Logo tr.artbmxmagazine.com

Ulaştırma ve iletişim sektöründe kamu yönetimi

Anonim

I. BAŞLIK

Kurumsal misyonun güvence altına alınması için etkin kamu yönetimi.

II. TAM MEZUNİYET ADI.

III. TEZİN GELİŞTİRİLECEĞİ YER

Bölüm: Lima

İl: Lima

Ulaştırma ve Haberleşme Bakanlığı Genel Merkezi.

IV. PROJE AÇIKLAMASI

4.1 KAYNAKÇA ARKA PLAN

Guardia (2004) “Yerel yönetimlere uygulanan şirket yönetimi” adlı çalışmasında, yerel yönetimlere, yerine getirebilecekleri şekilde, insani, finansal ve maddi kaynakların etkin, ekonomik ve etkili bir şekilde yönetilmesi ihtiyacını ifade etmektedir. kurumsal hedefleri, hedefleri ve misyonları ve özellikle vatandaşların güvenini kazanmaları için. Ulaştırma ve iletişim gibi bir sektör için, işleri iyi yapmanıza ve halkın güvenini kazanmanıza olanak tanıyan bir yönetim fikrine sahip olmak çok faydalı olacaktır.

Hernández (2008) araştırma çalışmasında: "Yerel yönetimlere uygulanan şirket yönetimi: Huaraz İl Belediyesi örneği", bir işletmenin planlama, organizasyon, yön, koordinasyon ve kontrolünün tümünün dikkate alınması gerektiğini belirtir. kurumsal çıkar grupları, yani yöneticiler, yetkililer, operasyonel çalışanlar, destek çalışanları, kullanıcılar vb. böylece söz konusu işletme amaçlarını, hedeflerini ve kurumsal misyonunu yerine getirebilir.

Her ne kadar modern kamu yönetimine atıfta bulunulmasa da, kurumsal yönetim yaklaşımı araştırmanın yürütülmesinde çok yardımcı olacaktır.

Peña (2005), tezinde: "Kamu bankalarının rekabet edebilirliği için kıyaslama ile kurumsal yönetim", tüm kurumsal çıkar gruplarını göz önünde bulundurarak yönetimin sürekli iyileştirme ve kurumsal rekabetçilik için bir alternatif olduğunu ortaya koymaktadır. Ayrıca, önde gelen kuruluşların yaptığı en iyi şeyleri kopyalamak ve uyarlamak için kıyaslama gibi bir aracı dikkate alarak, kurumsal hedeflere, amaçlara ve misyona ulaşmak için de iyi bir seçenek olduğunu tespit eder. Bu araştırma için etkili planlama, karar verme ve kurumsal kontrolü kolaylaştıran modern araçlardan yararlanan bu çalışmanın yapılması çok yararlı olacaktır.

LINAN (2007) Tezinde: “Ulusal Üniversitelere Uygulanan İyi Kurumsal Yönetim İlkeleri”, Chiavenato'nun (2000) İyi Kurumsal Yönetim fikrini uyarlamanın, başarmayı amaçlayan bir sanat veya yönetim biçimi olduğuna dikkat çekmektedir. kalıcı kurumsal gelişimin (akademik, finansal, ekonomik ve sosyal), Üniversite, Üniversite Topluluğu ve pazar arasında sağlıklı bir dengenin sağlanması. Ulusal üniversiteler, İyi Kurumsal Yönetişimi kolaylaştıran yeterli bir iç kontrol yapısı ve idari bütünlük çerçevesinde faaliyetlerinde etkinlik, verimlilik ve ekonomi arayışına yönelik bağımlılıklarının eylemlerini yönlendirmek için kılavuz ilkeler oluşturmalıdır.Amerika Birleşik Devletleri'nde, şirket hissedarlarının çıkarlarını korumak amacıyla kurumsal yönetim uygulamaları başlar.

Terry (2004), çalışmasında kurumsal yönetim sürecine atıfta bulunmaktadır: planlama, organizasyon, yürütme, koordinasyon ve kontrol; bu da yapılacak araştırma çalışmaları ile ilgili. Taktiksel ve stratejik bir bağlamda karar vermenin varlığı, varlığı daha iyi görebilmemizi sağlar.

Krause (2004), klasik Sun Tzu metnini günümüz dünyasına uyarladığında, yönetimin araştırma için çok yararlı olacak hedeflerini, hedeflerini ve misyonunu yerine getirmek için benimsemesi gereken taktik ve stratejileri ifade eder.

Johnson & Scholes (1999), yönetim hakkında stratejik açıdan bir dizi kavram oluşturur, örneğin: stratejileri tanımlama, stratejik analiz, yönetim stratejilerini seçme, çok faydalı olacak stratejileri uygulama hedefler, hedefler ve kurumsal misyona ulaşmak için ülkemizde ulaşım ve iletişim gibi bir sektörün kamu yönetimine uygulayarak.

Simón Andrade (1999), çağdaş bir dünyada, kamu ve özel kuruluşların yöneticilerinin ekonominin çok dinamik olduğu ve değişimin varlıkların ve insanların ilgili kuralı olduğu varsayımı altında hareket etmesi gerektiğini söylüyor. Daha sonra planlamanın, beklenen değişikliklerin üstesinden gelmesini ve bunlarla yüzleşmesini sağlayan bir yönetim yönetimi tekniği olduğunu belirtir. Her işletme bilimsel tekniklere ve modern yöntemlere gereksinim duyar; yönetimsel planlama, belirli bir dönemde mevcut sorunlara yönelik iyileştirmeleri ve çözümleri araştırmak için bir yöntemdir.

4.2. ARAŞTIRMA SORUNUNUN FORMÜLASYONU

Bununla birlikte, sektörün çabalarına rağmen, verimlilik, ekonomi ve etkililik düzeylerinde iyileşme sağlamak mümkün olmamıştır. Sektörün kullandığı insani, maddi ve finansal kaynaklar yeterli olmakla birlikte, hizmet sunumunda en iyi sonuçlar alınmamaktadır. Sektörün yaptığı yatırım ve harcamalar gerek rasyonel gerekse gerekli miktar ve nitelikte yapılmamıştır. Etkililik ile ilgili olarak, amaç ve hedeflere ulaşılmamıştır; Böylece, örneğin, yeterli yol, hava ve su altyapısının desteklenmesi ya da sağlanması ve taşıma hizmetlerinin verimli, güvenli ve sürdürülebilir bir şekilde sunulmasını sağlama hedefi belirlenmemiştir; Bu, taşıyıcılardan ve genel olarak toplumdan gelen sürekli şikayetlerle doğrulanır. Sektörün diğer başlığında,Ayrıca iletişim hizmetlerinin sürdürülebilir gelişimi ve bunlara evrensel erişim teşvik edilmemiştir; teknolojik yeniliği teşvik etmek ve kaynakların rasyonel tahsisini ve verimli kullanımını sağlamak; telefon hizmetleri, vatandaşların rahatsızlığına neden olan, istediklerini ücret alan uluslar arası şirketlerin elinde, aksi takdirde sağladıkları hizmetler yetersizdir, bu da acil durumlarda çok daha belirgindir. Sektör, ulus ötesi şirketlerle işbirliği içinde olmakla ve toplumun refahını aramamakla suçlanıyor.telefon hizmetleri, vatandaşların rahatsızlığına neden olan, istediklerini ücret alan uluslar arası şirketlerin elinde, aksi takdirde sağladıkları hizmetler yetersizdir, bu da acil durumlarda çok daha belirgindir. Sektör, ulus ötesi şirketlerle işbirliği içinde olmakla ve toplumun refahını aramamakla suçlanıyor.telefon hizmetleri, vatandaşların rahatsızlığına neden olan, istediklerini ücret alan uluslar arası şirketlerin elinde, aksi takdirde sağladıkları hizmetler yetersizdir, bu da acil durumlarda çok daha belirgindir. Sektör, ulus ötesi şirketlerle işbirliği içinde olmakla ve toplumun refahını aramamakla suçlanıyor.

Hedeflerin ve kurumsal misyonun yerine getirilmemesini analiz ederek insan, maddi ve finansal kaynakların kullanımında eksiklikler bulduk; sektör için yapılan satın alımlarda da ekonomi eksikliği; bunların tümü kaynakların, işlevlerin ve faaliyetlerin yetersiz yönetimini ifade eder.

Sektörün aynı zamanda kurumsal hedeflere, amaçlara ve misyona ulaşmayı kolaylaştıran sürekli bir iyileştirme sürecine girmek için bir şey yapmadığı belirlenmiştir.

Yönetim personelinin işe alımı yeterli değildir, çünkü insanlar mesleki yeteneklerinden ziyade siyasi yönelimleri için daha fazla alınırlar. Ayrıca, sektördeki profesyonel kadrolar tarafından tercih edilen ve hepsi de personelin kendisinin ve özellikle halkın yönetimine olan güven eksikliğine katkıda bulunan bir kariyer çizgisi de yoktur.

4.3. SORUN FORMÜLASYONU

Asıl sorun:

Ulaştırma ve Haberleşme Sektörünün yeni kamu yönetimi, Sektörün sürekli gelişimine nasıl katkıda bulunabilir?

