Kuruluşların ürünler, süreçler ve strateji hakkında bilgi içeren, ancak stratejinin yürütülmesi hakkında bilgi sahibi olmayan stratejik planlara sahip olması yaygın ve normaldir.
Operasyonel plan bir sayı koleksiyonu içerir ve eylem planlarına çok az dikkat edilir, bu nedenle organizasyonel büyüme düşüktür. Diğer durumlarda, sonsuz bir plan koleksiyonu vardır ve “işleri halletme” yolunun uygun şekilde planlanması ihmal edilir.
Şirketler sözlerini yerine getirmediklerinde, en sık yapılan açıklama yönetmenin veya yöneticinin stratejisinin yanlış olduğudur. Ancak, stratejinin kendisi sebep değildir. Stratejiler başarısız olduğu için yürütülmezler. Gerçekleşmesi gereken şeyler gerçekleşmez. Kuruluşların bunu gerçekleştirememesi ya da liderlerin, şirketlerinin faaliyet gösterdikleri ortamda karşılaştıkları zorlukları hafife almaları nedeniyle.
İcra, günümüz iş dünyasında ihmal edilen, gözden kaçan ve tartışılmayan büyük bir konudur. İcra sadece taktik değildir; stratejinin, hedeflerinin ve kültürünün bir parçası olarak inşa edilmesi gereken bir disiplin ve bir sistemdir.
Hiçbir stratejinin eyleme dönüştürülmediği sürece fayda sağlamadığını unutmayın.
Genellikle yöneticiler, çalışanların bir çalışma planı uygulamak için yapmaları gerekeni yapmadıklarından şikayet ederler.
Uygulama, kuruluşların rekabet avantajı elde etmek için ihtiyaç duydukları belirli bir dizi teknik ve davranıştır.
Bir yürütme kültüründe liderler, planlama kitaplarında yer alan katı yollar yerine yol haritaları oluşturan stratejiler geliştirir. Yürütülecek stratejileri tasarlarlar, ancak büyük bir kısmı kağıt üzerinde kalır.
Yürütme her şeyin adımını işaretler. Teknolojik ve iş alanlarında neler olduğunu analiz etmemizi sağlar. Değişim ve geçişi başarmanın en iyi yolu; kültürden daha iyi, felsefeden daha iyi. Yürütme odaklı kuruluşlar, gerçek duruma daha yakın oldukları için diğerlerinden daha hızlı değişir.
Yürütmeyi iyileştirmek basit ve anlaşılır, çünkü bu lider organizasyonuna derinden bağlı olmalıdır. Şu anda mevcut olan tüm yöntemlerin stratejiyi yürüteceklerin emrine yerleştirilmesini sağlamak için şirketin tüm üyelerini çağırmalısınız. Bu şimdi nasıl rekabetçi bir avantaj olacak.
İcra çoğunluk yaşına ulaştı.
Liderler yürütme ve sonuçlar arasındaki bağlantıyı anlamaya başlıyor. Planların uygulanmasındaki değişiklik, karar almayı hızlandırmaya ve şirketi daha verimli hale getirmeye olanak tanır. Yürütmeyi anlamak için aşağıdakiler akılda tutulmalıdır:
- Yürütme bir disiplindir ve stratejinin ayrılmaz bir parçasıdır Yürütme, liderin birincil görevidir Yürütme, kurumun kültürünün temel unsuru olmalıdır.
İcra bir disiplindir.
İnsanlar yürütmenin, örgütün içinde bulunduğu belirli etkinliğin taktiksel yönü olduğunu düşünür. Taktik uygulama için önemlidir, ancak uygulama taktik değildir. Uygulama, stratejiyi şekillendirmek için önemlidir. Kuruluşun bunu yürütme yeteneği dikkate alınmadan hiçbir değerli strateji planlanamaz.
Uygulama, nasıl ve neyin ne olduğunu titizlikle tartışmak, sorgulamak, azim göstermek ve hesap verebilirliği sağlamak için sistematik bir süreçtir. İş çevresi ile ilgili varsayımlarda bulunmayı, örgütün kapasitesini değerlendirmeyi, stratejiyi operasyonları ve stratejiyi uygulayacak kişilerle ilişkilendirmeyi, bu insanları ve çeşitli disiplinlerini senkronize etmeyi ve ödülleri sonuçlarla ilişkilendirmeyi içerir.
En temel anlamıyla yürütme, gerçeği ortaya çıkarmanın ve ona göre hareket etmenin sistematik yoludur: çoğu kuruluş gerçekle iyi karşı karşıya kalmaz.
Stratejiyi yürütmek için aşağıdaki süreçlerin karşılanması gerekir:
- Personel süreci Strateji süreci Operasyon süreci
Lider üç temel süreci doğrudan yönlendirmeli ve bunu yoğun ve canlı bir şekilde yapmalıdır.
Yürütme liderin ana görevidir.
Birçok lider, örgütün ana başkanının gerçekte yürütülen şeylerle ilgili detaylardan muaf olduğunu düşünüyor. Liderliği görmenin çok hoş bir yolu: Dağın tepesinde, stratejik düşünerek, vizyon sahibi insanlara ilham vermeye çalışırken, fonksiyonel yöneticiler zor işi yapıyorlar.
Bu düşünce tarzı yanlıştır ve büyük zarar verir.
Bir kuruluş, liderin kalbi ve ruhu şirkete gömülmüşse stratejiyi yürütebilir. Liderlik sadece yatırımcılarla büyük düşünmek veya omuzları ovmakla ilgili değildir. Lider, kişisel ve derinden işe dahil olmalıdır. Yürütme, işin, çalışanlarının ve çevresinin geniş bir şekilde anlaşılmasını gerektirir. Lider, bu anlayışı başarabilen tek kişidir, ancak stratejiyi yürütebilir. Lider işin içinde yer alıyorsa geniş bir vizyonu olabilir, şirkette diyalog kurabilir. Diyalog, kültürün özü ve temel iş birimidir. İnsanların birbirleriyle iletişim kurma biçimleri örgütün işleyiş derecesini belirler.
