEB iyi tanımlanmış bir misyon ve vizyona sahiptir; UEB, Burea Veritas ve Küba Ulusal Standartlar Ofisi (ONN) tarafından NC ISO: 9000-2001 standardına göre onaylanmış bir Kalite Yönetim Sistemine sahiptir. Küresel Strateji, Misyon, Vizyon ve Stratejik Hedeflere dayalı olarak pazarlama faaliyetini artıracak temel eylemlerin belirlendiği kuruluşun temel yönetim araçlarından birini oluşturan güncellenmiş bir Pazarlama Planı ile.,ürün veya hizmetlerinin belirlenen hedef pazarlarda konumlandırılmasına dayanarak mevcut kaynakları yoğunlaştırmak. Bu, iş hedeflerinize ulaşmanıza olanak tanıyan etkili dış iletişim eylemlerine ilişkin tüm yönergeleri özetlemektedir ECASA SA'nın Pazarlama Sisteminin uyumlu olmasını sağlayan şirketin pazarlama sisteminin organizasyonu için bir Genel Prosedür vardır. 281 sayılı Kararname ile sistemi oluşturan temel unsurlara dayalı pazarlama faaliyetlerini düzenler ve Şirketin Genel Hedeflerine ve stratejisinin kapsamına dayalı olarak Pazarlama Sisteminin uygulanmasını garanti eder.Bu, iş hedeflerinize ulaşmanıza olanak tanıyan etkili dış iletişim eylemlerine ilişkin tüm yönergeleri özetlemektedir ECASA SA'nın Pazarlama Sisteminin uyumlu olmasını sağlayan şirketin pazarlama sisteminin organizasyonu için bir Genel Prosedür vardır. 281 sayılı Kararname ile sistemi oluşturan temel unsurlara dayalı pazarlama faaliyetlerini düzenler ve Şirketin Genel Hedeflerine ve stratejisinin kapsamına dayalı olarak Pazarlama Sisteminin uygulanmasını garanti eder.Bu, iş hedeflerinize ulaşmanıza olanak tanıyan etkili dış iletişim eylemlerine ilişkin tüm yönergeleri özetlemektedir ECASA SA'nın Pazarlama Sisteminin uyumlu olmasını sağlayan şirketin pazarlama sisteminin organizasyonu için bir Genel Prosedür vardır. 281 sayılı Kararname ile sistemi oluşturan temel unsurlara dayalı pazarlama faaliyetlerini düzenler ve Şirketin Genel Hedeflerine ve stratejisinin kapsamına dayalı olarak Pazarlama Sisteminin uygulanmasını garanti eder.281 sayılı Kanun Hükmünde Kararname hükümlerine uygun olarak, sistemi oluşturan temel unsurlara dayalı pazarlama faaliyetlerini düzenler ve şirketin Genel Hedeflerine ve stratejisinin kapsamına dayalı olarak Pazarlama Sisteminin uygulanmasını garanti eder.281 sayılı Kanun Hükmünde Kararname hükümlerine uygun olarak, sistemi oluşturan temel unsurlara dayalı pazarlama faaliyetlerini düzenler ve şirketin Genel Hedeflerine ve stratejisinin kapsamına dayalı olarak Pazarlama Sisteminin uygulanmasını garanti eder.

Bir şirket olarak ECASA, sağlam bir kurumsal imaj koruyarak güçlü bir dış iletişim işi yapar, bunun için:

Ürün ve hizmetlerin katalogu: öncelikle kuruluşun genel özelliklerinin tanımlandığı ve her bir UEB'ye özgü olan dış müşteriye yönelik (konum verilerini içerir); Kurumsal Görsel Kimlik Kılavuzu: Kuruluşun kendisini tanımlayan ve diğerlerinden ayıran görsel ve kavramsal kimlik özelliklerinin tanımlandığı yer. Bu el kitabı, şirketin tüm iletişimsel eylemlerinin haritalanması için bir model teşkil eder Tabela Kılavuzu: Şirket tarafından oluşturulan (bu amaç için kurulan Küba normuna uygun olarak) Tabela Sisteminin tüm yönergelerini toplar. dokunulmaz karakter.Sayfalarının sonunda yer alan bu kılavuz, kullanıcıların fikirlerini toplamasına olanak tanıyan bir eke sahiptir ve bu da bu aracın kalıcı olarak geliştirilmesi için önemli bir kaynaktır.

Kurumsal İletişim ile ilgili diğer belgeler ile ilgili olarak:

UEB, kurumun genel stratejisi ile uyumlu, ilgili eylem programı ile hem iç hem de dış iletişim stratejisini hazırlamamıştır.Ayrıca, kuruluş üyelerinin iletişim süreciyle ilgili sorumlulukları belirtilmemiştir. siyasi ve kitle örgütleri. Mevcut iletişim kanalları iyi tanımlanmamıştır, kuruluş içindeki her iletişimi kimin gerçekleştirmesi gerektiği tanımlanmamış olsa da, bilgi kendiliğinden sağlanır.

Şirketin, UEB'inkine yanıt veren İnsan Sermayesi Yönetim Sistemi, çalışanların karar alma süreçlerine katılımının aşağıdaki iletişim eylemleriyle kolaylaştırılacağını belirler:

Verimli ve etkili bir şekilde yerine getirilmesini sağlayan ilgili eylemleri toplu olarak projelendirmek için atanan işlevlerin ve görevlerin yerine getirilmesinin analizi ve tartışılması için tasarlanmış haftalık sabah oturumlarının (çevik ve somut) gerçekleştirilmesi. Bilgi sağlamanın ve almanın en doğrudan ve etkili yoludur; Elde edilen çalışma sonuçları için teşvik vermek için bir alan görevi görür. Sabah toplantısı, şirketin tüm yöneticileri ve çalışanları için zorunludur.Özellikler yönetim kurulu tarafından Yönetim Kurulu tarafından çıkarılan esaslar ile ilgili bir çerçeve hazırlanmakta olup, aylık sıklığı bulunan tabloların hazırlanması toplantıların bir toplantısını oluşturmaktadır. tüm teknik, politik ve ticari konularda eğitimleri için hayati önem taşımaktadır.Tüm yönetim ve kontrol ekibiyle Direktörler Birliği bölümünün iştiraklerinin aylık toplantılarına katılım.