İkincil sorunlar:

a) Taşımacılık ve iletişim sektörünün yeni yönetimi kurumsal verimliliğe nasıl katkıda bulunabilir?

b) Taşımacılık ve iletişim sektörünün yeni yönetimi kurumsal ekonomiye katkıda bulunmak için hangi süreç, prosedür ve teknikler uygulanmalıdır?

c) Taşımacılık sektörünün yeni yönetimi kurumsal etkinliği kolaylaştırmak için hangi politikalar, stratejiler ve taktikler uygulanmalıdır?

d) Taşımacılık sektörünün yeni yönetimi, sürekli kurumsal gelişme sağlamak için ne gibi önlemler almalıdır?

4.4. TEORİK ÇERÇEVE

4.4.1. ULAŞTIRMA VE İLETİŞİM SEKTÖRÜ

Sektör portalında rapor edildiği gibi, 24 Aralık 1879'da don Nicolás de Piérola hükümeti sırasında Bayındırlık, Sanayi, Ticaret ve Yardım sektörlerini içeren Kalkınma Bakanlığı oluşturuldu. Daha sonra, 18 Ocak 1896'da Senatörler Odası Bayındırlık, Sanayi ve Yardımlaşma sektörlerini içeren Bayındırlık ve İskan Bakanlığı'nı oluşturan yasayı çıkardı.

Aynı yılın 25 Ocak'ta Yüksek Cumhurbaşkanı, eski Cumhurbaşkanı Mühendis, Bayındırlık ve Kalkınma Bakanı Eduardo López de Romaña adını aldı. Bakan, Hükümet Sarayı'nın bir bürosuna gönderildi, daha sonra bugün Belediye Sarayı'nın bulunduğu yere transfer edildi.

1910 yılında, Lima Belediye Meclisi ile tesisleri paylaştığı Sergi Sarayı'na kalıcı olarak transfer edildi; zamanla burası yetersiz kaldı ve 1924'te Madencilik, Sanayi ve Tarım Fuarı için açıkça inşa edilen 28 de julio caddesindeki binada yer aldı.

26 Eylül 1925 Cumartesi günü, yaklaşık 80 yıl boyunca onu işgal eden bina, o tarihte Cumhurbaşkanı Augusto B. Leguía'nın onayı ile açıldı. O sırada konuşmasına "Cumhurbaşkanı Sayın" ifadesiyle başlayan Dr.Pedro José Rada y Gamio, Kalkınma Bakanlığı'nın operasyonu için tasarlanan bu anıtsal binanın açılışını yaptı. faaliyetinin dallarında, ülkenin ilerlemesini, şaşırtıcı stratejist fakültelerinizin çalışmalarını ve yüce kalbinizin, vatanseverin ölçülemeyen baskısını yayan »

Genel Müdürlük EP Juan Velasco Alvarado hükümeti sırasında Bayındırlık ve Bayındırlık Bakanlığı adını Ulaştırma ve Haberleşme Bakanlığı olarak değiştirdi. Organik yasa, 17271 sayılı KHK'ya göre 25 Mart 1969'da yayınlandı; Aynı yılın 1 Nisanında, diğer sektörlere ulaşım ve iletişim yoluyla destek olmak amacıyla faaliyete geçti.

11 Mayıs 1992'de yayımlanan 25491 sayılı Kanun Hükmünde Kararname'ye göre, Konut ve İnşaat sektörü birleştirildi, o zamandan beri 25862 sayılı Kanun Hükmünde Kararname ile kendisine ulaştırma, iletişim, konut ve inşaat bakanlığı adı verildi., sektörle ilgili politikaları ülkenin kalkınma planlarına uygun olarak koordine etmek ve değerlendirmek.

Son olarak, 10 Temmuz 2002 tarihinde, Ulaştırma ve Haberleşme sektörünün Konut ve İnşaat sektöründen ayrılmasını ve bakanlıkların teşkilatının değiştirilmesini onaylayan 27779 sayılı Kanun Hükmünde Kararname onaylandı. işlevi, ülkeyi iç ve dış olarak entegre etmek, ulaşım ve iletişim altyapısının düzenlenmesi, tanıtımı, yürütülmesi ve denetlenmesi yoluyla kaynaklar, üretim, pazarlar ve nüfus merkezleri ile bağlantılı rasyonel bir toprak düzeni sağlamaktır.

Aralık 2005'te MTC adresi değişti. Zorritos caddelerinin kesiştiği noktada bulunan bina, daha önce Electrolima şirketi tarafından işgal edilen Tingo María ile birlikte şu anda onu barındırıyor. Bu modern mekan, geniş tesisleri, daha iyi altyapısı, yeşil alanları, otoparkları ve en önemlisi Bakanlığın nihayetinde kendi binasına sahip olması nedeniyle Bakanlık kullanıcılarına ve çalışanlarına daha fazla konfor sunuyor.

Vizyon: Bakanlık, Peru'nun verimli ulaşım ve iletişim hizmetleriyle ulusal ve uluslararası olarak entegre bir ülke olduğu vizyonuna sahiptir.

Misyon: Bakanlığın misyonu, ülkeyi ulaştırma yollarıyla ve iletişim hizmetleriyle rasyonel olarak bütünleştirmek için politika ve stratejiler tasarlamak ve uygulamaktır.

Amaçlar: Ulaşım hizmetlerinin verimli, güvenli ve sürdürülebilir bir şekilde sunulmasını sağlamanın yanı sıra, yeterli yol, hava ve su altyapısını teşvik etmek veya sağlamak; ve İletişim hizmetlerinin sürdürülebilir gelişimini ve bunlara evrensel erişimi teşvik etmek; teknolojik yeniliği teşvik etmek ve kaynakların rasyonel tahsisini ve verimli kullanımını sağlamak.

Özellikleri:

a) Ulaştırma ve Haberleşme konularında tanıtım ve geliştirme politikasını tasarlamak, düzenlemek ve yürütmek.

b) Ulusal sektörel kalkınma planlarını formüle etmek.

c) Yetkinlik alanı ile ilgili düzenleyici çerçeveye uyumu denetlemek ve denetlemek.

d) Yetkilendirmeler, izinler, lisanslar ve imtiyazlar aracılığıyla haklar vermek ve tanımak.

e) Merkezi Olmayan Kamu Kuruluşlarının, Sektörel ve Çok Sektörlü Komisyonların ve Projelerin veya bunları oluşturan benzer kuruluşların yetkinlikleri kapsamında faaliyetlerini yönlendirir.

f) Konunun kanunlarına göre kamu hizmetlerinin sunumunu ve sunumunu planlamak, teşvik etmek ve yönetmek.

g) Ulusal alanda yürütme işlevlerini doğrudan veya Teşkilat ve İşlevler Yönetmeliğinde belirtilen faaliyetlerle ilgili olarak yerine geçen özel projeler veya benzer kuruluşlar aracılığıyla yerine getirmek.

4.4.2. KAMU YÖNETİMİ.

Göre Campoverde (2006), yönetim üçüncü şahıslar önünde şirketi temsil ve planlama, organizasyon, yönetim ve kontrol sürecinde tüm kaynakları koordine onun çoklu fonksiyonları içinde olan bir şirketin müdürü tarafından işgal bir pozisyondur. belirtilen hedeflere ulaşmak için.

Evans ve Lindsay'i (1993) analiz ederken, yönetim terimini tanımlamak zordur: farklı insanlar için farklı şeyler ifade eder. Bazıları bunu girişimciler, yöneticiler veya amirler tarafından gerçekleştirilen işlevlerle tanımlar, bazıları ise belirli bir grup insana yönlendirir. İşçiler için; Yönetim, otoritelerin çalışma hayatları boyunca kullanılması ile eş anlamlıdır. Bu nedenle, birçok durumda yönetim çeşitli işlevleri yerine getirir, çünkü yönetim rolünü yerine getiren kişi yönetici, denetçi, delege vb. Dolayısıyla bu terimin somut bir tanımını yapmanın zorluğu.

Göre Robbins & Coulter (2005), adresleri kuruluşun günlük yaşam, iş rutin kontrolünü gerektirdiğini örnek süreç yönetimi için yönetim çeşitli türleri vardır. Temel amacı, bir kuruluşun tekrar eden süreçlerinin kurulmasını, sürdürülmesini ve geliştirilmesini garanti etmektir. Proje Yönetimi bilgi, beceri, araç ve tekniklerin proje faaliyetlerine proje sponsorlarının ihtiyaçlarının karşılanabileceği veya aşılabileceği şekilde uygulanmasıdır. Bu ihtiyaçların karşılanması veya aşılması kapsam, zaman, maliyet ve kalite ile ilgili özel taleplerin dengelenmesi anlamına gelir. Üretim Yönetimi ,bir Örgüt veya Şirkette yönlendirme ve etkili karar verme için bilgi, yetenek, beceri ve yeteneklerin geliştirilmesi ve mal veya hizmetlerin mükemmel üretiminde ve hedeflerin tatmininde belirlenen amaçlara ulaşmak için entegrasyonu ve yenilenmesidir. Müşteri İhtiyaçlari. Risk yönetimi aşağıdakileri sağlayan bir dizi yöntemdir: Riskleri tanımlayın, riskleri analiz edin, Riskleri değerlendirin. İş riski, bir olayın veya eylemin bir kuruluşu birincil rolünde olumsuz etkileyebileceği tehdididir; bu, paydaşlara değerini en üst düzeye çıkarmak ve iş hedeflerine ulaşmaktan başka bir şey değildir. Online Proje Yönetimi, tüm proje katılımcılarının koordineli bir şekilde çalışmasını sağlayan ve projeyi her zaman güncel tutan ve tek tip bilgilerle sağlayan bir araçtır.

