1. Giriş
Venezüella'da kamu sektörü örgütleri, karmaşık bir organizasyon yapısı, karar almada merkezileşme, kısa vadeli yönelim ve aşırı resmileştirme ile karakterize edilmiştir, bu da üniversite modelini etkileyen önemli dönüşümlere odaklanmıştır. Mafsallı yönetimin kurumsal bilgi ve iletişim yönetimi ve hizmetleri alanında yer alan yeni talep ve gelişmelere hakim olduğu ve bunlara yanıt verdiği nitel ve nicel yönler.
Aslında, devlet üniversitelerinin bilgi birimlerindeki yönetim, organizasyonlarda bilginin işlenmesi ve kullanılması konusundaki yeni teknolojik eğilimlerde personelin iletişim, takım çalışması ve eğitim kültürünün güçlendirilmesini hak etmektedir. Bu süreçler üniversite sektörünün rekabetçi gelişimine katkıda bulunmalıdır.
Buna ek olarak, devlet üniversiteleri içindeki bilgi birimleri veya bilgi dokümanı yönetim birimleri, kültürel, tarihi, idari ve idari olduğu düşünülen korunmuş belgelerin bir araya geldiği bilgi hizmetlerinin ve üniversite belleğinin korunmasının temel amacı ile oluşturulmuştur. yasal, örgütsel ve sosyal amaçlar için aşkın.
Bu üniversite yönetimi destek birimleri, yükseköğretim kurumları tarafından sağlanan kalkınmanın sürekliliğinin sağlanmasına katkıda bulunan beşeri sermayenin entelektüel kayıtlarını etkin bir şekilde yönetmek için temel kurumlardır. Aynı şekilde, her bir yönetimin yaygınlaştırılması ve analizi için başarılarını ve zayıflıklarını bilmeyi, mevcut yönetim ile karşılaştırmayı ve sonuçları doğrulamayı mümkün kılar.
Belgeleri yönetmek ve kullanıcılara sunmak için teknik süreçlerin (kodlama, sınıflandırma, organizasyon ve belgesel açıklama) yanı sıra bilgi birimlerinde yürütülen planlama süreçlerinin (planlama, organizasyon, yönetim, ölçüm ve kontrol) üniversiteleri üretkenlik ve akademik-idari kalite için olumlu bir ortamda hedeflerine ulaşma konusunda destekleme. Bu süreçler mevcut küresel bilimsel ve teknolojik eğilimlere uyum sağlamazsa, sunulan hizmetler gerçekte güncel olmayacak ve verimli ve zamanında örgütsel karar almayı desteklemeyecektir.
Devlet üniversitelerinin bilgi birimlerinin yönetim süreçlerini tanımlar.
2. Bilgi Birimlerinin Yönetim Süreçleri
Özünde, Bonachera (2005) için bilgi birimlerinin yönetimi, bilgi ile ilgili kaynakları, sistemleri ve eylemleri planlamak, organize etmek, yönetmek, ölçmek ve kontrol etmekle yükümlüdür; Gelişimi, maliyetlerin en aza indirilmesini ve kullanımından ve işlenmesinden elde edilen faydaları en üst düzeye çıkarırken, bilgi akışlarının sürekli dolaşımını sağlamak için bilgi sorumlulukları atar.
Benzer şekilde, Cantera (2008), bilgi birimlerinin yönetiminin, belgesel kurumların yapılandırılması, düzenlenmesi ve işletilmesi ile ilgili, kurumlar ve açık sistemler olarak sundukları kavramsal boyutun dikkate alındığı anlamına gelen bilgi ve uygulamalar kümesini oluşturduğunu düşünmektedir. faaliyet gösterdikleri çevreye ve benimsedikleri karar süreçleri sonucunda performanslarını gözlemlemek.