İletişim işe yaramaz olabilir veya bir anlamı olabilir, önemli olan iletişimin özüdür ve iletişim kurma ve konuşma becerisi de dahil olmak üzere iletişim kuran kişinin doğasıdır.
Yürüten lider, bir yürütme modeli veya modeli tasarlar. Hedeflere ulaşılmasını teşvik eden bir kültür ve yürütmeyi amaçlayan bir süreç uygular. Bu modele katılımları, görev atamak ve onları takip etmekten ibarettir. Bu, insanların öncelikleri anlamasını sağlamak anlamına gelir. Acemi kuruluşlarda stratejiler uygulayan lider insanlara ne yapacaklarını söylemelidir; Ancak birkaç yıldır piyasada olan organizasyonlarda, öyle değil, basitçe sorular sorar, böylece ne yapılması gerektiğini fark ederler. Bu şekilde, bir lider olarak deneyimini aktarır ve onları farklı bir şekilde düşünmek için eğitir, ancak stratejinin uygun şekilde yürütülmesi hakkında düşünür. Lider, insanların düşüncelerini kısıtlamak yerine, kendi kapasitelerini genişletmelerine yardımcı olur.
Uygulama, kurum kültürünün temel unsuru olmalıdır.
Liderler stratejinin uygulanmasında doğrudan yer almalıdır, çünkü insanlar liderin rolünü anlamak ve onunla disiplin uygulamak için harika bir fırsattır. Yürütme, örgüt kültürünün bir parçası olmalıdır, tüm örgütün davranışlarının doğrudan etkilenmesinin tek yolu budur.
Kültür, efsaneler, gelenekler, alışkanlıklar ve değerler kümesidir; Bunlar, lider ortaklarıyla yakın işbirliği içinde çalıştığında aktarılabilir. Yürütme günlük pratikle ortaya çıkan bir disiplindir; Bu nedenle, liderin yürüttüğü entelektüel ve yönerge çalışmaları devredilemez.
Nobel Ödülü kazananlar başarılı olur, çünkü başkalarının çoğaltabileceği, doğrulayabileceği ve hatta geliştirebileceği bir testin ayrıntılarını çalıştırırlar.
Lider sadece planı onaylamaz. Bir açıklama istiyor ve cevaplar net ve somut olana kadar soruyorsunuz.
İcra disiplinden yoksun liderlik eksik ve etkisizdir.
İcra farkı.
Her büyük liderin yürütme içgüdüsü vardır, çünkü çoğu durumda üst düzey düşünürler. Entelektüel akım tarafından yakalanan, içgüdülerini coşkuyla benimseyen ve benimseyen insanlardır. Devam etmek için neye ihtiyaçları olduğunu biliyorlar.
Bir insanın zekasını değerlendirmek, başkalarına iş ve promosyon yapan insanlar için kolaydır; Ancak bir kişinin geçmişini anlamak ve bir şeyleri yapma yeteneklerini ölçmek daha kolaydır, özellikle de performans birlikte çalışan birçok kişinin sonucu olduğunda.
Örgütün gerçekliği konusunda geniş bir anlayışa sahip lider, gerçekçi hedefler belirler.
Organizasyonun müşteriler için pratik çözümler elde ettiği insanların entelektüel sermayesinden yararlanacak yapıyı tanımlar.
Yürütme disiplini, üç temel sürece ve titiz ve tutarlı yürütmeye dayalı olarak yürütmeyi sağlayan yapıya ve bir dizi öğeye dayanır.
İcra unsurları.
İnfazın üyelerinden birini oluşturan temel davranışlar vardır:
- Çalışanlarınızı ve işinizi tanıyın.Gerçekçi olmakta ısrar edin. Net hedefler ve öncelikler belirleyin. Hedefleri takip edin. Taahhütleri takip edenleri ödüllendirin.
Personelinizi ve işletmenizi tanıyın.
Çalışmayan şirketlerde liderler genellikle insanlarla ve gündelik gerçeklerle bağlantısızdır. Liderler işlerinde yaşamak zorundalar, tüm iç ve dış süreçlere uymak zorundalar.
İnsanlarla doğrudan temas halinde olmak deneyimlerini, deneyimlerini, fikirlerini ve algılarını aktarmaya hizmet eder; aynı zamanda ortak çalışanlarının düşünme biçimini bilme fırsatı sunar. İnfazda liderlerin mevcut olması gerekir. Bağlı liderler, stratejiyi iyi bir şekilde yerine getirmenin en iyi yolunu ortaklaşa ayırt edebilirler.
Mevcut olmak liderin insanlarla kişisel olarak bağlantı kurmasını sağlar; Kişisel bağlantılar, hem iş hem de süreç içinde hareket eden insanlar için sezgisel bir his yaratmanıza yardımcı olur. Ayrıca görevi kişiselleştirmeye de yardımcı olur.
Gerçekçi olmak için ısrar edin.
Gerçekçilik idamın kalbidir. Kişisel ve örgütsel hataları ve zayıflıkları gizleyemeyiz, olumlu ve olumsuz özellikleri tanımlamak uygundur. Gerçekliğe karşı dürüst olmak, sorunlarla yüzleşmemize ve onları kesin olarak ortadan kaldırmamıza izin verir. Aldatılmış olarak yaşayamayız.
Hedefleri ve öncelikleri belirleyin.
İç sorunları anlamak, öncelikler hakkında düşünmemizi sağlar. Lider, şirketin genel performansını etkileyecek açık ve gerçekçi hedefler belirlemelidir.