POLİS'e göre(2008): Bir Devletin sektörlerinin ekonomik-sosyal gelişimi ve yönetişimi bugün her zamankinden daha fazla kamu kuruluşlarının düzgün işleyişine bağlıdır. Devlet yönetiminin modernizasyonu ve kurumlarının reformu çoğu sektör, yetki, devlet vb. Tarafından üstlenilen öncelikli bir görevdir. Bu modernleşme, kamu kurumlarının toplumun kendileri için tanımladığı hedeflere yanıt vermesini garanti eden mekanizmaların yaratılması kapsamındadır; bu kurumların yönetim kapasitesinin iyileştirilmesi ve Devletin reformunu ima eden değişime izin veren ve sürdüren sosyal ve ekonomik teşviklerin oluşturulması. Bu uzun modernleşme sürecinde, kamu yöneticileri ve yöneticileri, aslında rehberlik eden, tanımlayan, organize eden,Devlet kurumlarını yönetiyor ve projelendiriyorlar. Gerçeklik, kamu yönetiminin, özel kuruluşların yönetim uygulamalarından birçok unsur alabilen, kendine özgü özelliklere sahip olduğunu göstermektedir; ancak, kamu sektörünün başarılı bir şekilde yüzleşmek için belirli beceri, yeterlilik ve bilgi gerektiren özelliklere sahip olduğu kabul edilmelidir.. Böylece, küreselleşmiş ve son derece teknik bir dünyada, değişen ortamlarda başarılı bir şekilde hareket etmelerini sağlayan bir öğrenme ve iyileştirme sürecine izin veren kamu yöneticilerinin sistematik eğitimini oluşturmak gerekli hale gelir; ekonomik, sosyal ve politik nedenlerle, bütçe ve personel kısıtlamalarıyla, karmaşık durumlarla, belirsizlikle vurgulanan toplumlarda.Gerçeklik, kamu yönetiminin, özel kuruluşların yönetim uygulamalarından birçok unsur alabilen, kendine özgü özelliklere sahip olduğunu göstermektedir; ancak, kamu sektörünün başarılı bir şekilde yüzleşmek için belirli beceri, yeterlilik ve bilgi gerektiren özelliklere sahip olduğu kabul edilmelidir.. Böylece, küreselleşmiş ve son derece teknik bir dünyada, değişen ortamlarda başarılı bir şekilde hareket etmelerini sağlayan bir öğrenme ve iyileştirme sürecine izin veren kamu yöneticilerinin sistematik eğitimini oluşturmak gerekli hale gelir; ekonomik, sosyal ve politik nedenlerle, bütçe ve personel kısıtlamalarıyla, karmaşık durumlarla, belirsizlikle vurgulanan toplumlarda.Gerçeklik, kamu yönetiminin, özel kuruluşların yönetim uygulamalarından birçok unsur alabilen, kendine özgü özelliklere sahip olduğunu göstermektedir; ancak, kamu sektörünün başarılı bir şekilde yüzleşmek için belirli beceri, yeterlilik ve bilgi gerektiren özelliklere sahip olduğu kabul edilmelidir.. Böylece, küreselleşmiş ve son derece teknik bir dünyada, değişen ortamlarda başarılı bir şekilde hareket etmelerini sağlayan bir öğrenme ve iyileştirme sürecine izin veren kamu yöneticilerinin sistematik eğitimini oluşturmak gerekli hale gelir; ekonomik, sosyal ve politik nedenlerle, bütçe ve personel kısıtlamalarıyla, karmaşık durumlarla, belirsizlikle vurgulanan toplumlarda.kamu sektörünün başarılı bir şekilde yüzleşmek için belirli beceriler, yeterlilikler ve bilgi gerektiren özellikler sunduğu bilinmesine rağmen, özel kuruluşların yönetimi uygulamalarının birçok unsurunu alabilmek. Böylece, küreselleşmiş ve son derece teknik bir dünyada, değişen ortamlarda başarılı bir şekilde hareket etmelerini sağlayan bir öğrenme ve iyileştirme sürecine izin veren kamu yöneticilerinin sistematik eğitimini oluşturmak gerekli hale gelir; ekonomik, sosyal ve politik nedenlerle, bütçe ve personel kısıtlamalarıyla, karmaşık durumlarla, belirsizlikle vurgulanan toplumlarda.kamu sektörünün başarılı bir şekilde yüzleşmek için belirli beceriler, yeterlilikler ve bilgi gerektiren özellikler sunduğu bilinmesine rağmen, özel kuruluşların yönetimi uygulamalarının birçok unsurunu alabilmek. Böylece, küreselleşmiş ve son derece teknik bir dünyada, değişen ortamlarda başarılı bir şekilde hareket etmelerini sağlayan bir öğrenme ve iyileştirme sürecine izin veren kamu yöneticilerinin sistematik eğitimini oluşturmak gerekli hale gelir; ekonomik, sosyal ve politik nedenlerle, bütçe ve personel kısıtlamalarıyla, karmaşık durumlarla, belirsizlikle vurgulanan toplumlarda.Başarılı bir şekilde yüz yüze gelebilmek için özel beceri, yetkinlik ve bilgiye ihtiyaç duyarlar. Böylece, küreselleşmiş ve son derece teknik bir dünyada, değişen ortamlarda başarılı bir şekilde hareket etmelerini sağlayan bir öğrenme ve iyileştirme sürecine izin veren kamu yöneticilerinin sistematik eğitimini oluşturmak gerekli hale gelir; ekonomik, sosyal ve politik nedenlerle, bütçe ve personel kısıtlamalarıyla, karmaşık durumlarla, belirsizlikle vurgulanan toplumlarda.Başarılı bir şekilde yüz yüze gelebilmek için özel beceri, yetkinlik ve bilgiye ihtiyaç duyarlar. Böylece, küreselleşmiş ve son derece teknik bir dünyada, değişen ortamlarda başarılı bir şekilde hareket etmelerini sağlayan bir öğrenme ve iyileştirme sürecine izin veren kamu yöneticilerinin sistematik eğitimini oluşturmak gerekli hale gelir; ekonomik, sosyal ve politik nedenlerle, bütçe ve personel kısıtlamalarıyla, karmaşık durumlarla, belirsizlikle vurgulanan toplumlarda.küreselleşmiş ve son derece teknik bir dünyada; ekonomik, sosyal ve politik nedenlerle, bütçe ve personel kısıtlamalarıyla, karmaşık durumlarla, belirsizlikle vurgulanan toplumlarda.küreselleşmiş ve son derece teknik bir dünyada; ekonomik, sosyal ve politik nedenlerle, bütçe ve personel kısıtlamalarıyla, karmaşık durumlarla, belirsizlikle vurgulanan toplumlarda.

Göre Terry (2004), yönetsel süreç yöneticisi şirket olduğunu, insan, teknik, malzeme kaynakları, vb yararlanmak yürütmek gerektiğini faaliyetlerdir. İdari süreç şu işlevlerden oluşur: planlama, organizasyon, entegrasyon, yön ve kontrol. Planlama hedefleri, politikaları, kuralları, prosedürleri, programları, bütçe ve sosyal bir organizmanın stratejilerin oluşturulması ilerlemek. Yani, ne yapılacağını belirlemekten ibarettir. organizasyonhedeflere ulaşmak için gerekli faaliyetleri gruplandırır ve düzenler, idari birimler oluşturur, işlevler, yetki, sorumluluk ve hiyerarşiler atar; ayrıca insan işbirliğini optimize etmek için bu birimler arasında bulunması gereken koordinasyon ilişkilerinin kurulması, bu aşamada farklı işlevleri koordine etmek için hiyerarşik ilişkiler, yetki, sorumluluk ve iletişim kurulmaktadır. Entegrasyon malzemeleri, sosyal bir organizma mali kaynakların düzgün işlemesi için gerekli görülen teknik ve insan kaynakları seçin ve elde etmektir. Entegrasyon iletişim ve insan ve malzeme eğitimin ahenkli toplantısı araya getiren, seçimi ve tazminat personelin. yönKararların verilmesi, motivasyon, iletişim ve çabaların koordinasyonu yoluyla astlarının emanet edilmiş hedeflere ulaşmasını sağlamak yöneticinin eylemi ve kişilerarası etkisidir.Yönetim şunları içerir: emirler, hiyerarşik kişisel ilişkiler ve karar verme. Kontrol kurar sistemleri sonuçlarını ölçmek ve planlı amaçlarına ulaşılmasını sağlamak amacıyla, görünen sapmalar düzeltmek için. Standart ayar, performans ölçümü, yorumlama ve düzeltici eylemlerden oluşur

DL sayılı 1024 kamu yöneticileri ve gelecekteki kamu yöneticilerinin diğer yönlerini vücudun amacı, hedefleri, süreçler diyoruz, sistem yöneticileri, yönetmelik ve yönetimini kurar. Norm, Rekabetçi ve şeffaf süreçlerde seçilen, yetenekli profesyonelleri bünyesinde bulunduracak ve bunları gerektiren Ulusal Hükümet, Bölgesel Yönetimler ve Yerel Yönetimlerin kurumlarına atanacak Kamu Yöneticileri Organını oluşturur ve düzenler. Kamu Yöneticilerinin Organı:

a) Şeffaf ve rekabetçi süreçlerle üst yönetim pozisyonları ve orta düzey yönetim için yetenekli profesyonelleri çağırmak;

b) Kamu Yönetiminde liderlik ve yönetim kapasitelerini geliştirmek ve devamlılığını sağlamak;

c) Kamu Yönetiminin en üst düzeylerini kademeli olarak profesyonelleştirmek; ve, d) Kamu Hizmeti reformunu teşvik etmek.

