İktidar, eylemlerimizin kolektif olarak tanınmasından kaynaklanır ve sadakat, tutarlılık karşısında kademeli olarak birleştirilir.
Bölünme basittir, resmi otorite iktidardan gelir. Ahlaki otorite, başkalarının liderlerine sadakatinin, dürüstlük ve tutarlılıklarından esinlenerek.
İktidarı elde etmenin farklı yolları vardır ve bunların çoğu dürüst değildir. Ama muhakkak güce sahip olana, halkı ona itaat etmekle yükümlüdür. Kuşkusuz, halkının sadakatine sahip olan, şüphesiz ama gönüllü olarak itaat eder ve aynı zamanda iktidarı tekrar eder, ancak bu, empoze edilenden değil, nüfuzdan gelir.
Resmi bir güç örneği oluşturmak basittir, aklıma gelen ilk şey, politik yöneticiler. Seçimleri, muhtemelen, temiz ve demokratik olarak kazandılar (bu, seçim süreçlerinin bir analizine girme zamanı değil), ancak buna rağmen, çok ciddi bir sahtekarlık yapıyorlar: aldatıcı bir tanıtım yaptılar. Onlar sattıkları ürün değiller. Asla olmadılar, öyle davranmadılar. Reklam kampanyası, eldeki tüm medyaların sömürülmesini, yani çok verimli bir şekilde adlandırılmasını, oyları lehine tanıtmak (veya daha doğrusu yaygın baskının teşvik edilmesi) artık mümkün olmadığından, Vatandaşların gözünde ve kulaklarında böyle güçlü bir varlıkla, seçimin kazanma olasılığı çok yüksektir), yalanların, yarı gerçeklerin, "uydurma" ama her şeyden önce,sahte vaatlerin bir kampanyasıydı. Ve bir kez iktidara geldiğinde, uzun vadede etkisiz, ölçülemeyen servetleri toplarken geçici stratejilerle krizlerle başa çıkıyorlar ve sonra sessizce geri çekiliyorlar, haleflerinin arkasında büyük borçlar bırakıyorlar ve vatandaşlara ödeme yapan borçlar. Bu yöneticiler, bilgili vatandaştan asla ahlaki bir etki, sadakat ve hatta daha az saygı göstermeyecektir. Çünkü tutarsızlar, tutarsızlar.çok daha az saygı. Çünkü tutarsızlar, tutarsızlar.çok daha az saygı. Çünkü tutarsızlar, tutarsızlar.
Siyasi liderlerin bu kötü örneği maalesef herkes için açık ve uygun fiyatlı. Ne yazık ki, resmi otoritenin bu yanlış kullanımı paterni şüphesiz şirket arenasında oldukça sık bulunur.
Ahlaksız resmi liderler ve gerçek ahlaki liderler aynı durumlarda nasıl davranırlar
Özel bir durum: İskoç tek kullanımlık dokuları hatırlıyor musunuz? Bir zamanlar İskoç markasının sahibi olan Scott Paper, mendil, peçete, havlu ve tuvalet kağıdı gibi kağıt yan ürünlerinde dünyanın önde gelen şirketiydi. Aynı alanda bir şirket olan Kimberly Clark, tek kullanımlık doku markasının sahibi Kleenex bir yarışma olmaya başladı. Bugün Kleenex markası, tek kullanımlık bir doku için popüler kültürde jenerik bir isim haline gelmiştir. Kimse burnunuzu veya bir gözyaşı silmeniz gerektiğinde "Scotissh alabilir miyim?" (artık mevcut değil). Herkes bir Kleenex ister. Tüketicinin zihninde ürünle eşanlamlı olmak bir markanın en büyük başarısıdır. Kimberly Clark, Scott Paper'ı emdi. Bu fıkra, arkasında öğrenmeniz gereken bir hikayeye sahiptir.
Scott Paper'ın yönü hakkında konuşalım.
CEO, 100 yıldan uzun süredir faaliyet gösteren bir şirketi nasıl bitirebilir?
Scott Paper'ın zaten problemleri olduğu doğrudur, ancak son CEO kişisel yararı için yağmalamaya geldi ve böylece tasfiye etti. Bir ülkeyi sömüren bir politikacıya benziyor mu? Şirketlerin direktörüydü. Ve evet öyleydi, ama ahlaksız biri.