Mevcut çok az kaynakla birçok ciddi sorunla karşılaşabileceğimiz anlaşılabilir. Karmaşıklık veya önem sırasına göre, açıkça ve kesin olarak tanımlanmış birkaç öncelik üzerinde çalışmak uygundur. Sorunlara saldırmanın yolu mantıklı ve uzlaşmacı olmalıdır.
Bu önceliklerin iletimi basit ve doğrudan bir dil kullanıyor olmalıdır.
Açık ve net bir şekilde konuşmalıyız; işbirlikçilerimizin sağduyu ile anlayabilmeleri, değerlendirebilmeleri ve üzerinde hareket edebilmeleri için işleri basitleştirmeliyiz.
Hedefleri takip edin.
Kimse onları ciddiye almazsa, açık ve basit hedeflere sahip olmak anlamsızdır. Bunların uygulanamaması iş dünyasında yaygındır ve kötü yürütmenin önde gelen nedenidir.
Birçok çalışma toplantısında, insanlar net sonuçlara varmadan ayrılırlar, işi kimin yapması gerektiğini bilmeden ayrılırlar. Herkes fikrin iyi bir fikir olduğu konusunda hemfikir olabilir, ancak sorumlu bir kişiyi tanımlamadığı için uygulamaya konulmaz. Toplantıdan sonra, insanlar başka çözüm alternatifleri bulabilirler, ancak toplantıda analiz edilmedikleri ve belirtilmedikleri için de yürütülmezler.
İnsanlar ve birimler tarafından yapılan taahhütleri takip etmek liderlerin yadsınamaz bir sorumluluğudur; İnsanların taahhütleri için sorumluluk almalarının yolu budur. Stratejiyi yürütmenin en iyi yolu budur.
Taahhütleri takip edenleri ödüllendirin.
Tazminat veya ödül kelimesi, olağanüstü sonuçların elde edilmesi için çile, ödül veya tanınma anlamına gelir. Bu, insanların her bir işlevindeki performansını izlemenin ve değerlendirmenin bir sonucudur.
Kuruluşlar, çalışanları cezbetme, elde tutma ve motive etme yeteneği üzerinde doğrudan etkisi olan ücret sistemleri geliştirmektedir. Tazminat, insanların kuruluşun amaçlarına, hedeflerine ve karlılığına katkılarını teşvik etmeyi amaçlar.
İnsanlar belirli beklentileri ve sonuçları olan organizasyonlarda çalışırlar. Kendilerini çalışmaya ve kendilerine ek yararlar sağlıyorsa amaç ve hedefleri karşılamaya istekli olurlar. Bir tazminat veya tanıma sistemi tasarlarken, insanların kuruluşa olan bağlılığını artırmak için en uygun yolu düşünmeliyiz. Önemli başarılar ödüllendirilmelidir. Müşterilere değer katmayan rutin etkinlikler ödüllendirilemez.
İnsanların kapasitesini artırın.
Yönetim insanların kapasitesini artırmanın en iyi yoludur. Süreçlerin gereksinimlerine daha iyi yanıt veren işbirlikçiler vardır, emanet edilenlere uyduklarında, onlara daha büyük sorumluluklar vermeyi düşünebiliriz. Onları büyütmek için kullandığımız yollardan biridir. İnsanlara bağlı liderler, fikirlerini iletmek ve ortak çalışanlarının tutumunu etkilemek için her toplantıdan yararlanırlar.
Bir lider grup ortamında iş ve organizasyon sorunlarını tartıştığında herkes öğrenir. Zorlu sorunların topluca ele alınması, karar vermenin olumlu ve olumsuz faktörlerini araştırmak, alternatif çözümleri analiz etmek ve hangilerinin pratik anlamda mantıklı olduğuna karar vermek insanların kapasitesini artırmanın yollarıdır. Bu tartışma toplantıları güven, samimiyet ve dürüstlükle yönetilmelidir.
Kendini bil.
Mahkumiyeti olmayan herkes, bir örgütün liderliğinin karakterin gücünü gerektirdiği fikrini doğrular; stratejinin uygulanması için böyle bir güce ve duygusal güce ihtiyacımız var; Bu, kendinize karşı dürüst olmayı, dürüstçe örgütsel gerçeklikle yüzleşmeyi ve açık ve nesnel değerlendirmeler yapılmasını gerektirir. Durgunluktan kaçınmak için kuruluşların üyeleriyle birlikte olması gereken zihinsel ve kişisel tarih mimarilerine saygı göstermeli, zihinsel ve kişisel tarih mimarilerine saygı göstermeliyiz.
Duygusal güç, bize karşı olan görüşleri kabul etme cesaretini ve başkalarını zorlukları kabul etmeye teşvik etme güvenini sağlar; Kendi zayıf yönlerimizi kabul etmemize ve yüzleşmemize, iyi performans göstermeyen insanlara karşı sağlam olmamıza ve belirsizlikle başa çıkmamıza izin verir.
Duygusal güç, keşif ve kendini kontrol etmekten gelir. Kişisel becerilerle ilgili. İyi liderler, özellikle diğer insanlarla uğraşırken güçlü ve zayıf yönlerinizi bilir, sonra zayıf yönlerinizi düzeltir. Liderliği, takipçileri iç güçlerini, kişisel güvenlerini ve ekip üyelerinin kendi yeteneklerini genişleterek beklenen sonuçları elde etmelerine yardımcı olacak yeteneklerini gördüklerinde kazanılır. Güçlü ve kalıcı bir lider, ona en zor görevleri yerine getirme gücü ve enerjisi sağlayan etik bir çerçeveye sahiptir.
Kararlı liderler güçlükleri kapasite ve güvenle karşılar, işleri halleder, çatışmaları çözer ve enerji ile ilgili sorunları çözer. Böyle liderler asla doğru olduğunu düşündüklerinden vazgeçmezler.