Ulusal Kamu Hizmeti Otoritesi - bundan böyle Otorite olarak anılacaktır), kamu sektörünün ihtiyaçlarını, kurumların gereksinimlerini ve bütçe olasılıklarını dikkate alarak her fırsatta işe alınacak profesyonellerin sayısını belirleyecek ve profillerini oluşturacaktır. Kurum, liderlik ve yönetim işlevlerine uygun adayları çekmek ve seçmek amacıyla ulusal halk yarışmaları düzenleyecektir. Bu süreçler bağımsızlık, şeffaflık ve tarafsızlıkla yürütülmelidir. Adaylar mesleki kapasiteleri, öğrenme kapasiteleri, duygusal dengeleri, hizmet meslekleri ve değerlerine göre değerlendirilecektir. Kurum, değerlendirilecek nitelik ve yetenekleri ile seçim süreçlerindeki uygulanabilir yöntemleri belirleyecektir.nakavt aşamalarında yapılacak. Çağrı ve seçim süreci için Kurum, uzmanlaşmış ulusal ve uluslararası kuruluşlarla anlaşmalar yapabilir.

Ulusal yarışmalara katılmak için aşağıdakiler gereklidir:

a) Üniversite veya akademik yüksek lisans veya doktora derecesine sahip olmak;

b) Kararlı bir idari karar veya res judicata ile adli karar yoluyla kamu görevini yerine getirmekten diskalifiye edilmemek

c) Yönetmelik hükümlerine uygun olarak en az asgari mesleki deneyime sahip olmak; ve, d) Kurum tarafından her işlem için belirlenen diğer genel veya özel gereklilikler.

Kamu Yöneticileri aşağıdaki fayda rejimine tabidir:

a) Ücret: Talepte bulunan Kurum ile Kurum arasında müştereken karara bağlanacak olan Kamu Yöneticileri Organı için oluşturulan özel rejime göre, karşılık gelen ücreti alacaklardır. Talepte bulunan Kurum, maaşını ve bulunduğu pozisyona karşılık gelen tüm maaşsız kalemleri ödeyecek ve gerekirse Kurum, ölçeğe göre Yöneticiye karşılık gelen miktara ulaşana kadar bu miktarı tamamlayacaktır.

b) Tatil istirahati: Tam bir yıllık hizmetten sonra, geleneksel birikim hariç, on beş takvim günü ücretli dinlenme hakkı oluşturulur. Söz konusu dinlenmenin en az beş günü art arda keyfine varacaksınız.

c) İş günü: Genel olarak kamu kurumları için kurulan ve her pozisyona uyarlanan kişidir. Hiyerarşik düzey, temsil ve işgal ettikleri konumun özellikleri dikkate alındığında, Kamu Yöneticileri uygulanabilir maksimum çalışma gününün sınırını bulamamakta ve fazla mesai saatleri oluşturulmamaktadır.

d) Sağlıkta ve emekli maaşlarında sosyal güvenlik: Konuya ilişkin mevzuat uygulanır.

e) Transfer giderleri: Kurum tarafından onaylanan bir ölçeğe göre, Ekonomi ve Maliye Bakanlığı ile koordineli olarak, varış yerinde ikamet değişikliği gerektiğinde, Kamu Müdürü bir transfer ödemesi alacaktır.

f) Hizmet süreleri için tazminat: Özel faaliyetin emek rejiminin ilgili normları geçerlidir.

g) Hukuki savunma: Yargı, idari, anayasal, tahkim, kongre ve polis soruşturmaları, ihmaller, fiiller için savunmada Kurumun kaynaklarından tahsil edilen kendi seçtikleri özel hukuki tavsiye alma hakkına sahiptirler. ya da süreç başlatıldığı zaman bile ilişki sona ermiş olsa bile, komisyonların bir sonucu da dahil olmak üzere işlevlerinin düzenli olarak yerine getirilmesinde alınan veya uygulanan kararlar. Süreci analiz ettikten sonra, Yönetici sorumlu veya suçlu ise, ikincisi uzman danışmanlığın mesleki ücretleri için ödenen tutarı geri ödemek zorundadır.

Kamu Yöneticilerinin yükümlülükleri şunlardır:

a) Kurumun katıldığı pozisyonun yetkilerini üstlenin ve kurumun amaçlarına bağlı kalın;

b) Mevcut koşullar ve kaynaklar dahilinde, dönem için kararlaştırılan hedeflere ulaşma pozisyonuna özgü işlevleri özenle yerine getirmek;

c) Konumunun eylem ve süreçlerini verimlilik ve şeffaflıkla yönetin;

d) Hiyerarşik amirleri riske sokan veya varsayılan hedeflere ulaşılmasını etkileyen herhangi bir durumda zamanında bilgilendirmek ve bunların üstesinden gelmek için önlemler önermek; ve, e) Yönetim bilgisini personeline iletmek ve kamu hizmeti taahhütlerini yerine getirmelerini sağlamak. Kurum, münhasıran, Yöneticilerin Organında Kamu Yöneticisinin sürekliliğini belirlemek için, talepte bulunan Kurumla koordineli olarak bu görevlerin yerine getirilmesini objektif olarak değerlendirecektir.

Kamu Yöneticisi, pozisyonun gerçekleştirilmesi sırasında, o sırada mevcut olan koşullara ve kaynaklara göre belirlenen hedeflerin makul bir şekilde yerine getirilmesine dayanarak değerlendirilecektir. Bilinen gerçekleri ve öngörülebilir riskleri değerlendirmiş olması koşuluyla, Yönetmelikte belirtilen şartlarda, önemli olmayan formalitelere uyulmamasından veya tek bir ihtiyari kararın içeriğindeki tutarsızlıktan idari sorumluluk sorumlu olmayacaktır.

4.4.4. SÜREKLİ KURUMSAL GELİŞİM

KURUMSAL VERİMLİLİK:

Verimlilik, ulaştırma ve iletişim sektörü tarafından sağlanan veya sunulan hizmetler ile bu amaç için kullanılan kaynaklar arasındaki yerleşik bir performans standardına kıyasla ilişkidir. Verimlilik, belirli bir etki elde etmek için erdem olarak da kavramsallaştırılabilir; kullanıcıların ve genel olarak toplumun karşılaştığı sorunların çözümünü kolaylaştırarak taşımacılık sektöründe olduğu gibi.

Verimlilik, görevleri (yöntemleri) gerçekleştirmenin veya gerçekleştirmenin en iyi yolunu bulmaya odaklanan maliyetler ve faydalar arasındaki ilişkidir, böylece kaynaklar (insanlar, araçlar, çeşitli malzemeler ve diğerleri) en verimli şekilde kullanılır. rasyonel mümkün.

Rasyonalite, kullanılan araçların ulaşılacak amaçlara ve hedeflere uyarlanmasını ifade eder, bu da verimlilik anlamına gelir; bu da ulaştırma ve iletişim sektörünün, istenen hedeflere ulaşmak için en etkili araçları seçerek hesaba katarsa ​​rasyonel olacağı sonucuna götürür. Değerlendirilen hedeflerin bireysel değil örgütsel olduğunu söylüyor. Rasyonellik, verimlilik arayışındaki bileşenlerin davranışını düzenleyen kurallar ve düzenlemelerle sağlanır.

Verimlilik, mevcut kaynakların optimum kullanımını sağlamak için en uygun ve uygun şekilde planlanmış ve organize edilmiş araçları, yöntemleri ve prosedürleri kullanmayı amaçlar. Verimlilik, araçlarla olmasa da, sonuçlarla ilgili değildir.

Verimlilik, sektör tarafından sağlanan hizmet sunumunda kullanılan kaynak miktarı ile ölçülebilir. Kullanılan maliyetler ve kaynaklar azaldıkça verimlilik artar. İyi veya objektif elde etmek için kaynakların kullanımı ile ilgilidir.

KURUMSAL EKONOMİ:

Ekonomi, taşımacılık ve iletişim sektörünün finansal, insan, fiziksel veya teknolojik kaynak edinme, uygun miktarda ve uygun zamanda ve yerde uygun miktarda kalite elde etmesine ilişkin şartlar ve koşullar ile ilgilidir. mümkün olan en düşük maliyetle.