Gutiérrez ve Zárate'e (2007) göre bilgi birimlerinin, amaçlarının kâr veya ekonomik kazanç olmasa bile, amaçlarının çevik, akıcı ve süratli bir şekilde gerçekleştirilmesi için idari sürecin altında yatan ve sürdüren ilkelere ihtiyacı vardır. amacı, onu kuran toplumun bir parçası olan kullanıcıların belgesel bilgi ihtiyaçlarını karşılamaktır.
Sonuç olarak, amaçlarına ulaşmak için binaları, maddi, ekonomik ve insan kaynaklarını içeren bilgi birimlerinin yönetime ihtiyacı vardır. Cantera (2008) için yönetim süreçlerinin uygulanması, büyük ölçüde, bilginin kuruluşlar için stratejik bir kaynak olarak kullanılmasının öneminin bir sonucudur.
Organizasyonlarda iki tür kaynak yönetilir: maddi ve maddi olmayan duran varlıklar. Bunlardan birincisi, maddi ve finansal kaynaklar olan kuruluşlarda üretim süreçlerinin geliştirilmesine izin vermektedir. Bilgi ve bilgiden oluşan ikincisi, diğerlerinin yanı sıra, organizasyonel faydaları ve uzun vadeli strateji ve isteklerin yerine getirilmesini belirler. Bu nedenlerle, her ikisi de uygun şekilde uygulanmalıdır.
Ancak, kurumların faaliyet dönemlerine hayat ve dinamizm kazandıran bir dizi operasyon ve eylem olarak anlaşılan yönetim, planlama, organizasyon, entegrasyon, yönetim ve planlamayı içeren idari sürecin klasik aşamalarıyla organize edilmeli ve entegre edilmelidir. kontrolü (Gutiérrez ve Zárate, 2007). Başka bir deyişle yönetim, tüm idari sürecin her bir işlem ve görevinin her birinde farklı aşamalarında yürütülen ve yürütülen eylemdir.
2.1. Planlama
Bonachera'ya (2005) göre bir yönetim tekniği olarak planlama süreci, çoğu durumda bilgi birimleri için kritiktir, çünkü kar amacı gütmeyen nitelikleri nedeniyle somut faydalara güvenemezler ve yine de bütçelere cevap vermek zorundadırlar vergi mükelleflerinin vergilendirilmesi.
Benzer şekilde, Jaramillo, Montoya ve Uribe (2008) planlamanın, bilgi birimi ile bağlamın sunduğu veya talep ettiği değişen dış koşullar arasında stratejik bir konumun geliştirilmesini ve sürdürülmesini sağlayan idari bir süreç olduğunu belirtmektedir. Bu nedenle, hem faaliyet gösterdiği dış bağlam (tehditler ve fırsatlarla belirlenir) hem de bilgi biriminin iç bağlamıyla bağlantılı olan (yeteneklerini arttırmak ve ortadan kaldırmak veya üstesinden gelmek için insan yetenekleri) zayıflıklar).
Bununla birlikte, Bonachera (2005) planlama dışı veya rastgele planlamanın bilgi birimlerinin yönetiminde bir başarısızlık anlamına gelmeyeceğini, çok daha az kaybolduğunu göstermektedir. Bu, bir kamu kurumu tarafından açıkça görülen nedenlerle düşünülemez. Bununla birlikte, rakiplere karşı büyük olasılıklar ve fırsatlar çıkaracaktır, çünkü planlama karar verirken hatalardan kaçınmak için uzun bir yol kat edebilir.
Bu fikirle ilgili olarak, Chiavenato (2006) planlamanın kurumun üç düzeyinde, kurumsal düzeyde (stratejik planlama), orta düzeyde (taktik planlama) ve operasyonel seviyede (operasyonel planlama) yapılması gerektiğini belirtir . Planlama, yalnızca uzun, orta ve kısa vadede çevresel unsurlarla yüzleşmemize izin veren verilere değil, her bir organizasyonel seviyedeki kararlara dayanarak kararlar vermeye çalışır.
