Giriş
Stratejik yön 20. yüzyılın altmışlı yıllarında ortaya çıktığından beri, konuyu ele alan yazarlar tarafından, çevredeki saldırganlık ve türbülans karşısında proaktivite ihtiyacının, görünüşünü gerekli kılan unsurlardan biri olduğu konusunda bir fikir birliği vardır. daha sonra gezegendeki en yaygın kullanılan yönetim araçlarından biri olmak için dünyaya yayıldı.
Dünyada 1962-2002 yılları arasında uygulanan 31 stratejik yönetim modelinin incelenmesi: Chandler (1962), Ansoff (1962), Menguzzatto (1984), Yañes (1989), Sallenave (1992), Wright (1994), David (1994), Certo (1995), Steiner I (1996), Steiner II (1996), Jones (1996), Borges (1996), Pérez llanes (1996), Goldsmith (1997), Navas (1997), Stoner (1997), Argenti (1997), Bueno (1997), Andrews (1997), Weelen (1997), Bienmas (1997), Strickland (1997), Fermín (1998), Gimbert (1998), Kotler (1998), Kotler II (1998), Lazo Vento (1998), Rodríguez Valencia (1999), Gárciga (1999), Hoshin Kanri (2000), BSC (2002) , Küme analizi ile stratejik yönün planlama, uygulama ve kontrol.
Ayrıca en çok dikkat çeken aşamanın planlama olduğu belirlenmiştir. Uygulama ve kontrol, aşama olarak belirtilmekle birlikte, etkili yürütmeyi etkileyen yetersizliklere sahiptir ve uygulama en çok etkilenenlerdir.
Fortune dergisinden gelen bir rapora göre, bir şirketin yönetimi tarafından onaylanan on (10) stratejiden dokuzu (9) hiçbir zaman operasyonel olarak uygulanamayacak ve bu da önceki yaklaşımı destekleyecek.
Organizasyonlarda stratejinin zayıf uygulanmasını etkileyen nedenler nelerdir?
15 uluslararası uzman üzerinde Delphi yöntemini uygulayarak, SPSS (Sosyal Bilimler için İstatistik Programı) yazılımını ve Küme analizini kullanarak frekans dağılımının analizi, mevcut stratejik yönetim modellerinin temel özelliklerini ve yetersizliklerini belirlemiştir. Bilimsel soruların oluşturulmasına izin verdi: stratejik yönün yürütülmesinin etkinliğini düzenleyen yasalar var mı? Olası yasalar nelerdir?
gelişme
İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra meydana gelen ve 20. yüzyılın 70'li yıllarında iletişimdeki bilimsel-teknik devrim tarafından vurgulanan sosyal, siyasi, ekonomik ve teknolojik dönüşüm, örgütlerin, sürekli ve öngörülemeyen değişiklikler ya da ortadan kaybolmak için istifa edeceklerdir.
Sağlanan kavram ve teorilerdeki birçok yazar bu etkileşime değinmektedir. Tabatorni ve Jarneu (1975), stratejinin "şirketin çevresi karşısındaki girişimlerinin ve tepkilerinin tutarlılığını belirleyen kararlar kümesi" olduğunu belirtirken, Igor Ansoff (1976), stratejinin " Hoffer ve Schendel (1978), stratejinin “bir kuruluşun çevresi ile yaptığı maçın temel özellikleri” olduğuna dikkat çekiyor. Belohlavek (1996) «, şirketin faaliyet gösterdiği pazar segmentinde - kendi hedeflerine ve toplumun hedeflerine ulaşacak şekilde, çevreden adapte olmayı başarmak için, pazar fırsatları,temelde kendi kuruluşuna bağlı olan minimumlarla ».
Öte yandan, 23 yazarın stratejik yön tanımında sağladığı tanımda,% 65'inin ilişki örgütü ortamına atıfta bulunmak için çevre teriminden bahsettiği tespit edilmiştir.
Bu unsurlar bize mümkün olan ilk kanunu veriyor.
