20. yüzyılın ikinci yarısında, oyunun sabit kurallarıyla istikrarlı olan, çalkantılı ve çok rekabetçi hale gelen ortamda önemli değişiklikler oldu.
Özet:
Ortamdaki bu değişiklikler, müşteri odaklılık, teknolojik gelişme ve inovasyon, stratejik yönetimin yönlendirici rolü, kalite yaklaşımları, şirketin rolü gibi değişkenlerde çok sayıda şirket içi değişikliği tetiklemiştir. organizasyondaki insan kaynakları, bilgi yönetimi ve diğerleri. Bu nedenle, iş başarısı, şirketin çevresine sürekli olarak uyum sağlamasını gerektirir ve rekabet gücü, şirket içindeki ve dışındaki performansı yönlendirmek ve değerlendirmek için mükemmel bir ekonomik kriter haline gelir.
Ekonomik-finansal krizi çözmenin ve uluslararası pazara girmenin bir yolu olarak, şirketlerin ilgili verimlilikte ürün ve hizmetlere acil ihtiyaç duyması nedeniyle, yüksek derecede rekabet gücü gerekmektedir.
Firmalar, günümüzün rekabetçi dünyasına erişmelerini sağlayacak stratejiler belirlemekle yükümlüdür ve bu stratejilere, gerçekleşmelerini garanti altına alan yönetim araçları eşlik etmezse, çabalar yararsız olacaktır. Bu anlamda, Yönetim Kontrol Sisteminin uygun bir şekilde tasarlanması hayati önem taşımaktadır.
Bu çalışmada, Yönetim Kontrol Sistemlerinin tasarımına temel teşkil eden bazı temel kavramların yanı sıra konuyla ilgili tanınmış yazarlar tarafından kullanılan farklı yaklaşımları ele almayı amaçlıyoruz.
Şirketlerin, günümüzün rekabetçi dünyasına erişim sağlayan, uygun verimlilikte ürün ve hizmetler elde etmelerinin temel araçlarından biri olan Yönetim Kontrolü, oldukça güncel bir konu haline geldi.
Aşağıda, Yönetim Kontrol Sistemlerinin tasarımına temel teşkil eden bazı temel kavramların yanı sıra konuyla ilgili tanınmış yazarlar tarafından kullanılan farklı yaklaşımları ele alacağız.
Sistem:
Sistem terimi, bir organizasyonun çalışmasının sonuçlarına ulaşmak amacıyla, bir amaca göre düzenlenmiş dinamik karşılıklı ilişki içindeki bir dizi unsuru belirtir. (J. DE ROSNAY).
Bir sistemin performansını değerlendirme kriterleri.
Bir sistemin performansının değerlendirilmesinde, kalite ve üretkenlikle yakından ilgili olan, yaygın olarak kullanılan üç kriter vardır: verimlilik, etkinlik ve etkinlik. Bununla birlikte, bazen yanlış yorumlanır, yanlış kullanılır veya eş anlamlı olarak kabul edilir; bu nedenle, bu tanımların açıklığa kavuşturulması uygun görülmektedir.
- Verimlilik: Kaynakların kullanımını veya faaliyetlere uygunluğu iki anlama gelecek şekilde açıklamak için kullanılır: birincisi, kullanılan kaynak miktarı ile kullanılması tahmin edilen veya programlanan kaynakların miktarı arasındaki ilişki olarak; ikincisi, kullanılan kaynakların kullanım derecesi olarak onları ürünlere dönüştürüyor. Etkililik: Elde edilen sonuçlar ile önerdiğimiz sonuçlar arasındaki ilişkidir ve planladığımız hedeflerin yerine getirilme derecesini gösterir: üretilecek miktarlar, sahip olunacak müşteriler, verilecek satın alma siparişleri vb. Etkililik tek kriter olarak düşünüldüğünde, ne pahasına olursa olsun, önemli olanın sonuç olduğu etkili stillere düşüyor. Etkinlik: Yaptığımız şeyin, sağladığımız ürün veya hizmetin etkisini değerlendirir. Kendimize belirlediğimiz hizmet ya da ürünü hem miktar hem de kalite olarak% 100 etkinlikle üretmek yeterli değil, müşteriyi gerçekten tatmin edecek ya da pazarımızı etkileyecek doğru olanı olması gerekiyor. Bu üç kriterin birlikte davranışı bize şirketin rekabet gücünün küresel bir ölçüsünü verir.
Rekabet:
İç ve dış çevreye etkili bir şekilde yanıt vermek için organizasyonlarda artan ve sistematik yeniliklere ve bilginin organik olarak birleştirilmesine dayanmaktadır.
Rekabet, bugünün imalat dünyasının onsuz anlaşılamayacağı bir terimdir. Rekabet gücü, bir şirketin pazarın bir bölümünü ele geçirme, zamanla kendini sürdürme ve büyüme yeteneğidir. Pazar payı ile ölçülür.
Müşteri tarafından rekabet edebilirliği değerlendirmek için mevcut kriterler şunlardır:
- Kalite (C): Müşteri gereksinimlerini tutarlı bir şekilde karşılayın Fırsat (O): Miktar ve Kalite olarak zamanında teslim edin Fiyat (P): Evrensel ölçü Satış Sonrası Hizmet (S): Garanti ihtiyacı, satış sonrası hizmet Talepler için Teknoloji (T): Kalıcılığın güvenliği, destek ve yanıt süresi Ekoloji (E): Doğanın korunması ve bakımı.
Bu üslerle şöyle denilebilir:
Kuruluşun işleyişini bilmek için, ilgili faktörleri ölçmek ve bunları önceden önerilen hedeflerle karşılaştırmak önemlidir ve bunlar kabaca bazı kontrol işlevleridir.
Kontrol:
Maliyet ve güvenlik spesifikasyonları dahilinde istenilen hedeflere ulaşmak için dinamik koşullar altında proses, makine veya sistemin operasyonlarını ölçmek, değerlendirmek ve düzeltmek olan mühendisliğin temel işlevidir. (Endüstri Mühendisliği El Kitabı)
Kontrol, bir sistemin bazı yönlerinin değiştirildiği ve böylece istenen performansın elde edildiği bir süreçtir. Kontrol sürecinin amacı, sistemi hedeflerine tam olarak ulaştırmaktır. Kontrol kendi başına bir amaç değildir, bir amaca, yani sistemin işleyişini iyileştirmeye yönelik bir araçtır.
Kontrol, gerçeklerin planlarla eşleşmesini sağlamak için oluşturulmuş bir yönetim işlevidir. Etkili olabilmesi için şimdiye odaklanmalı, hataya değil düzeltmeye odaklanmalı, ayrıca sonuçları etkileyen kilit faktörlere odaklanacak şekilde spesifik olmalıdır. Evrenseldir ve şirketin tüm aşamalarını kapsar (Burfk Scanlan / 1987).
S. García Echevarria (1991) gibi bazı yazarlar, "kontrol etme" konusunun şu anda yeni bir yorum kazandığını, çünkü şirketin tamamen bir değişim sürecinde olduğunu iddia ediyorlar. Bu yazar, Örgütün ortamlarının ve potansiyellerinin keşfedilmesi gerektiğini belirtir; çünkü yönetim sistemi değişen durumlara uyum sağlamaya yönelik stratejileri keşfetmeye yönelik olmalıdır. Modern Denetimi, önleme ve önleme terapisinin felsefesi olarak tanımlar.
Modern Kontrolün temel anahtarlarından biri temelde şudur:
- Koordinasyon işlevi Bugün ve gelecek arasındaki bağlantı Ekonomik kriterler açısından homojen bir şekilde koordine edilen, farklı heterojen işlevlerdeki erkeklerin davranışlarındaki koordinasyon.
Kontrol sistemleri nasıl verimli hale getirilir?
Kontrol, planlama ve hedef belirleme ile yakından bağlantılıdır.
Bir kontrol sistemi doğru kararları ölçmesi gerektiğinden, planlama sürecinde belirlenen hedeflerin şirketin amacı ile ilgili olması önemlidir. Bu, kontrollerin temel sonuç alanlarındaki performansı ölçmesi gerektiği anlamına gelir. Başka bir deyişle, önemsiz olanları değil, önemli başarıları vurgulamalıdırlar. Kontroller ayrıca minimum maliyetle sapmalara işaret etmeli ve faydaları maliyetlerden ağır basmalıdır.
Kontrollerin ayrıca anlaşılacak kadar basit olması, standartlardan sapmaları zamanında göstermesi ve böylece düzeltici faaliyetlerin büyük problemler haline gelmeden önce başlatılabilmesi gerekir.
Joan M. Amat, Kontrol sorununun, bireysel davranış ile organizasyonun gerektirdiği arasındaki çakışmaya izin veren mekanizmaların tasarımında yattığını ve üç tip Kontrol olduğunu tanımlar: Stratejik, Yönetim ve Operasyonel.