İnsan kaynaklarının elde edilmesinin işgücü maliyeti denen bir maliyeti vardır, bu maliyetin işletme için en uygun olduğu ölçüde kaynak ekonomisi yapılmaktadır. Ancak ekonomi, kaynakların yeterli rasyonalizasyonu yoluyla da ortaya çıkar. Yeterli miktarda ve kalitede kaynakların bulunduğu yerlerde, işletmenin ekonomisi bahis altına alınır.

Maddi kaynakların elde edilmesi en düşük maliyetle yapılmalı, bunun için işletmenin ihtiyaç duyduğu malzeme kaynaklarının miktarını ve kalitesini elde etmek için fiyat tabloları, kurumsal ilişkiler ile çalışmalıdır. Yetkililer, işletmenin ihtiyaç duyduğu kesin kaynakları elde ederek harcama tasarrufunu uygulamalıdır. Kaynaklar daha büyük miktarlarda ve işletme tarafından talep edilen kalite standartlarının dışında elde edildiğinde, kurumsal ekonomi etkilenmektedir.

Yetkililerin ve yetkililerin karar verme sürecinin kurumsal ekonomi ile çok ilgisi vardır, yeni kamu yönetimi en iyi kararları talep ederek işletmenin yönettiği kıt kaynaklarda ekonomiye sahip olmasını ister.

KURUMSAL VERİMLİLİK:

Etkililik, ulaştırma ve iletişim sektörünün amaçlarını ve hedeflerini ya da elde etmeyi amaçladıkları, yöneticiler tarafından belirlenen ya da toplum tarafından talep edilen diğer yararlarına ulaşma derecesini ifade eder.

Verimlilik, bizim durumumuzda, taşımacılık ve iletişim sektörünü yönetmek için erdem, güç ve güçtür.

Etkililik, kurumsal amaçlara ulaşılma derecesidir. Başka bir deyişle, bir dizi sonucun elde edilme şekli etkinliği yansıtırken, kaynakların bunları elde etmek için kullanılma biçimi verimliliği ifade eder.

Verimlilik, sonuçlara ulaşmanın normatif ölçüsüdür. Ulaştırma sektörü, sunduğu hizmetlerin başarılarını ölçen göstergelere sahiptir. Bu sonuçlar veya standartlar elde edildiğinde, hedefe ulaşılmış olacaktır.

Etkililik için bazı değişkenler verilmelidir, örneğin:

a) İnsan organizasyonunun nitelikleri;

b) Güven ve ilgi düzeyi;

c) Motivasyon;

d) Performans;

e) Organizasyonel Kapasite;

f) Bilgi ve iletişim;

g) Etkili etkileşim;

h) Etkili karar verme.

Ulaştırma sektörü bu değişkenlere sahipse, söz konusu işletmenin iç durumunu ve sağlığını yansıtır. Ulaştırma ve iletişim sektörü finansal veya ekonomik güce bağlıdır; ancak idari verimlilik gibi bazı önlemleri dikkate almalıdırlar, örneğin:

a) Yüksek düzeyde çalışan morali ve iş tatmini;

b) Düşük dönme seviyeleri;

c) İyi kişilerarası ilişkiler;

d) İşletmenin amaçlarının algılanması;

e) Nitelikli işgücünün iyi kullanımı.

Verimlilik ve etkililik el ele gitmez, çünkü ulaştırma ve iletişim sektörü faaliyetlerinde etkili olabilir, ancak etkili olmayabilir veya tam tersi; faaliyetlerinde verimsiz olabilir ve yine de etkilidir, ancak etkililiğin verimlilikle birlikte sunulması çok daha avantajlı olacaktır, böylece şimdiki zaman ve gelecek olumlu olacaktır. Ayrıca ne etkili ne de etkili olabilir.

SÜREKLİ KURUMSAL GELİŞİM:

Japon şirketlerinin yönetim gruplarına göre, dünyadaki en başarılı şirketlerin sırrı, hem ürünleri hem de çalışanları için yüksek kalite standartlarına sahip olmak; bu nedenle toplam kalite kontrolü, bir kuruluştaki tüm hiyerarşik düzeylerde uygulanması gereken bir felsefedir ve bu, sonu olmayan bir Sürekli İyileştirme sürecini ifade eder. Bu süreç, girişimcilerin rekabet güçlerini artırmasına, maliyetleri düşürmesine, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaya yönelik çabaları yönlendirmesine neden olacak mükemmellik ve yeniliğin her zaman aranacağı daha geniş bir ufku görselleştirmemize olanak tanır.

İyileştirme sürecinin başarısının temeli, çalışanlar tarafından beklenenleri tam olarak tanımlayabilen iyi bir kalite politikasının yeterli bir şekilde oluşturulmasıdır; ayrıca müşterilere sunulan ürün veya hizmetleri de içerir. Bu politika, kuruluşun tüm bileşenlerinin taahhüdünü gerektirir.

Hem belirli bir departmanda hem de kurum genelinde Sürekli İyileştirme sürecini gerçekleştirmek için, söz konusu sürecin olması gerektiği göz önünde bulundurulmalıdır: ekonomik, yani sağladığı faydadan daha az çaba gerektirmelidir; ve yapılan iyileştirmenin, elde edilen yeni performans seviyesinin tam olarak kullanılmasını garanti ederken, ardışık iyileştirme olasılıklarının açılmasına izin verdiği kümülatiftir.

Sürekli iyileştirme veya iyileştirme ile ilgili bazı teorik bilgiler şunlardır:

James Harrington (1993), bir süreci iyileştirmesi için, onu daha etkili, verimli ve uyarlanabilir hale getirmek, neyi değiştireceği ve nasıl değiştirileceği, girişimcinin ve sürece özgü yaklaşımına bağlıdır.

Fadi Kabboul (1994), Sürekli İyileştirmeyi, gelişmekte olan ülkelerdeki şirketlerin gelişmiş dünya ile ilgili sahip oldukları teknolojik açığı kapattıkları uygulanabilir ve erişilebilir mekanizmaya bir dönüşüm olarak tanımlamaktadır.

Abell, D. (1994), Sürekli İyileştirme kavramı olarak, Frederick Taylor tarafından kurulan ve her çalışma yönteminin geliştirilebileceğini teyit eden bilimsel yönetim ilkelerinden birinin sadece tarihsel bir uzantısıdır. Fadi Kbbaul tarafından dikte edilen Sürekli İyileştirme).

LP Sullivan (1994), Sürekli İyileştirmeyi, kuruluşun her alanında müşterilere sunulanlara iyileştirmeler uygulama çabası olarak tanımlamaktadır.

Eduardo Deming (1996), bu yazarın bakış açısına göre, toplam kalite yönetimi, mükemmellik asla elde edilemeyen, ancak her zaman aranılan Sürekli İyileştirme olarak adlandırılacak sürekli bir süreç gerektirir.

Sürekli İyileştirme, kalitenin özünün ne olduğunu çok iyi açıklayan ve şirketlerin zaman içinde rekabet edebilmek istiyorsa ne yapmaları gerektiğini yansıtan bir süreçtir. Yayınlandığı kavramların tarihlerinde görebildiğimiz için nispeten yeni olan bir şeydir, ancak son doğumuna rağmen şu anda oldukça gelişmiştir.

Bu yönetim tekniğinin önemi, uygulaması ile örgütün zayıf yönlerinin iyileştirilmesine ve güçlü yönlerinin güçlendirilmesine katkıda bulunabilmesidir, bu sayede örgütün ait olduğu pazarda daha üretken ve rekabetçi olmak mümkündür. Kuruluşlar kullanılan süreçleri analiz etmelidir, böylece herhangi bir sorun varsa iyileştirilebilir veya düzeltilebilir; Bu tekniğin uygulanmasının bir sonucu olarak, organizasyonlar pazar içinde büyüyebilir ve hatta lider olabilirler. "Bugünün alıcı pazarında müşteri kraldır" yani müşteriler iş dünyasındaki en önemli kişilerdir ve bu nedenle çalışanların ihtiyaçları karşılamak ve onların istekleri.Bunlar işin temel bir parçasıdır, yani var olmasının nedeni budur, bu nedenle en iyi tedaviyi ve gerekli tüm dikkati hak ederler. Müşterilerin yurt dışından ürünleri tercih etmesinin nedeni, iş liderlerinin tartışılan hata iddialarına karşı tutumudur: hatalarını çok normal bir şey olarak kabul eder ve müşteri için özür diler, çünkü müşteri her zaman sebep.

İyileştirme sürecinin başarısının temeli, çalışanlar tarafından beklenenleri tam olarak tanımlayabilen iyi bir kalite politikasının yeterli bir şekilde oluşturulmasıdır; ayrıca müşterilere sunulan ürün veya hizmetleri de içerir. Bu politika, kuruluşun herhangi bir çalışanın faaliyetlerine uygulanabilmesi için yazılması gereken tüm bileşenlerinin taahhüdünü gerektirir, ayrıca şirket tarafından sunulan ürün veya hizmetlerin kalitesine de uygulanabilir. kalite standartlarını açıkça belirlemek ve böylece kalite sistemiyle ilgili tüm hususları kapsamak gerekir. Bu politikanın uygulanmasını sağlamak için, çalışanların müşterilerin taleplerini bilmek için gerekli bilgiye sahip olmaları,ve bu şekilde beklentileri karşılayabilecek veya aşabilecek mükemmel ürünler veya hizmetler sunabilmek. Toplam kalite sadece ürün veya hizmetin kendisini ifade etmekle kalmaz, aynı zamanda organizasyonel, yönetsel yönün sürekli iyileştirilmesidir; bir şirketi devasa bir makine olarak ele almak, yöneticiden en alt düzey yetkiliye kadar her işçinin iş hedeflerine bağlı kalmasıdır.En düşük düzeydeki yetkili bile iş hedeflerine bağlıdır.En düşük düzeydeki yetkili bile iş hedeflerine bağlıdır.

