Değişime karşı direnç örgütlerde doğaldır ve danışman bunları şeffaflıkla ele almaya hazır olmalıdır. Bununla birlikte, bunun karmaşık formlar aldığı gruplar var…
Bazı danışmanlık tecrübesi olan hepimiz değişime karşı direnci biliriz. Aslında, hem nedenlerinde hem de ifadelerinde çoktan incelenmiş bir fenomendir.
Bununla birlikte, bazen fenomen şaşırtıcı tezahürler veya dışsallıklar gösterir.
Yakın zamanda bana mesleğin ilgisini çekebileceğine inandığım bir dava sunuldu…
Sentetik olan müşteri, satış performansında iyileşme sağlamak için ticari alanın yeniden düzenlenmesini ister.
Organizasyonun en önemli üyeleriyle buluşuyorum ve sürpriz olarak, orta ölçekli bir şirket olmasına rağmen, işletme yönetimi kontrolünün en temel araçlarını kullanmıyorlar.
Satış yönetimi temel olarak, gelen eylemler, satıcıların faaliyetlerinin planlanması veya kontrolü olmaksızın, yani yönetim süreçlerindeki evrimsel çizginin ilk adımında, bir istisna dışında, gelen talebe pasif olarak dikkat çekildi., belirli bir ürün grubuyla ilgili.
Açıkçası, müşteri ve / veya insanların değişikliklerini planlamamı / önermemi isteyen müşteriden gelen bir taleple karşı karşıyayım.
Konuyla ilgili meditasyon yaparak, nihayetinde, prensip olarak, insanları değiştirmek veya organik konformasyonu değiştirmek yerine, izlenen prosedürleri değiştirmeye ve diğerlerini objektif sete daha uygun hale getirmeye çalışılmasını öneriyorum.
Buna ilk parça olarak bir CRM kullanımı ve satıcılar tarafından yürütülen faaliyetin (aynı yoldan) kaydedilmesi, daha sonra "aktif" ticari kampanyaların geliştirilmesi ve izlenmesine geçilmesi de dahildir.
Süreç yaklaşık üç ay sürer ve yöneticiler ve orta düzey yöneticiler için muazzam öğrenme güçlükleri vardır.
Değişime karşı en klasik direniş biçimi ortaya çıkar:
- Bilgiyi tamamlamak için zamanım yok Sistem benim için çalışmıyor, "YÜRÜYÜYOR DEĞİL" bilgisayara doğrudan erişimi kaybettim. Pratik değil, rahat değil.
Kısacası, tipik argümanlar, bu yüzden sizi sıkmayacağım.
Bu durumlarda klasiği yaptım: zorlukları olası basitlik sınırına kadar düzeltmeye çalışın.
Kullandığımız CRM, basitliğiniz için herhangi birinizi güldürecektir… İnternet üzerinden paylaşılan bir Excel'den, aynı anda ve gerçek zamanlı olarak ("bulut" modu) çalışarak girişi forma dönüştürür.
Başka bir deyişle, yöneticiler için daha kolay imkansızdır.
Şaşırtıcı bir şekilde, yeni prosedürler yavaş yavaş çalışmaya başladığında, yönetim kurulu toplantısının ortasında, beylerden biri çok ihtiyatlı ve ciddi bir jestle başlar:
«Geçen hafta CEO'nun bulunmadığı toplantılardan birinde danışmanın bunun küçük bir şirket olduğunu söylediğine üzüldüğümü söylemek istiyorum… ve bunun bir eksiklik olduğunu hissediyorum. saygı… bana değil, bu şirketin kurucularına karşı.. »(NdeR: konuşmanın ihtiyaç duyduğu duygusal dokunuş, genel yönetimin kalbine dokunmak… dokunmak.) Birkaç kez tekrarladığı kavram.
Hangisi olduğunu söyleyerek, elbette kabul eden diğer iki yöneticinin (biri "haberci" den daha yüksek rütbeli) onayı istedi.