- Stratejik Kontrol: Stratejik planlamaya dayalıdır, bu nedenle uzun vadelidir ve çevreye, pazarlamaya, pazarlara, üretken kaynaklara, teknolojiye, finansal kaynaklara vb. Uyumla ilgili hususlara odaklanır. Yönetim Kontrolü: Bütçelerin gerçekleştirilmesine, kısa vadeli bütçe planlamasına (bir yıldan az) dayanır, şirketin ve her departmanın bireysel olarak hedeflerine ulaşmasını sağlamaya çalışır. Operasyonel Kontrol: Eylemini operasyonel planlamaya yönlendirir, yani her iş pozisyonunda gerçekleştirilen görevlerin her gün doğru bir şekilde yürütülmesini sağlar.
Farklı yazarlar tarafından sağlanan kavramlara bakıldığında, kontrol etmenin gerekli verileri ölçüm yoluyla toplamak, ardından bunları istenen sonuçlarla karşılaştırmak ve en sonunda iyileştirme programları aracılığıyla sapmaları düzeltmek olduğu konusunda hemfikir olduklarını görebiliriz. öncelikli olarak istihdamlarının önemi üzerinde anlaşmaya varmak.
Farklılıklar sadece kontrol altına alınan zaman dilimlerinde yatıyor, uzun vadeden günlük olana kadar var.
Bu bölümü şunu belirterek özetleyebiliriz:
- Kontrolün verimliliği, çevredeki değişikliklerin ve bunların şirket üzerindeki etkilerinin öngörülmesini sağlamakta yatmaktadır. En iyi kontrol şekli, motivasyonu ve özdeşleşmeyi garanti ettiği için, hareket ederken ve karar verirken insanların öz kontrolünü teşvik etmektir. Şirketin hedefleri.Tüm kontrol, iç yönetimin sonuçlarını bilmek için gerekli bilgileri sağlayan resmileştirilmiş bir analiz ile tamamlanmalıdır.Kontrol, üst yönetim ve organizasyonun her bir bileşeni tarafından yürütülmelidir, Sorumluluk ne kadar büyükse, katılım o kadar büyük olmalıdır.Şirket kültürüne ve insanlara adapte olun.İstenen davranışa zorlamak yerine motive etmeye yardımcı olmak için esnek olun. Sonradan yapılmamalıdır,daha ziyade, organizasyonun çevreye adaptasyonunun kalıcı bir uygulamasıdır.
Yönetim:
Companys Pascual'e (yönetim) göre Planlama - Organizasyon - Kontrol setidir; Planlama, hedeflerin ve bunlara ulaşmak için gereken eylem çizgilerinin formülasyonuna eşdeğerdir, üretim üzerinde etkisi olan kuruluşun hedeflerini seçmeye, bunları üretken koşullarda detaylandırmaya ve bunları türetilmiş hedeflerle tamamlamaya, hedefler için politikalar, programlar ve prosedürler oluşturmaya odaklanır. dürbün; Organizasyon, görevlerin yapılandırılması, sorumlulukların ve yetkilerin dağılımı, kişilerin yönetimi ve hedeflere ulaşma çabalarının koordinasyonu, alt sistem içinde iş bölümü için resmi yapıların oluşturulması, gerekli faaliyetlerin belirlenmesi, listelenmesi ve tanımlanmasıdır. bunu gerçekleştirme sorumluluğu;Kontrol, elde edilen sonuçların ve verimlerin belirlenen aralıkta olduğunu garanti eder ve buna bağlı olarak düzeltici tedbirler alır, bilgileri doğrudan operasyonlardan alınır.
Yönetim, şirketin genel politikasının somut uygulamasını oluşturan eylemleri yönlendiriyor, belirlenen hedeflere ulaşmaya yönelik kararlar alıyor (DEADE), diğer yandan Üretim Yönetimi bir dizi sorumluluk ve görevdir. üretim işlemlerinin şirketin hedef ve stratejilerinden kaynaklanan kalite, son tarih ve maliyet koşullarına saygı gösterilerek yürütülmesi için tatmin edilmesi gerekir (Boris Avgrafoff).
Maritza Hernández (1997) doktora tezinde, "yönetim, hedeflerin formüle edildiği süreçtir ve daha sonra elde edilen sonuçların, sonuçların kalıcı olarak iyileştirilmesine yönelik eylemi yönlendirmek için ölçüldüğü süreçtir" diyor.
Profesör Hugues Jordán (1996), Avrupa İşletme ve Yönetim Diplomasının Yönetim Kontrolü (DEADE) konusunun notlarında, Yönetimi “Genel politikanın somut uygulamasını oluşturan eylemleri yönlendirmek” olarak tanımlamaktadır. şirket ve belirlenen hedeflere ulaşmaya yönelik kararlar almak ”.
Özet olarak şu ifade edilebilir:
Yönetimle, belirlenen hedeflere ulaşmaya yönelik kararların alınmasına katkıda bulunan eylemlerin yönü, elde edilen sonuçları ölçmek, nihayet eylemi sistemin kalıcı iyileştirmesine yönlendirmek anlaşılır.
Herhangi bir üretim yönetim sistemi, organizasyonun hedeflerine ulaşılmasına yönelik olmalıdır ve bu sadece yönetim kontrolü ile mümkündür.
Yönetim kontrolü:
Genel anlamda, kontrolün mevcut kaynakların (teknik, insani, mali vb.) En iyi şekilde kullanılmasıyla belirlenen hedeflere etkin bir şekilde ulaşmak için bir rehber görevi görmesi gerektiği söylenebilir. Bu nedenle, yönetim kontrolünü, belirlenen hedeflere ulaşmak için bir şirketin mevcut kaynaklarının verimli kullanımına ilişkin bilgi geri bildirimi süreci olarak tanımlayabiliriz.
Yönetim kontrolünün koşullandırma faktörleri:
- İlk belirleyici faktör çevredir. Sabit veya dinamik bir ortam, döngüsel olarak değişken veya tamamen atipik olabilir. Değişen ortama uyum sağlamak şirketin gelişiminin anahtarı olabilir Şirketin hedefleri aynı zamanda karlılık, büyüme, sosyal ve çevresel vb. Olup olmadıklarına bağlı olarak yönetim kontrol sistemini de belirler. İster işlevsel ister bölümsel olsun, farklı değişkenler ve dolayısıyla farklı hedefler ve kontrol sistemleri oluşturmayı ifade eder.Şirketin büyüklüğü doğrudan merkezileşme ile ilgilidir. Hacim arttıkça, karar vermede daha fazla bilgi ve artan karmaşıklık olduğu için ademi merkeziyetçilik gereklidir.Son olarak, şirket kültürü,Organizasyondaki insan ilişkileri anlamında, personelin teşvik sistemini ve motivasyonunu unutmadan, yönetim kontrolünün belirleyici bir unsurudur.
Yönetim kontrolünün amaçları.
Yönetim kontrolünün nihai amacı, hedeflere ulaşmak için mevcut kaynakların verimli kullanılmasıdır.
Bununla birlikte, aşağıdakiler gibi daha spesifik başka amaçlar da belirleyebiliriz:
- Bilgilendirme: Karar verme için gerekli bilgilerin iletilmesi ve iletilmesinden oluşur. Koordinasyon: Hedeflere ulaşmak için tüm faaliyetleri etkili bir şekilde yönlendirmeye çalışın. Değerlendirin: Hedeflere (hedeflere) ulaşılması insanlar sayesinde elde edilir ve onların değerlendirilmesi, başarının memnuniyetini gösterir. Motive Etme: Hedeflere ulaşılması için tüm sorumluların dürtüsü ve yardımı büyük önem taşır.
Yönetim kontrol araçları.
Yönetim kontrolünün temel araçları planlama ve bütçelemedir.
Planlama, belirsizlikleri ortadan kaldırarak geleceği tahmin etmekten ibarettir. Uzun vadeli ve mevcut yönetimin yanı sıra temelde dışarıdan bilgi edinme ile ilgilidir. Planlar programlarda hayata geçirilir.
Bütçe, kısa vadeye daha bağlıdır. Hedeflerin daha kesin olarak belirlenmesinden, miktarların ve sorumlu kişilerin belirlenmesinden oluşur. Yakın geleceğe uygulanan bütçe operasyonel planlama ile bilinir; Tamamen kantitatif değişkenler ve her departmanın doğrudan etkisi ile günler veya haftalar boyunca gerçekleştirilir.
Daha fazla katılım sağlamak için bütçe sorumlularla müzakere edilmelidir; Hedeflere ulaşmada ilgisizliğe neden olacağı için empoze edilmemelidir.
Esasen muhasebeden elde edilen gerçek verilerin beklenen verilerle karşılaştırılması, çakışmadıklarında sapmalara neden olabilir. Nedeni şunlar olabilir:
- Ortam tahminlerindeki hatalar: satış tahminleri, satışların maliyeti, genel giderler, vb. Yöntem hataları: çok az yerinden yönetim, az zaman titizliği, muhasebe ve bütçeler arasında koordinasyon eksikliği, vb. Araç-amaç ilişkisindeki hatalar: rakamlar medyanın hırslı, yanlış kullanımı vb.
Bu sapmalar, hem stratejik (plan ve programların gözden geçirilmesi ve / veya değiştirilmesi) hem de taktiksel veya operasyonel (hedeflerin ve bütçelerin gözden geçirilmesi ve / veya değiştirilmesi) kararlar almak için analiz edilir.
