özet
Piyasanın küreselleşmesi, geleceği düşünceli bir şekilde, doğaçlama veya doğaçlamadan uzakta tasarlama, ani ilhamı geride bırakma ve kavramsal analize ve konjonktürel ortamı oluşturan çeşitli yönlere dayanan metodolojik bir sürece yol verme konusunda artan bir ihtiyacı motive etmektedir., mevcut beklentilerde ve beklenen başarılarda.
Zenginleştirici deneyimlerini ve yönetim dinamiklerini terk etmeden, iş adamları için kararlarının geleceğini bugün tasarlama ve başarıya en uygun ve elverişli alternatifleri tutarlı bir şekilde seçme ihtiyacı giderek daha açıktır. Böyle bir istek, şimdi kurumsal strateji şemsiyesinin gölgesinde daha rasyonel olarak belirlenebilen Bilgi Teknolojisinde yeterli desteği talep edecektir.
İş stratejisiyle neyi anlıyoruz?
İş Stratejisi, şirket için bir kurs tanımlamak için belirlenen bir dizi kılavuz, hedef ve araçtan başka bir şey değildir. Bunun altındaki tüm eylemlerin, taktiklerin ve operasyonların kurulduğu büyük bir şemsiye gibidir. Kurumsal eylem alanını sınırlayan ve özellikle şirketin ve personelin çeşitli alanlarının faaliyetlerini ve amaçlarını, özellikle iş hayatında yapılması gerekenin kapsamını, sınırlamalarını ve önceliklerini ve bunun her birinin faaliyetleri.
Bilindiği gibi şirketteki personel faaliyetlerini genellikle operasyonel, taktik ve stratejik olarak sınıflandırılan çeşitli seviyelerde yürütmektedir. Ara yönetimler haline gelen taktik düzeydeki personel, operasyonel işlevlerin yerine getirilmesini ve kısa ve orta vadeli iş planlarının ve stratejik düzeydeki personelin, yani Yüksek Yönetim, iş stratejilerini tanımlamak ve uygulanabilir kılmak, orta veya uzun vadede normal çalışmak, sonuçları değerlendirmek ve engelleri kaldırmak gibi temel görevlere sahiptir.
Planlama tarafından sağlanan referans çerçevesi, orada kurulan başarıların elde edilmesine yol açan ve nihayetinde taktik ve operasyonel eylemler şeklindeki şirketin tüm seviyelerini kapsaması gereken belirli eylemlerde sonuçlanmalıdır. yani, stratejinin belirlediği faktörlere ulaşmaya yönelik projeler ve faaliyetler.
Aşağıdaki video dersinde Miguel Hernández Elche Üniversitesi'nden Profesör Antonio Verdú, strateji kavramı ve organizasyondaki seviyeleri hakkında bir sunum yapar.
Stratejik vizyon nasıl geliştirilebilir?
Stratejik vizyona ulaşmanın, yani iş stratejisini tasarlamanın birkaç yolu vardır.
En yaygın ve doğrudan yöneticilerin ve işletme sahiplerinin zihninde olanıdır. Çünkü, şüphesiz, her üst düzey yönetici, yılların deneyiminin, iş hakkındaki bilgisinin, sezgisinin ve risk alma eğiliminin ürünü olan bir strateji tasarımına sahiptir. Bu zihinsel stratejiyi uygulamaya koymada çok başarılı olan birçok girişimci, her zaman veya koşulda kullanmaya devam etmemek için hiçbir neden bulamıyor, bazen alternatif formları benimsemeye veya kendileri dışındaki diğerlerinin farklı yaklaşımlara işaret eder.
Gerçekte herhangi bir çelişki olmamalı, çünkü bu ileriye dönük yol, şirket içinde her zaman paha biçilmez sermaye olacak olan bu bilgi ve sezginin tam olarak yönlendirdiği bir planı izleyen diğerlerini mükemmel bir şekilde tamamlayıcı niteliktedir.
Bununla birlikte, bu biçimsel olmayan stratejinin yanı sıra, temel olarak kapsamları (sonuçlarının ayrıntı derecesi ve operasyonel düzeyi) ve şemaları ile farklılaşan stratejik vizyonun tasarımını elde etmenin çeşitli yolları ve yöntemleri vardır. metodolojik (Planın geliştirilmesi ve özellikle yüksek düzeyde personel kaynaklarının tüketiminin ölçülmesi için gereken süre).