Başka bir fikir düzeninde planlama, Bonachera'ya (2005) göre, ileriye doğru yolu belirleme sürecini belirler. Önceden ne yapılması, nasıl yapılması, ne kadar yapılması ve kimin yapılması gerektiğinin önceden belirlenmesinden oluşur. Bir misyon belirlemek, hedeflere emanet etmek ve bunları gerçekleştirmeyi amaçlayan bir dizi faaliyet geliştirmek için geleceğin bir tahminini ve şimdinin bir analizini içerir.
Melinkoff'a (2004) göre planlama, birçokları arasında bir olasılık seçimi olarak anlaşılan rasyonellik fikrini içermektedir. Ayrıca, kesin hedeflerden sonra kaynakların rasyonel bir sırasını içerir ve harmonik sentezinde bir formülasyon ve yürütme anlamına gelir. Bu, organizasyon içinde ve dışında maddi, manevi ve sosyal memnuniyeti sağlayacaktır.
Benzer şekilde Méndez (2004) planlama sürecinin “ileriye dönük bir işlev olduğunu ve onu destekleyen kendi teori ve metodolojisine sahip olduğunu” belirtmektedir (s. 31). Yöneticiler ne yapacaklarına ve nasıl yapacaklarına karar vermelidir.
Benzer şekilde, yazar iki planlama anını belirler. Birincisi, karar alma ve tahmin operasyonlarını içeren örgütün genel gelişimi ile ilgilidir. İkinci an, karar verme operasyonlarını ve organizasyonun kendisinin yapısının tasarımını içeren organizasyonel planlama ile ilgilidir.
2.2. organizasyon
Bu süreç boyunca, bilgi birimleri faaliyetlerini ve faaliyetlerini organize bir şekilde geliştirir ve yürütür, birlikte varlıklarını, taahhütlerini ve yükümlülüklerini kullanıcılarla birlikte bir pozisyona yönlendirecek en iyi kararları almalarına izin veren ilkeleri birlikte uygular. (Bonachera, 2005).
Chiavenato (2006) için organizasyon süreci kurumsal, departman tasarımını ve şirket üyelerinin pozisyonlarını ve görevlerini içerir. Bu anlamda, kuruluşun gelişim planlarını formüle ettikten sonra, kurumun fiziksel yapısı ve buna karşılık gelen iç sosyal süreçler tasarlanır.
Bu fikirler sırasıyla Méndez (2004) örgütsel tasarımın aynı zamanda karar vermeyi gerektirdiğini ve doğru bilgiye sahip olduğunu varsayar. Bu nedenle, çevrenin sosyoteknik tanısının yapılması esastır.
Organizasyon alanlarının her birinin organizasyonu, yönetimi kalıcı olarak ilgilendiren ana işlevlerden biridir, çünkü bununla beklenen sonuçları elde etmek çok güvenlidir. Organize etmek için uzayları, zamanı, işi, insan kaynaklarını ve finansal kaynakları nasıl kullanacağınızı bilmeniz gerekir (Bonachera, 2005).
2.3. Adres
Chiavenato'nun (2006) yönü, koordinasyon ve rehberlik delegeleri yoluyla diğer insanlara verilen bir kişi tarafından üstlenilen liderlik olarak tasarlanmıştır: görevleri, işlevleri ve özellikle motive edilmiş sorumluluk ve uyumlulukla geliştirme hedeflerini gerçekleştirmek için çalışma organize bir ekip olarak. Yönetim işlevi, organizasyonu oluşturan kişilerin faaliyeti ile doğrudan hedeflere ulaşılması ile ilgilidir.