Duygusal gücü oluşturan dört temel özellik vardır: otantiklik, kendini tanıma, kendini kontrol etme ve alçakgönüllülük.
Özgünlük: sahte olduğunuzu, gerçek olduğunuz anlamına gelir. Gerçekten kendiniz ve her durumda. "Dış kişiniz" sizin içsel kişiye eşittir. Söyledikleriniz ve yaptıklarınız arasında tutarlısınız. Er ya da geç insanlar sahtekarları tespit ettikleri için sadece özgünlük güven inşa edebilir.
Öz bilgi: Size hatalarınızdan ve başarılarınızdan öğrenme imkanı verir. Büyümenizi sağlar. Çok az lider, iyi insanlar, iyi yargıçlar, iyi stratejistler, iyi operasyonel liderler olmak için beyin gücüne sahiptir ve aynı zamanda müşterilerle konuşur ve işin gerektirdiği diğer tüm şeyleri yapar. Onların büyük erdemi, herhangi bir şeyde başarısız olursa, düzeltmek için anında yardım alabilmeleridir. Neyin gerekli olduğunu bile tanımayan kişi asla başarılı olmaz.
Oto kontrol. Kendinizi tanıdığınızda, kendinizi kontrol edebilirsiniz; davranış ve tutum için sorumluluk alabilir, değişime uyum sağlayabilir, yeni fikirler benimseyebilir ve koşullardan bağımsız olarak dürüstlük ve dürüstlük standartlarını koruyabilir.
Öz-kontrol, bir kişinin, kendi özgür kararına göre ortaya çıkmasını, büyümesini, bakımını yapmasını veya sunmasını sağlamak için gönüllü bir kararlılıkla tepkileri, duyguları ve dürtülerinde sahip olabileceği ustalığı gösterir.
Kendinizi yapmak, yaş ve zeka büyüdükçe ve daha özerk, daha sorumlu ve olgunlaştıkça insanda şekillenen bir değerdir. Kendi varlığınızın kontrolünü ele almak için her adımda ortaya çıkan engellerin üstesinden gelin.
Öz kontrol, "bireyin kendi davranışlarının özelliklerini yönlendirmede, düzenlemede ve yönlendirmede ana ajan haline geldiği bir süreç" gibidir.
Bu davranış, sırayla, istenen bazı olumlu sonuçlara yol açacaktır.
Alçakgönüllülük. Nefsinizi kontrol edebildiğiniz ölçüde sorunlarınız konusunda daha gerçekçi olursunuz. Dinlemeyi ve tüm cevaplara sahip olmadığını itiraf etmeyi öğreniyorsun. Mütevazi olma gerçeği, mütevazı bir kişiyi tanımlayan karakteristiktir, herhangi bir şekilde kendisinden daha iyi veya daha önemli olduğuna inanmayan biri.
Tevazu gururun olmamasıdır. Alçakgönüllülük, bedenden en değerli eşyalara kadar doğduğumuz veya geliştirdiğimiz nitelikleri kabul etmektedir. Bu nedenle, bu kaynakları cesurca ve hayırsever bir şekilde kullanmalıyız. Mütevazi olmak izin vermek ve izin vermektir, kibriyi ortadan kaldırmayı öğrenirsek, başkalarının fiziksel, entelektüel ve duygusal kapasitelerini tanırız. Bu nedenle, büyüklüğün işareti alçakgönüllülüktür.
Alçakgönüllülük bir kişinin güvenilir, esnek ve uyarlanabilir olmasını sağlar. Mütevazi olduğumuz için, başkalarının kalplerinde büyüklük kazanırız.
STRATEJİ SÜRECİ
Ernst & Young araştırmasına göre, iş stratejilerinin% 66'sı asla yürütülmemektedir. Neden? Çünkü yeni bir şey yapmak her zaman karmaşıktır. Bunları oluşturan kuruluşlar ve birimler gelenekleri, çıkar çatışmalarını, çok zayıf iç iletişim kanallarını ve diğer kültürel yönleri aşmalıdır. Bunlar Harvard Business Review tarafından yayınlanan bir makalede yönetim uzmanı Lauren Keller'ı veren bazı anahtarlardır.
Uygulama problemlerinin tohumları, genellikle stratejinin kendisinin formülasyonu sırasında çok erken ekilir: stratejiyi tanımlama ve tasarlama sürecinde, onu yürütmek için bir plan oluşturmaktan başka bir şey olarak görülemez.
Kültürel değişim için bir referans çerçevesi oluşturulması.
Bir iş iyi gitmediğinde, liderler genellikle örgüt kültürünü değiştirmenin destekçisidir. İnsanların inançlarının ve davranışlarının örgütsel yapı kadar önemli olduğunu kabul etmekte haklıdırlar.
Stratejide veya kültürdeki değişikliklerin tek başına uygulanması şirkete göre iyileşir. Mahkumiyetler ve davranışlar mevcut değilse, yapı ve strateji etkisizdir.
Kurum kültürünü değiştirmek için, insanların fikirlerini ve davranışlarını değiştiren, somut sonuçlar elde etmeye yönelik olmaları için bir dizi süreç veya mekanizmaya ihtiyaç vardır.
Temel dayanak basittir: Amaç değiştiğinde kültürel değişim gerçekleşir. İnsanlara söylenecek ilk şey beklenen sonuçları belirtmektir. Daha sonra, bu sonuçları elde etmenin yolu, yönetim sürecinin kilit bir unsuru olarak analiz edilmelidir. Eğer bunları başaramazlarsa, ek yönlendirme sağlanmalı, ödüller geri çekilmeli, diğer faaliyetlere atanmalı veya görevden alınmalıdır. Söylenenler yapıldıktan sonra, işleri halletmeyi amaçlayan bir kültür yaratırız. İnsanların değişim sürecine kattığı katma değeri bilmek önemlidir.
İşlem kültürü.