Kuruluşun çevresine uyarlanma yasası
Varsayımlar
I. Hiçbir kuruluş çevresi ile etkileşime girmeden tek başına yaşayamaz.
II. Kuruluş üzerinde dış faktörlerin tezahürü biçiminin bireysellik (bir kuruluş için diğeri için bir tehdit oluşturduğu bir fırsat olabilir) Kuruluşun çevre ile yaptığı diyalektik ilişkide (bkz. Şekil 1) mal veya hizmetlere yönelik talep, politik, yasal, ekonomik, teknolojik ve sosyal güçler aracılığıyla ifade edilen olumlu (fırsatlar) veya olumsuz (tehditler) olabilen tezleri algılar, ancak bu gösteri biçimi iki örgüt için aynı şekilde davrandığı anlamına gelmez. aynı pazar sektöründen olsalar bile.
Bir dış faktörün kuruluşla ilgili tüm davranışlarının olumlu (fırsat) veya olumsuz (tehdit) olabilecek bir etkisi (I) vardır. Bu durumda örgütün adaptasyonu, dış faktörün (fırsatın) olumlu tezahürü biçiminden verimli ve etkili bir şekilde yararlanabilme veya kendisini negatif faktörden (tehdit) yeterince koruyacak bir kapasiteye (C) sahip olacak, böylece yoğunluk etki etkisinin (IEI) kuruluş üzerinde olumsuz bir sonucu yoktur.
Yukarıda bahsedilen, çevrede, kuruluşun faaliyeti için bir fırsat sağlayabilecek belli bir anahtar faktör varsa, ancak bundan yararlanmak için olumlu kapasitelere (güçlü yönlere) sahip olmadığı takdirde, kısıtlama. Bununla birlikte, dış faktörün tezahür şekli negatifse, yani bir tehdit, ancak kuruluşun neden olabileceği olumsuz etkiyi azaltmak için yeterli kapasiteye sahipse, söz konusu tehdidin etkisinin etkisinin yoğunluğu asgari.
Şekil 1. Örgütün çevresi ile diyalektik ilişkisi
III. Dış bir faktörün tehdit veya fırsat olarak sınıflandırılması aşağıdaki değişkenlere bağlıdır.
- Dışsal ya da içsel faktörün örgüt üzerindeki etkisi Örgütün söz konusu etkiden yararlanma ya da bu etkilere karşı savunma kapasitesi Tepki Etkisinin Yoğunluğu, tepki kapasitesi arttıkça, etkinin yoğunluğunun düştüğü hipotezi altında önceki iki değişken arasındaki ilişkidir. etkisi.
Yukarıdaki varsayım aşağıdaki formülle ifade edilir:
IEI etki yoğunluğu etkisi, ben etkisi ve C adaptasyon. Etkinin 1, 2 ve 3 değerlerini alabileceği, (1) küçük bir etki, (2) orta ve (3) ilgili olduğu ve tepki kapasitesinin (1) 'in olduğu üç değerde de ifade edildiği varsayılarak null veya az kapasite, (2) orta ve (3) tam kapasite, bu nedenle yukarıda ifade edilen formülle belirlenen Etki Etkisi Yoğunluğu sonucu 3'e eşit olduğunda, tezahür biçimi Analiz içsel ise veya içsel bir zayıflık, sonuç 1.5 ise, yoğunluk orta ve 1 ise, yapılan analizin türüne bağlı olarak bir fırsat veya güç olacaktır.Bu yolla, "tepki kapasitesi ne kadar büyük olursa, etki etkisinin yoğunluğu o kadar düşük" hipotezi ortaya konmaktadır.