Méndez (2004) tarafından belirtildiği gibi, bu süreç "kalkınma planlarını yürütmek ve dolayısıyla önerilen sonuçları elde etmek için yönetici üyelerini yönetici tarafından yönlendirmek" şeklindedir (s. 42). Benzer şekilde, atıfta bulunulan yazar, yönetimin birbiriyle ilişkili üç konuya bağlı olduğunu düşünmektedir: liderlik, motivasyon ve iletişim. Bir organizasyonun üyeleri, kişisel veya mesleki özellikleri nedeniyle grubun meşru temsilcileri olarak ayakta duran ve bu nedenle onları başarıya götürecek temelleri veren liderler ortaya çıkarsa, faaliyetlerini yürütmek için motive olurlar. Bu bireyler liderliklerini sadece iletişim yoluyla etkin bir şekilde kullanırlar.
Başka bir fikir düzeninde, Rubio (2008) için, yönetim, yönetim merdivesinin ilk basamağı olarak kabul edilir ve belirlenen kılavuz ilkelerin yürütülmesinden sorumludur ve organizasyon ve bunları başarmak için elbette çalışıyor.
Özetle, lider bir lider olarak tanınabilmek için en azından kişisel niteliklere sahip olmanız gerekir: iletişim, motivasyon ve otorite. Bu etkili motivasyon, delegasyon ve iletişim teorilerinin uygulanmasına izin verir. Mükemmel yönetim, motivasyon ve personel memnuniyeti yoluyla şirketin etkinliğini artıracaktır.
2.4. Ölçüm
Ölçüm, Bonachera (2005) ve Contreras (2007) 'ye göre, faaliyetlerin ve projelerin amaçlarına uygunluğunun ve bilgi biriminin amaçlarına ulaşılmasına katkılarının doğrulanmasını sağlayan yönetim göstergeleri aracılığıyla gerçekleştirilir. Méndez (2004), bu süreç boyunca, organizasyonu analiz ettikten sonra, yöneticilerin durumu veya durumu belirli bir anda yerleşik göstergeler temelinde ortaya çıkardığını belirtmektedir. Benzer şekilde, Chiavenato (2006) için ölçüm süreci, ilgili düzeltici eylemleri uygulamak için gözlem ve raporlar yoluyla kuruluşun üç düzeyinde gerçekleştirilir.
Bu fikir sırasına göre, Bonachera (2005) ve Contreras (2007), ölçüm sürecinin operasyon, üretim ve etkiyi belirleyen ana değişkenleri dikkate alacak şekilde analiz yoluyla gerçekleştirildiğini göstermektedir. Bu değişkenler, bilgi birimlerinde yönetim faaliyetinden beklenen faydaları elde etme derecesini farklı şekillerde ifade eder, ayrıca yeni faaliyet ve projelerin hazırlanması için gerekli çalışma parametrelerini elde etmek için bilgi sağlarlar.
Ölçüm amacıyla, alıntı yapılan yazarlar, ana operasyon göstergelerinin ve sonuçlarının şunlar olabileceğini belirtmektedir:
Verimlilik Göstergeleri: Faaliyetin veya projenin ürün / hizmetinin maliyetlerini, üretime yatırılan zamanla ilişkilendirir. Projeksiyonlar ve genel olarak, minimum üretimin tanımlandığı faaliyet veya projenin ön değerlendirmesinde dikkate alınan varsayımlarla, zaman başına maliyetle karşılaştırılmalıdır.
Kapsam Göstergeleri: Belirli bir süre içinde faaliyetin veya projenin kullanıcı veya yararlanıcılarının sayısı ile ilgilidir. Önceki göstergeler gibi, zaman içinde hedef popülasyon ve kuruluş tahminleriyle karşılaştırılmalıdır.
Kalite göstergeleri: bilgi birimi tarafından üretilen mal veya hizmetlerin özelliklerini kalite açısından kullanıcıların kabulüne göre ilişkilendirir. Kullanıcılardan öneri, şikayet veya talep almak için anketler veya sistemler yoluyla elde edilir. Söz konusu sistemlerin içeriğine ve kaliteyi ölçen her değişken için tanımlanan ağırlıklara göre iyi, adil veya düşük kalite olarak ifade edilirler.