Gerçekleri anlamak için birkaç gerçek: Scott Paper, l879'da kağıt torbalar ve ambalaj kağıdı üreterek kuruldu ve yüzyılın sonunda, bu kağıdın neredeyse iki bin ticari markasının tedarikçisi olarak tuvalet kağıdı üretmeye başladı. yeni yüzyılın başında etkin bir ticari stratejiyle kendi markalarını kurmayı seçtiler: düşük maliyetli ve büyük bir tanıtımla az ama önemli ürünler satıyorlar. 1902'de Scott Paper, ABD'nin Waldorf'daki en eski kağıt markasını satın aldı. 1907 yılında piyasaya yıldız ürünü haline gelen tek kullanımlık sofra peçetelerini tanıttı. Böylece uzun yıllar süren müreffeh büyümeleri başladı. 1920'lerde teknolojiye büyük yatırım yaptılar ve bu onları daha da ileriye götürdü. Onlar öncüdü.1930'ların Büyük Bunalımında, hiç işçiyi ateşlemeyen az sayıdaki şirket arasındaydı; satışları da düşmedi. 1936'da Mead Corporation ile birleşerek her iki şirkete de hammadde tedarik edecek olan Brunswick'i buldu; Bu güçlü satın alma girişimi devam etti; büyümeye devam etmek için asla daha fazla şirket satın almaktan korkmadı; Her iki Dünya Savaşı'ndan da sorunsuz geçti; 50'lerin ortalarında, pazara plastik sargı tanıttı ve 60'ların başlarında hijyenik adet pedi. 80 yılı aşkın başarı.
Daha sonra rekabet, Charmin Paper Mills'i satın aldığında kağıt ürünleri pazarına giren Procter & Gamble ile başladı (evet, hijyenik Charmin buradan geliyor), satışların yüzdesini kapladığı bazı alanlarda agresif bir reklam kampanyasıyla Scott Paper. Bu rekabet diğer şirketleri de aynısını yapmaya teşvik etti; Yanıt olarak Scott, kağıda tutturulmuş plastik filmi tek kullanımlık çocuk bezlerinin başlangıcı olan hastanelerde kullanılanlar gibi tek kullanımlık kağıt önlükleri tanıttı.
Bununla birlikte, Scott Paper ona başarı veren ilk stratejiyi terk etti. Düşük maliyetli ve oldukça halka açık az sayıda temel ürün. Plastik ve kağıdı birleştiren icatlardan sonra plastik endüstrisine genişlemek istedi. Plastik Kaplama Şirketi satın alındı, Polaroid tedarikçisi. Kötü bir karar çünkü Polaroid, Kodak ile olan yarışmada geride kaldı. Ancak Scott Paper cesaretini kırmadı ve 1967'de başka bir şirket olan notebook ve notebook üreticisi SD Warren'ı satın aldı. Bir başka kötü karar, hükümet devlet okullarının bütçesini düşürdüğü ve defter satışlarının düştüğü için. Bununla birlikte, Scott Paper, orijinal stratejisinden uzaklaşarak bir mobilya şirketi daha ısrar etti ve satın aldı.
1969'da Scott Paper en yüksek satış seviyesini kaydetti, ancak o kadar çok harcama yaptı ki kâr sadece% 12 idi.
O zamana kadar Scott Paper oldukça konvansiyonel bir organizasyon yapısına sahipti, CEO tüm kararları aldı, müdürünün emekliyle o yıl yeni bir yönetmen atandı, aynı zamanda bir başkan ve başkan yardımcısı atandı. Bu üçlüsü kurmanın yanı sıra örgüt yeniden merkezileştirildi ve bölgesel yöneticiler bölgeye göre kararlar aldı.
Bir yılda 200 milyon dolar ve satışların% 18'ini kaybettiler ve karlarını% 9,5'e düşürdüler.
Bir yıl sonra, Charmin tuvalet kağıdı en popüler oldu.
Bölgesel satış müdürleri artık komuta hattına saygı göstermedi ve şirketin istikrarını bozarak müdür ve başkanla iktidar için tartıştılar.