IV. Kuruluşlar için iç faktörlerin tezahürü biçiminin genelliği (bir tanesi için zayıflık, örneğin finansal kaynakların bulunmaması, eğitimsiz insan kaynakları, vb.) Tüm kuruluşlar için benzer bir öneme sahiptir)
Stratejik yönün yürütülmesi sırasında Şekil 2. Etkili yürütme için düşünce, tutum ve niyet arasındaki yazışmalar
Varsayımlar
I. Stratejik yönün oluşturulması, uygulanması ve kontrolü için araç ve tekniklerine hakim olmak esastır. (Düşünce)
II. Stratejik, taktik ve operasyonel seviyeler arasında gerekli entegrasyon.
III. Karşılanması halinde stratejinin uygulanmasında etkinlik vardır:
IE strateji uygulama etkinliği, PE stratejik düşünme, AE stratejik tutum ve IE stratejik niyet.
Her değişkenin varlığının varsayıldığı varsayılırsa: stratejik düşünme (PE), stratejik tutum (AE) ve stratejik niyet (IE) 1 ile ağırlıklandırılır ve 0 ile yokluğu, o zaman:
EIE = 1 * 1 * 0 = 0 (stratejinin yürütülmesinde herhangi bir etkinlik yoktur).
EIE = 1 * 0 * 1 = 0 (stratejinin yürütülmesinde herhangi bir etkinlik yoktur).
EIE = 0 * 1 * 1 = 0 (stratejinin yürütülmesinde herhangi bir etkinlik yoktur).
EIE = 1 * 1 * 1 = 1 (stratejinin yürütülmesinde etkinlik vardır).
Yukarıdaki basit matematiksel egzersizle, açıklanan üç faktörden biri eksik olduğunda, stratejilerin uygulanmasının etkinliğinin etkilendiği kolayca gösterilebilir.
IV. Etkili uygulama değişkenleri şunlardır: stratejik değişim liderliği, yapının tasarlanan stratejiye uyarlanması ve kültürün araçsal değerlerle uyarlanması.
Stratejik düşünce
Düşünce, insanın yaşamının ilk aylarından itibaren embriyonik bir şekilde tezahür eder. Bu kapasitenin mükemmelleştirilmesi ve geliştirilmesi, insanın yaşamı boyunca edinilen yaşamsal deneyimle ilişkili olarak gerçekleşir. 11 ila 12 yaş arası çocuklar zaten mantıklı soyut düşünme kapasitesine sahiptir.
Yukarıda belirtilenleri dikkate alarak, herhangi bir organizasyonun liderinin çocukluğundan beri düşünme yeteneğini geliştirdiği açıkça anlaşılabilir, ancak bu stratejik düşünmeyi geliştirdiği anlamına mı geliyor? Birçoğu son yıllarda konuya değinen yazarlar; ancak, teorik düzeyde kalırlar, çünkü oraya nasıl ulaşılacağı konusunda bir referans sağlamazlar.
Düşünce, psikolojik açıdan, stratejik düşüncenin gelişimini engelleme eğilimi gösteren özelliklere sahiptir: aracı karakter: şeyler arasındaki bağlantıları kurarken, insan geçmiş deneyimlerin verilerini zorunlu bir şekilde kullanma eğilimindedir. örgütün stratejik problemlerini çözme ihtiyacı ile karşı karşıya olan liderlerin geçmiş yönetim deneyimlerine başvururken rutin olarak yaptıkları gibi davranmaya devam etme eğiliminde oldukları anlamına gelir.
İnsanın doğa ve toplumun genel yasaları hakkında sahip olduğu bilgiye dayanır. Adam her zaman önceki uygulamada oluşturulmuş bilgileri kullanır. Liderler, karar almak için her zaman geçmiş deneyimleri genelleme eğilimindedir, bu da uygulanan stratejilerin mantıksal takibini engelleyen geleneksel faktörlerin dikkate alınmadığı anlamına gelebilir.
Düşünce, SL Rubinstein'a göre, insanın şeylerin özü, nesneler veya gerçeklik fenomenleri arasındaki düzenli bağlantıların ve ilişkilerin bilincindeki yansıma sürecidir. Stratejik düşünceye yaklaşan yazarlar, onu, düşüncenin psikolojik oluşumundan uzaklaştıran stratejik yönetim adımlarının veya prosedürlerinin bir devamı olarak ifade etme eğilimindedir.