Başka bir deyişle, stratejik planlamaya yönelik çeşitli yaklaşımlar arasındaki ayırt edici noktalar, elde edilen sonuçların operasyon seviyesi veya detayı ile bunların geliştirilmesi için tüketilen kaynakların zaman ve maliyetidir. Bir sonraki bölümde bunun hakkında konuşacağız.
Tüm yöntemler, aralarında küçük farklılıklar bulunan, az çok ortak sonuçlarla sonuçlanır. Bu sonuçlar Vizyon, Misyon, Hedefler, Stratejiler, Hedefler, Kritik Başarı Faktörleri, Güçlü / Zayıf Yönlerin Analizi ve Rekabetçi Çevrenin Analizi olarak bilinir. Bu kavramları aşağıdaki satırlarda geliştireceğiz.
Stratejiyi işlerlikle karıştırmayın
Daha önce de belirttiğimiz gibi, her iş stratejisi tasarım süreci, elde edilecek sonuçların derinliği veya ayrıntı düzeyi ve sürecin yürütülürken gerektireceği zaman ve çaba çerçevesiyle bağlantılıdır. Her ne kadar bu kavramlar normal olarak yakından ilişkili olsalar da, zorluk zaman içinde basit ve uygulanabilir olsa da, gazlı kavramlarda kalmayan sonuçlar üreten bir prosedür bulmaktır. Bu aşağıda tartışılacaktır.
Şirketin günlük yönetiminde, operasyonları sırasında seçkin bir yer tutan "günlük" problemler ortaya çıkmaktadır. Bu sorunlar çoğu zaman tüketir ve işçilerin (Yöneticiler veya çalışanlar) en yüksek önceliğini işgal ederek, kuruluşun hayatta kalması için belki de daha önemli olan diğer hususları görmelerini önler, ancak söz konusu önemin belirgin olmadığı anlamına gelir. operasyonlarda olduğu gibi, ancak tespit için özel bir analiz ve yansıma çabası gerektirir. Ayrıca, günlük koşullar üzerinde uçmak için farklı bir yaklaşım gerekmektedir ve yukarıdan daha geniş ve daha genel bir resim öngörmektedir. Kısa vadeli vizyondan orta ve uzun vadeli vizyona geçiştir.
Bu nedenle, bir iş planlama sürecine daldığımızda ve dikkatimizi geleceğin tasarım sorunlarına çevirmeyi önerdiğimizde, günlük yaşamın yükünü bıraktığımızda, birçok yönetici bunu zor buluyor ve somut sonuçlar elde etmek için büyük sabırsızlık gösteriyor., anında uygulama ve bu tür ürünler gelmeye geç olduğunda büyük endişe gösteriyor. Bu tür bir gerekçeyle, bu nitelikteki bir süreçte aldığı her zaman, şimdiki zamanın yanma sorunlarının çözümüne fazla katkıda bulunmayan genellemeler veya ortak yerlerde sona erebileceği korkusudur.
Burada iki yansıma yapmak iyidir, bir yandan, stratejiyi işlerlikle karıştırmak iyi değildir, çünkü ikisi de farklı zamanlarda yürürler ve kısa vadeli sonuçlar elde etme baskısı uzun vadeli vizyonun kalitesini etkileyebilir. Bununla birlikte, eğer stratejik vizyonu geliştirmek için hizmetler ile sözleşme yapılacaksa, sonuçların karaya oturmasını sağlamak iyidir, çünkü diğer uç, "iniş olmadan uçma" da tavsiye edilmez.
Peki, stratejik vizyon gelişiminin kalitesinden ödün vermeden karasal sonuçları nasıl elde edersiniz?
Cevap, izlenecek metodolojide, yani iki yaklaşım arasında en genelden en belirgin olana ve çelişkinin değil, işbirliğinin olduğu bir sürecin yapılandırılmasında yatmaktadır.
Planlama nedir?
Çoğu zaman Plan, Planla karıştırılma eğilimindedir. Bu bir yanlış anlamadır, çünkü Plan bir süreçtir, bir süreç olan Planlamanın ilk sonucu ve hatta daha fazlası, bir felsefe, iş kültürünün bir parçası olması gereken ve destek, bağlılık ve her düzeyde değişim yönetimi.