Daha sonra tesislerini güçlendirdiler ve yenilerini inşa ettiler ve yeni kirlilik önleme yasaları için yükselttiler. 700 milyon harcadılar.
Charmin liderliğini aldıktan beş yıl sonra 1976'da tepki olarak Cottonelle'i tanıttılar.
80'lerin başlarında teknolojilerini tekrar 1.6 milyar dolar maliyetle güncellediler. Parası tükenmeye başladı, bu yüzden hisse sattı.
İyi bir CEO
1983'te Scott Paper'a yeni bir CEO geldi: Phillip E. Lippincott, ya da daha doğrusu, orada çalıştığı için CEO'ya terfi etti ve iyi sonuçlar verdi. Atığın kendisini geri dönüştürerek işletme maliyetlerini azaltır; satışları ve kârı artırmış ve hisselerin satıldığı şirketi satın alarak geri kazanmıştır. Kendisine büyük sadakat kazandıran ve kararlarına güvenen yöneticileri ve kararlarını nasıl yöneteceğini biliyordu. Kamu yararı açısından harika bir ekip çalışanıydı. Daha istikrarlı bir aşama başladı, şirket esas olarak Cottonelle ve Viva mutfak havlularının satışı nedeniyle iyileşiyordu. Avrupa'ya genişledi ve orada 750 milyon dolar satarak sermayeyi geri kazandı. Avrupalı ortaklarından bile satın aldı.
Ancak, sahipler, son yıllarda artık çalışmadığı iddialı genişleme politikasında ısrar etti ve bu programdan kazanılan milyonlarca 250 kişiyi harcadı. Lippincott emirleri takip etti, şirkete sadık kaldı ve çabalarına devam etti, ancak 1994'te Financial World dergisi, Scott Paper'ın tarihinin en büyük kaybına uğradığı yıl Scott'ın kötüleyen bir eleştirisini yapmasının ardından emekli oldu.
Korkunç bir kaşlarını çatmak
1994 yılında Al Dunlap Başkan ve CEO oldu. İşletme maliyetlerini azaltmak için işçi sayısını "azalttığı" aşağılayıcı "Al, La Sierra" lakabıyla biliniyordu. 400 milyon $ tasarruf edeceğini ilan ederek 10.500 çalışanın işten çıkarıldığını duyurdu. Fabrikaları kapattı, depoları azalttı ve daha önce satın alınan şirketleri sattı. Bu kar o yıl 200 milyon dolara yükseldi. Lippincott'un en iyi yılını karşılaştırarak, Lippincott aynı şeyi ürünlerden başka kimseyi kovmadan veya satmadan gerçekleştirdi. Dürüst bir çaba gösterdi.
Dunlap sahtekârlıktan çok daha fazlasıydı; işgücünün% 41'inin oldukça manipüle edilmiş finansal tabloların görünümünü iyileştirmek, kendini Yönetim Kuruluna kendileri için zenginlik yaratabilecek çok verimli bir yönetici olarak sunmak için işten çıkarılması. Aslında, servetini yaptığı krizde diğer şirketler tarafından işe alınmak amacıyla prestijini korumak. Hissedarları akıllıca aldattı, kurtardığı para, işten çıkarılan çalışanlara yaptığı kayıplarla ödeniyordu, ahlaki veya etik olmadan eşitsiz ve kabul edilemez bir sosyal maliyetti. Ama sonunda hepsi tasarrufla ilgili olan şeyi kaybetti: Scott Paper. 1995 yılında Kimberly Clark büyük avantaj ve kazanç elde etmek için onunla "birleşti".
Dunlap'ın tüm "ayaklanması", Scott Paper'ı satılık çekici hale getirmek için bir çöküştü, örneğin yıkılan duvarlar tamir edilmediğinde bir evin önünü boyamak gibi.
Sonunda, Kimberly Clark'ın hisseleri Scott Paper'ın hisselerinden daha büyük olduğundan, fiziksel tesislerini emdiler ve Scott Paper yasal olarak kayboldu. Acı ya da şeref olmadan emildi ve Kimberly Klark, Cottonelle gibi yıldız markalarından hakimiyet kazandı.