Bir kuruluşun kültürü, paylaşılan değerlerinin, inançlarının ve davranış standartlarının toplamıdır. Kültürde değişiklik yapmaya hazırlanan insanlar değerleri, yani dürüstlük, müşteriye saygı, ürün ve hizmetlerin kalitesi ve etik gibi temel ilke ve standartları güçlendirmenin gerekli olduğunu anlarlar. iş yapma yolunda.
Şirket kültüründe değişiklik elde etmek için özel bir prosedür oluşturulamaz; Bununla birlikte, değişikliğin uygun şekilde planlanması ve kurum personelinin önerilen değişikliklerin kapsamı hakkında bilgilendirilmesini sağlayacak bir iletişim planının öngörülmesi gerektiğinden söz edebiliriz. Çok azim, dürüstlük ve özgünlük olmalı. İnsanlar kandıramazlar ve şirket kültüründe değişiklik yapma bahanesiyle belirli bir işçi grubunu işten çıkarırlar.
Ödüller ve performans.
Davranış değişikliğinin temeli, ödülleri performansla ilişkilendirmek ve bu bağlantıları şeffaf hale getirmektir. Bir şirketin kültürü takdir edilen, saygı duyulan ve ödüllendirilen davranışları ve sonuçları tanımlar. Performans değerlendirme bize değeri olan ve tanınmayı hak eden şeyleri söyler; Tanınan insanlar bunu, stratejiyi doğru bir şekilde yürütmeye ve taahhütleri yerine getirmeye gösterdikleri ilgi nedeniyle yaparlar.
Tüm insanların adil ve eşit olarak telafi edilmesini sağlamak için, insanların ve / veya çalışma ekiplerinin çabaları, yaratıcılıkları, sorumlulukları ve verimlilikleri göz önünde bulundurulmalıdır.
Zor olan, mükemmel bir ücretlendirme sistemi tasarlamak değil, bozulmaları en aza indiren ve çalışanları, teşvikler eksik olsa bile en iyisini yapmaya ikna eden sürekli bir süreç geliştirmektir.
Ücretlendirme planı, işçilerin çabalarını, deneyimlerini, eğitim ve mesleki seviyelerini dikkate aldığında sistemik bir yaklaşım gereklidir. Bu sistemik yön, yönetimin şirketin hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmada kaydedilen ilerlemeyi gözden geçirmesini de gerektirir.
Yönetim işçilerin şunları beklemelidir:
- Şirketin hedeflerini kendi hedefiniz olarak kabul edin.Ürünler pahasına ürünleri maksimize etmekten kaçının.Sağlık durumunuzun şirketin kazancıyla bağlantılı olduğunu anlayın, bir kazan-kazan ilişkisi oluşturun.
Ödül sistemleri, bireyin, grubun veya şirketin sonucunu değerlendirdikleri için geriye dönük yaklaşım sistemleridir. Bu sonuca dayanarak, takdirler ve / veya ödüller belirlenebilir.
Bireysel ve grup sınavlarını birbirinden ayırmak önemlidir. Komisyonlar, çalışanların motivasyonunu olumsuz yönde etkileyebilecek bireysel bir ödüldür. Genel olarak, komisyon alan kişiler, komisyon sistemi aracılığıyla şirket tarafından manipüle edildiklerini düşünmektedirler. Aynı zamanda, komisyon almayanlar, katkılarının bu uygulamaya tabi çalışanlar tarafından alınandan daha az önemli olduğunu düşünebilirler. Kurumsal kâr paylaşım sistemleri ise grup motivasyonunu güçlendiren ve ekip çalışmasını teşvik eden bir tanınma ve ödüllendirme sistemini temsil etmektedir.
Bir icra kültürü oluşturmak için performans ödüllerini birbirine bağlamak gerekir, ancak bu yeterli değildir. Genellikle bir performans kültürü uygulamaya çalışan sert bir lider, titiz performans standartları belirleyecek ve daha sonra nasıl çalıştıklarını izleyecektir. "Hiçbir şey ya da batma" mesajıdır. Birçok insan, şeyleri görmenin bu gereksiz yolu yüzünden çökecek ve onlarla birlikte örgüt de çökecek.
Sosyal yürütme yazılımı.
"Sosyal Yazılımlar", eylemin kapsamından bağımsız olarak en yüksek kalitede hizmet sunmak için insanların, bilginin, işin ve teknolojinin yapıcı bir dinamikle bütünleşmesini destekleyen kurumsal yöntemlere atıfta bulunan bir metafordur..
Yeni bir projenin uygulanması için, doğru kararlar almamızı sağlayacak sonuçlara varmak için şüphelerin analiz edildiği yoğun bir tartışma olması çok önemlidir. Bunun için sosyal yazılımlar çok faydalıdır, çünkü danışmanlarla ve soruları cevaplayabilecek insanlarla iletişim kurmamızı sağlar. Kararlar yanlışsa, sonuçta analizler derin olmadığı, çünkü kişisel etkileşimler başarısız olduğu için.
Karar vermek ve uygulamaya koymakla görevli kişiler bağlantı kuramaz ve etkileşime giremezler. Hiyerarşinin grup dinamikleri tarafından korkutulan ve formalite ve güven eksikliğiyle sınırlı olarak, yorumlarını katı ve inançsız olarak ifade ediyorlar. Duygusal bağlılıktan yoksun, planları yapması gereken insanlar kararlı davranmazlar.
Yoğun diyalogun önemi.
Diyalog, insanların birbirleriyle bağlantı kurmaları ve konuşmaları için bir alan olması anlamına gelir. Katılımcıların hem inceleme, yansıtma, sorgulama hem de düşünme gibi bir paylaşıma veya karşılıklı sorgulamaya dahil olduğu bir süreci içerir. Diyalog yoluyla anlam ve anlayış sürekli olarak yorumlanır, yeniden yorumlanır, netleştirilir, gözden geçirilir ve genişletilir.