Değişiklik yönetimi: plan güncellemesi
Plan, insani ve teknik veya mali kaynakların belirli terimlerle ve beklenen faydalarla kullanılmasıyla ulaşılacak bir dizi varsayım ve hedeften başka bir şey değildir. Bununla birlikte, bu eylem ve projelerin planın o sırada geçerli olan koşullara dayanarak Planın geliştirildiği sırada alınan bir "anlık görüntüye" karşılık geldiği unutulmamalıdır. Ancak bu koşullar sürekli değiştikçe, Plan yeni faaliyetler de dahil olmak üzere gözden geçirilir ve güncellenir, başkalarının sonuçlarının doğrulanması ve setin çevrenin yeni özelliklerine göre yeniden önceliklendirilmesi. Bu, Planlama sürecinin ayrılmaz bir parçası olan ve genellikle ihmal edilen veya göz ardı edilen Plan yönetim sürecidir.
Vurgulayalım, mükemmel ve iyi düşünülmüş bir Plan inşa etmek yeterli değildir, çünkü detaylandırıldıktan hemen sonra geçerliliğini kaybedecektir. Kalıcı güncellemesini garanti eden bir Plan yönetim prosedürü hazırlamak ve iş kültürüne dahil etmek son derece önemlidir. Tabii ki, uygulanabilir bir şekilde, yani, Planın güncellenmesinin kendi gelişiminden daha pahalı olduğu olmayacaktır. Daha sonra Plan yönetim şeması ile ilgili kavramları genişleteceğiz.
Özetleme:
Özetle Planlama, kurum kültürüne dahil edilmesi gereken bir süreçtir ve bu nedenle en yüksek yöneticiler tarafından desteklenmeli ve tüm organizasyon düzeylerinin katılımıyla bilinmeli ve yürütülmelidir. Önemli bir başarı faktörü, Planın, üst düzey yöneticiler için mümkün olan en kısa zamanı tüketmekle ve aynı zamanda gelişim durumunun ve her zaman net ve sadık bir görüntüye izin vererek elde edilmesi gereken yöntemsel ve kalıcı güncellemedir. böylece içeriği mevcut gereksinimlere karşılık gelir. İkincisi gerçekleşmediğinde, Plan modası geçmiş hale gelir, geçerliliği ve güvenilirliğini kaybeder ve bir rafın altında unutulur.
Misyon ve vizyon
Entelektüel bir alıştırma yapalım. Aşağıdaki paragraflar boyunca sizden tartışacağımız konuları geliştirmenizi isteyeceğiz. Sonuçta, şans ve sabır bizimle beraberse, şirketiniz (ya da kendiniz) için temel bir stratejik plan gibi bir şeyimiz olabilir.
Öncelikle şirketimizin ne olduğunu açıklamalıyız. Ana iş kolunu, kapsamını, piyasaya girişini, beklentilerini, iştiraklerinin ve çalışanlarının beklentilerini ve son olarak da toplumdaki projeksiyonunu belirtin. Bu şirketin misyonu olarak bilinir. Birkaç satırlık bir paragraf veya bir sayfanın veya daha fazlasının açıklaması olabilir. Her şey müşterinin beğenisine. Önerimiz, yukarıda bahsettiğimiz ve şirketinizin ne olduğunu açıklayan tüm konuları özetlemeniz, kısa tutmanız ve minimum alana koymanızdır.
Yukarıdaki açıklama elde edildikten sonra, gerçeğe ve bugün şirketimizde olanlara çok yakın, hayaller anına geçelim. Vizyonu anlatmaya devam edelim.
Şirketinizle ilgili hayallerinizi başka bir paragrafta açıklayın. Başarmak istediğiniz şeyi uzun vadede (on yıl iyi olurdu) koyun, şimdi ne olursa olsun deli veya abartılı görünebilir. En pahalı beklentilerimizin ne kadar özlem duyduğuna dair bu imajı geliştirirken her şey yolunda gider. Şirketimizin Vizyonunu geliştirirken utangaçlık veya alçakgönüllülük için yer yoktur. Önde.
Tamamlamak için her iki tanımı farklı sayfalara koyun ve birkaç gün içinde analiz edin, bu konudaki duygularınızı ne ölçüde tanımladıklarını görmek için.
Vizyon ve misyon, İş Stratejik Planının geliştirilmesinin ilk aşamasında, şirketin en üst düzeyindeki bir grup yöneticinin katılımıyla geliştirilen iki kavramdır.