Taylor (1895), analitik muhasebeyi, doğrudan çalışma sürelerinin zamanlamasını, standartları, dolaylı maliyetlerin tahsisini, performans için ücretlendirmeyi tanıtan endüstriyel Yönetim Kontrolünün başlatıcılarından biriydi. Brown (1907) sermaye getirisi formülünü oluşturdu. Bugün bile şirketlerde birçok örnek görülüyor, CG, şirketin iç verimliliğini kontrol etme etrafında dönüyor, dikkatini tükettiği kaynaklara, anlık faydaya ve dış finansal bilgilere odaklıyor.
Garcia'ya (1975) göre, Yönetim Kontrolü (CG) her şeyden önce bir yöntem, bir düşünce ve eylemi düzen ile yürütmek için bir araçtır, ilk şey öngörmek, hedefleri belirlemek ve bir eylem programını tanımlamak için bir tahmin oluşturmaktır. İkincisi, başarıları tahminlerle karşılaştırarak, aynı zamanda bulunan farklılıkları telafi etmek için tüm araçların yerine getirildiğini kontrol etmektir.
Blanco Amat (1984), CG'nin modern felsefesinin kontrol fonksiyonunu, yöneticilerin kaynakları elde etmelerini ve şirketin hedeflerine ulaşmada etkin ve verimli bir şekilde kullanılmalarını sağlayan bir süreç olarak sunduğunu savunmaktadır.
Huge Jordan'a (1995) göre, Yönetim Kontrolü, karar desteği sağlayan bir yönetim aracıdır ve yönetim araçları, yöneticilerin hedeflerine ulaşmalarına olanak tanır; bir eylem planı ve hedeflere ulaşıldığının doğrulanması ile birlikte, planlama hedefleri için merkezi olmayan ve koordineli bir işlevdir.
Yönetim kontrolünün farklı tanımları incelendiğinde şu gözlemlenmiştir:
Tüm yazarlar, hedeflerin yol gösterici kategori olduğunu kabul eder, çünkü karar verme süreci belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır ve daha sonra bunlar yönetimi, yani yönetimin sonuçlarının derecesini değerlendirmek için bir modeldir. önceden belirlenmiş hedeflere yaklaşırlar.
Yönetim kontrolü şu faaliyetlerle ilgilidir: hedeflerin oluşturulması, standartların belirlenmesi, eylem programları (bütçeler), kaynakların kullanımı, sonuçların ölçülmesi (doğrulama), sapmaların analizi, performansın düzeltilmesi veya iyileştirme.
Yönetim kavramı, yönetim kontrolü ve kontrol işlevi arasında bir farklılaşma vardır, ancak sınırları belirlenirken aynı kesinlik gözlenmez. Bazıları, yönetim kontrolünün hem tahmin aşamasını hem de kontrol veya doğrulama aşamasını içerdiğini düşünmektedir; diğerleri bunu yürütme ve doğrulamaya daha yakın görüyor; diğeri ise kaynakların tahsis edilmesi, eylemlerin izlenmesi ve sonuçların değerlendirilmesi süreçlerini kapsar.
Ayrıca, yönetim kontrolünün kontrol fonksiyonuna indirgenmemesi gerektiği (sadece performansın değerlendirilmesi ve düzeltilmesi olarak anlaşılır), aynı zamanda planlama aşamasını da içerdiği düşünülmektedir (çünkü hedeflerin tanımlanması sürecinde, bunları ölçmenin yolları belirlenir, ve standarttaki nicelendirmesi), bu da teşhis kapasitesini yönetim kontrolüne veren iyileştirme süreçleri tarafından belirlenir.
Goldratt gibi az sayıda yazar, yönetimin ve CG'nin küresel hedefler ile yerel hedefler arasında bir köprü olarak rolüne dikkat çekerek, birçok yönetim kontrol sisteminin (SCG) ölçümünde kaldığı mevcut sorunu yansıtır. Şirketin küresel hedefleri, ancak yerel performansın küresel hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunup bulunmadığını ölçemiyorlar.
CG'nin, yönetimi kuruluşun hedeflerine doğru yönlendirmeye hizmet eden bir süreç ve onu değerlendirmek için bir araç olduğu sonucuna vardık. Bu nedenle şu anlaşılmalıdır:
CG, stratejinin organizasyon genelinde uygulanmasının bir yoludur.
Yazarlardan alıntı yapmaya devam edersek, Yönetim Kontrol tanımının benzersiz olmadığı, her yazara göre ve yıllar içinde değiştiği doğrulanacaktır, çünkü iş ortamındaki sürekli değişim, düşünme ve hareket etme biçiminde bir değişime yol açmaktadır, dolayısıyla bir organizasyonu yürütmek için kullanılan yöntem ve araçlarda olduğu gibi. Yukarıdakiler izole bir unsur veya araç olarak görülmemeli, tüm çevre ile ilişki kuran ve etkileşim kuran bir sistem olarak görülmelidir.
Yönetim Kontrol Sistemi:
Bir Yönetim Kontrol Sistemi (SCG), merkezi olmayan "yöneticilerin" kararlarını zamanında vermeleri için organize bir teşviktir ve her şirket tarafından takip edilen stratejik hedeflere ulaşılmasına izin verir. Organizasyonel verimliliği korumak ve karar vermeyi kolaylaştırmak için, çevrenin evrimini ve kendi hayatta kalmasını etkileyebilecek organizasyonun kendi değişkenlerini kontrol etmek esastır.
Şirkette yürütülen faaliyetlerin planlanması ve kontrolünü gerçekleştirmek için somut bir organizasyonel modeli temsil eden bir dizi prosedür olarak yönetim kontrol sistemi, bir dizi faaliyet ve bunların birbirleriyle ilişkileri ve bir bilgi sistemi (EVET).
Ancak, Mallo ve Merlo'nun SCG'yi, uyumlu hedefleri tanımlamayı, yeterli takip önlemleri oluşturmayı ve bunu önermeyi amaçlayan yönetimle üst üste bindirilmiş ve sürekli olarak bağlantılı bir bilgi kontrol sistemi olarak algılayan başka modern yaklaşımlar da vardır. sapmaları düzeltmek için özel çözümler. Kontrol, geleceği tasarlama yönünü etkileme ve bunun gerçekleşmesi için sürekli olarak koşulları yaratma anlamında etkindir.
Simons, bu olağan prosedürler ve kontroller olarak değerlendirir, bilgiye dayalı ve yönetim tarafından kuruluşun faaliyetlerindeki belirli yönergeleri sürdürmek veya değiştirmek için kullanılan resmi tipte prosedürler ve kontroller olarak kabul eder; stratejiyle ilişkilerinin işlevi: inanç sistemi, sınır belirleme sistemi, teşhis kontrol sistemi ve etkileşimli kontrol sistemi. İnanç sistemi, şirketin misyonu ve hedefleri hakkındaki açıklamaları iletmek ve pekiştirmek için; bütçe sistemleri gibi kuralları ve limitleri belirlemek için sınır belirleme sistemi; resmi bir geri bildirim sistemi olarak teşhis kontrol sistemi,sonuçları izlemek ve planlananla ilgili meydana gelen sapmaları düzeltmek; ve organizasyon genelinde dikkat çekmek ve diyalog ve öğrenmeyi teşvik etmek için etkileşimli kontrol sistemi. Bu yazarlarla örtüşen, Japon yönetim yaklaşımları ve Goldratt ve Lorino gibi diğer yazarların yaklaşımlarıdır.
Farklı literatürlerden elde edilen kavramlarda, herkesin, SCG'nin hedeflerin ve kurum tarafından izlenecek yolun çizilmesi, kontrol edilmesi ve sapmaları düzeltmek için ilgili kararların alınması için toplanan bilgilere dayanan bir prosedür olduğu konusunda hemfikir olduğu görülmektedir.
Yönetim kontrol göstergeleri.
Yönetim kontrol göstergeleri (Ic), şirketin ne kadar iyi yönetildiğini analiz etmemizi sağlayan nicel ifadelerdir. Harrington'a göre, bir gösterge bir nitelik, bir metre, bir hedef ve bir zaman ufku ile ifade edilir.
Diğer özelliklerin yanı sıra, modern yönetim felsefeleri TQM, JIT, TOC, yeni olanın göstergelerin kendisinde değil, yönetim sürecinde dikkate alındıkları önem veya öncelik ölçeğinde olduğu konusunda ortaktır: katma değer, envanter ve giderler maliyet muhasebesini merkezi kontrol aracı olarak alan ve işletme giderleriyle ilişkili göstergeleri büyüten geleneksel felsefelerden farklı olarak operasyonlar.
Bir sistemin performansının değerlendirilmesinde yaygın olarak kullanılan göstergeler arasında performans üçgenine uygun olarak etkinlik, verimlilik, etkililik, kararlılık ve değer iyileştirmeye işaret eden göstergeler bulunmaktadır.