Dunlap sulu karını aldı.
Küstahlığın yüksekliği, Scott Paper'daki yönetimi hakkında bir başarı düşündüğü kamuoyuna şu açıklamayı yaptığında geldi: "Rambo'ya derinden hayranım!" Bana nasıl görünüyor!
Yorum yok.
CEO'nun bu korkunç örneği tartışılmaz bir iktidar konumundaydı, Scott Paper'ın sahipleri ve idari konseyi tarafından seçilen resmi otoriteydi. Fakat asla ahlaki bir lider değildi; uyarıldığı tüm kusurlardan muzdaripti.
- Dürüstlük eksikliği.
-Opportunism.
-Kişisel menfaatlerinizin şirketin tüm üyelerinin ortak menfaatleri üzerindeki yeri.
-Yukarıdakiler için, asla bu ortak iyiyi arama niyetinde olmadığı için ekip çalışmasına başvurmayın.
-Toplam bağlılık ve sadakat yokluğu.
-Egocentrism.
- Sonunda verdiği sözlerle tamamen tutarsızlık gösterdi. Gerçek bir sahtekarlık.
Kesinlikle "Rambo, La Sierra" lakabını almak isteyen Dunlap'ın ifadesini, o zamanlar Jim Collins'in röportajında sorulduğu zaman Kimberly Clark'ın CEO'su Darwin Smith ile karşılaştıralım. şirketinizin her alanında büyük başarı: “Çünkü benden daha iyi işbirlikçilere sahip olduğum için şanslıyım”. Alçakgönüllülük, çağdaş ahlaki liderler arasında giderek daha fazla uygulanan bir erdemdir, personelinin gelişimi ve öğrenilmesiyle ilgilidir. İşçileri örneğinden kendisini aştıklarını düşündüğü dereceye kadar öğrendiklerinde iyi bir liderin nasıl olduğunu hayal edin. Çin atasözü: Eğer öğrenci öğretmeni aşmazsa, ne öğretmen ne de öğrenci iyidir. Herkes büyür, şirket büyür. Bu bir kazan-kazan yuvarlak iş.
Darwin Smith'in kısa bir taslağı:
Ailesinin eğitimini ödeyecek araçları yoktu, bu yüzden onun için çalıştı, onurla mezun olduğu seçici Harvard Hukuk Okulu'na kendi haklarıyla kabul edildi ve Kimberly Clark'da çalışmaya başladı. Dört yıl içinde CEO'ya terfi etti. bir yıl sonra, bir yıllık yaşam beklentisiyle kanser teşhisi konuldu, ancak her zaman tahliyesini kabul etmeyi reddetti ve üstesinden geldiği, tıbbi bir mucize olarak kabul edilen hastalığa karşı savaştı. Darwin Smith yirmi yıl daha Kimberly Clark'ın CEO'suydu ve şirketin hisseleri küresel bir satış canavarı Coca Cola'dan beş kat daha kârlıydı. Ve bu lider içtenlikle çalışanlarının ondan daha iyi olduğuna inanıyordu.
Ahlaki otorite örnekleri
Ahlaki liderlikte büyük alçakgönüllülük erdeminin ortaya çıkmasından bu yana, bazıları resmi otorite ve diğerleri olmadan, ama hepsi sadakat, bağlılık, hayranlık çeken büyük ahlaki otoriteye sahip bazı çok iyi lider örnekleri oluşturmalıyız., saygı ve tarihteki yeri.
- Nobel Barış Ödülü Mahatma Gandhi (Mahatma bir isim değil, şu anlama gelen bir kelimedir: «iyi ruh»
- Nobel Barış Ödülü Papa Juan Pablo Segundo'ya önerildi.
-Nobel Barış Ödülü, Kalküta Rahibe Teresa (Kalküta, tabii ki bir soyadı değil, sanki doğallaştırılmış bir Hindu olan Kalküta'da yaşamış gibi, burası ismiyle bağlantılı olmaktan gurur duyuyor)
Ve elbette, girişimciler dahil edilmelidir:
-Konosuke Matsushita.