Amaçlar ve kritik başarı faktörleri
Alıştırmaya devam ederek, Misyonun yerine getirilmesi için en büyük öneme sahip olan bir dizi başarıyı belirleyin. Onları projelerle veya görevlerle karıştırmayın. Bunlar, projeler veya görevler, şirket kaynaklarının kullanılmasıyla, bir başlangıcı ve bir sonu olan ve belirli ürünler üreten, belirli bir zaman dilimi içinde yürütülen bir dizi faaliyettir. Amaçlar, elde edilecek başarılar ve zamanlaması özel olarak tanımlanmış değildir. Oh, ve beş ile on arasında çok az yapmaya çalışın iyi olacak. Şirketle bir bütün olarak ilgili olmaları gerekir, bu yüzden onları tanımladığınızda, herhangi bir belirli fonksiyonun veya yönetimin kapağını giymeyin, şirketi düşünün.
Şirketin ne şeyleri, yönleri, alanları veya faaliyetleri başarısız olamaz, çünkü başarısız olursa en pahalı amaçlarımızı yerine getiremezler, hedeflere ulaşmayı ve Misyonu yerine getirmemizi engellerler mi? Ne olduklarını düşünmeye çalışın, aynı zamanda bu hedeflere ulaşmada kilit nokta olan şeyleri, yönleri, alanları veya faaliyetleri düşünün. Bu kavramlar Kritik Başarı Faktörleri olarak bilinir. Ayrıca çok az olmalılar, üç ila beş iyi olacak. Redáctelos ve daha sonra gözden geçirmek için onları temiz geçmek.
- Ford veya opedepo analizi. Rekabetçi güçler. Sorunlar.
FORD kelimesi, Güçlü Yönler, Fırsatlar, Riskler ve Zayıf Yönlerin ilk harflerinden gelir. OPEDEPO kelimesi Fırsatlar, Tehlikeler, Zayıf Yönler ve Potansiyellerden gelmektedir. Tam olarak aynı şeyler, en sevdiğinizi kullanın. Burada OPEDEPO hakkında konuşacağız.
Egzersize devam ederek, şimdi iki farklı konumdan olayları analiz edin. İlk olarak, şirketinizin içindeki faktörleri, doğrudan müdahale etme gücünüz olan faktörleri düşünerek, bunları değiştirerek veya güçlendirerek işe başlayın. Bu potansiyele (veya Güçlü Yönlere) ve zayıf yönlere diyeceğiz. Biri şirketinizin iyi olduğu şeylerin olduğu, güçlü olduğu ve şirketinizin iyi olmadığı şeylerle başka bir liste yapın, bu da başarıyı tehdit eden gerçek zayıflıkları oluşturdukları için iyileştirilmeli veya değiştirilmelidir. Misyonun hedefleri ve yerine getirilmesi.
Daha sonra aynısını yapın, ancak şirketimizle etkileşime giren çevreye ait olan, hareket etme kapasitesine sahip olmadığınız ortamın faktörleri üzerinde meditasyon yapın. Yine, uygun önlemler alınırsa, bunlardan biri şirketimizin yararına kullanılabilecekleri tanımlayan iki liste yapın. Bunlar Fırsatlar. Diğer liste onu çevrenin tehdit edici yönleriyle hazırlar ve zamanında hareket etmezsek bize zarar verebilir, bunlar Tehlikelerdir (Tehditler, Riskler).
Bu dört liste, dersleri yapabileceğimiz ve yapamayacağımız (iç analiz) ve yararlanabileceğimiz veya başarılarımızı tehdit edebilecek şeyler (dış analiz) ile en tutarlı şekilde ayarlamak için son derece önemli olan öz-eleştirel bir analizdir. Bunları ayrı sayfalara yerleştirebilirsiniz, ancak sığarlarsa, sayfanın dört bölüme ayrılması ve listelerin tek bir sayfaya yerleştirilmesi tercih edilir.
Bu analizi, rekabet edebilirliğin merkezi güçlerinin temel özelliklerini, yani rekabet edebilirlik alanındaki işimizi ve onlarla olan ilişkimizi belirleyen faktörleri veya pazar segmentlerini dahil ederek tamamlayabiliriz. Onları özel olarak tanımlayalım ve işimizi nasıl açıkça ve çok kısa bir şekilde etkilediklerini gösterelim.
“Günden güne”, yani bugün bizi etkileyen ve Hedeflerin gerçekleştirilmesini tehlikeye sokan temel sorunların ilişkisi dahil edilmezse analiz tamamlanmayacaktır. Onları tanımlayın, listeleyin, sadece ana sorunlara odaklanın, tekrarlamayın veya reddedmeyin, tersine çevirmeyin, somut olarak ama etkili bir şekilde, işinizin ilerlemesini engelleyen ana durumlar hakkındaki vizyonunuzu.