Etki Göstergeleri: Faaliyetin veya projenin, çalışması sonucunda teşhis göstergelerindeki değişime katkısını ölçer.
2.5. Kontrol
Kontrol, yönetim sonuçlarının ölçülmesinden sonra, hedeflere ulaşılmasını sağlamak için planlanan ve sapmaların düzeltici eylemlerini gerçekleştirerek karşılaştırılarak uygulanır. Méndez (2004) “kontrol, organizasyonu yürütmekten sorumlu olanların planların uygulanıp uygulanmadığını sürekli olarak gözden geçirdiğini ifade eder” (s. 49).
Yönetim kontrolü, kuruluşun amaçlarına ulaşmak için farklı sorumluluk düzeyleri arasındaki ilişkilere dayanmaktadır (Rubio, 2008). Organizasyonda uygulanan planların ilerlemesini takip etmeyi amaçlayan karşılaştırmalı bir bilgi sistemidir. Bu sayede elde edilen sonuçlar belirlenir ve değişkenlerin istenen sınırlar dahilinde tutulması için düzeltici kararlar almak amacıyla bu karşılaştırmanın farklılıkları ve olası nedenleri belirlenir.
Chiavenato'ya (2006) göre, kontrol süreci, denetlenen faaliyetin istenen sonuçları elde edip etmediğini doğrulamaktan sorumludur ve bu nedenle daha önce geliştirilen amaç ve planların varlığını varsayar.
Bu şekilde Rubio'nun (2008), kontrolün temel amacı, sapmaların tespiti, nedenlerinin araştırılması ve düzeltici faaliyetlerin uygulanması yoluyla kuruluşun faaliyetine hizmet etmektir. Bu, küçük yön değişiklikleri, bunları karşılamak veya aşmak için hedefleri yeniden düzenlemek, planlar, sistemler veya prosedürler gibi basit adımlar içerebilir. Diğer durumlarda , uygun kontrol yeni hedefler belirlemeye, farklı planlar formüle etmeye, kuruluşun yapısını değiştirmeye, entegrasyonu iyileştirmeye veya yönetim ve liderlik tekniklerinde büyük değişiklikler yapmaya yol açabilir.
3. Metodoloji
Bu araştırma tanımlayıcıdır, çünkü Hernández, Fernández ve Baptista (2006) tarafından belirtildiği gibi, incelenen değişkenleri bağımsız olarak ölçecektir.
Tanım araştırmacıyı çalışma nesnesini olduğu gibi sunmaya yönlendirir, gerçekleri gruplandırır ve onları gözlemlenen gerçekliği karakterize eden bilgiye dönüştürür. Bu şekilde, çalışma nesnesinin ayırt edici ve özel karakteristik yönlerini tanımlamayı amaçlamaktadır (Finol ve Camacho, 2006).
Mevcut araştırmanın tasarımı, hiçbir durumun inşa edilmediği, ancak araştırmacı tarafından kasıtlı olarak ortaya çıkmayan mevcut durumların gözlendiği deneysel olmayan, transeksiyoneldir.
Deneysel olmayan araştırma, değişkenleri kasıtlı olarak manipüle etmeden yapılan bir araştırmadır, yani fenomen, doğal bağlamında meydana geldiğinde gözlemlenir ve daha sonra analiz edilir. Deneysel olmayan tasarımlar deneysel olandan daha az titiz bir kontrole sahiptir, bu da daha doğal ve günlük gerçekliğe daha yakındır (Fernández, Hernández ve Baptista, 2006).
Bu araştırmanın geliştirilmesi için nüfus çalışma amacı, bilgilendirici belge yönetim birimlerinin 25 yöneticisi veya Maracaibo belediyesinin devlet üniversitelerinin bilgi birimleri tarafından temsil edilmektedir. Mevcut araştırma durumunda, elli (50) denek kadar sınırlı bir nüfus olduğu için örneklem nüfus sayımı ile belirlenmiştir.