Kaynakçanın genelliğinde, şirketin her bir fonksiyonel biriminin, Üretim, Satış, Tedarik, Pazarlama, Araştırma ve Geliştirme, Üretim Planlama ve Hazırlama, Bakım, Yönetim ve Finansmanının verimliliğini ve etkinliğini ölçmek için bir dizi gösterge önerilmiştir., İnsan kaynakları. Lorino finansal, reaktivite (terim) ve kalite göstergelerinden bahseder. Gunn, 21. yüzyılda üretim üzerine kitabında, Muhasebe, Satış ve Pazarlama gibi şirketin farklı alt sistemleri için ölçmeye odaklanan bir dizi iş mükemmelliği ölçüsünü listeliyor: zaman, atık, maliyet, kalite, esneklik, katma değer, üretkenlik, varlık kullanımı, veri ve bilgi entegrasyonu.
Bununla birlikte, Goldrat ve Lorino, göstergelerin tanımını şirketin hedeflerinin açık kesinliğine şartlandırma ihtiyacı konusunda uyarıyor, önce ölçülen şeyin önemine sonra da göstergesine öncelik veriyor. İkinci olarak, seçilen göstergeler, yerel kararların şirketin genel hedefi üzerindeki etkisinin değerlendirilmesine izin vermelidir.
Göstergeler etrafında gözden geçirilenler şu sonuca varmamızı sağlar:
- Danışılan çalışmaların çoğunda, geleneksel işlevsel yaklaşıma (üretim, teknik, satış, insan kaynakları ve diğerleri) göre gruplandırılmış göstergelerin bir listesi sunulmaktadır.Şirketin üst yönetimine özgü küresel göstergeler gösterilmekte ve gösterilmemektedir. Küresel ve yerel göstergeler arasındaki bağlantı mekanizmalarını görmezden gelerek farklı yönetim seviyeleri için sınıflandırma ihtiyacına önem verir.Göstergelerin önemi abartılır, bazen tariflere düşerek onları tanımlama prosedürünü küçümser. Göstergeler, hedeflerin, stratejilerin, sistem kısıtlamalarının, kritik sorunların ve endüstriyel nesnenin kendisinin özgüllüğünün arkasına önceden belirlenebilen veya önceden belirlenebilen bir şey olarak sunulur.Bu çalışmada, bu göstergelerin bir referans olarak alınabileceği, ancak bir kuruluşun SCG'sinin IS'sine önceden dahil edilemeyeceği düşünülmektedir, çünkü çok fazla veriye sahip olma riski vardır, ancak kilit yönetim sorularını yanıtlamak için uygun bilgilere sahip olmama riski vardır. belirli bir organizasyon için.
Yöneticilere bir şirketin vizyonunu ve stratejisini bir sete çeviren geniş bir çerçeve sağladığı düşünülen, Yönetim Kontrol Sistemlerinin tasarımıyla yakından ilgili olan Dengeli Karnesi konusudur. tutarlı performans göstergeleri.
Çoğu insan, göstergelerin davranışı izlemek ve geçmiş performansı değerlendirmek için bir araç olduğunu düşünür. Bunları sadece bu şekilde görmemeliyiz, ancak iş stratejisini, iş stratejisini ifade etmek ve iletmek ve bir hedefe ulaşmak için kuruluşun ve birden fazla departmanının bireysel girişimlerini koordine etmek ve hizalamak için Dengeli Karnesine (BSC) dahil edilmelidir. ortak hedef. WCC, Organizasyondaki bireylerin ve birimlerin, bir kontrol sisteminin geleneksel amacı olan önceden belirlenmiş bir planı takip etmesini sağlamak için hiçbir çaba göstermez. CMI, bir kontrol sistemi olarak değil, bir iletişim, bilgi ve eğitim sistemi olarak kullanılmalıdır.
CMI, Misyonu ve stratejiyi dört farklı perspektifte düzenlenmiş hedeflere ve göstergelere dönüştürür: finansal, müşteri, iç süreçler ve eğitim ve büyüme (yenilik veya öğrenme).
BSC, misyon ve stratejiyi iletmek için bir çerçeve, yapı ve dil sağlar; Çalışanları mevcut ve gelecekteki başarı faktörleri hakkında bilgilendirmek için göstergeler kullanır.
CMI, şirket bilgilerini dört farklı ve önemli açıdan görüntülemenize ve sağlamanıza olanak tanır:
a) Müşteri veya Tüketici Perspektifi: Şirketten ne bekliyorlar?
İyi müşteri hizmeti çok önemlidir ve rekabetçi bir pazarda kalabilmenin temelini oluşturur. Misyonun bu konuda öne çıkması muhtemeldir. Müşteriler, en yüksek kalitede, uygun bir maliyetle, zamanında teslim edilen ve kararlaştırıldığı şekilde çalışan ürünler bekler.
b) İç Perspektif: Nelerde öne çıkabiliriz?
Müşteri beklentilerini karşılamak için şirket içinde ne yapmalı? Tüketici memnuniyetini sağlamak için şirketin süreçleri incelenmeli ve değerlendirilmelidir.
c) Yenilik veya öğrenme perspektifi: Neler geliştirilmeye devam edilmeli?
Bu yeni milenyumda rekabet çok şiddetli, bu yüzden şirketin yenilik yapabilmesi ve gelişebilmesi gerekiyor. Ürünler yaşam döngülerini tamamlar ve daha büyük ve çekici kapasitelere sahip yenilerine sahip olmak gerekir.
d) Finansal Perspektif: Hissedarlar ne bekliyor?
Paralarını yasal olarak yatıranlar, yeterli bir getiri bekliyorlar. Bu memnun olmazsa, paralarını farklı bir şirkete yatırmaları muhtemeldir.
BSC'nin dört direğine uyum büyük ölçüde katkıda bulunur: çalışan motivasyonuna; Değer Zincirinin tüm aşamalarını iyileştirmek; müşteri beklentilerini karşılamak ve sadakatini kazanmak; son olarak, hissedarlara daha yüksek ekonomik getiri sağlamak.
kaynakça
1. Operasyon yönetimi. Ayrılmaz bir dünya. 26 Ağustos 1997 tarihli Üretim Dergisi.
2. Alford LP; Bangs JR (1972) Üretim Kılavuzu.
3. Amat Joan M. (1989). Yönetim Kontrolünün
üretken süreç. Novamachine. Mart N. 149
4. Aranas Pérez, Pilar. Üretim yönetimi iyileştirme sisteminin uygulanmasını teknik ve ekonomik olarak değerlendirmek için kriterler. Business Studies Magazine No. 85, 1996.
5. Avgrafoff, Boris. Üretim yönetim sistemleri. Üretim yönetimi süreçleri. Iberico Europa de ediciones SA Madrid.
6. Bueno Campos E. (1989) İşletme Ekonomisi. İş kararlarının analizi. Ed Piramitleri. SA, Madrid.
7. Buffa E.S. (1987) Modern Prodüksiyon Yönetimi. El kitabı. Ed. Mc Graw Hill Kitap Şirketi. KULLANIMLARI.
8. Burbidge J. (1979) Üretimin Kontrolü. Deusto Kütüphanesi. Cilt II kitap 5. İspanya.
9. Sürekli iyileştirme arayışı. Uygulamalı Lojistik Dergisi No. 2, 1997. Küba, Küba Lojistik Topluluğu.
10. Andean Geliştirme Şirketi (1990). Verimlilik ve Kalite: Danışman El Kitabı. Editoryal Yeni zamanlar. Venezuela.
11. Díaz A. (1993) Yapım: Yönetim ve Kontrol. Edriel, Economía SA İspanya.
12. Modern Kontrol. Yönetimin temelleri. Üst Yönetim Dergisi.
13. Everett E, Adam Jr (1991) Üretim ve operasyon yönetimi… Ed. Prentice mayıs Hispanoamérica SA Meksika
14. Espejel Pacheco, Arturo (1991). Verimliliği artırmak için kalıcı bir programın kurulum kılavuzu. UPIICSA Dergisi.
15. Fernández SE (1993) Üretim Yönetimi… Ed. Civitas SA İspanya.
16. Fonollosa J. (1989) Yeni Stok Yönetim Teknikleri: MRP ve JIT. Ed.Boixareu Marcombo SA
17. Yönetim Broşürleri Yıl I No. 5 ve 9 1997 CETED.
18. Goldratt E. (1993) Amaç. Sürekli iyileştirme süreci. Ed Díaz de Santos. SA İspanya.
19. Heinz, Heihrich. İdari Mükemmellik. Hedeflere göre yönetim yoluyla verimlilik. San Francisco Üniversitesi.
20. Yönetim sürecinde yönetim kontrolünün önemi. Novamáquina Dergisi No. 149, Mart 1989.
21. Lozano G, Oscar. Kısıt teorisi. Verimlilik dergisi, Ekim 1991.
22. Martinez SA (1995) Teknolojik parametrelerin yönetimi…. Üst Yönetim. N, 181. Meksika.
23. Martínez H, Rogelio A. İyileştirme süreçlerinde yönetim. Verimlilik Dergisi, Ekim 1991.
24. Monpin, Poblet ve diğerleri (1986). CAD / CAM / CAE sistemleri. Bilgisayarlarla Tasarım ve Üretim. Editoryal Boixerau, Barselona. İspanya.
25. Patz, Alan L. ve Rowe, Alan J (1982). İdari kontrol ve karar verme sistemleri. Editör Limusa, Meksika.
26. Philip Kotler. Pazarlama yönü. Analiz, Planlama, Yönetim ve Kontrol.
16720. yüzyılın ikinci yarısında, oyunun sabit kurallarıyla istikrarlı olan, çalkantılı ve çok rekabetçi hale gelen ortamda önemli değişiklikler oldu.