Buradan, diyaloğun ancak üretken olabileceği sonucu çıkar. İlişkisel ve işbirlikçi bir faaliyettir ve bu nedenle katılımcılara gerçek saygı ve partnere samimi ilgi dahil olmak üzere bir karşılıklılık hissi gerektirir ve davet eder. Aynı zamanda, diyalog bir aidiyet duygusu yaratır, böylece bizi ilişki kurmaya davet edebiliriz.
Yoğun diyalog, kurumu bilgi toplama, anlama ve kararlar verecek şekilde şekillendirme konusunda etkili kılar. Yaratıcılığı teşvik edin; çoğu yenilik yoğun bir diyalogla inkübe edilir.
Yoğun diyalog, insanlar ona açık bir zihinle geldiğinde başlar. Katılımcılar önyargılı fikirlere yakalanmaz veya belirli amaçlarla silahlandırılmaz. Analiz etmek ve tartışmak için yeni bilgiler ve alternatifler veya teklifler duymak istiyorlar. İnsanlar dürüstçe konuşmalı, patronları memnun etmek veya uyumu korumak için görüşlerini ifade etmemelidir. Burada uyumu kimseyi rahatsız etmeme arzusu olarak görüyoruz.
Yoğun diyalog eleştirel düşünmeyi teşvik eder, pozisyonları netleştirir ve içeriği netleştirir.
Organizasyonun yararına anlaşmaları “müzakere etmek” için bir hüküm vardır.
Liderler, sergiledikleri ve tolere ettikleri davranışı diğerlerinden alırlar.
Bir şirketin davranışı, liderlerinin davranışıdır. Örgütün kültürünü değiştirmek istiyorsak, liderlerin kültürünü değiştirerek başlamalıyız.
Performansa yönelik bir kültür yaratmak için, lider istenen davranışları yaratmak ve güçlendirmek için hazır bulunmalıdır: açık ve dürüst bir diyaloğu teşvik etmelidir. Personel ile iletişiminizde inançlarınızı ve insanların öğrenmesi gereken davranışları şekillendirmelisiniz. Lider, işle ilgili yönleri tartışırken ve dış çevreyi analiz ederken genel eğilimler, rekabet, sorunlar ve büyüme fırsatları hakkında görüş bildirir.
Lider, yürütmeye yönelik bir kültür yaratmaya yardımcı olmak için işini yapıyorsa, bu bilgi kuruluşun tüm düzeylerine yayılacaktır.
Liderin asla devredemeyeceği şey.
İşletmelerin kontrol edemediği çeşitli yönleri göz önünde bulundurarak, ekonomideki belirsizlik durumundan rakiplerin öngörülemeyen eylemlerine kadar, şirketler kontrol edebilecekleri şeye dikkat ederler: personelinin kalitesi, özellikle liderlik pozisyonlarını işgal edenler.
Bir organizasyonu oluşturan insanlar, mükemmel sonuçlar elde etmek için en güvenilir kaynağıdır. Yargılarınız, deneyimleriniz ve yetenekleriniz başarı ve başarısızlık arasındaki farkı yaratır.
Liderler ortak çalışanlarının seçimini devredemez. Yürütme stratejisini uygulamak için liderin her pozisyon için doğru insanları seçmesi gerekir; bunu yaparken kuruluşun gereksinimlerini karşılamak için en iyi adayların tanıtımını ve geliştirilmesini tamamlamaları gerekir.
Neden doğru insanlar doğru işlerde değil?
Liderler doğru insanları seçmenin öneminin farkında olmayabilir. İşi yapmak için daha iyi becerilere sahip insanları seçmek yerine, en rahat oldukları kişileri seçebilirler. Akıllı sanatçılar ve rutin sanatçılar arasında ayrım yapma cesaretinden yoksun olabilirsiniz.
Bu, bilgi eksikliği, yüzleşmek ve kararlı eylemler yürütmek için duygusal güç eksikliği nedeniyle olabilir; psikolojik rahatlık, fiziksel tükenme veya zor kararları doğru bir şekilde vermek ve bunları uygulamaya koymak için belirleyici eylem eksikliği.
İfade edilen, temel bir eksikliğin yansımasıdır: liderler, personel sürecine kişisel olarak bağlı değildir veya personel sürecine derinden dahil değildir.
Liderlik: diğer insanlar aracılığıyla işlerin yapılması.
İşlerin başkaları aracılığıyla yapılması temel bir liderlik becerisidir. Eğer bunu başaramazsak, bunun nedeni biz liderlik etmememizdir. Yürütme stratejisini taahhüt eden liderler olarak, işbirlikçilerimizin inisiyatifini ve yaratıcılığını geliştirmeliyiz; onlara güvenmeliyiz. Hedefler koymalı, sınırlar koymalı, kaynakları kolaylaştırmalı, takip etmeli ve geri bildirimde bulunmalıyız; ve çalışma ekibi üyelerinin karar alma süreçlerine katıldıklarını düşünmek daha önemlidir. İşleri başkalarının yardımıyla yapmayı öğrenmeliyiz.
Takım olarak çalışabilecek kişiler kuruluşun kapasitesini arttırır. Bu tür işbirlikçilerle organizasyon, zamanın ve insan yeteneğinin yeterli kullanımından yararlanır.
Takip et.
Takip etmek, yürütmenin temel taşıdır, çünkü kararlaştırılan programa göre, insanların taahhüt ettikleri şeyleri yapmalarını sağlamanın bir yoludur. Takip ederek, fikirler ve eylemler arasında herhangi bir disiplin ve bağlantı eksikliği ortaya çıkar; iş planları yaparken daha belirgin olmaya zorlar. İnsanlar koşullar değiştiği için bir plan uygulayamazlarsa, izleme yeni koşullarla yaratıcı ve rahat bir şekilde başa çıkmalarını sağlar.