Şimdi, açıkçası, böyle bir şey söylediğimi sanmıyorum, ama eğer öyleyse, kesinlikle ima edilen aşağılayıcı tonda değildi.
Ben orada değilken, Bayan özledim biraz daha cilalı bir remake önünde olduğunu, öğrenci Manuel annesinin bir fahişe olduğunu söyledi ve sen Yönetmen ile dışarı çıkmak…. ve ona bunun bizi çok kötü yaptığını söylemek istiyoruz.
Olasılıkları analiz edelim:
a) söz konusu yönetici gerçek, doğru ve dürüstçe çok hassastır (her durumda görev için kötüdür).
Ama öyleyse, neden aynı toplantıda ya da özel olarak söylemediniz ve bunun yerine Yönetmenin önüne dökülmesini beklediniz?
b) ya da, sadece projenin iptal ettiği anlamına gelmek istiyor ve bunu müttefikleriyle (ya da belki de kurucularıyla) projenin uygulayıcısını gözden düşürmeyi amaçlayan uyumlu bir "mise en scène" aracılığıyla yaptı.
Nihayetinde, hedeflediğim şey, bazı yöneticilerin, bazı durumlarda, kendilerini bir dereceye kadar sağlıklı olmak için klasik dirençle sınırlamadığı, ancak grup içinde manipüle ettiği, koordine ettiği ve siyasi olarak davrandığı ihtimalinin öngörülmesi gerektiğidir. proje aşınması.
Bu iç politika sorunları veya saray entrikaları şirketler içinde istenenden daha sıktır… ve dış danışman uyanık olmalı ve aynı zamanda müşteri organizasyonunun ve üyelerinin operasyonunun bir gerçeği olarak kabul edilmelidir.
Ancak üç yönü düşünmeyi bırakamam:
- İlk olarak, herhangi bir anlaşma / manipülasyon veya danışman kişiyi kötüleştirecek herhangi bir şey, bir proje değişikliğini durdurmak için yetersizdir. Belirli bir durumda, er ya da geç, satış ekibine aktif olarak rehberlik etmelerine izin veren bir ticari izleme sistemi olan Marino ile ya da olmadan uygulanmalıdır.
Danışmana değil, bugün şirketlerin operasyonel gerçekliğine bağlı.
Aslında, en reaktif yöneticiler başarılı olurlarsa, şirketin projesini radikalleştirme riskiyle karşı karşıya kalırlar (prosedürlerde değil, doğrudan insan değişimine mi gitmeliyiz?)
- ikincisi, projeye katılmaları ve uygulamanın en zor yönlerinde değişiklik yapmak için müdahale etmeleri çok daha avantajlı olacaktır, böylece dönüşümleri kademeli ve daha iyi sindirebilecektir.
- Son olarak ve bu tür bir durumda olan danışmanlar için bir tavsiye olarak:
her şeyin düzgün bir şekilde belgelendiğinden, kaydedildiğinden, kaydedildiğinden emin olun , bu tür bir iç çatışmaya asla girmeyin - görmezden gelin. Onu yenme şansınız olsa bile bir yönetmenle yüzleşmeniz için para almıyorsunuz. Bu sizin ödeviniz değil.
Danışman arkadaş ya da düşman edinmek için orada değil. Yapılması gerekeni yapmak için orada. Bu nedenle, bu olaylar yokmuş gibi çalışma programınızı değiştirmeden devam edin.
Ne söylediklerini unutun ve yaptıklarına odaklanın.
Bu tür davranışları teşhisin bir parçası olarak analiz edin ve sonuçta, sorun değişim eylemlerini (söylemde değil gerçeklerde) engelliyorsa, evet, yeniden düzenleme prosedürünü başlatın, ancak operatörlerden. Çünkü şirket çekişmeli bir yönetici / danışmandan çok daha ciddi bir sorunla karşı karşıyadır: şirket (pazar) dışında etkili bir şekilde hareket etmek yerine şirket içinde faaliyet gösteren kadrolar.