ÖZET:
Ortamdaki bu değişiklikler, müşteri odaklılık, teknolojik gelişme ve inovasyon, stratejik yönetimin yönlendirici rolü, kalite yaklaşımları, şirketin rolü gibi değişkenlerde çok sayıda şirket içi değişikliği tetiklemiştir. organizasyondaki insan kaynakları, bilgi yönetimi ve diğerleri. Bu nedenle, iş başarısı, şirketin çevresine sürekli olarak uyum sağlamasını gerektirir ve rekabet gücü, şirket içindeki ve dışındaki performansı yönlendirmek ve değerlendirmek için mükemmel bir ekonomik kriter haline gelir.
Ekonomik-finansal krizi çözmenin ve uluslararası pazara girmenin bir yolu olarak, şirketlerin ilgili verimlilikte ürün ve hizmetlere acil ihtiyaç duyması nedeniyle, yüksek derecede rekabet gücü gerekmektedir.
Firmalar, günümüzün rekabetçi dünyasına erişmelerini sağlayacak stratejiler belirlemekle yükümlüdür ve bu stratejilere, gerçekleşmelerini garanti altına alan yönetim araçları eşlik etmezse, çabalar yararsız olacaktır. Bu anlamda, Yönetim Kontrol Sisteminin uygun bir şekilde tasarlanması hayati önem taşımaktadır.
Bu çalışmada, Yönetim Kontrol Sistemlerinin tasarımına temel teşkil eden bazı temel kavramların yanı sıra konuyla ilgili tanınmış yazarlar tarafından kullanılan farklı yaklaşımları ele almayı amaçlıyoruz.
Şirketlerin, günümüzün rekabetçi dünyasına erişim sağlayan, uygun verimlilikte ürün ve hizmetler elde etmelerinin temel araçlarından biri olan Yönetim Kontrolü, oldukça güncel bir konu haline geldi.
Aşağıda, Yönetim Kontrol Sistemlerinin tasarımına temel teşkil eden bazı temel kavramların yanı sıra konuyla ilgili tanınmış yazarlar tarafından kullanılan farklı yaklaşımları ele alacağız.
Sistem:
Sistem terimi, bir organizasyonun çalışmasının sonuçlarına ulaşmak amacıyla, bir amaca göre düzenlenmiş dinamik karşılıklı ilişki içindeki bir dizi unsuru belirtir. (J. DE ROSNAY).
Bir sistemin performansını değerlendirme kriterleri.
Bir sistemin performansının değerlendirilmesinde, kalite ve üretkenlikle yakından ilgili olan, yaygın olarak kullanılan üç kriter vardır: verimlilik, etkinlik ve etkinlik. Bununla birlikte, bazen yanlış yorumlanır, yanlış kullanılır veya eş anlamlı olarak kabul edilir; bu nedenle, bu tanımların açıklığa kavuşturulması uygun görülmektedir.
Verimlilik: Kaynakların kullanımını veya faaliyetlere uygunluğu iki anlama gelecek şekilde açıklamak için kullanılır: birincisi, kullanılan kaynak miktarı ile kullanılması tahmin edilen veya programlanan kaynakların miktarı arasındaki ilişki olarak; ikincisi, kullanılan kaynakların kullanım derecesi olarak onları ürünlere dönüştürüyor.
Etkililik: Elde edilen sonuçlar ile önerdiğimiz sonuçlar arasındaki ilişkidir ve planladığımız hedeflerin yerine getirilme derecesini gösterir: üretilecek miktarlar, sahip olunacak müşteriler, verilecek satın alma siparişleri vb. Etkililik tek kriter olarak düşünüldüğünde, ne pahasına olursa olsun, önemli olanın sonuç olduğu, etkili stillere düşüyor.
Etkililik: Yaptığımız şeyin, sağladığımız ürün veya hizmetin etkisini değerlendirir. Kendimize belirlediğimiz hizmet ya da ürünü hem miktar hem de kalite olarak% 100 etkinlikle üretmek yeterli değil, müşteriyi gerçekten tatmin edecek ya da pazarımızı etkileyecek doğru olanı olması gerekiyor. Bu üç kriterin birlikte davranışı bize şirketin rekabet gücünün küresel bir ölçüsünü verir.
Rekabet:
İç ve dış çevreye etkili bir şekilde yanıt vermek için organizasyonlarda artan ve sistematik yeniliklere ve bilginin organik olarak birleştirilmesine dayanmaktadır.
Rekabet, bugünün imalat dünyasının onsuz anlaşılamayacağı bir terimdir. Rekabet gücü, bir şirketin pazarın bir bölümünü ele geçirme, zamanla kendini sürdürme ve büyüme yeteneğidir. Pazar payı ile ölçülür.
Müşteri tarafından rekabet edebilirliği değerlendirmek için mevcut kriterler şunlardır:
Kalite (C): Müşteri gereksinimlerini tutarlı bir şekilde karşılayın.
Fırsat (O): Miktar ve Nitelikte Zamanında Teslimat.
Fiyat (P): Evrensel ölçü.
Satış Sonrası Servis (S): Garanti talepleri için satış sonrası ilgi.
Teknoloji (T): Kalıcılık, yedekleme ve yanıt süresi güvenliği.
Ekoloji (E): Doğanın korunması ve bakımı.
Bu üslerle şöyle denilebilir:
Rekabet gücü = f (C, O, P, S, T, E)
Kuruluşun işleyişini bilmek için, ilgili faktörleri ölçmek ve bunları önceden önerilen hedeflerle karşılaştırmak önemlidir ve bunlar kabaca bazı kontrol işlevleridir.
Kontrol:
Maliyet ve güvenlik spesifikasyonları dahilinde istenilen hedeflere ulaşmak için dinamik koşullar altında proses, makine veya sistemin operasyonlarını ölçmek, değerlendirmek ve düzeltmek olan mühendisliğin temel işlevidir. (Endüstri Mühendisliği El Kitabı)
Kontrol, bir sistemin bazı yönlerinin değiştirildiği ve böylece istenen performansın elde edildiği bir süreçtir. Kontrol sürecinin amacı, sistemi hedeflerine tam olarak ulaştırmaktır. Kontrol kendi başına bir amaç değildir, bir amaca, yani sistemin işleyişini iyileştirmeye yönelik bir araçtır.
Kontrol, gerçeklerin planlarla eşleşmesini sağlamak için oluşturulmuş bir yönetim işlevidir. Etkili olabilmesi için şimdiye odaklanmalı, hataya değil düzeltmeye odaklanmalı, ayrıca sonuçları etkileyen kilit faktörlere odaklanacak şekilde spesifik olmalıdır. Evrenseldir ve şirketin tüm aşamalarını kapsar (Burfk Scanlan / 1987).
S. García Echevarria (1991) gibi bazı yazarlar, "kontrol etme" konusunun şu anda yeni bir yorum kazandığını, çünkü şirketin tamamen bir değişim sürecinde olduğunu iddia ediyorlar. Bu yazar, Örgütün ortamlarının ve potansiyellerinin keşfedilmesi gerektiğini belirtir; çünkü yönetim sistemi değişen durumlara uyum sağlamaya yönelik stratejileri keşfetmeye yönelik olmalıdır. Modern Denetimi, önleme ve önleme terapisinin felsefesi olarak tanımlar.
Modern Kontrolün temel anahtarlarından biri temelde şudur:
· Koordinasyon işlevi.
· Şimdi ve gelecek arasındaki bağlantı.
· Ekonomik kriterler açısından homojen bir şekilde koordine edilen, farklı heterojen işlevlerdeki erkeklerin davranışlarındaki koordinasyon.
Kontrol sistemleri nasıl verimli hale getirilir?
Kontrol, planlama ve hedef belirleme ile yakından bağlantılıdır.
Bir kontrol sistemi doğru kararları ölçmesi gerektiğinden, planlama sürecinde belirlenen hedeflerin şirketin amacı ile ilgili olması önemlidir. Bu, kontrollerin temel sonuç alanlarındaki performansı ölçmesi gerektiği anlamına gelir. Başka bir deyişle, önemsiz olanları değil, önemli başarıları vurgulamalıdırlar. Kontroller ayrıca minimum maliyetle sapmalara işaret etmeli ve faydaları maliyetlerden ağır basmalıdır.
Kontrollerin ayrıca anlaşılacak kadar basit olması, standartlardan sapmaları zamanında göstermesi ve böylece düzeltici faaliyetlerin büyük problemler haline gelmeden önce başlatılabilmesi gerekir.
Joan M. Amat, Kontrol sorununun, bireysel davranış ile organizasyonun gerektirdiği arasındaki çakışmaya izin veren mekanizmaların tasarımında yattığını ve üç tip Kontrol olduğunu tanımlar: Stratejik, Yönetim ve Operasyonel.
Stratejik Kontrol: Stratejik planlamaya dayalıdır, bu nedenle uzun vadelidir ve çevreye, pazarlamaya, pazarlara, üretken kaynaklara, teknolojiye, finansal kaynaklara vb. Uyumla ilgili hususlara odaklanır.