4.5. ADALET VE İŞİN ÖNEMİ

Metodolojik gerekçe:

Bu çalışma bilimsel araştırma süreci dikkate alınarak yapılacaktır. Bu bağlamda, hipotezler aracılığıyla hedeflerin ve karşılık gelen çözümlerin formüle edildiği sorun tanımlanmıştır. Kullanılacak metodoloji ve tüm tamamlayıcı elemanlar belirtilmiştir.

Teorik gerekçe:

Ulaştırma ve iletişim sektörünün hizmet sunumunda sürekli iyileştirme, Peru Birleşik Devletleri ve diğerlerinin Ticaret Teşvik Anlaşması'nın sağlayacağı, toplum için daha iyi bir yaşam kalitesi sağlayacak fırsatları ele almak için gereklidir; 2002 yılında ademi merkeziyet süreci vatandaşlara ve şirketlere hizmet sunumunu iyileştirmek için bir araç olarak başladı; Aynı şekilde, 2003 yılından bu yana, bölgesel ve belediye hükümetleri, ilgili organik yasaların hükümlerine uygun olarak ek sorumluluklar almıştır; Kamu hizmeti reformu, Devletin modernizasyonu süreci için önemli bir konudur,çünkü üretken sektörlerin ve hizmetlerin rekabet gücü Devletin idari aygıtlarının eksikliğinden etkilenmiştir. Modernleştikçe daha az bürokratik engel bulunacak ve daha büyük yatırımlar yapılabilecek; İnsan kaynakları Devlet tarafından yürütülen faaliyetlerin temel unsuru olduğu için, Anlaşmaların faydalarından yararlanılmasını sağlayacak koşulların geliştirilmesini kolaylaştırmaya yönelik önlemlerin uygulanmasını destekleyen bir yönetim organının işe alınması gerekmektedir.Anlaşmaların avantajlarından yararlanmaya izin veren koşulların geliştirilmesini kolaylaştıracak önlemlerin uygulanmasını destekleyen bir yönetim organının işe alınması gerekmektedir.Anlaşmaların avantajlarından yararlanmaya izin veren koşulların geliştirilmesini kolaylaştıracak önlemlerin uygulanmasını destekleyen bir yönetim organının işe alınması gerekmektedir.

Modern zamanların rekabetçi dinamikleri, yöneticilerin gerçeklere uyarlanmış bilgiye sahip olmalarını gerektirir; bu da kuruluşların başarılarını ve görevlerini yerine getirmelerini garanti etmelerini sağlar. Yetkinliğe göre Yönetimin şunları içerdiği söylenebilir: ulaştırma ve iletişim sektörünün beklediği kalite ve verimlilik gereksinimlerine dayanarak bir yönetimin performansına uygulanabilecek bilgi, yetenek, beceri ve tutumlar seti, bu yönetimin ve sektör hedef ve amaçlarına ulaşmasına yardımcı olmak için yeterli olmamakla birlikte, bu gerekli bir koşul olarak değerlendirilebilir.

Pratik gerekçe:

Bu çalışma, özellikle toplumun ihtiyaç duyduğu faaliyetlerin ve hizmetlerin yürütülmesi gerektiğinde, sürekli kurumsal gelişmeyi kolaylaştıran kamu yönetimini elde etmek için uygulanabilecek Ulaştırma Sektörüne katkı sağlayacaktır.

Önem:

Bu önemlidir, çünkü yeni kurumsal yönetimin sürekli kurumsal gelişimdeki insidansının analitik bir çalışmasıdır. Doktora çalışmalarının doruk noktasının bir işi.

V. HEDEFLER

Genel hedef:

Ulaştırma ve İletişim Sektörünün yeni kamu yönetiminin, Sektörün sürekli iyileştirilmesine katkıda bulunacak şekilde nasıl yürütülmesi gerektiğini belirleyin.

Özel hedefler:

a) Ulaştırma ve iletişim sektörünün yeni yönetiminin kurumsal verimliliği nasıl kolaylaştırabileceğini tanımlamak.

b) Taşımacılık ve iletişim sektörünün yeni yönetimi tarafından kurumsal ekonomiye katkıda bulunmak için uygulanacak süreç, prosedür ve teknikleri belirlemek.

c) Kurumsal etkinliği kolaylaştırmak için ulaştırma sektörünün yeni yönetimi tarafından uygulanacak politikaları, stratejileri ve taktikleri belirlemek.

d) Sürekli kurumsal gelişime sahip olmak için ulaştırma sektörünün yeni yönetiminin dikkate alması gereken araçları belirtin.

TESTERE. YÖNTEM

6.1 HİPOTEZ

Ana hipotez:

Ulaştırma ve Haberleşme sektörünün yeni kamu yönetimi, yönetim sürecini yeni idari araçlarla yürütüyorsa ve özel politikalar, stratejiler, taktikler ve prosedürler uygularsa; Ardından sürekli iyileştirmeye katkıda bulunabilirsiniz.

İkincil Hipotezler:

a) Taşımacılık sektörünün yeni yönetimi kaynakları yeterli şekilde yönetiyorsa; Ardından, kurumsal verimliliğe katkıda bulunacaktır.

b) Taşımacılık sektörünün yeni yönetimi harcamaların rasyonelleştirilmesini uyguluyorsa ve uygun prosedür ve teknikleri de dikkate alıyorsa; o zaman kurumsal ekonomiye katkıda bulunacaktır.

c) Taşımacılık sektörünün yeni yönetiminin ana politikası vatandaşların memnuniyetine sahipse ve bunun için ilgili strateji ve taktikleri uygular; o zaman kurumsal etkililik kolaylaşacaktır

d) Taşımacılık sektörünün yönetiminin, güçlü yanlara ve fırsatlara dönüştürmeye yönelik zayıflıkları ve tehditleri dikkate alması durumunda; Ardından, sürekli kurumsal gelişime sahip olabilirsiniz.

6.2 ARAŞTIRMALAR, DEĞERLENDİRMELER VE ARAŞTIRMALARIN GÖSTERGELERİ

DEĞİŞKENLER VE SUBVARYAFLER GÖSTERGELER
X. Bağımsız Değişken: Yeni Kamu Yönetimi

Subvariables:

X.1. Yönetim süreci

X.2. Yeni araçlar

X.3. Politikalar ve stratejiler

X.4. Taktikler ve prosedürler.

Y. Bağımlı değişken

Ulaştırma ve Haberleşme Sektörünün sürekli iyileştirilmesi.

Subvariables:

Y.1. verim

Y.2. ekonomi

Y.3. etki

Y.4. Devamlı gelişme

X. Bağımsız Değişken: Yeni Kamu Yönetimi

1. Güçlü yanların ve fırsatların kullanım derecesi

2. Zayıflıkların ve tehditlerin güçlü ve fırsatlara dönüşme derecesi

3. Yeni yönetim araçlarının uygulama seviyesi

4. Politikalar ve stratejiler arasındaki karşılıklı ilişki düzeyi

5. Taktikler ve prosedürler arasındaki karşılıklı ilişki düzeyi

6. Kurum yönetim düzeyi.

Y. Bağımlı değişken

Ulaşım ve İletişim Sektörünün sürekli iyileştirilmesi

1. Programların, faaliyetlerin ve operasyonların verimlilik derecesi.

2. Mal ve hizmet alımında ekonomi derecesi

3. Ulaşım alanının hedefleri ve iletişim alanının hedefleri

4. Ulaşım ve iletişim alanının özel ve genel hedefleri.

5. Proses ve prosedürlerde sürekli iyileştirme düzeyleri

6. Ulaştırma ve iletişim sektörünün rekabet edebilirlik düzeyi.

6.3 ARAŞTIRMA TÜRÜ

Ulaştırma ve Haberleşme Sektörü tarafından dikkate alındığı ölçüde, tüm yönleri teorikleştirildiğinden, bu araştırma uygulamalı tipte olacaktır.

6.4 ARAŞTIRMA SEVİYESİ

Yeni kamu yönetimi tüm yönleriyle tanımlanacağından ve Ulaştırma ve İletişim Sektörünün verimliliğini, ekonomisini, etkililiğini ve sürekli gelişimini nasıl etkileyeceğini açıklayacağından, yürütülecek araştırma açıklayıcı-açıklayıcı düzeyde olacaktır.

6.5 ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ

Bu araştırmada aşağıdaki yöntemler kullanılacaktır:

1) Betimleyici. - Yeni kamu yönetiminin tüm yönleri taktik ve stratejik planlama yönlerinde tanımlanacağı için; yapısal ve işlevsel organizasyon; taktik ve stratejik yön; kaynakların, faaliyetlerin, süreçlerin ve prosedürlerin sinerjisi; ve karar vermede etkili kontrol.