UEB yöneticilerine uygulanan ankette şu şekilde bulunmuştur:

Yöneticiler tarafından yayınlanan ve alınan bilgilerde ağırlıklı olan temalar:

Politikalara, ekonomik planlara ve fiziksel göstergelere uyum, Sonuçların ödenme yüzdesi, Şirkette birikimin durumu, Güvenlik ve işgücü koruması, Yönetim sorunları, Hizmetlerin geliştirilmesi, Operasyonel ve hizmet bilgileri, Gerçekleştirilen faaliyetlerin teknik bilgileri. Kalite yönetim sistemi, kalite ve üretim ile ilgili konular, çalışma koşulları ve öğle yemeği (müşteri hizmetleri), ekipmanın teknik durumu, sarf malzemelerinin durumu ve depolama ile ilgili sorunlar hakkında bilgi verir.

UEB'de iki iletişim akışı temel olarak çalışır: dikey artan ve azalan. Alanlar arasındaki kavşaktaki yatay akış ortaya çıkmasına rağmen. Bazı yöneticilerin görüşüne göre, şirketteki iletişim kullanılan farklı kanallardan net ve kolay bir şekilde akmaktadır; Bununla birlikte, diğerleri nesnel koşulların henüz en iyi olmadığını, bunun için öznel olanları olmadığını düşünüyor. Operasyonel bilginin iletilmesiyle kendini gösterir, işçilere doğru bir şekilde ulaşmasını sağlar, ancak yöneticiler, çalışanlarına önemli kararlar ve ele alınan farklı konular hakkında bilgileri daha iyi bilgilendirmeleri ve böylece Sonuçlar.

İşletmede kullanılan ana iletişim kanalları temel olarak sözlü ve yazılı iletişimi içerir:

Yöneticiler tarafından kullanılan kanallar

Yazılı bilgi, Sözlü bilgi, Telefon, FAKS, Kadroların, liderlerin, rezervasyonların ve yetkililerin hazırlanması, İntranet, WEBC sayfası, Her alanın başkanlarıyla doğrudan temas, Birlik Meclisleri, Toplantılar, İşlevsel ve UEB müdürlüklerinden ipuçları

Geri bildirim kanalları (çalışanlar tarafından kullanılır).

Her alanın yönetim faktörleri, Şikayet ve öneri kutuları, İntranet, Kişisel iletişim, Sözlü bilgi, Yazılı bilgi, Toplantılar, Söylentiler, Ortaklık meclisleri, Parti ve birlik aracılığıyla, Günlük gönderiler, İşçilerle yönetim teması.

Geri bildirim kanalları, iş yönetiminin geliştirilmesinde son derece önemli bir silahtır; bu da alışverişe, yaratıcılığa ve ekip çalışmasının güçlendirilmesine olanak tanır.

Motivasyon, iklim ve örgütsel kültür ile ilgili olarak, UEB çalışanlarının dahil olduğu görülmektedir; bazı durumlarda motivasyon eksikliği olmasına rağmen, üretken sonuçlarda önemli bir iyileşme sağlayan yönergelere açıktırlar; iletişim, çalışanlara karşı daha fazla empati kurarak güven ve güvenilirlik oluşturmada temel bir rol oynar. Günlük çabalarına duyulan ihtiyacı ve çalışmalarının önemini anlarlar, bu da bağlılık ve aidiyet duygusunu arttırır.Bunun kanıtı, şirket içindeki kadrolarda ve çalışanlarda mevcut istikrardır. Öte yandan, resmi bağlamın dışındaki yöneticilerin tüm işçilerle samimi, arkadaşça, kardeşçe ve saygılı iletişim kurduklarını,Bu husus, işletmenin çalışma ortamı ve yönetiminin sonuçları üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.

Karar alma süreci, doğru, özeleştiri sahibi olma ve kolektif yönetim organlarının iyi işlemesi ile karakterize edilir. Kullanılan yönetim tarzı ve yöntemi katılımcı, işçiler ve siyasi ve kitle örgütleri, Misyon ve Vizyon'a uygun olarak stratejik karar alma süreçlerine farklı şekillerde müdahale etmektedir. UEB Direktörlüğü ile Sendika Örgütü'nün çalışmaları, çalışma hedeflerine ulaşmaya ve işçilerin haklarını belirlemeye ve saygı duymaya odaklanmıştır.

UEB çalışanlarını tanımlayan temel özellikler şunlardır: eğilim, özveri, güvenilirlik, kendini inkar, aidiyet duygusu, işe adanmışlık, sorumluluk, fedakarlık, dövüş, kutsama, takım çalışması, görev yerine getirme ve devrime sadakat. Her zaman iletişim kurmanın yanı sıra, üretim ve hizmetlere bağlı çalışanın bakış açısından kurumdaki mevcut sorunları bilmeye izin veren, en üst düzeyde sabitliğe sahip örnek işçilerdir.

Bu nedenle şirkette, UEB'de iletişimin kim veya kimden sorumlu olduğu hakkında hiçbir bilgi yoktur, bu da bu faaliyetin yanlış bir tanımına dönüşür. İletişimden sorumlu yöneticiler tarafından yetiştirilir: yöneticiler, Genel Müdür, Müdür Yardımcısı, İşletme Direktörlüğü, Geliştirme Direktörlüğü, ticari uzman, patronlar, birlik ve PCC.

UEB'deki iletişim esas olarak:

Gerçekleştirilecek ve takip edilecek planı iletmek Görevlerin günlük olarak yerine getirilmesi ve mevcut zorluklar hakkında daha üst seviyelere bilgi vermek, bilgi, koordinasyon, yayma, farkındalık ve anlayış, misyonun yerine getirilmesi, vizyon ve stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi ve İşçileri ekonomik ve politik kalkınmaya yönelik kârlılık hedefleri konusunda duyarlı hale getirmek İşçileri iş ortamının tüm yönleri hakkında bilgilendirmek Şirketler ve kurumlar arasındaki bilgilerin geri bildirimi: CACSA, IACC ve diğer kuruluşlar.

UEB yöneticileri, iş yönetimini aşağıdaki hususları dikkate alarak vizyonlarını gerçekleştirmeye yönlendirir:

Şirketin farklı süreçlerinin yerine getirilmesi ve değerlendirilmesi yoluyla sürekli iyileştirilmesi, önemli ekonomik başarılar elde etmek için işletme yönetiminde verimliliği arttırmak, teknik-mesleki eğitim, hizmet kalitesinde artış, yeni tesislerin yaratılması, faydalar ve havalimanındaki hizmetler Değer yönetimine yönelik işlerde artış.