Yönetim Kontrolü: Bütçelerin gerçekleştirilmesine, kısa vadeli bütçe planlamasına (bir yıldan az) dayanır, şirketin ve her departmanın bireysel olarak hedeflerine ulaşmasını sağlamaya çalışır.
Operasyonel Kontrol: Eylemini operasyonel planlamaya yönlendirir, yani her iş pozisyonunda gerçekleştirilen görevlerin her gün doğru şekilde yürütülmesini sağlar.
Farklı yazarlar tarafından sağlanan kavramlara bakıldığında, kontrol etmenin gerekli verileri ölçüm yoluyla toplamak, ardından bunları istenen sonuçlarla karşılaştırmak ve en sonunda iyileştirme programları aracılığıyla sapmaları düzeltmek olduğu konusunda hemfikir olduklarını görebiliriz. öncelikli olarak istihdamlarının önemi üzerinde anlaşmaya varmak.
Farklılıklar sadece kontrol altına alınan zaman dilimlerinde yatıyor, uzun vadeden günlük olana kadar var.
Bu bölümü şunu belirterek özetleyebiliriz:
· Kontrolün etkinliği, ortamdaki değişikliklerin ve bunların şirket üzerindeki etkilerinin önceden tahmin edilmesini sağlamaktır.
· En iyi kontrol şekli, motivasyonu ve şirketin hedefleriyle özdeşleşmeyi garanti ettiği için, hareket ederken ve karar verirken insanların öz kontrolünü teşvik etmektir.
· Tüm kontroller, iç yönetimin sonuçlarını bilmek için gerekli bilgileri sağlayan resmileştirilmiş bir analiz ile tamamlanmalıdır.
· Kontrol, üst yönetim tarafından ve organizasyonun her bir bileşeni tarafından gerçekleştirilmelidir, sorumluluk ne kadar büyükse, katılım o kadar büyük olmalıdır.
· Şirket ve insan kültürüne adapte olun.
· İstenen davranışa zorlamak yerine motive etmeye yardımcı olmak için esnek olun.
· Posteriori olarak gerçekleştirilmemeli, ancak organizasyonu çevreye adapte etmede kalıcı bir uygulama olacaktır.
Yönetim:
Companys Pascual'e (yönetim) göre Planlama - Organizasyon - Kontrol setidir; Planlama, hedeflerin ve bunlara ulaşmak için gereken eylem çizgilerinin formülasyonuna eşdeğerdir, üretim üzerinde etkisi olan kuruluşun hedeflerini seçmeye, bunları üretken koşullarda detaylandırmaya ve bunları türetilmiş hedeflerle tamamlamaya, hedefler için politikalar, programlar ve prosedürler oluşturmaya odaklanır. dürbün; Organizasyon, görevlerin yapılandırılması, sorumlulukların ve yetkilerin dağılımı, kişilerin yönetimi ve hedeflere ulaşma çabalarının koordinasyonu, alt sistem içinde iş bölümü için resmi yapıların oluşturulması, gerekli faaliyetlerin belirlenmesi, listelenmesi ve tanımlanmasıdır. bunu gerçekleştirme sorumluluğu;Kontrol, elde edilen sonuçların ve verimlerin belirlenen aralıkta olduğunu garanti eder ve buna bağlı olarak düzeltici tedbirler alır, bilgileri doğrudan operasyonlardan alınır.
Yönetim, şirketin genel politikasının somut uygulamasını oluşturan eylemleri yönlendiriyor, belirlenen hedeflere ulaşmaya yönelik kararlar alıyor (DEADE), diğer yandan Üretim Yönetimi bir dizi sorumluluk ve görevdir. üretim işlemlerinin şirketin hedef ve stratejilerinden kaynaklanan kalite, son tarih ve maliyet koşullarına saygı gösterilerek yürütülmesi için tatmin edilmesi gerekir (Boris Avgrafoff).
Maritza Hernández (1997) doktora tezinde, "yönetim, hedeflerin formüle edildiği süreçtir ve daha sonra elde edilen sonuçların, sonuçların kalıcı olarak iyileştirilmesine yönelik eylemi yönlendirmek için ölçüldüğü süreçtir" diyor.
Profesör Hugues Jordán (1996), Avrupa İşletme ve Yönetim Diplomasının Yönetim Kontrolü (DEADE) konusunun notlarında, Yönetimi “Genel politikanın somut uygulamasını oluşturan eylemleri yönlendirmek” olarak tanımlamaktadır. şirket ve belirlenen hedeflere ulaşmaya yönelik kararlar almak ”.
Özet olarak şu ifade edilebilir:
Yönetimle, belirlenen hedeflere ulaşmaya yönelik kararların alınmasına katkıda bulunan eylemlerin yönü, elde edilen sonuçları ölçmek, nihayet eylemi sistemin kalıcı iyileştirmesine yönlendirmek anlaşılır.
Herhangi bir üretim yönetim sistemi, organizasyonun hedeflerine ulaşılmasına yönelik olmalıdır ve bu sadece yönetim kontrolü ile mümkündür.
Yönetim kontrolü:
Genel anlamda, kontrolün mevcut kaynakların (teknik, insani, mali vb.) En iyi şekilde kullanılmasıyla belirlenen hedeflere etkin bir şekilde ulaşmak için bir rehber görevi görmesi gerektiği söylenebilir. Bu nedenle, yönetim kontrolünü, belirlenen hedeflere ulaşmak için bir şirketin mevcut kaynaklarının verimli kullanımına ilişkin bilgi geri bildirimi süreci olarak tanımlayabiliriz.
Yönetim kontrolünün koşullandırma faktörleri:
İlk belirleyici faktör çevredir. Sabit veya dinamik bir ortam, döngüsel olarak değişken veya tamamen atipik olabilir. Değişen ortama uyum sağlamak, iş geliştirmenin anahtarı olabilir.
Şirketin hedefleri, karlılık, büyüme, sosyal ve çevresel vb. Olup olmadıklarına bağlı olarak yönetim kontrol sistemini de şartlandırır.
Kuruluşun yapısı, işlevsel veya bölümlü olmasına bağlı olarak, farklı değişkenler ve dolayısıyla farklı hedefler ve kontrol sistemleri oluşturmayı ifade eder.
Şirketin büyüklüğü doğrudan merkezileşme ile ilgilidir. Hacim arttıkça, karar verme sürecinde daha fazla bilgi ve artan karmaşıklık olduğu için ademi merkeziyetçilik gereklidir.
Son olarak, organizasyondaki insan ilişkileri anlamında şirket kültürü, personelin teşvik ve motivasyon sistemini unutmadan, yönetim kontrolünün belirleyici bir faktörüdür.
Yönetim kontrolünün amaçları.
Yönetim kontrolünün nihai amacı, hedeflere ulaşmak için mevcut kaynakların verimli kullanılmasıdır.
Bununla birlikte, aşağıdakiler gibi daha spesifik başka amaçlar da belirleyebiliriz:
Bilgilendirme: Karar verme için gerekli bilgilerin iletilmesi ve iletilmesinden oluşur.
Koordinasyon: Hedeflere ulaşmak için tüm faaliyetleri etkili bir şekilde yönlendirmeye çalışın.
Değerlendirin: Hedeflere (hedeflere) ulaşılması insanlar sayesinde elde edilir ve onların değerlendirilmesi, başarının memnuniyetini gösterir.
Motive Etme: Hedeflere ulaşmak için sorumlu herkese yardım etmek ve teşvik etmek çok önemlidir.
Yönetim kontrol araçları.
Yönetim kontrolünün temel araçları planlama ve bütçelemedir.
Planlama, belirsizlikleri ortadan kaldırarak geleceği tahmin etmekten ibarettir. Uzun vadeli ve mevcut yönetimin yanı sıra temelde dışarıdan bilgi edinme ile ilgilidir. Planlar programlarda hayata geçirilir.
Bütçe, kısa vadeye daha bağlıdır. Hedeflerin daha kesin olarak belirlenmesinden, miktarların ve sorumlu kişilerin belirlenmesinden oluşur. Yakın geleceğe uygulanan bütçe operasyonel planlama ile bilinir; Tamamen kantitatif değişkenler ve her departmanın doğrudan etkisi ile günler veya haftalar boyunca gerçekleştirilir.
Bütçe, daha fazla katılımdan sorumlu olanlarla müzakere edilmelidir; Hedeflere ulaşmada ilgisizliğe neden olacağı için empoze edilmemelidir.
Esasen muhasebeden elde edilen gerçek verilerin beklenen verilerle karşılaştırılması, çakışmadıklarında sapmalara neden olabilir. Nedeni şunlar olabilir:
Ortam tahminlerindeki hatalar: satış tahmini, satış maliyeti, genel giderler vb.
Yöntem hataları: çok az ademi merkeziyetçilik, az geçici titizlik, muhasebe ve bütçeler arasında koordinasyon eksikliği, vb.
Araç-amaç ilişkisindeki hatalar: iddialı rakamlar, araçların yanlış kullanımı vb.
Bu sapmalar, hem stratejik (plan ve programların gözden geçirilmesi ve / veya değiştirilmesi) hem de taktiksel veya operasyonel (hedeflerin ve bütçelerin gözden geçirilmesi ve / veya değiştirilmesi) kararlar almak için analiz edilir.