Bir plan geliştirirken açıklığa kavuşturulmalıdır: bunu kim yapacak, ne zaman ve nasıl yapacak, sonuçlar ne zaman değerlendirilecek ve söz konusu değerlendirmeye kimler katılacak.
Dürüst değerlendirmeler, temel bir rekabet avantajı olarak insanların yeteneklerinin kalitesine odaklanmamızı öğretir.
Doğru davranışa sahip liderlerimiz, yürütmeyi tanıyan ve ödüllendiren bir kültürümüz varsa ve doğru kişileri doğru işleri yapmak için tutarlı bir sisteme güvenirsek, süreci etkin bir şekilde işletmek ve yönetmek için temel oluşturduk strateji yürütme.
PERSONEL SÜRECİ
Personel süreci strateji veya operasyon süreçlerinden daha önemlidir. Stratejileri oluşturan ve uygulayan bir örgütün kadrosudur.
Güçlü bir personel süreci üç şey yapar:
- Bireyleri doğru ve derinlemesine değerlendirin Liderlik yeteneğini tanımlamak ve geliştirmek için bir referans çerçevesi sağlar.İnsan yeteneğini hedeflere ulaşmada bütünleştirir.
Personel seçimi, insanları uzun vadeli hedeflere ve operasyonel planın hedeflerine bağlayarak yapılmalıdır. Stratejiyi yürütmek için yetenekli ve kararlı insanlar gereklidir.
Kısa ve orta vadeli hedeflerin yerine getirilmesi, büyük ölçüde personelin iyi seçimine ve iş faaliyetlerini koordine edenlerin uyguladığı liderliğe bağlıdır. Çoğu durumda, şirket aşağıdaki gibi taktikleri uygulamalıdır: sürekli iyileştirme. Personelinizin yoğun eğitimi, planlanan ve elde edilenler arasındaki boşlukların azaltılması: Sadece bu şekilde piyasada rekabetçi bir avantaj sağlayabilirsiniz.
Yükselme potansiyeli yüksek olan kişileri belirlemek, stratejinin uygulama dinamiklerinin bir parçasıdır. Personel sürecini doğru bir şekilde uygulamıyorsak, asla insan yeteneğinin potansiyelini kullanmayacağız ve bu nedenle fırsatlardan yararlanılmayacaktır.
Birçok durumda, bir etkinliği iyi gerçekleştirmek için insanları seçmek yanlıştır. Bu durumlarda, bunların organizasyonel süreçler ve performans üzerindeki etkileri iyice değerlendirilmelidir. Birkaç kez örgüt kültürümüze uyum sağlamayan ya da işe alındıkları hedefleri karşılamayanları kovmak zorunda kalacağız. Düşük performanslı insanlar, sorumluluklarını yerine getiremedikleri için belirlenmiş hedeflere ulaşamayan kişilerdir.
Hatalar, başarısız olduğumuz anlamına gelmez, bu da personelin kötü olduğu anlamına gelmez, sadece doğru yer için doğru kişiyi seçmediğimizi gösterir; ve / veya kişinin gerekliliklere uymaması.
İnsan kaynaklarını sonuçlarla ilişkilendirin.
İnsan kaynakları, süreçlere enerji veren ve günlük olarak ortaya çıkan aksaklıkları düşünmeye ve çözmeye yardımcı olan ana güç haline gelmeleri için strateji ve operasyonlara entegre edilmelidir. Bu, insan kaynaklarının sadece maddi şeylerin yapılması gereken faaliyetlerde değil, sürecin tüm aşamalarında dikkate alındığı anlamına gelir, buna planların ve karar alma süreçlerinin detaylandırılmasına müdahale de dahildir. Bu dahil etme, insanların kendilerini önemli hissetmelerine ve planlamasına yardımcı olduğu hedeflere bağlı kalmalarına izin verir.
Güçlü bir personel süreci oluşturmak ve sürdürmek için tek bir sistem yoktur, ancak aşağıdakiler gibi çeşitli yönlerin göz önünde bulundurulması gerekmektedir: dürüstlük ve dürüstlük gibi değerlerin kullanılması; ortak bir bakış açısı ve dil kullanın ve her şeyden önce samimi bir diyalog şarttır.
Bağlantı oluşturuluyor.
Herhangi bir stratejinin temel amacı çok basittir: müşteri tercihini kazanın ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratın, bu tatmin edici ekonomik sonuçlara dönüşür. Strateji, işletmenin yönünü tanımlar ve bu yönde hareket edecek şekilde konumlandırır.
Çok az insan stratejik planlama sürecinin insan aklının dikkatli ve ayrıntılı işbirliğini gerektirdiğini anlar; faaliyete en yakın kişilerin işbirliğinden, iç ve dış müşterilerin ihtiyaçlarını anlamaktan; kaynakların ve güçlü ve zayıf yönlerinin anlaşılması. Strateji ve operasyonlar arasında bağlantı kurmanın tek yolu budur.
Uzun vadede tasarlanan stratejik plan güvenilir, uygulanabilir ve her şeyden önce gerçekçi bir eylem planı olmalıdır. Bunu formüle edenlerin icrasına adanmış olmaları gerekir.
Söz konusu planın hazırlanması temel yönlerin ve / veya kritik başarı faktörlerinin tanımlanması ve tanımlanması ile başlar. Planın başarılı olabilmesi için "nasıl" olduğunu düşünmelidir, eğer başlamazsa, başarısızlığa giden yoldadır.
Plan, çok sayıda strateji ve alternatifi analiz etmelidir, ancak bu şekilde ödeme gücü ile uygulama ve planları derin kriterlerle yürütme ile ilgili tüm olasılıkları garanti etmek mümkün olacaktır.