2) Tümevarım. - İstatistik ve araştırmalarda genel kabul görmüş prosedürlere göre, popülasyondaki örnek bilgisini çıkarmak.

6.6 ARAŞTIRMANIN TASARIMI

Tasarım, soruşturmada gerekli bilgileri elde etmek için geliştirilecek plan veya stratejidir. Uygulanacak tasarım Deneysel Olmayan, Transeksiyonel veya enine, Açıklayıcı, Korelasyonel nedensel olacaktır. Deneysel olmayan tasarım, değişkenleri kasıtlı olarak manipüle etmeden yapılacak araştırma olarak tanımlanmaktadır. Bu tasarımda, fenomenler doğal bağlamlarında ortaya çıktıkça gözlenir ve daha sonra analiz edilir. Uygulanacak kesitsel veya kesitsel araştırma tasarımı veri toplamadan oluşmaktadır. Amacı, değişkenleri tanımlamak ve belirli bir anda insidanslarını ve karşılıklı ilişkilerini analiz etmektir. Çalışmada uygulanacak tanımlayıcı işlemsel tasarım, araştırma değişkenlerinin ortaya çıktığı sıklığı ve değerleri araştırmayı amaçlamaktadır.Uygulanacak korelasyonel nedensel Transectional araştırma tasarımı, belirli bir anda iki veya daha fazla kategori, kavram veya değişken arasında ilişki kurmaya hizmet edecektir. Aynı zamanda açıklamalar olacak, ancak bireysel kategoriler, kavramlar, nesneler veya değişkenler değil, tamamen korelasyonel veya nedensel ilişkiler olsa da ilişkileri. Bu tip tasarım sayesinde araştırma öğeleri ilişkilendirilir.Bu tip tasarım sayesinde araştırma öğeleri ilişkilendirilir.Bu tip tasarım sayesinde araştırma öğeleri ilişkilendirilir.

Bu çalışmada, tasarım aşağıdakileri kolaylaştıracaktır:

OE1 CP1

OG CF = HG

OE2 CP2

Açıklama:

OG = Genel hedef

OE = Özel hedefler

CP = Kısmi sonuçlar

CF = Nihai sonuç

HG = Genel hipotez

Bu tablo araştırma tasarımını özetlemektedir. Genel Hedefin, zıt olduğu belirli hedeflerden oluştuğunu gösterir. Buna karşılık, spesifik hedefler araştırma çalışmasının kısmi sonuçlarının formüle edilmesinin temelini oluşturmaktadır. Daha sonra Kısmi Sonuçlar, soruşturmanın nihai sonucunu formüle etmek için düzgün bir şekilde ilişkilendirilir; bu, araştırma çalışmasında ortaya çıkan sorunun cevabını oluşturacak olan Genel Hipotez ile tutarlı olmalıdır.

6.7 SORUŞTURMA NÜFUSU

Araştırmanın evrenini ülke çapında Ulaştırma ve Haberleşme Sektörü personeli oluşturmaktadır.

6.8 ARAŞTIRMANIN ÖRNEĞİ

Bu çalışma için örnek Ulaştırma ve Haberleşme Sektörü Merkez Merkezi personeli tarafından oluşturulacaktır. Örneklem büyüklüğünü tanımlamak için olasılıksal yöntem kullanılmış ve 100.000'den küçük popülasyonlar için istatistiksel formül uygulanmıştır.

Nerede:

n Saha çalışması için dikkate alınacak numunenin boyutudur. Belirlemek istediğiniz değişkendir.
P ve q Popülasyonun numuneye dahil edilip edilmeme olasılığını temsil ederler. Doktrine göre, bu olasılık istatistiksel çalışmalardan bilinmediği zaman, p ve q'nun her birinin 0.5'lik bir değere sahip olduğu varsayılmaktadır.
Z Normal eğride, örnek tahmininde% 95 güven aralığına eşdeğer bir hata olasılığı = 0.05 tanımlayan standart sapma birimlerini temsil eder, bu nedenle Z değeri = 1.96
N- Toplam nüfus. Bu vaka 620 kişi ile yapılacak araştırma konuları için cevap verebilecek unsurları göz önünde bulundurarak.
EE Tahminin standart hatasını temsil eder, doktrine göre, 0.099 veya daha az olmalıdır. Bu durumda 0.097 alınmıştır

konursa:

n = (0,5 x 0,5 x (1,96) 2 x 620) / (((0,09) 2 x 619) + (0,5 x 0,5 x (1,96) 2))

n = 100

6.9 VERİ TOPLAMA TEKNİKLERİ

Araştırmada kullanılacak teknikler aşağıdaki gibi olacaktır:

1) Anketler. - Araştırma konuları hakkında bilgi edinmek için uygulanacaktır: Yeni kamu yönetimi ve Sürekli kurumsal gelişme.

2) Belgesel analiz. - Normları, bibliyografik bilgileri ve soruşturmayla ilgili diğer hususları analiz etmek için kullanılacaktır.

6.10. VERİ TOPLAMA ARAÇLARI.

Araştırmada kullanılacak araçlar şunlardır: anket ve doküman analiz kılavuzu.

Anket anketi yürütmek için kullanılacaktır.

Belgesel analiz rehberi, araştırmanın teorik çerçevesi için dikkate alınacak teoriler hakkında bilgi toplamak için uygulanır.

6.11. ANALİZ TEKNİKLERİ

Aşağıdaki teknikler uygulanacaktır: Belge analizi, Sorgulama, Veri mutabakatı, Tabloların miktar ve yüzde olarak tablolanması. Grafik anlama

6.12. VERİ İŞLEME TEKNİKLERİ

Aşağıdaki veri işleme teknikleri uygulanacaktır: Sıralama ve sınıflandırma, Manuel kayıt, Excel ile bilgisayarlı süreç, SPSS ile bilgisayarlı süreç.

VII. PROGRAM

AY 1 2 AY 3 AY AY 4
Aşamalar veya Aşamalar bir iki 3 4 bir iki 3 4 bir iki 3 4 bir iki 3 4
I. Ön aşama
1.1. Tema seçimi X X
1.2. Başlık Seçimi X
II. Konu onay aşaması
2.1 Sunum Planı sunumu X
2.2 Tez planının belirlenmesi X X X
2.3 Danışmanın atanması X
2.4 Tez planının onaylanması
III. Bilgi toplama aşaması
3.1 Bilgi toplama X X x x x
3.2 Tez profilinin yerleşimi X X x X
3.3 Araştırma konusunun geliştirilmesi X x x X x x X x
3.4 Taslak İnceleme X x x X X
3.5. Danışman tarafından silme onayı. x
3.6. İnceleme için jüriye taslak sunum. x
3.7. Tez onayı x x x x x

VII. BÜTÇE

EŞYALAR MİKTARI BİRİMİ BİRİM FİYAT ARA TOPLAM TOPLAM ÖĞE
I. AKTİFLER: 770.00
MAL 4 BİN 25 100.00
KALEMLER 5 onlarca 10 50.00
BİLGİSAYAR MÜREKKEPLERİ 10 BİRİMLERİ 30 300.00
FLOPPY 3 DÜZİNE yirmi 60,00
CD bir DÜZİNE 60 60,00
DİĞER VARLIKLAR 200.00
II. HİZMETLER 2,480.00
İSTATİSTİKSEL ÇALIŞMAYI DESTEKLEME 500,00
SEKRETERYAL DESTEK 500,00
HAREKETLİLİK 300.00
VIATICAL 500,00
TELEFON 200.00
GÖSTERİM 180.00
FOTOKOPİ 100.00
ÇEŞİTLİ 200.00
TOPLAM 3,250.00

IX. KAYNAKÇA REFERANSLAR

1. Abell, D. (2004) Taylor'ın bilimsel yönetiminde sürekli iyileştirme. Bogotá, Editoryal Mac Graw - Hill.

2. Campoverde Ayres, José (2006) Hedeflerle etkili yönetim. Misket Limonu. Editoryal Técnica Técnica SA.

3. Chang, Richard Y. (2006) Sürekli kalite iyileştirme araçları. Madrid. Yayıncı: Gránica

4. Chiavenato, Idalberto (2000). Genel Yönetim Teorisine Giriş. Santa Fe de Bogotá-Kolombiya. Mc. Graw Hill Interamericana SA.

5. Drucker, Peter (2006) gelecekteki toplumda yönetim. Bogota. Editoryal Norma.

6. Evans, James ve Lindsay, William. (1993). Yönetim ve kalite kontrol. Meksika. Grupo Editöryel Iberoamérica SA de CV

7. Giménez, Carlos - ksairi, Jorge - López Coucerio, Edmundo (2005) Yönetim ve artan maliyet faydası sürekli iyileştirme (Madrid) Macchi

8. GÓMEZ Bravo, Luis (2004) Verimlilik: kalite ve verimliliğin sürekli iyileştirilmesi. Meksika. FIM.

9. Goldratt, Eliyahu (2005) Amaç: sürekli iyileştirme süreci. Madrid. Ediciones Díaz de Santos, SA

10. Harrington, H. James. (1993). Şirket süreçlerinin iyileştirilmesi. Meksika. Mc Publishing. Graw Hill Interamericana, SA

11. Harrington, H. James. (1997). Sürekli iyileştirmenin tam yönetimi. Yeni nesil. Bogota. Editoryal Mc, Graw Hill Interamericana, SA, Kolombiya.