V. Petrovsky, düşüncenin sosyal olarak koşullandırılmış psişik süreç olduğunu ve büyük ölçüde yeni bir şeyin araştırılmasını ve keşfedilmesini amaçlayan dil ile ayrılmaz bir şekilde ilişkili olduğunu, yani nesnel gerçekliğin dolaylı (aracılık) ve genelleştirilmiş yansıma sürecidir. analiz ve sentez işlemleri. Düşünce, mantıklı bilginin pratik faaliyetine dayanır ve sınırlarını önemli ölçüde aşar.
Felsefi bir sözlüğe giderseniz, düşüncenin nesnel dünyayı yargılara, kavramlara, teorilere vb. Yansıtmanın aktif süreci olarak tanımlandığını göreceksiniz. bir veya diğer problemlerin çözümüne bağlı; özel olarak organize edilmiş maddenin (beyin) üstün ürünü. Ve düşüncenin ana özelliklerinin:
- Erkeklerin üretken faaliyetleri sürecinde ortaya çıkar. Sadece çalışma aktivitesi ve konuşma ile ilgili olarak var, sadece insan toplumu için tipik. Düşüncenin gerçeği sentezlenmiş bir şekilde yansıtma yeteneği, insanın yargı ve kavram oluşturma becerisinde ifade edilir.
Bireysel stratejik düşünme, gelecekteki yönelimleri belirlemek için deneyime dayanan kararın uygulanmasını içerir. Şirketin stratejik düşüncesi, yaratıcı zihinlerin, bir işletmenin geleceğe herkes için tatmin edici bir şekilde geçmesini sağlayan ortak bir perspektif içinde koordinasyonudur. Stratejik düşünmenin amacı, hem öngörülebilir hem de öngörülemeyen birçok zorluğun üstesinden gelmenize yardımcı olmaktır.
Stratejik düşünme, analitik (bilgiye dayalı) yerine sezgisel (duygulara dayalı) olma eğilimi gösteren değerleri, misyonu, vizyonu ve stratejiyi içerir. Yönetim ekibinizin üyeleri arasında bu unsurlar üzerinde anlaşmak etkili planlama için temel bir gerekliliktir.
Stratejik düşünme önemlidir çünkü:
- Hem geleceğe hem de bugüne odaklanmayı sürdürür Misyon, vizyon ve stratejide benimsenen ilkeleri güçlendirir, iletişimi ve işlevler arası planlamayı destekler Yöneticileri planlamaya makro perspektiften bakmaya motive eder. Zamandan kazanın, çatışmayı azaltın ve insan çabasının gücünü artırın Uzun vadeli planlamayı ölçülebilir sonuçlara dönüştürün. Katılımcılara planın ve öngörülen sonuçların sahiplenmesini sağlayan ekip planlamasını hızlandırır Kısa vadeli planlar yapmak ve onlara anlayış ve bağlılık sağlamak için bir araç sağlar
Stratejik düşünme, stratejik planlamanın temelini oluşturur ve doğada büyük ölçüde sezgiseldir, perspektife neden olurken, uzun vadeli planlama pozisyona ve taktik planlama performansa yol açar.
Stratejik düşünme, şirketinize başarılı bir yolculukta rehberlik etmekle görevli yöneticilerin değerlerine, felsefi inançlarına hitap eder; misyon, şirketinizin genel konsepti; vizyon, şirketinizin gelecekte nasıl olması gerektiği ve strateji, şirketinizin hareket etmesi gereken yön.
Başarılı olmak için her işletmenin tüm karar vericilerinin aktif katılımına ihtiyaç duyduğu son yıllarda giderek daha açık hale gelmiştir. Resmi stratejik düşünme süreci genellikle CEO ve üst yönetim ekibiyle başlar ve etkili olabilmek için hemen şirketin geri kalanına yayılmalıdır.