Görsel Kimlik konusunu incelerken, birçok yöneticinin bu kavram hakkında net olmadığı, şirkette bir Kurumsal Görsel Kimlik Kılavuzu olup olmadığı konusunda bir fikir birliği olmadığı görülmektedir. Birçoğu, kılavuzun var olmasına rağmen, doğru bir şekilde uygulanmadığını, sadece işaret ettiği bazı yönlerde çalıştığını iddia ediyor.

UEB'deki iletişim durumunun davranışının, şirketin farklı toplantılarında ve alanlarında uygulanan gözlem kılavuzları aracılığıyla değerlendirilmesi.

Gözlem rehberleri aşağıdaki gibi farklı toplantılarda ve çalışma alanlarında uygulanmıştır:

İştirakler Meclisi, Yönetim Kurulu, Haftalık Yönetim Kurulu, İşlevsel Kurul, UEB ve bölümlerin ipuçları, Çalışma alanlarında: Ticari yönetim.

Toplantılarda planlananların belirlenen saatte başladığı, katılım ve dakikliğin iyi olduğu, erkek cinsiyetinin çoğunluğunun doğrulandığı; gerçekleştirdiği faaliyetle bu UEB'yi karakterize eden özellik. Bu toplantılar, sahip olduğu operasyonel özellikler göz önüne alındığında sabah hariç, önceden saygı duyulan ve katılımcılara bildirilen önceden belirlenmiş bir gündeme sahiptir. Kolektif ilgi konuları:

Üretim planına ve ekonomik göstergelere uygunluk: Devlet teftişlerinin sonuçları, varsa diğer kuruluşlarla toplantılar ve denetimler. Bölgedeki farklı havaalanlarının uygun şekilde bakımı, çağrıda bulunan eğitim faaliyetleri konusunda çalışanları yönlendirir. İnsan ve disiplin: UEB tarafından yürütülen üretim ve hizmet faaliyetleri ile ilgili teknik konular Sabahları söz konusu olduğunda, hafta boyunca yapılan en önemli görevler vurgulanır, işçiler kutlamaya denk geldiğinde tebrik edilir. Siyasal ve ideolojik meselelerin okunması, Mali Dengenin kapatılması, yolsuzluk ve suçla karşılaşma eylemleri.

Müdahaleler, yeterli sözlü ifade (patronlar ve astlar) gösteren bazı işçilerin katılımıyla çok spontan değildir, bazen uyarılır. Katılımcı olmayan bir iklimde akarlar ve aynı zamanda rahat ve samimidir, kapsanan konulara ilgi ve motivasyon derecesi düşüktür; Bu, katılımcıların vücut duruşlarını (sabahları) gözlemleyerek de doğrulanabilir: silahlar geçti, ifadesiz yüz ifadesi; özellikle sabahları sadece toplantıyı yöneten patron müdahale eder ve bu da onu bir monolog yapar.

Tartışılan konuların miktarı ve önemi ile orantılı bir süreleri vardır. Özellikle, sabahları bilgilendirici ve problemlidir ve acil çözüm arayışları ele alınmaz. Gerekli olması halinde, sonuçta yapılacak sözleşmeler bir sonraki toplantıda toplanır ve kontrol edilir.

Gözlemin yapıldığı çalışma alanlarında aşağıdakileri doğrulamak mümkün oldu:

Doğrudan iletişim toplantılar, toplantılar, röportajlar vb. Aracılığıyla kullanılır. Dolaylı iletişim, UEB'nin tüm alanlarında (toplam 12 duvar resmi) bulunan duvar resimlerinin varlığında kendini gösteren temel bir rol oynar. aktif bir iletişim aracı; hukuk departmanı tarafından düzenlenen mektupların ve sirkülerlerin kullanımı, doğrudan veya uzatma ve e-posta gibi tüm adreslerde telefonlar.Geri bildirim için, nüfusun dikkatine göre bunları almaktan sorumlu bir meslektaş var. E-posta, söylentiyle birlikte en etkili geri bildirim kanalı.Ofis malzemelerinin kullanımı ile ilgili olarak kalem, çarşaf, CD,diğerleri arasında toner yazdırma; Bu genellikle iletişim sürecinde kullanılmasını zorlaştırır.Yöneticiler ve astlar arasındaki iletişimin yeterli olduğu söylenebilir, ancak bazı durumlarda işçilerine gerçeklerle kötü muamele eden patronlar vardır. Yönetim, yönetim yöntemlerinde ve tarzlarında bir düşüş yaşayan işgücünün motivasyon eksikliğini etkileyen İnsan Sermayesinin ihtiyaçlarına her zaman ilgi göstermez.Çalışma alanında çalışanlar arasında bir ortam vardır. farklı uzmanlık alanları arasında sağlıklı, arkadaşlık ve destek; iyi bir çalışma ortamına izin veren az hareketle, orta ses tonlarıyla konuşmalarda tezahür eder. İşe ilgi var, iyi dakiklik var,Her ne kadar çalışma günü tam olarak kullanılmasa da, mevcut disiplin yönetmelikleri tarafından dayatılan lidere resmi bir şekilde saygı vardır.Bazı alanların iç kısmına ait olma duygusu ile çalıştığını, ancak bunların bir parçası olduklarını unutmak önemlidir. ECASA olan bir bütünün.

Organizasyonun farklı alanlarında bulunan işaretlerin, posterlerin ve duvar resimlerinin ayrıntılı bir gözlemi yapıldı:

UEB'de, bu amaç için var olan El Kitabında belirtilen bir tabela ile binaların dışında iyi tanımlanmış olup, her çalışma alanının giriş kapısında bir tanımlama vardır.Kurumun Misyonu ve Vizyonu iyi yayınlanmıştır. Şirketin Kurumsal Görsel Kimlik El Kitabı vardır, ancak kuruluşun Kurumsal İmajı düzgün bir şekilde kullanılmaz, şu hususlarda görülebilir: kurumsal şekil ve renklerin yanlış kullanımı, logo Üniformanın çok az veya kötü kullanımı Tüm çalışma alanlarında güncellenmiş duvar resimleri vardır ve kurumda önemli bir iletişim aracı görevi görür.