12. Johnson ve Scholes, Kevan. (2004) Stratejik Yönetim. Madrid: Prentice May International Ltd.

13. Koontz / O'Donnell (2004) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA

14. Porter, Michael E. (2004) Rekabet Avantajı - Üstün performans yaratmak ve sürdürmek. Meksika. Compañía Editöryal Continental, SA. de CV. 550pp.

15. Porter, Michael E. (2003) Sanayi Sektörleri ve Rekabet Analizi için Rekabetçi Strateji- Teknikler Meksika. Compañía Editöryal Continental, SA. de CV. 407pp.

16. Prado Prado José Carlos (2000) Şirkette sürekli iyileştirme süreci. Madrid. Piramit baskıları.

17. Robbins, Stephen P. ve Coulter, Mary (2005) Yönetim. Meksika. Pearson Educación de México, SA de CV.

18. Serna Gómez, Humberto. (1992). Kurumsal Pazarlama. Dahili müşteri hizmetleri. Sürekli iyileştirme ekipleri. Fondo Editoryal Legis, SA

19. Steiner, George (2005) Stratejik planlama. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA.

20. Terry, GR (2004) Uygulama Prensipleri. Meksika: Compañía Editöryal Continental SA.

21. Velasco Sánchez, Juan (2005) Kalite Yönetimi. Sürekli İyileştirme ve Yönetim Sistemleri. Teori ve pratik. Madrid. Piramit baskıları.

EK 1: SABİTLİK MATRİSİ

SORUNLAR HEDEFLER HİPOTEZ DEĞİŞKENLER VE SUBVARYAFLER GÖSTERGELER
Ana Sorun: Ulaştırma ve Haberleşme Sektörünün yeni kamu yönetimi, Sektörün sürekli iyileştirilmesine nasıl katkıda bulunabilir?

İkincil sorunlar:

a) Taşımacılık ve iletişim sektörünün yeni yönetimi kurumsal verimliliğe nasıl katkıda bulunabilir?

b) Taşımacılık ve iletişim sektörünün yeni yönetimi kurumsal ekonomiye katkıda bulunmak için hangi süreç, prosedür ve teknikler uygulanmalıdır?

c) Taşımacılık sektörünün yeni yönetimi kurumsal etkinliği kolaylaştırmak için hangi politikalar, stratejiler ve taktikler uygulanmalıdır?

d) Taşımacılık sektörünün yeni yönetimi, sürekli kurumsal gelişme sağlamak için ne gibi önlemler almalıdır?

Temel Amaç: Ulaştırma ve İletişim Sektörünün yeni kamu yönetiminin, Sektörün sürekli iyileştirilmesine katkıda bulunacak şekilde nasıl yürütülmesi gerektiğini belirlemek.

O Spesifik AMAÇLAR:

a) Ulaştırma ve iletişim sektörünün yeni yönetiminin kurumsal verimliliği nasıl kolaylaştırabileceğini tanımlamak.

b) Taşımacılık ve iletişim sektörünün yeni yönetimi tarafından kurumsal ekonomiye katkıda bulunmak için uygulanacak süreç, prosedür ve teknikleri belirlemek.

c) Kurumsal etkinliği kolaylaştırmak için ulaştırma sektörünün yeni yönetimi tarafından uygulanacak politikaları, stratejileri ve taktikleri belirlemek.

d) Sürekli kurumsal gelişime sahip olmak için ulaştırma sektörünün yeni yönetiminin dikkate alması gereken araçları belirtin.

Ana Hipotez: Ulaştırma ve İletişim sektörünün yeni kamu yönetimi, yönetim sürecini yeni idari araçlarla yürütüyor ve özel politikalar, stratejiler, taktikler ve prosedürler uyguluyorsa; Ardından sürekli iyileştirmeye katkıda bulunabilirsiniz.

İkincil Hipotezler:

e) Taşımacılık sektörünün yeni yönetimi kaynakları yeterince yönetiyorsa; Ardından, kurumsal verimliliğe katkıda bulunacaktır.

f) Taşımacılık sektörünün yeni yönetimi harcamaların rasyonelleştirilmesini uygular ve uygun prosedür ve teknikleri de dikkate alırsa; o zaman kurumsal ekonomiye katkıda bulunacaktır.

g) Taşımacılık sektörünün yeni yönetiminin ana politikası vatandaşların memnuniyetine sahipse ve bunun için ilgili strateji ve taktikleri uygular; o zaman kurumsal etkililik kolaylaşacaktır

h) Taşımacılık sektörünün yönetimi, güçlü yanlara ve fırsatlara dönüşme yönündeki zayıflıkları ve tehditleri dikkate alırsa; Ardından, sürekli kurumsal gelişime sahip olabilirsiniz.

X. Bağımsız Değişken: Yeni Kamu Yönetimi

Subvariables:

X.1. Yönetim süreci

X.2. Yeni araçlar

X.3. Politikalar ve stratejiler

X.4. Taktikler ve prosedürler.

Y. Bağımlı değişken

Ulaştırma ve Haberleşme Sektörünün sürekli iyileştirilmesi.

Subvariables:

Y.1. verim

Y.2. ekonomi

Y.3. etki

Y.4. Devamlı gelişme

X. Bağımsız Değişken: Yeni Kamu Yönetimi

7. Güçlü yanların ve fırsatların kullanım derecesi

8. Zayıflıkların ve tehditlerin güçlü ve fırsatlara dönüşme derecesi

9. Yeni yönetim araçlarının uygulama düzeyi

10. Politikalar ve stratejiler arasındaki karşılıklı ilişki düzeyi

11. Taktikler ve prosedürler arasındaki karşılıklı ilişki düzeyi

12. Kurum yönetimi düzeyinde.

Y. Bağımlı değişken

Ulaşım ve İletişim Sektörünün sürekli iyileştirilmesi

7. Programların, faaliyetlerin ve operasyonların verimlilik derecesi.

8. Mal ve hizmet alımında ekonomi derecesi

9. Ulaşım alanının hedefleri ve iletişim alanının hedefleri

10. Ulaştırma ve iletişim alanının özel ve genel hedefleri.

11. Proses ve prosedürlerde sürekli iyileştirme düzeyleri

12. Ulaştırma ve iletişim sektörünün rekabet edebilirlik düzeyi.

Huamaní Muhafızı; José Manual (2004) Şirket yönetimi yerel yönetimlere uygulandı. Yüksek lisans derecesini seçmek için Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde sunulan tez.

Hernández Celis, domingo (2008) Araştırma Çalışması: Yerel yönetimlere uygulanan şirket yönetimi: Huaraz İl Belediyesi örneği. www.monografias.com

Peña Wong María Felicita (2005) Tez: Federico Villarreal Ulusal Üniversitesinde Yönetim Doktoru derecesini seçmek için sunulan "devlet bankacılığının rekabet edebilirliği için kıyaslama ile kurumsal yönetim".

Liñan Salinas Elcida Herlinda (2007) Tez: "Ulusal Üniversitelere Uygulanan İyi Kurumsal Yönetim İlkeleri", Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Muhasebe Doktora derecesini seçmek için sunulmuştur.

Terry George. Yönetim ilkeleri. Meksika.

Krause Donad (2004) Yöneticiler için Savaş Sanatı. Madrid.

Johnson Gerry ve Scholes Kevan. Stratejik yönerge. Madrid.

Andrade, Simón. (1999) Kalkınma Planlaması. Misket Limonu.

www.mtc.gob.pe

Campoverde Ayres, José (2006), hedeflerle etkili yönetim. Misket Limonu. Editoryal Técnica Técnica SA.

Evans, James & Lindsay, William (1993) Yönetim ve kalite kontrol. Meksika. Grupo Editöryel Iberoamérica SA. CV'den.

Robbins, Stephen P. ve Coulter, Mary (2005) Yönetim. Meksika. Pearson

POLIS Latin Amerika Kamu Yönetimi Programı, bu yıl, 2008 yılında olduğu gibi, Latin Amerika ülkelerinde devlet reformu ile başa çıkmak için eğitilmiş mükemmel kamu yöneticilerini yetiştirmeyi amaçlayan Kamu Yönetimi Yüksek Lisans Diplomasını öğretecektir. POLIS, Şili Üniversitesi Yönetim ve Kamu Politikaları Yüksek Lisansı öğretim deneyimi ve Latin Amerika'daki danışmanlık şirketi IGT'nin kamu yönetiminde 300'den fazla danışmanlık projesindeki deneyimin birleşimidir. Misyon, Latin Amerika ülkelerinde devlet reformunu ele almak üzere eğitilmiş yöneticilere eğitim veren kamu yönetiminin modernizasyon sürecine katkıda bulunmaktır.

Terry, GR (2004) Uygulama Prensipleri. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA.

1024 Sayılı Kanun Hükmünde Kararname. Yayın 21.06.2008. Kamu Yöneticilerinin Organını oluşturun ve düzenleyin. 09.21.2008 tarihinden itibaren geçerli olacaktır.

Orijinal dosyayı indirin

Ulaştırma ve iletişim sektöründe kamu yönetimi