Genel müdürün stratejik yönerge yöneticilerini ve orta kademe liderleri uygulama sürecini devrettiği şirketlerde, işlemin ihmal edildiği, bu sayede etkililiğin sağlanamaması için karar verirken uyumsuzluk getirildiği doğrulanmıştır. süreç. Bu olumsuz yönün çözülmesine katkıda bulunmak için, tüm yönetim ekibinin değişimi yönlendirmek için onları eğitmesi için eğitim eylemleri gerçekleştirmesi ihtiyatlı olarak kabul edilir.
Stratejik tutum
Stratejik tutumun gerçek bir örneği, Küba devrimci sürecinin Başkomutanı'nın bilge liderliğidir; bu nedenle, tüm deneyimlerini kullanmak, güvenlik ve koruma örgütlerinde stratejik yönün uygulama süreçlerinde gerekli etkinliği sağlamak için bu temel yönün bir gelişim kaynağını oluşturmaktadır.
Yazar Marina Menguzatto (1984), şirketin çalkantılı bir ortama hızla adapte olmasını sağlamak için yönetimin tutumunda bir değişikliğe ihtiyaç olduğunu belirtmekte ve yönetimin odağının iç alandan hareket etmesi gerektiğini vurgulamaktadır. şirket ve verimlilik, şirket ortamı ve etkinlik ilişkileri kadar.
Yazarın kriterlerine göre, stratejik yönün merkezinin etkililik olduğunu; ancak, bir kurum iç yönünü ihmal ederse, zayıflıklarda bir artış fark etmez veya fırsatlardan yararlanmak için güçlü yanlardan tam olarak yararlanmazsa, bu nedenle stratejik yönelimin olması gerektiği düşünülür. her iki değişkenin de münhasır olmadığını, ancak tamamlayıcı olduğunu göz önünde bulundurursanız, etkililiğe veya aynı olana odaklanın, verimlilik ve etkililiğe odaklanın, bugün organizasyonların karşılaştığı zorluk her gün daha verimli ve etkili olmaktır. Stratejik tutum ona uygun olmalıdır.
Stratejik tutum vazgeçilmez öğeleri şunlardır:
- Kuvvetlerin çevre ile etkileşimlerinden kaynaklanan duruma uyum. Örgütün tüm üyelerinin örgütün gelecekteki performansının etkinliğinin stratejik yönün uygun kullanımına, pasifliği ve tarafsızlığı reddetmesine, değişiklikleri içsel hale getirmesine bağlı olduğuna inanmak için gönüllü tutum. José Martí'nin dediği gibi, organizasyonu etkileyebilecek olayların önüne geçmeyi ima eden proaktif doğa, “Daha sonra görmek buna değmez, ilk önce görülmeye değer ve hazırlanmaktır.” Bu, değişikliklerden veya koşullardan şaşırmamanız anlamına gelir, bu güvenlik ve koruma kuruluşları için önemli bir unsurdur. Kritik tutum, bu ataletten kaçınmak ve yeni çözümler aramak, rutinden kaçınmak,bu da stratejik yönün bir formül olarak uygulanmamasını gerektirir. Stratejilerin uygulanmasını güçlendiren ve düşman hareket ettikçe onları yenmek için uyarlayan değişiklikler yapma esnekliği. Yumuşak ve sert değişkenlerin entegrasyonu, süreci hem olumlu hem de olumsuz etkileyebilecek tüm endojen ve eksojen değişkenleri de dikkate alır.
Stratejik niyet
Niyet, irade ve içgüdüyle eşanlamlı bir şey yapmak için kasıtlı bir arzu olarak tanımlanabilir, bu nedenle stratejik niyet, bir örgütün üst yönetiminin her seviyeyi geliştirmek için her aşamada liderlik etme isteğini ve dürtüsünü ifade eder. yeni özelliklere sahip bir yönetim sistemi stratejik düşüncenin, stratejik tutumun korunmasına ve güçlendirilmesine katkıda bulunur. Bu üç unsur olmadan, özleri son derece öznel görünse de, hiçbir stratejik yönetim sistemi yeterince etkili olmayacaktır.