Stratejinin kendisi karmaşık değildir. Her strateji nihayetinde birkaç basit yapı taşına iner. Strateji formülasyonu, stratejilerin yürütüleceği tüm iş birimleri için kaynak tahsis etmenin en etkili yoludur.
Stratejik plan aynı zamanda sınırları tanımlar, yani şirketin katılacağı belirli işleri ve / veya faaliyetleri ve gelişeceği genel pazarı açıkça belirtir. Stratejinin formülasyonu, işletmenin pazar bağlamındaki konumunu tanımlar, stratejiyi uygulayacağı segmentleri belirler.
Stratejinin gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi.
Stratejinin uygulanmasının sonuçlarının gözden geçirilmesi kapsayıcı ve etkileşimli olmalıdır: sağlam bir tartışma içermelidir; gerçekçi olmalı ve ana süreçlerden sorumlu tüm insanlar ve / veya stratejinin oluşturulmasına katılan insanlar katılmalıdır.
Strateji değerlendirmesi, liderin insanları daha iyi tanıması için bir başka harika fırsattır. Orada hem bireysel hem de gruplar halinde stratejik düşünceyi geliştirecek beceri ve yetenekleri keşfedebildim. İncelemenin sonunda, katılımcılara iyi bir bakış açısı ve yeni sorumluluklar alma potansiyellerinin değerlendirilmesi yapılacaktır.
OPERASYON SÜRECİ
Tesisler oluşturulduktan sonra, bir sonraki adım stratejiyi yürütmek için operasyonel bir plan oluşturmaktır.
Operasyonel plan yılın tüm ana programlarını ve pazarlama, üretim, finans, müşteri hizmetlerinin kalitesi, yazılım ve yazılımın bakımı, alımlar ve ithalat gibi tüm önemli sonuçları kapsar.
Operasyonel Plan.
Operasyonel plan, bir organizasyonun başkanlarının (iş, kurumsal, sivil toplum…) veya bir bölümünün (bölüm, bölüm, delegasyon, ofis…) kısa dönem. Bu nedenle, genellikle bir yıllık etkili bir süre ile bir operasyonel plan oluşturulur.
Operasyonel plan, bir stratejik plan ve bir ana planın detayının sonucudur. Operasyonel plan, kısa vadeli hedeflerin her birine ulaşacağımız stratejileri ve taktikleri içerir. Sürecin farklı aşamalarının hedeflere ulaşması için koordinasyon ve / veya senkronizasyon yolunu belirtir.
Operasyonel bir plan, gerçekliğe dayalı bir bütçe oluştururken yürütmenin kritik yönlerini dikkate alır. Yapılması gereken değişiklikleri tasarlar ve yanlış gidebilecek veya beklenmedik fırsatlar sunabilecek şeyler hakkında beklenmedik durumlar öngörür.
Senkronizasyonun önemi.
Senkronizasyon, strateji uygulamada mükemmellik elde etmek ve kuruluşa yeterli enerji sağlamak için gereklidir. Senkronizasyon, tüm hareketli parçaların çevre ile ilgili ortak tesislere sahip olduğu anlamına gelir; ortak bir sorun anlayışı gösterir. Senkronizasyon, birbirine bağımlı tarafların amaçlarının birbirine uygun hale getirilmesini ve önceliklerini kuruluşun diğer bölümleriyle ilişkilendirmesini içerir. Koşullar değiştiğinde, senkronizasyon birden fazla önceliği yeniden düzenler ve kaynakları yeniden tahsis eder.
SONUÇLAR
İyi bir stratejik planlama süreci, insanlara uygulama kültürünü öğretmek için en iyi araçlardan biridir.
Lider, stratejinin planlanması ve yürütülmesi için tüm sorumluluğu üstlenmelidir; yardıma ihtiyacınız varsa, bunu olgunluk ve dürüstlükle istemelisiniz.
Stratejik bir plan uyarlanabilir ve durum gerektiriyorsa düzeltmelere tabidir. Yürütmenin planlandığı gibi yapılıp yapılmadığını doğrulamak için takip gereklidir. Sapma durumunda, beklenmedik durum planında dikkate alınan alternatifler uygulanabilir.
Müşteri tercihlerinden nakit akışına kadar her şey bir anda değişebilir. İşletmeler zamansız bir değişim öngörmelidir.
İcra sadece taktik değildir; stratejinin, hedeflerinin ve kültürünün bir parçası olarak inşa edilmesi gereken bir disiplin ve bir sistemdir. Hiçbir stratejinin eyleme dönüştürülmediği sürece fayda sağlamadığını unutmayın.
Bir iş biriminin stratejileri, nasıl yeni müşteriler kazanacağımızı ve bağlılıklarını nasıl elde edeceğimizi açık bir şekilde açıklamaktadır.
Birçok strateji başarısızdır, çünkü kuruluş üyeleri ile güçlü diyalog eksikliği nedeniyle tüm kritik hususlar dikkate alınmaz.
Stratejik plan, operasyonel bir plan hazırlamak için sahip olduğumuz temeldir.
Strateji süreci, işletmenin nereye gitmek istediğini, personel süreci ise stratejiyi kimin uygulayacağını tanımlar. Operasyonel plan, etkili hale getirmenin yolunu sunar; Uzun vadeli hedefleri kısa vadeli hedeflere ayırın.
İzleme ve kontrol stratejik veya operasyonel planların yürütülmesi için esastır; çünkü insanların örgütün amaç ve hedeflerine bağlılık derecesini değerlendirmemize izin veriyorlar.
Stratejiler başarısızdır, çünkü uygun şekilde yürütülmezler ve / veya insanlar bunları çıkarlarına ve şirketin çıkarlarına faydalı bulmazlar.
Kitabın sentetik özeti: Yazarlar Larry Bossidy ve Ram Charan tarafından “İş dünyasında icra sanatı”. Editoryal Aguilar. 2004.