Taylor (1895), analitik muhasebeyi, doğrudan çalışma sürelerinin zamanlamasını, standartları, dolaylı maliyetlerin tahsisini, performans için ücretlendirmeyi tanıtan endüstriyel Yönetim Kontrolünün başlatıcılarından biriydi. Brown (1907) sermaye getirisi formülünü oluşturdu. Bugün bile şirketlerde birçok örnek görülüyor, CG, şirketin iç verimliliğini kontrol etme etrafında dönüyor, dikkatini tükettiği kaynaklara, anlık faydaya ve dış finansal bilgilere odaklıyor.
Garcia'ya (1975) göre, Yönetim Kontrolü (CG) her şeyden önce bir yöntem, bir düşünce ve eylemi düzen ile yürütmek için bir araçtır, ilk şey öngörmek, hedefleri belirlemek ve bir eylem programını tanımlamak için bir tahmin oluşturmaktır. İkincisi, başarıları tahminlerle karşılaştırarak, aynı zamanda bulunan farklılıkları telafi etmek için tüm araçların yerine getirildiğini kontrol etmektir.
Blanco Amat (1984), CG'nin modern felsefesinin kontrol fonksiyonunu, yöneticilerin kaynakları elde etmelerini ve şirketin hedeflerine ulaşmada etkin ve verimli bir şekilde kullanılmalarını sağlayan bir süreç olarak sunduğunu savunmaktadır.
Huge Jordan'a (1995) göre, Yönetim Kontrolü, karar desteği sağlayan bir yönetim aracıdır ve yönetim araçları, yöneticilerin hedeflerine ulaşmalarına olanak tanır; bir eylem planı ve hedeflere ulaşıldığının doğrulanması ile birlikte, planlama hedefleri için merkezi olmayan ve koordineli bir işlevdir.
Farklı yönetim kontrol tanımları gözden geçirildiğinde, şu gözlemlenmiştir:
Tüm yazarlar, hedeflerin rehber kategori olduğunu kabul eder, çünkü karar verme süreci belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır ve daha sonra bunlar yönetimi değerlendirme modelidir veya yönetimin sonuçlarının önceden belirlenmiş hedeflere yaklaşma derecesidir.
Yönetim kontrolü şu faaliyetlerle ilgilidir: hedeflerin oluşturulması, standartların belirlenmesi, eylem programları (bütçeler), kaynakların kullanımı, sonuçların ölçülmesi (doğrulama), sapmaların analizi, performansın düzeltilmesi veya iyileştirme.
Yönetim kavramı, yönetim kontrolü ve kontrol işlevi arasında bir farklılaşma vardır, ancak sınırları belirlenirken aynı kesinlik gözlenmez. Bazıları, yönetim kontrolünün hem tahmin aşamasını hem de kontrol veya doğrulama aşamasını içerdiğini düşünmektedir; diğerleri bunu yürütme ve doğrulamaya daha yakın görüyor; diğeri ise kaynakların tahsis edilmesi, eylemlerin izlenmesi ve sonuçların değerlendirilmesi süreçlerini kapsar.
Ayrıca, yönetim kontrolünün kontrol fonksiyonuna indirgenmemesi gerektiği (sadece performansın değerlendirilmesi ve düzeltilmesi olarak anlaşılır), aynı zamanda planlama aşamasını da içerdiği düşünülmektedir (çünkü hedeflerin tanımlanması sürecinde, bunları ölçmenin yolları belirlenir, ve standarttaki nicelendirmesi), bu da teşhis kapasitesini yönetim kontrolüne veren iyileştirme süreçleri tarafından belirlenir.
Goldratt gibi az sayıda yazar, yönetimin ve CG'nin küresel hedefler ile yerel hedefler arasında bir köprü olarak rolüne dikkat çekerek, birçok yönetim kontrol sisteminin (SCG) ölçümünde kaldığı mevcut sorunu yansıtır. Şirketin küresel hedefleri, ancak yerel performansın küresel hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunup bulunmadığını ölçemiyorlar.
CG'nin, yönetimi kuruluşun hedeflerine doğru yönlendirmeye hizmet eden bir süreç ve onu değerlendirmek için bir araç olduğu sonucuna vardık. Bu nedenle şu anlaşılmalıdır:
CG, stratejinin organizasyon genelinde uygulanmasının bir yoludur.
Yazarlardan alıntı yapmaya devam edersek, Yönetim Kontrol tanımının benzersiz olmadığı, her yazara göre ve yıllar içinde değiştiği doğrulanacaktır, çünkü iş ortamındaki sürekli değişim, düşünme ve hareket etme biçiminde bir değişime yol açmaktadır, dolayısıyla bir organizasyonu yürütmek için kullanılan yöntem ve araçlarda olduğu gibi. Yukarıdakiler izole bir unsur veya araç olarak görülmemeli, tüm çevre ile ilişki kuran ve etkileşim kuran bir sistem olarak görülmelidir.
Yönetim Kontrol Sistemi:
Bir Yönetim Kontrol Sistemi (SCG), merkezi olmayan "yöneticilerin" kararlarını zamanında vermeleri için organize bir teşviktir ve her şirket tarafından takip edilen stratejik hedeflere ulaşılmasına izin verir. Organizasyonel verimliliği korumak ve karar vermeyi kolaylaştırmak için, çevrenin evrimini ve kendi hayatta kalmasını etkileyebilecek organizasyonun kendi değişkenlerini kontrol etmek esastır.
Şirkette yürütülen faaliyetlerin planlanması ve kontrolünü gerçekleştirmek için somut bir organizasyonel modeli temsil eden bir dizi prosedür olarak yönetim kontrol sistemi, bir dizi faaliyet ve bunların birbirleriyle ilişkileri ve bir bilgi sistemi (EVET).
Ancak, Mallo ve Merlo'nun SCG'yi, uyumlu hedefleri tanımlamayı, yeterli takip önlemleri oluşturmayı ve bunu önermeyi amaçlayan yönetimle üst üste bindirilmiş ve sürekli olarak bağlantılı bir bilgi kontrol sistemi olarak algılayan başka modern yaklaşımlar da vardır. sapmaları düzeltmek için özel çözümler. Kontrol, geleceği tasarlama yönünü etkileme ve bunun gerçekleşmesi için sürekli olarak koşulları yaratma anlamında etkindir.
Simons, bu olağan prosedürler ve kontroller olarak değerlendirir, bilgiye dayalı ve yönetim tarafından kuruluşun faaliyetlerindeki belirli yönergeleri sürdürmek veya değiştirmek için kullanılan resmi tipte prosedürler ve kontroller olarak kabul eder; stratejiyle ilişkilerinin işlevi: inanç sistemi, sınır belirleme sistemi, teşhis kontrol sistemi ve etkileşimli kontrol sistemi. İnanç sistemi, şirketin misyonu ve hedefleri hakkındaki açıklamaları iletmek ve pekiştirmek için; bütçe sistemleri gibi kuralları ve limitleri belirlemek için sınır belirleme sistemi; resmi bir geri bildirim sistemi olarak teşhis kontrol sistemi,sonuçları izlemek ve planlananla ilgili meydana gelen sapmaları düzeltmek; ve organizasyon genelinde dikkat çekmek ve diyalog ve öğrenmeyi teşvik etmek için etkileşimli kontrol sistemi. Bu yazarlarla örtüşen, Japon yönetim yaklaşımları ve Goldratt ve Lorino gibi diğer yazarların yaklaşımlarıdır.
Farklı literatürlerden elde edilen kavramlarda, herkesin, SCG'nin hedeflerin ve kurum tarafından izlenecek yolun çizilmesi, kontrol edilmesi ve sapmaları düzeltmek için ilgili kararların alınması için toplanan bilgilere dayanan bir prosedür olduğu konusunda hemfikir olduğu görülmektedir.
Yönetim kontrol göstergeleri.
Yönetim kontrol göstergeleri (Ic), şirketin ne kadar iyi yönetildiğini analiz etmemizi sağlayan nicel ifadelerdir. Harrington'a göre, bir gösterge bir nitelik, bir metre, bir hedef ve bir zaman ufku ile ifade edilir.
Diğer özelliklerin yanı sıra, modern yönetim felsefeleri TQM, JIT, TOC, yeni olanın göstergelerin kendisinde değil, yönetim sürecinde dikkate alındıkları önem veya öncelik ölçeğinde olduğu konusunda ortaktır: katma değer, envanter ve giderler maliyet muhasebesini merkezi kontrol aracı olarak alan ve işletme giderleriyle ilişkili göstergeleri büyüten geleneksel felsefelerden farklı olarak operasyonlar.
Bir sistemin performansının değerlendirilmesinde yaygın olarak kullanılan göstergeler arasında performans üçgenine uygun olarak etkinlik, verimlilik, etkililik, kararlılık ve değer iyileştirmeye işaret eden göstergeler bulunmaktadır.