İşçilere uygulanan anketlerle UEB'deki iletişim durumunun davranışı değerlendirilirken aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir: İlk olarak, UEB'nin İnsan Sermayesinin karakterize edilmesine izin veren genel veriler toplanmıştır. Ankete katılan işçilerin% 61,6'sı erkek cinsiyetine karşılık gelmektedir, bu davranış örgütün ana faaliyeti ile tutarlıdır; temelde (üniversite ve üniversite öncesi) yüksek ve orta düzeyde bir eğitim seviyesine sahipler, bu da en önemli güçlerinden birini teşkil eder; Şirkette yılların verdiği tecrübe ile işgücü (sırasıyla 5 ila 10 yıl arasında yaklaşık% 34 ve 10 yıldan fazla ile% 14) ile yeni kurulan işçiler arasında bir denge vardır.

Anket, farklı alanlardaki çok sayıda işçiye uygulanmış ve daha sonra% 10'luk bir örnekleme hatası ile çalışmaya izin veren 75 adet işlenmiştir.. Daha iyi bir analiz için, elde edilen sonuçlar aşağıdaki ilgi alanlarına ayrılmıştır:

Şirketin Karakterizasyonu, İletişim Yönetimi Davranışı, İklim ve örgüt kültürünün değerlendirilmesi.

UEB'İN KARAKTERİZASYONU.

Anketten elde edilen sonuçlarda görülebileceği gibi, UEB'de ankete katılan işçilerin yaklaşık% 85'i işletmenin misyonunu, vizyonunu ve stratejik hedeflerini bilmektedir. Kurumsal İmaj ve Kimlik, Şirket'i karakterize eden ve İş İletişimi yaklaşımıyla ilgili unsurlar ile ilgili olarak, yöneticiler iş yönetimi ve çalışanlarının bu yönüne verdikleri önem konusunda tam görüş sahibi değildir. işçilerin% 97'si kurumun logosunu bildiğini ve% 68'inin kurum imajının gerçeğe karşılık geldiğini belirtmesine rağmen,% 28'i bunun nedeniyle karşılık gelmediğini belirtmiştir. bu gerçeklik daha kötüydü; akılda tutulması gereken önemli bir işaret.

Şirketin Görsel Kimliğinin özellikleri arasında resmi adı, Havaalanları Küba Şirketi ve Havaalanı hizmetleri ve logosu yer alıyor. Şirket, Şirket kimliğini karakterize eden, kullanımlarına bakılmaksızın değişmeyen ve işletmeyi tümüyle tanımlayan tüm işaret sistemini düzenli ve programlı bir şekilde toplayan belge olan Kurumsal Kimlik El Kitabına sahiptir. iletişim biçimleri. Kuruluş, kurumsal kırtasiye, araç filosu, binaların tanımlanması, geçiş sistemi için geçerli görsel kimlik belirtilerine sahiptir, bu logo ankete katılan çalışanların% 97'si ve tüm yöneticileri tarafından bilinmektedir.

İLETİŞİM YÖNETİMİ DAVRANIŞI.

Şirkette iletişim yönetiminin bir analizini yaparken, ankette elde edilen sonuçlara göre şunları görebiliriz:

Organizasyonda, çok sayıda istişare edilen işçinin (% 74) ve% 20'sinin kategorik olumunun bilgi eksikliği ile desteklenebileceği, iletişim faaliyetinden sorumlu hiçbir departman veya uzman tespit edilmemiştir. İç İletişimin işçiler arasındaki etkinliğini değerlendirirken,% 37 için İyi,% 54,8 için Düzenli ve% 8,2 için Kötü olarak bulunmuştur. Bu durum, bu durumu tersine çevirmek ve iş yönetimi için bir araç oluşturduğundan emin olmak için somut adımlar atılması gerektiği anlamına gelir.Şirkette en çok dolaşan mesajların türlerini sorgularken, Şirketin işine hitap edenlerin% 75,3'ü. Şununla ilgili mesajlar: hedefler,genel olarak yapılacak işle ilgili rehber ilkeler (% 28.8); organizasyon politikaları ve düzenlemeleri (% 39.7). Bu davranış aşağıdaki grafikte açık bir şekilde gösterilmiştir: Değerlendirilen bir diğer unsur, yöneticilerin kriterlerine ve ankete katılan çalışanların algısına göre şirketteki bilgi akışıdır, resmi bilgi bazen zamanında gelir (% 55.4)) ve daha düşük bir dereceye (% 36.5) ve. Bu davranışa neden olan temel nedenler şunlardır:resmi bilgi bazen zamanında (% 55.4) ve daha az oranda zamanında (% 36.5) gelir ve. Bu davranışa neden olan temel nedenler şunlardır:resmi bilgi bazen zamanında (% 55.4) ve daha az oranda zamanında (% 36.5) gelir ve. Bu davranışa neden olan temel nedenler şunlardır:

İletişim kanallarının etkisizliği. Mesajların etkisizliği.

5. İletişim kanalları karakterize edilmesi gereken bir diğer husustur. Doğrudan ve medyanın sınıflandırılmasına yanıt verirler. UEB'de işçiler, üst yönetim tarafından, kuruluşta halihazırda mevcut olanların destek olarak hizmet verebilecekleri gelecekteki iletişim stratejisini tanımlarken dikkate alınması gereken bir gösterge olan farklı kanallar olduğunu bildirmektedir. Katılımcıların ölçütlerine göre kuruluşta kullanılan ana kanallar şunlardır:

Sözlü (Toplantı, Meclisler, Sabah, resmi olmayan toplantılar ve söylentiler) Medya (telefon ve e-posta) Yazılı (Duvar Resimleri)

Katılımcıların% 86,3'ü bu iletişim kanallarının daha sık kullanılması gerektiğini düşünmektedir ve bu da işletmenin iş ve yönetiminde verimliliği artırmayı sağlayacaktır.

İKLİM VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN DEĞERLENDİRİLMESİ

İletişim Yönetimine Dayalı Örgüt İklimi ve Kültürü, bir örgütte çalışmak için en önemli unsurlardan biridir. Bu yönü analiz ederken, birkaç unsur dikkate alınmalıdır:

İşçiler arasında kurulan ilişkiler: İşçilerin araştırılması yoluyla yapılan araştırmalardan% 13,9'u meslektaşlarıyla sadece iş sorunları için ilişkiler kurduğunu ve% 86'sı da ilişkilerin yanı sıra ilişkiler kurduğunu belirtmiştir. şefkat, organizasyonda çok elverişli bir çalışma ortamının varlığını ölçen bir unsurdur.