Günündeki Scott Paper gibi, kurucusu ve CEO'su olan Matsushita şirketi, çalışanlarını dünyanın en büyük ve en güçlü şirketlerinin bile yaptığı 1929 Büyük Bunalımı'nda kovmadı. Bunun yerine ustaca bir strateji yarattı: Üretimini azaltmak zorunda olduğu için üretim gücünün bir kısmını satış gücüne dönüştürdü, böylece hem üretimi hem de satışı sağladı ve maaşını düşürmek zorunda değildi. Bu, çalışanlarına efsanevi iyi muamelesi ile birlikte, koşulsuz olarak sevgilerini ve sadakatlerini kazandı. Kendisi tarafından yaratılan bir iş felsefesine dayanan, çalışanlarının sadakatle takip ettiği ve kendileri olarak benimsediği yedi temel prensipten oluşan harika bir yöneticiydi. 1945'te Mutluluk, Barış ve Refah adlı Enstitüsü kurdu,"İnsan hakkında düşünceler" ve "Yönetici için gerekli nitelikler" adlı iki kitabında ele aldığı insancıl felsefesini hayata geçirdi.
Alçakgönüllülük bir liderin çalışmasında nasıl faydalıdır?
Tüm yönetimsel eylemin üç temel işlevinin bilinmesi:
-Teşhis.
Tanı, gerçekliği olduğu gibi görmek için nesnellik, sünnet ve egodan kopmayı gerektirir.
-Karar.
Karar cömertlik ve risk alma gibi diğer erdemlerin geliştirilmesini gerektirir. Her ikisi de tevazu gerektirir.
-Gönderirim.
Mütevazi bir lider kibir peşinde koşmaya çalışmaz ve ekip bunu tanır, komuta armağanlarının genel refahı çekecek ortak hedeflere ulaşmak için kullanıldığını bilirler. Bu onlara saygı duymasını ve görevini gönüllü olarak takip etmelerini sağlar. Bu ahlaki otoritedir.
Bu ahlaki liderler bir yöneticinin en büyük erdemini somutlaştırır: kişisel şan ve / veya servet değil, tüm grubun iyiliğinin peşinde. Neden?
Çünkü öncelikleri çoğundan daha farklı.
Ahlaki bir liderin her kararı, önceliğine göre düzenlenir. aşağıdaki düzeylerde:
BE. Ben insan olarak neyim.
YAPMAK. Ne tür aktiviteler yaparım?
SAHİP OLMAK. Maddi veya maddi olmayan eşyalarım.
İdeal olarak, her üç seviye de bu sırada olmalıdır. İlk önce, sonra yaparım ve burada bir duraklama uygundur, çünkü ne yapılması ve ne için yapılması, üst seviyeyi doldurmayı, var olmayı veya daha düşük bir seviyede olmayı amaçlayabilir.
Yapmamda bana yardımcı olan şey nedir? Yaptığım şey (daha iyi) olmak mı? Yoksa yaptığım şey (daha) mı?
İnsanlar, başkalarına birçok şekilde hizmet edebilir, DOING alanında olan bu hizmet eğilimine sahip olduğumuz sürece, sadece başkalarına yardım etmeyeceğiz, kendimize daha iyi insanlar olma konusunda yardımcı olacağız, ki bu varlığın yetkinliğidir. Daha sonra TENER, ister maddi mallar, ister ekonomik güvenlik, tanıma, prestij vb. Ve en iyisi, artık büyük önem taşımaz. OLMAK bizi daha çok tatmin ediyor.
Örneğin, bir doktor sadece ücretleri için değil, aynı zamanda hizmet mesleği (varlığı) için de egzersiz yapma (iyileştirme), iyileşme (yapma) derecesine sahiptir. Ne kadar iyi olmak istiyorsan, profesyonel pratiğin o kadar iyi olur ve ödül gelir.
Tersine modeli izlemek, inanılmasa da, daha zordur. Önceliğe sahip olmak, ancak ne yapacağımızı bilmiyorsak ya da yanlış yapıyoruz, çünkü varlığı geliştirmedik, başaramayacağız.
Tek bir sonuç
Eğer halkınızın gözlerine bakamıyorsanız, yönetmeyi unutun.
Tek bir öz değerlendirme sorusu
Öncelikleriniz nasıl düzenleniyor?