Daireyi kapatma
Üretilen tüm malzemelerle ne yapmalı? Bakalım, ilk şey şarkı söylemeyi bırakmak ve bir veya iki gün sonra diğer gözlerle incelemek. Bu incelemeye ve ilgili düzeltmelere gönderdikten sonra, almanın birkaç yolu vardır.
Bir program, Hedeflerle başlamak ve her biri için, başarılarına katkıda bulunan eylemleri tanımlamaktır. Daha sonra, ilk belirlenen eylemlerin başarısını koruyacak eylemleri belirlemeye ve son olarak, bu çeşitli eylemlerin (metriklerin) gerçekleştirilmesine ilişkin nicel önlemleri belirlemeye devam etmeliyiz. Bu nicel önlemler sayısal faktörler ve zamansal yönlerle (nümerik - ne zaman - ve ne zaman) elde etmekle ilgilidir.
Daha sonra, bu amaç ve hedefler, kendi metriklerine ve son tarihlerine sahip olacak ve daha sonra alt fonksiyonlar vb. İle şirketin farklı fonksiyonlarında amaç ve hedefler oluşturmalıdır.
Başka bir program, geliştirilen tüm programın gerçekleştirilmesine katkıda bulunan Projelerin, son tarihler ve sorumlular ile tanımlanmasını içerir. Bu projeler, çözüme katkıda bulundukları faktöre bağlı olarak kısa, orta veya uzun vadede olabilir ve zaman içinde gerçekleştirilecek somut ve ölçülebilir eylemler portföyünün bir parçası haline gelir.
Hangisini en uygun bulursanız yapın, yalnızca bir tane kullanın ve proje veya Hedef portföyünüzü hazırlayın.
Plan yönetimi
Bu makalenin ilk bölümlerinde ifade edilenleri tamamlayarak, planın yönetiminin bir kenara bırakılmaması veya önemsiz olarak konmaması gereken bir şey olduğunu varsayalım. Planlamanın hedeflerine ulaşmasını ve hazırlanmak için harcadığı zamana değmesini istiyorsak çok büyük önem taşıyoruz.
Bu konuda sadece iki merkezi fikir. İlk olarak, ilerlemeyi doğrulamak, gecikmeleri yönetmek ve öncelikli olarak yeni projelerin yanı sıra Planın yönetiminden sorumlu bir ekibin Komite, Plan'ın projeleriyle ilgili bilgi edinme faaliyetlerinden sorumlu kişilerle koordinasyon halinde çalışır. İkincisi, bu işlem hafif olmalı ve ezici olmamalıdır. Uygun yazılım araçlarının kullanımı esastır ve onlar için Planlama'nın değişen bilgilerinin en uygun ve dağıtılmış bir şekilde yönetilmesini sağlayan bir ağ şemasına sahip olunması önerilir.
Yılda bir kez, periyodik olarak güncellenmesi halinde çok basit olabilen ancak faydaların başarısının ölçülmesi ve başarıların etkisi şirketin çeşitli alanları ve rekabet ile karşı karşıya.
Son bir düşünce
Planlama, kurumsal kapsamın bir sürecidir, üst yönetimden başlayarak onu sürekli olarak içine alan ve teşvik eden bir kültürün yaratılmasına karşılık gelmelidir.
Stratejik İş Planının hazırlanması mümkün olduğunca kısa, kendiliğinden, yaratıcı olmalıdır. Planın birkaç ay süren bir süreç süreci, esasen operasyonel eylemlere, belirli projelerin geliştirilmesine, belki de büyük konturun optiklerini, özgüllüklerde kaybetmek ve böylece tüm zayıflıkları ile her gün geri dönmek için seyreltecektir. Bununla birlikte, dikkatli olun, bu son derece basit modellerin geliştirilmesine ulaşmak anlamına gelmez veya sadece stratejinin üstünde, belirli başarılar, ölçümler ve sorumlulukların atanması için pragmatik ihtiyaç ile bağlantılı olmayan genel tanımlara ulaşır.
Son olarak, İş Stratejik Planının hazırlanmasının Bilgi Teknolojileri'nin organize ve tutarlı yönetimi için uygun olduğunu belirtmeliyiz, çünkü söz konusu Teknolojilerin bir Planının belirttiği parametrelere, yönlere ve önceliklere dayanarak hazırlanmasına izin verecektir. şirketin bugün ve gelecekte faaliyetlerini desteklemek için ihtiyaç duyduğu donanım ve yazılım kaynaklarının yeterli ve etkili tasarımı.