Örgütsel kültürün önemli bir unsuru olarak iletişim davranışını değerlendirirken, aşağıdaki grafiklerde görülebilir:

Katılımcıların% 69'u aynı düzeyde meslektaşlar arasında iletişimin iyi olduğunu, işte işbirliği, farklı departmanlar arasında güven ortamı ve işbirliği ortamı, fonksiyonel bölümler ve UEB (iyi ve düzenli arasında bir ölçü) olduğunu belirtti. Yöneticiler ve işçiler arasında kurulan ilişki ile ilgili olarak,% 32'sinin Düzenli olduğunu ve% 54'ünün İyi olduğunu belirtiyor, bu nedenle bununla ilgili paylaşılan görüşler var, sadece% 12.5'i Kötü olduğu görüşünde. İç İletişim ve Genel olarak Çalışma Ortamı ile ilgili olarak çalışanların ve yöneticilerin kriterleri tesadüfidir, yani% 50'si İyi olduğu görüşündedir, bu da bu olumlu durumu güçlendirecek eylemlerde bulunmak için olumlu bir senaryoya dönüşmektedir. şirkette.

Beşeri Sermayenin ve Çalışma Ortamının Karakterizasyonu: UEB çalışanının öncelikle şu şekilde karakterize edildiği söylenebilir:% 35,6'sı onu motive olmayan olarak tanımlasa da sorumlu, bir girişimci ve girişimci; bu durumu tersine çevirmek ve böylece tatmin edici ekonomik sonuçlar elde edilmesini sağlayan daha iyi bir çalışma ortamı elde etmek için dikkate alınması gereken hususlardır.

Çalışmalar ve kişisel motivasyon ile ilgili olarak, katılımcılar kendilerini aşağıdakileri yapmaya iten temel nedenleri olarak kabul ederler:

Çalışmalarının fayda ve gerekliliği (% 46.4) Maaş (% 37) İş güvenliği (% 29) İklim ve çalışma ilişkileri (% 14.5)

Yukarıdakilere değer vererek, kişisel motivasyonların iş (iş) üzerinde hakim olduğunu ve yeterli bir çalışma iklimiyle (% 4.3 iklim ve iş ilişkileri) ilgili yönlere daha az önem verdiğini takdir ediyoruz.

Sonunda şu bulundu:

Yöneticiler, işletmenin daha iyi gelişmesi için İletişim Yönetiminin önemi üzerinde hemfikirdir, bu nedenle herkes iş hedeflerinin, misyonunun ve vizyonunun yerine getirilmesi doğrultusunda onu geliştirme ihtiyacının farkındadır. İşletmede hakim olan iletişim dikey olarak aşağıya ve dikey olarak yukarı doğru tezahür eder, yüksek düzeyde belirlenmiş alanlar arasındaki yatay akış da iş politikası olmamakla birlikte kullanılır. Söz konusu iletişimin geribildirimi sağlandığında ne olur (Meclisler, Yönetim Kurulu, Sabah, vb.).Gayri resmi iletişim, hem işyerinde hem de dışında çalışanlar ile yöneticilerle çalışanlar arasındaki empatik ilişkiler yoluyla ortaya çıkar.

Organizasyonda İletişim Yönetimi teşhisinde tespit edilen temel problemler şunlardır:

UEB'de İletişim İdaresi Sistemi bulunmamasına rağmen, yöneticileri buna duyulan ihtiyacı tanımaktadır ve bu nedenle yürütülen iletişim eylemleri acil ihtiyaçlardan ve kendiliğindenlikten kaynaklanmaktadır. iletişim sistemi etkin bir şekilde çalışır, iletişim süreçlerinin geliştirilmesinde temel olarak İletişim El Kitabına sahip değildir.Kurumsal Kurumsal Görsel Kimlik El Kitabı uygulanmaz.İletişim süreçlerine yönelik tanımlanmış herhangi bir strateji veya politika yoktur. UEB'de iletişim faaliyetinin düzenlenmesine izin verir Yöneticilerden işbirlikçilerine geri bildirim mekanizması çok zayıf ve yeterlidir.İletişim sadece yönetimin karar vermesine ve doğrudan karar vermesine izin veren iyi bir bilgi düzeyine sahip olmak anlamına gelir.Müşteri hizmetleri ve bağlılık politikasının takibi yoktur İç iletişim UEB'nin her düzeyinde çalışmaz, iç izleyicilerin katılım alanları, stratejilere odaklanması, ihtiyaçların iletilmesi ve memnuniyet çalışmaları; Gerekli zamanda belirlenmemiştir.Kullanılan kanallar her zaman etkili bir şekilde çalışmaz, çünkü bilgi gerekli netlik ve keskinlikle gelmez. Çoğu zaman aynı bilgiler farklı alanlarda gereksiz yere gönderilir.Bilgisayar teknolojilerinin yetersiz kullanımı vardır.Organizasyonda etkili iletişimin sağlanması için az kültür yaratılmıştır.Çeşitli komuta seviyelerine sahip geniş yapı, iletişimde dağılmaya neden olur.Tüm iletişim araçlarının varlığına rağmen, birçok işçi organizasyon kültürünün önemli yönlerine hakim değildir: Misyon, Vizon, Paylaşılan değerler, farklı havaalanlarının adı, Siyasi örgütler de dahil olmak üzere iletişim süreciyle ilgili kuruluş üyelerinin sorumluluklarının belirlenmediği bu süreçlerin geliştirilmesi ve yerine getirilmesi için rehberlik eden uzman bir alanı ve / veya personeli yoktur. Her düzeydeki yöneticiler ve genel olarak İletişim Yönetimi ile ilgili konularda çalışanlar için yetersiz eğitim.Pazarlama faaliyeti tüm şirket UEB'lerinde bir felsefe olarak uygulanmaz.Orta yöneticiler, iyi sonuçları ve çalışma ortamında iyileşmeyi garanti eden iyi ekip çalışması elde etmek için gerekli tüm yetkinlik ve becerilere sahip değildir. sahip oldukları yüksek eksiklik nedeniyle etkili bir iletişim kanalı gibi davranırlar.İnsan mesajları organizasyonda çok az kullanılır; birçok durumda uluslararası kuruluşlar da dahil olmak üzere müşterilerden ve diğer dış kitlelerden tanınan çalışanlar bilgilendirilmez ve cesaretlendirilmez.Haftalık sabahları sahip oldukları yüksek eksiklik nedeniyle etkili bir iletişim kanalı gibi davranmazlar. birçok durumda uluslararası kuruluşlar da dahil olmak üzere müşterilerden ve diğer dış kitlelerden tanınan çalışanlar bilgilendirilmez ve cesaretlendirilmez.Haftalık sabahları sahip oldukları yüksek eksiklik nedeniyle etkili bir iletişim kanalı gibi davranmazlar. birçok durumda uluslararası kuruluşlar da dahil olmak üzere müşterilerden ve diğer dış kitlelerden tanınan çalışanlar bilgilendirilmez ve cesaretlendirilmez.