Kaynakçanın genelliğinde, şirketin her bir fonksiyonel biriminin, Üretim, Satış, Tedarik, Pazarlama, Araştırma ve Geliştirme, Üretim Planlama ve Hazırlama, Bakım, Yönetim ve Finansmanının verimliliğini ve etkinliğini ölçmek için bir dizi gösterge önerilmiştir., İnsan kaynakları. Lorino finansal, reaktivite (terim) ve kalite göstergelerinden bahseder. Gunn, 21. yüzyılda üretim üzerine kitabında, Muhasebe, Satış ve Pazarlama gibi şirketin farklı alt sistemleri için ölçmeye odaklanan bir dizi iş mükemmelliği ölçüsünü listeliyor: zaman, atık, maliyet, kalite, esneklik, katma değer, üretkenlik, varlık kullanımı, veri ve bilgi entegrasyonu.
Bununla birlikte, Goldrat ve Lorino, göstergelerin tanımını şirketin hedeflerinin açık kesinliğine şartlandırma ihtiyacı konusunda uyarıyor, önce ölçülen şeyin önemine sonra da göstergesine öncelik veriyor. İkinci olarak, seçilen göstergeler, yerel kararların şirketin genel hedefi üzerindeki etkisinin değerlendirilmesine izin vermelidir.
Göstergeler etrafında gözden geçirilenler şu sonuca varmamızı sağlar:
· Danışılan çalışmaların çoğunda, geleneksel işlevsel yaklaşıma (üretim, teknik, satış, insan kaynakları ve diğerleri) göre gruplandırılmış göstergelerin bir listesi sunulmaktadır.
· Global ve yerel göstergeler arasındaki bağlantı mekanizmaları göz ardı edilerek, şirketin üst yönetiminin global göstergeleri gösterilmekte ve farklı yönetim kademeleri için sınıflandırma ihtiyacına önem verilmemektedir.
· Göstergelerin önemi abartılıyor, bazen tariflere düşüyor, onları tanımlama prosedürünü küçümsüyor.
· Göstergeler, hedeflerin, stratejilerin, sistem kısıtlamalarının, kritik sorunların ve endüstriyel nesnenin özgüllüğünün arkasında önceden belirlenebilen veya önceden belirlenebilen bir şey olarak sunulur.
Bu çalışmada, bu göstergelerin bir referans olarak alınabileceği, ancak bir kuruluşun SCG'sinin IS'sine önceden dahil edilemeyeceği düşünülmektedir, çünkü çok fazla veriye sahip olma riski vardır, ancak yönetim sorularını yanıtlayacak ilgili bilgilere sahip olmama riski vardır. belirli bir organizasyonun anahtarları.
Yöneticilere bir şirketin vizyonunu ve stratejisini bir sete çeviren geniş bir çerçeve sağladığı düşünülen, Yönetim Kontrol Sistemlerinin tasarımıyla yakından ilgili olan Dengeli Karnesi konusudur. tutarlı performans göstergeleri.
Çoğu insan, göstergelerin davranışı izlemek ve geçmiş performansı değerlendirmek için bir araç olduğunu düşünür. Bunları sadece bu şekilde görmemeliyiz, ancak iş stratejisini, iş stratejisini ifade etmek ve iletmek ve kuruluşun ve birden fazla departmanının bireysel girişimlerini koordine etmek ve hizalamak için Dengeli Karnesine (BSC) dahil edilmelidir. ortak hedef. WCC, Organizasyondaki bireylerin ve birimlerin, bir kontrol sisteminin geleneksel hedefi olan önceden belirlenmiş bir planı takip etmesini sağlamaya çalışmaz. BSC, bir kontrol sistemi olarak değil, bir iletişim, bilgi ve eğitim sistemi olarak kullanılmalıdır.
CMI, Misyonu ve stratejiyi dört farklı perspektifte düzenlenmiş hedeflere ve göstergelere dönüştürür: finansal, müşteri, iç süreçler ve eğitim ve büyüme (yenilik veya öğrenme).
BSC, misyon ve stratejiyi iletmek için bir çerçeve, yapı ve dil sağlar; Çalışanları mevcut ve gelecekteki başarı faktörleri hakkında bilgilendirmek için göstergeler kullanır.
CMI, şirket bilgilerini dört farklı ve önemli açıdan görüntülemenize ve sağlamanıza olanak tanır:
a) Müşteri veya Tüketici Perspektifi: Şirketten ne bekliyorlar?
İyi müşteri hizmeti çok önemlidir ve rekabetçi bir pazarda kalabilmenin temelini oluşturur. Misyonun bu konuda öne çıkması muhtemeldir. Müşteriler, en yüksek kalitede, uygun bir maliyetle, zamanında teslim edilen ve kararlaştırıldığı şekilde çalışan ürünler bekler.
b) İç Perspektif: Nelerde öne çıkabiliriz?
Müşteri beklentilerini karşılamak için şirket içinde ne yapmalı? Tüketici memnuniyetini sağlamak için şirketin süreçleri incelenmeli ve değerlendirilmelidir.
c) Yenilik veya öğrenme perspektifi: Neler geliştirilmeye devam edilmeli?
Bu yeni milenyumda rekabet çok şiddetli, bu yüzden şirketin yenilik yapabilmesi ve gelişebilmesi gerekiyor. Ürünler yaşam döngülerini tamamlar ve daha büyük ve çekici kapasitelere sahip yenilerine sahip olmak gerekir.
d) Finansal Perspektif: Hissedarlar ne bekliyor?
Paralarını yasal olarak yatıranlar, yeterli bir getiri bekliyorlar. Bu memnun olmazsa, paralarını farklı bir şirkete yatırmaları muhtemeldir.
BSC'nin dört direğine uyum büyük ölçüde katkıda bulunur: çalışan motivasyonuna; Değer Zincirinin tüm aşamalarını iyileştirmek; müşteri beklentilerini karşılamak ve sadakatini kazanmak; son olarak, hissedarlara daha yüksek ekonomik getiri sağlamak.
KAYNAKÇA
1. Operasyon yönetimi. Ayrılmaz bir dünya. 26 Ağustos 1997 Üretim Dergisi.
2. Alford LP; Bangs JR (1972) Üretim Kılavuzu.
3. Amat Joan M. (1989).
Üretim sürecinde Yönetim Kontrolünün önemi. Novmaquina. Mart N. 149
4. Aranas Pérez, Pilar. Üretim yönetimi iyileştirme sisteminin uygulanmasının teknik ve ekonomik olarak değerlendirilmesi için kriterler. Business Studies Magazine No. 85, 1996.
5. Avgrafoff, Boris. Üretim yönetim sistemleri. Üretim yönetimi süreçleri. Ibérico Europa de ediciones SA Madrid.
6. Bueno Campos E. (1989) İşletme Ekonomisi. İş kararlarının analizi. Ed Pyramids. SA, Madrid.
7. Buffa E.S. (1987) Modern Üretim Yönetimi. El Kitabı. Ed Mc Graw Hill Kitap Şirketi. KULLANIMLARI.
8. Burbidge J. (1979) Üretimin Kontrolü. Deusto Kitaplığı. Cilt II kitap 5. İspanya.
9. Sürekli iyileştirme arayışı. Applied Logistics Magazine No. 2, 1997. Küba, Küba Lojistik Derneği.
10. Andean Development Corporation (1990). Üretkenlik ve Kalite: Danışman El Kitabı. New Times Editoryal. Venezuela.
11. Díaz A. (1993) Yapım: Yönetim ve Kontrol. Ed.Ariel, Economía SA İspanya.
12. Modern Kontrol. Yönetimin temelleri. Kıdemli Yönetim Dergisi.
13. Everett E, Adam Jr (1991) Üretim ve operasyon yönetimi… Ed. Prentice may Hispanoamérica SA Meksika
14. Espejel Pacheco, Arturo (1991). Üretkenliği artırmak için kalıcı bir programın kurulumu için kılavuz. UPIICSA Dergisi.
15. Fernández SE (1993) Üretim Yönetimi… Ed. Civitas SA İspanya.
16. Fonollosa J. (1989) Yeni Stok Yönetim Teknikleri: MRP ve JIT. Ed.Boixareu Marcombo SA
17. Yönetim Broşürleri Yıl I No. 5 ve 9 1997 CETED.
18. Goldratt E. (1993) The Goal. Sürekli İyileştirme süreci. Ed Díaz de Santos. SA İspanya.
19. Heinz, Heihrich. İdari Mükemmellik. Hedeflere göre yönetim yoluyla verimlilik. San Francisco Üniversitesi.
20. Yönetim sürecinde yönetim kontrolünün önemi. Novamáquina Dergisi No. 149, Mart 1989.
21. Lozano G, Oscar. Kısıtlar teorisi. Productivity dergisi, Ekim 1991.
22. Martinez SA (1995) Teknolojik parametrelerin yönetimi… Üst Yönetim. N, 181. Meksika.
23. Martínez H, Rogelio A. İyileştirme süreçlerinde yönetim. Productividad Magazine, Ekim 1991.
24. Monpin, Poblet ve diğerleri (1986). CAD / CAM / CAE sistemleri. Bilgisayarlarla Tasarım ve İmalat. Editoryal Boixerau, Barcelona. İspanya.
25. Patz, Alan L. ve Rowe, Alan J (1982). İdari kontrol ve karar verme sistemleri. Editör Limusa, Meksika.
26. Philip Kotler. Pazarlama yönü. Analiz, Planlama, Yönetim ve Kontrol.
