RRTT'nin yönetimi ve Maliyet üzerindeki doğrudan etkisi
Herkes için mevcut bir kaynak olarak zamanın müthiş önemi, onurlu istisnalar dışında, yorumlanmayan ve hatta kuruluşlar içinde daha az boyutlandırılmıştır. Yalın kültür, şimdiye kadar iş sonuçlarının doğrudan faydası için yararlanılabilecek en uygun kaynak olarak görülen, kaynağın kavramsal vizyonunu ve kullanımını 1'den 1'e kadar bir katma değer olarak ortaya koyan bir kültürdür.
Bu kaynağı boyutlandırmanın anahtarlarından biri, onu geleneksel analizden çıkarmak ve onu yönetilmesi gereken bir kaynak olarak stratejik vizyonun bir parçası haline getirmektir. Bu bakış açısıyla, ticarileştirdiğimiz herhangi bir hizmetin ve / veya ürünün, söz konusu süreçlerde kullanılan kişilerin ve / veya ekipmanların saatleriyle ilgili olacağını ve böylece söz konusu işlemlerin maliyetini etkilediğini anlamaya başladığımızda potansiyeli görülmeye başlar. ürün ve / veya hizmet. Bu nedenle, herhangi bir zaman kaybı veya söz konusu kaynağın yanlış yönetimi doğrudan gelirimizi ve dolayısıyla işletmenin geleceğini etkiler.
Kaynak Olarak Zaman Kavramı
Zaman, herhangi bir organizasyondaki en kıt kaynaklardan biridir ve yine de en sık boşa harcanan kaynaklardan biridir. Zaman, tüm şirketler için ortak olan tek geri dönüşü olmayan varlıktır, bu nedenle kritik bir kaynaktır, kullanıldığında, harcanır ve bir daha asla aynı anda veya aynı maliyetle kullanılamaz.
Diğer birçok varlık kurtarılabilir ve bazı alternatif amaçlar veya mahsup için kullanılabilir, ancak aynı şey zaman içinde yapılamaz. Bu kaynak, doğrudan değer katmaya gittiği için son derece değerli olsa da, şirketlerde çok az dikkatle ele alınan varlıklardan biridir ve bu, zamanın kar zarar tablolarında görünmemesi veya çünkü ücretsiz gibi görünüyor. Ancak El Tiempo'nun yönetilebilir bir varlık olduğu açıksa ve bunu yapma şeklimize bağlı olarak, iyi bir yönetim farkı yaratabilir.
RRTT Stratejik Vizyon
Organizasyonlar bir hatalar, israf ve israf evrenidir; ürettikleri zamanın ne kadar az veya çok olursa olsun, azalmaya neden olacak dahili araçların varlığıyla doğrudan ilgilidir. Araçların miktarı, üst ve orta yönetim rollerinden gelen Taahhüt ve Tutumla doğrudan ilgilidir ve nihayetinde Hs.Ho., Hs. Maq zamanı değilse, Peso, Euro veya U $ S faturalandırmadığımızı anlamalıdırlar., paraya dönüştürülen ürün veya hizmetlere dönüştürülen. Bu nedenle, söz konusu paranın karlılığı, RRTT'nin kullanımı ve etkisi ile doğru orantılı olacaktır., özellikle organizasyonun değişken maliyetlerinde. RRTT'yi anlamaya yönelik bu yeni model, şirketlerdeki süreç yaklaşımı ile tercih edilmektedir, dolayısıyla bir ISO 9000 sertifikasına sahip olunması ile elde edilen yardım.
RRTT'nin Katma Değer Olarak Yönetilmesi Modeli
Bu, dahili araçlarla ilerlemenin önemini, süreçlere dahil olan her bir kişinin RRTT'nin etkisinin farkına varması ve kriterlerin sadece idari değil, aynı zamanda bulunduğu yerde tamamlanması için gerekli olduğunu açıklamaktadır. şeyler olur ve ayrıntılar "kayıp" olarak anlaşılır. Bu nedenle, 7 veya 8 Kayıp, Üretken Bakım metodolojisi (TPM), Görsel Kontrol, SMED, ÇSED, Kamban vb. Gibi belirli araçlar ve diğer genel Mesajın olduğu tamamlayıcı yaklaşımla doğrudan süreçlerde yer alan çalışma:
RRTT kayıplarına karşı tutum, bir yok etme tavrı olmalıdır, bu, idare ve bir arada varoluştan biri olamaz.
Tamamlama elde etmek için, Harcama Kaizen adını verdiğim bir çerçeve ve yöntem dahilinde zaman ve değişken harcamayla ilgili görevleri tamamen veya kısmen içeren rollerle organizasyon şemalarının oluşturulduğu yukarıdan aşağıya bir stratejik vizyon gereklidir. Kalite vizyonunda olduğu gibi, hiç kimse bir şeyleri yanlış yapmak istemez, çok daha az zaman israf etmek istemez, ancak gerçeklik farklı yollar izler, bu nedenle bunun olmaması için yukarıdan yansıtılması gerekir ki zaman kaybı gibi kalite: 1. yaklaşımdan 1. yaklaşıma kadar "Pazarlığa açık değiller" veya ayarlama değişkenleri değiller.