Yazarın ölçütlerini doğrulayan bu olumlu ve olumsuz yönleri bilerek, bir prosedürün başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için önceden etkili iletişimin bilinmesi ve uygulanmasının büyük önem taşıdığı sonucuna varılabilir. değerlere göre yönlendirme. Özetle, iletişim zayıfsa, herhangi bir prosedürün uygulanmasının asla etkili olmayacağı söylenebilir.

İkincisi, yazar, iş tatmini ve üretkenlik yönetimi konusunda tam bilgi olması gerektiğini düşünmektedir ve bu, ilk olarak, idari sistemi temsil eden tüm yöneticilerin (karar vericiler) denemesi gerektiği gerçeğinde kendini göstermektedir. örgütsel davranışın temellerini insanlar ve örgüt arasındaki ilişkileri geliştirmenin bir aracı olarak bilmek. Karar vericiler insanların kendilerini motive hissettikleri, daha verimli çalıştıkları ve daha verimli oldukları bir ortam yaratmalıdırlar; bu, yönetimin değerlerle uygulanmasıyla elde edilir, çünkü herhangi bir kurumdaki en önemli şeyin dikkate alınması gerekir erkekler.

Pinilla'nın (1982) yazdıklarına kendimizi bağlı olarak kabul ediyoruz: “memnuniyet, çalışmalarımıza karşı benimsediğimiz, temel ihtiyaçlarımızı çözebildiğimiz ve bunun farkında olduğumuzda, bu anlamda işçilerin Onlara saygı duy ve onurla davran. İyi bir şekilde yaşamak, kendilerini beslemek, giyinmek ve rekreasyon yapmak için yeterli kazanmaları gerekir, sadece birey değil, aynı zamanda ailesi de. Evlerinde ortaya çıkan sorunları çözmek için onlara sosyal faydalar sağlanabilmeleri için sağlıklı çalışma koşulları verilmelidir. Çalışanların sürekli olarak daha iyi çalışmayı ve artan sorumluluklar karşısında yeteneklerini kullanmayı öğrenmeleri gerekir. Adil ve eşit muamele görmeleri gerekir,ücretlerin, maaşların ve tazminatın belirlenmesinde hiçbir iyilik, hile olmaması, bu çaba ve liyakat ödüllendirilir. Tüm bu ihtiyaçlar operatörler, çalışanlar, profesyoneller için az çok belirgindir… ».

Bahsedilen ihtiyaçları çözmenin nihai sonucu, memnuniyet duygusu ve bu memnuniyetin farkındalığıdır. Bu, psikolojik özgürlük verir, insanların kendi çalışmalarında kendilerini geliştirme hedeflerine koymalarını sağlar. Memnuniyet tutumu, çalışmanın insani çabasının gerçekten üretken olması için gerekli bir koşuldur. Ödenmemiş borçlar, patronun kötü muamelesi veya tanınma eksikliği konusunda sürekli endişe duyanların iyi çalışmadığı bir gerçektir. Ayrıca, kendi ihtiyaçlarının yeterince karşılandığını bildiklerinde sakin oldukları ve daha iyi çalıştıkları bir gerçektir. Çalışan, işlerin evde ve işte iyi gittiğini, ilerlediğini ve ilerlemenin kendisine bağlı olduğunu bildiğinde,kararlılık ve cesaretle çalışır, işyerindeki performansının miktarını ve kalitesini artırır.

Memnuniyet duygusu ve farkındalığı sadece daha fazla çaba ve daha iyi performansın koşullu faktörleri değil, aynı zamanda iki temel deneyimin de vardır: kişiliğe güç ve yeni bir ivme kazandırmaya katkıda bulunan bireysel başarı hissi ve sevinç işte, ruhun ve sersemliğin küçüklüğüne, başkalarının ve kıskançlığın liyakatinden nefret duygusuna karşı büyük çare. Diğer bir deyişle, teknoloji, sermaye, hammadde ve binalardan önce, bir insan grubu endüstride çalışır ve verimlilik, o insan grubunun verimliliğine bağlıdır. İnsanın işteki performansı, teknik olarak verimlilik veya üretkenlik olarak bilinen şeydir. İşçinin kendi çalışmasına yönelik tutumundan,Büyük ölçüde, üretimin verimli ya da eksik olduğu memnuniyet ya da memnuniyetsizlik tutumuna bağlıdır ve üretim, halkın sosyal yaşamının temelidir çünkü onsuz istihdam ya da sosyal refah yoktur.

Özetle, her düzeyde şirketlerin ve amirlerin yönetimi için bir işyerinde hakim olan memnuniyet veya memnuniyetsizliğin durumunu araştırmanın sermaye önemi ve sorumluluğu olduğu söylenebilir. Bunun için çalışanların ve yöneticilerin tutumları araştırılmalıdır. Personelin memnuniyetini veya memnuniyetsizliğini belirleyen tutumların iklimi hakkında objektif bir bilgi edinmede elde edilen başarı üzerine, herhangi bir rekabetçi şirketin hayati hedefi olan üretim verimliliğinin en kararlı, acil ve doğrudan uyarımı elde etmesine bağlı olacaktır ».