Yukarıda detaylandırılan üç yönün, strateji yürütme sürecinin etkinliğini sağlamak için bir hizalamaya ihtiyacı vardır.
Sonuçlar
- Stratejik yön üç aşamadan oluşur: planlama, uygulama ve kontrol. Stratejik yönetim modellerinin çoğu planlama aşamasına odaklanmaktadır. Stratejinin uygulama aşaması, konuyla ilgili araştırmacılar tarafından çok az çalışılmış ve katılmıştır. Bir kuruluşta stratejik yönetimin uygulanmasında etkinlik sağlayan yasalar şunlardır:
- Kuruluşun çevresine adaptasyonu. Yürütme sırasında stratejik düşünce, tutum ve niyetin varlığı.
- Stratejinin uygulanmasında tutarlılığı destekleyen değişkenler şunlardır: liderlik, yapıyı tanımlanan stratejiye göre ayarlamak ve kültürü (paylaşılan, mevcut, ideal ve araçsal değerler) yeni yönetim biçimine uyarlamak.
kaynakça
1 Adler, Nancy J; Brahm, Richard ve arkadaşları Strateji Uygulaması: Çin Halk Cumhuriyeti ve Amerika Birleşik Devletleri'nde Yüz Yüze Müzakerelerin Karşılaştırılması. Stratejik Yönetim Dergisi, 13 (6) s. 449-466.
2 Ansoff, Igor. Stratejik Planlama. İdarenin yeni eğilimi. / H Ansoff, RP Declerk ve Hayes RI / Editörden Trillas, México, sp.
3 Argyris, Chris (1989] Strateji Uygulama: Öğrenmede Bir Deneyim Örgütsel Dinamik, 18 (2) ss 5-15.
4 Beckham, Daniel J. Stratejide Sıcak Kavramlar. / Helthcare- forum- Dergi. Ocak / Şubat 1997; v 40n1, sf. 43-47.
5 Okçu, Cliff. Stratejik Yönetimin özü. / Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Meksika, 150 s.
6 Certo, Samuel. C. ve diğ. Stratejik yönerge. / Ed. Irwin, Madrid İspanya. 382 s…
7 Chakravarthy, Balaji S. Bir Stratejik Planlama Sisteminin Bağlamına Uyarlanması Üzerine: Bazı Ampirik Kanıtlar. Stratejik Yönetim Dergisi, 8 (6) s. 17-24.
8 Drucker, Peter, F. Yönetim ve gelecek. / Güney Amerika Ed. Buenos Aires, 250 s.
9 Egelhoff, William G. Büyük strateji veya mükemmel strateji uygulaması - Küresel pazarlarda rekabet etmenin iki yolu. Sloan Management Review, 34 (2) ss 37-50.
10 Floyd, Steven W; Wooldridge, Bill Stratejik Uzlaşıyı Yönetmek: Etkili Uygulamanın Temeli. Yönetim Akademisi Yöneticisi. 6 (4) s. 27-39.
11 Gupta, Anil K. SBU Stratejileri, Kurumsal-SBU İlişkileri ve Strateji Uygulamalarında SBU Etkinliği. Yönetim Akademisi Dergisi, 30 (3) s. 477-500.
12 Guth, William D; MacMillan, Ian C. Orta Yönetim Öz Çıkarına Karşı Strateji Uygulaması. Stratejik Yönetim Dergisi, 7 (4) sf 313-327.
13 Mintzberg, Henrry. Stratejiyi şekillendirme sanatı. / Broşürler Yönetimi, No.5 1988, CCED, MES, Havana Küba, 24 s..
14 Morrisey, George. Stratejik düşünce. Planlama temelinizi oluşturun / Edent Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, İspanya. 119 s.
15 Petrovsky, AV. Genel Psikoloji. Eğitim için kitaplar. Havana Küba. ss 407-446.
16 Rubinstein, SL. Psikolojinin gelişimi. İlke ve yöntemler. İlçe ve eğitim. Havana Küba. PP 71-164.