“Çalışan şirketler temelde personeli eğitmek ve eğitmek, onu seçmek ve organize etmek, denetlemek ve motive etmek. Bunların hiçbiri, insan ve davranışları, işçi ve içinde yaşadığı ve içinde çalıştığı sosyal çevre hakkında somut bilgi olmadan elde edilemez. Personele liderlik etmek ve şirketleri yönetmek için, insan davranışının en açıklayıcı yönleri, onu bir şekilde harekete geçiren nedenler, bu nedenleri önceden belirleyen tutumlar, görüşler, fikirler ve hatta önyargılar hakkında derin bir bilgiye sahip olmak gerekir. Sadece çalışmanın yürütüldüğü koşulların personelin memnuniyetine yol açmasını sağlamak değil, aynı zamanda personelin söz konusu memnuniyeti hissetmesini, deneyimlemesini veya yaşamasını sağlamak da önemlidir »

¨Antonio Maceo¨ havalimanının UEB'sinde örnek olarak, çalışanları yerleşik bir İş Geliştirme sistemi tarafından desteklenen işlevlerine ve insanlara diğer dikkatlere göre maaş aldıkları için motive ve memnun hissediyorlar., çalışanlarının motive ve memnun hissetmelerini sağlayan parametrelerdir ve bu, iş yerlerindeki kalıcılıklarıyla desteklenir.

Sonuçlar.

Yönetimin Değerlerle yerleştirilmesi prosedürünün detaylandırılması, örgütün stratejik vizyonuna, rollerine ve ilişkilerine ve ayrıca planlama, yönetim, değerlendirme ve kontrolün iç süreçlerine rehberlik etmeyi mümkün kılar.

Günümüzde, “çalışan şirketler temelde personeli eğitmek ve eğitmek, onları seçmek ve organize etmek, onları denetlemek ve motive etmektir. Bunların hiçbiri, insan ve davranışları, işçi ve içinde yaşadığı ve içinde çalıştığı sosyal çevre hakkında somut bilgi olmadan elde edilemez. Personele liderlik etmek ve şirketleri yönetmek için, insan davranışının en açıklayıcı yönleri, onu bir şekilde harekete geçiren nedenler, bu nedenleri önceden belirleyen tutumlar, görüşler, fikirler ve hatta önyargılar hakkında derin bir bilgiye sahip olmak gerekir. Sadece çalışmanın yürütüldüğü koşulların personel memnuniyetine yol açmasını sağlamakla kalmaz, aynı zamanda personelin söz konusu memnuniyeti hissetmesini, deneyimlemesini veya yaşamasını da sağlar ”ve bu ancak değerler dikkate alındığında gerçekleştirilebilir.

Öneriler.

Bu prosedürün Küba'daki Sivil Havacılık Şirketi'nde uygulanması.

Kaynakçalar:

Andrews, K. (1962). Kurumsal Strateji Kavramı Dow-Jones-Irwin. Ansoff, HI (1970). Planlama Oynuyor mu? Uzun Menzilli Planlama Vol 3, N02.Arias, M. (2002). İşletme ve Kurumsal Etik: Tartışma Notları. Alıntı: Yönetimde değerler. Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi'nden yazarların kolektifi. Seçim ve basım Sergio Gómez Castanedo, MES, Havana, Küba. S. 117-120. Arias, M. (2002). Değerler: Yeni bir tutum arayışında. Alıntı: Yönetimde değerler. Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi'nden yazarların kolektifi. Seçim ve basım Sergio Gómez Castanedo, MES, Havana, Küba. S.106 Blanchard, K. (1997). Değerlerle Yönetim. Düzenle. Kural. Barcelona Handler, A. (1962). Strateji ve Yapı.MIT PressChiavenato, I. (1995).Genel Yönetim Teorisine Giriş. Düzenle. McGrau-Tepesi. Kolombiya.Churchman, W. & Emery, F. (1965). Yöneylem Araştırması ve Sosyal Bilimler, Tavistok Yayınları. Londra.Codina, A. (2004). Yönetim yaklaşımlarındaki değerler. Yönetim Teknikleri Merkezi (CETED), Muhasebe ve Finans Fakültesi, Havana Üniversitesi. 9 Ekim 2007 tarihinde http://www.betsime.disaic.cu/sections/ger_mj_05.htmCynthia D., Scott M. ve Dennis T. (1993) 'den alınmıştır. Örgütsel Vizyon, Değerler ve Misyon. Yarının örgütlenmesi. Grupo Editoryal Iberoamérica, Detrie, J. (1995). Strateji, Yapı, Karar ve Kimlik: genel şirket politikası (STRATEGOR). Düzenle. BIBLIO Empresa, Barselona, İspanya, Díaz, C. (2000). Değerlerle ne yapmalı? Değerlere öncülük etme cesaretini gösterin. Den alınan:Değerler yönünde. Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi'nden yazarların kolektifi. Seçim ve basım Sergio Gómez Castanedo, MES, Havana, Küba. Sf.7-9 ve 14-16. Díaz, C. (2002). Bilgilendirici Yuvarlak Masa: Örgütsel bir ideoloji olarak DvV. Alıntı: Yönetimde değerler. Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi'nden yazarların kolektifi. Seçim ve basım Sergio Gómez Castanedo, MES, Havana, Küba. S. 59-60. Díaz, C. (2006). Örgütlerde bir değer stratejisine doğru. Yöneticiler ve danışmanlar için adım adım bir yaklaşım. Yönetim serisi. Editoryal Balcon. Havana, Küba.Dolan, Sh. Ve García, S. (1997). Değerler Yönetimi. Ediciones Norma, Buenos Aires, Fabelo, J. (1989). Uygulama, bilgi ve değerlendirme. Sosyal Bilimler Yayınevi, Havana.Gallardo, T.(2003). İşletme perspektifinden değerlerin oluşumu: Zamanımızın zorunlu kılınması (İç yayın). Marta Abreu de las Villas Merkez Üniversitesi. 3-6. Gandarilla, A. ve Ferriol, F. (2002). Merkezi Devlet İdaresi Organlarında Hedeflere Göre Stratejik Planlama ve Yönetim: Devam eden temel eksiklikler ve yetersizlikler. Yönetim Broşürleri. CC olarak-AY. Havana, Küba. García, S. ve Simón L. Dolan (1997). Değerlere göre yönetim. Hedeflerin ötesinde yön değişimi. Düzenle. McGraw-Hill Interamericana. Madrid, İspanya, González, M. ve diğerleri (1997). Değerlere göre yönetim. 9 Ekim 2007 tarihinde şu adresten erişildi: http://www.monografias.com/trabajos12/mtgadmin/mtgadmin.shtml#PERO.htmernern, E. & Jiménez, JC (2001). Değerlere göre yönetim:Temel kavramların özeti. (Dahili yayın). İç Ticaret Bakanlığı Ulusal Eğitim Merkezi. Cuba.Koontz, H. & Weihrich, H (1994). İdaresi. Düzenle. Mc. Graw-Hill, SA México, Lewin, K. (1951). Sosyal Bilimlerde Alan Teorisi, Harper, New York, Martínez, CC (1999). Stratejik planlama: XXI yüzyılda bir meydan okuma. Acapulco Amerikan Üniversitesi'nde verilen Yüksek Lisans Konferansı. Ulusal Yönetim Kongresi sırasında ve Etkinlik Anılarında Yayınlandı. 29 Ekim, Meksika, Martínez, C.C (1995). İşletme stratejisinin temel kavramları. (Dahili yayın). Turizm Araştırmaları Merkezi. Marta Abreu de las Villas Merkez Üniversitesi.Martínez, C. Kültürel değişime ilişkin değerlere göre yönetim. 9 Ekim 2007'de http://www.losrecursoshumanos.com / direccion-porvalores.htmMartínez, M. Değerlerin gerçekliği. 9 Ekim 2007 tarihinde http://www.mundogar.com/ideas/reportaje.asp?ID=10583Menguzzato, M. & Renau, J. (1997) adresinden erişildi. Şirketin Stratejik Yönü: Yönetimde yenilikçi bir yaklaşım. Düzenle. Havana "Alfredo López" kitabından birleştirildi. Küba. 78, 80. Mintzberg, H ve diğerleri (1997). Stratejik süreç. Kavramlar, bağlamlar ve durumlar. Düzenle. Prentice Salonu. Meksika. 130. Mintzberg, H. (1998). Stratejik Planlamanın Düşüşü ve Yükselişi. Düzenle. CC olarak. Yönetim Kitapçıkları No. 5, Havana, Küba, Naranjo, R. (2005). Ciego de Ávila Üniversitesi'nde stratejik kontrolün geliştirilmesi için metodolojik teklif. İktisadi Bilimler Doktoru unvanına bağlı doktora tezi. İktisat Fakültesi. Ciego de Ávila Üniversitesi.Cuba.Naranjo, R. ve ark. (2005). UNICA'daki stratejik yönün geliştirilmesi için metodolojik hususlar. Yönetim Broşürleri. Yıl IX No.3, Mart. 9 Ekim 2007 tarihinde http://revistas.mes.edu.cu/eduniv/03-Revistas-Cientificas/Folletos-Gerenciales/ 2005/3 / 48805305.pdfO´Connor, M. (1998) adresinden erişildi. Değerlere göre model bir yönetim süreci. Aedipe kongresi konuşma rehberi, 7 Ekim. Pamplona. İspanya, Oregon, M. (2003). Değerlere göre yönetim. (Dahili yayın). Ulusal Halk Sağlığı Okulu. MINSAP. Havana şehri. Cuba.Parera, I. ve González, A. (1999). Örgütsel değerler: Bir deneyim. Ulaşım, geliştirme ve çevre dergisi. Cilt 19. N0 3.Pérez, R. ve ark. (2007). Kalite yönetiminde değerler.. 9 Ekim 2007 tarihinde http: //www.gestiopolis adresinden erişildi.com / resources2 / belgeler / fulldocs / ger / valgescal.htm.Peters, T. & Waterman, R. (1980). Mükemmellik Arayışı. Mc Graw Hill. México.Quigley, JV (1987). Aksiyon-Vizyonda Liderlik. McGraw Hill. México.Riaño, RE (1994). Öğrenme ve öğretme. UNAM. Meksika. Sayfa 4. Robbins, S. (1996). Örgütsel davranış: teori ve uygulama. Düzenle. Prentice Hall Hispanoamericana, SA México, Rodríguez, N & Díaz, L. (2006). Değerlere göre yönetim. Mártires de Girón Turizm ve Otelcilik Okulu. Slaughters. Küba. 25 Eylül 2007'de şuradan alınmıştır: http: //www.monografias.com Rodríguez, N. (2006). Değerler Yönetimi. Mártires de Girón Turizm ve Otelcilik Okulu. Slaughters. Küba. 4 Ekim 2007'de http://www.monografias.comRonda, GA & JA Marcané (2002) 'den alınmıştır.Stratejik Yönetim Uygulamasının Etkinliği. Yönetim Broşürleri. Yıl VI. Hayır. 7 Temmuz. Havana. Küba.Serna, H. (1994). Stratejik Planlama ve Yönetim. Düzenle. Legis. Kolombiya. 103 Steiner, GA (1996). Stratejik Planlama. Düzenle. Kıta. SA México.Stoner, JAF & Freeman, RE (1992). İdaresi. Düzenle. Prentice Hall, SA México, Ulloa, R. (2007). Değer eğitiminde öğretim stratejisi. Özel Üniversite Anten Orrego de Trujillo İnsan Tıbbı Fakültesi. Peru. 12 Ekim 2007 tarihinde http: //www.monografias.com adresinden erişildi Weihrich, H. (1987). İdari Mükemmellik. Düzenle. Limuza. Meksika.Düzenle. Kıta. SA México.Stoner, JAF & Freeman, RE (1992). İdaresi. Düzenle. Prentice Hall, SA México, Ulloa, R. (2007). Değer eğitiminde öğretim stratejisi. Özel Üniversite Anten Orrego de Trujillo İnsan Tıbbı Fakültesi. Peru. 12 Ekim 2007 tarihinde http: //www.monografias.com adresinden erişildi Weihrich, H. (1987). İdari Mükemmellik. Düzenle. Limuza. Meksika.Düzenle. Kıta. SA México.Stoner, JAF & Freeman, RE (1992). İdaresi. Düzenle. Prentice Hall, SA México, Ulloa, R. (2007). Değer eğitiminde öğretim stratejisi. Özel Üniversite Anten Orrego de Trujillo İnsan Tıbbı Fakültesi. Peru. 12 Ekim 2007 tarihinde http: //www.monografias.com adresinden erişildi Weihrich, H. (1987). İdari Mükemmellik. Düzenle. Limuza. Meksika.

Orijinal dosyayı indirin