4. Sonuçlar
Yönetim ile ilgili olarak, kalkınma planlarını uygulamak ve bu nedenle önerilen sonuçları elde etmek için% 64.00'in her zaman personele liderlik ettiği gösterilmiştir. Dahası,% 33.33 neredeyse her zaman ve% 2.66 bazen yapar. Ölçüme karşılık gelen sonuçlar da gözlenmektedir ve% 41,33'ünün her zaman bu yönetim sürecini,% 40,00'unun ise neredeyse her zaman gerçekleştirdiği görülmektedir. % 9.33'ü bazen organizasyonel süreçlerini doğrularken,% 6.66'sı neredeyse hiç ve% 2.66'sı asla yapmamaktadır.
Kontrol göstergesi,% 45.33'ün neredeyse her zaman önerilen organizasyonel süreçleri ve hedefleri doğrulama sürecini yürüttüğünü gösterdi. Benzer şekilde,% 34.66'sı bunları her zaman doğrularken,% 13.33'ü bazen ve% 6.66'sı bu işlemi asla gerçekleştirmez.
Dolayısıyla, bilgi birimlerinin yönetimi ile ilgili olarak, bilgi ile ilgili kaynakları, sistemleri ve eylemleri planlama, organize etme, yönetme, ölçme ve kontrol etme süreçleri ile ilgili olarak; bunların standartlaştırıldığı, her zaman kullanma eğiliminde oldukları ve Bonachera (2005) ile çakışan, maliyetleri en aza indirmek ve kullanımdan kaynaklanan faydaları en üst düzeye çıkarmak için hedeflerin geliştirilmesi için uygulandıkları, sürekli dolaşım sağlamak için bilgi ve sorumlulukların atandığı açıktır. bilgi akışları.
5. Sonuç ve Öneriler
Devlet üniversitelerinin bilgi birimlerinin yönetim süreçlerinin temel amacı, üniversitelerin bu durumda en iyi şekilde işlemek için istedikleri bilgileri yeterince kullanmak için idari ilkelerin uygulanmasıdır. Üniversite bilgi birimlerinin yönetimi planlama, organizasyon, yönlendirme, ölçme ve kontrol yoluyla geliştirilir. Bu idari ilkeler bilgi hizmetlerine, teknik, stratejik ve üretken süreçlere ve bilginin kullanımına ve işlenmesine izin veren kaynaklara odaklanmaktadır.
Devlet üniversitelerinin bilgi birimlerinin yönetim süreçlerinin temel amacı, üniversitelerin bu durumda en iyi şekilde işlemesi için gerekli olan bilgileri yeterince kullanmak için idari ilkelerin uygulanmasıdır.
6. Bibliyografik Referanslar
Arevalo, J.; Echeverría, M. ve Martín, S. (2000). Üniversite kütüphanelerinin yönetimi: değerlendirilmesi için göstergeler. Seminerde sunulan çalışma: üniversitede göstergeler: bilgi ve kararlar. Leon Üniversitesi. Kurumsal Kalite Programı. 9-11 Haziran 1999.
Arevalo, V. (2008). Dokümantasyon bilimlerinde arşivleme. 2. Baskı. Córdoba, Arjantin: Ediciones del Sur.
Bonachera, F. (2005). "Bilgi birimlerinde yönetimin bazı yönleri: bir halk kütüphanesi için stratejik bir plan önerisi". Endülüs Kütüphanecileri Derneği Bülteni, Yıl 15, Sayı 60.
Bustelo, C. (2008). Bilgi yönetimi, bilgi yönetimi ve belge yönetimi. Madrid: Navarra Kalite Vakfı.
Bustelo, C. (2009). "Sertifikalı bilgi ve dokümantasyon yönetim sistemleri?" ThinkEPI Yıllığı. EPI SCP, s. 129-131.
Cantera, A. (2008). "Bilgi yönetimi perspektifinden doküman yönetiminin stratejik vizyonu". Bibliotecológica Eleştirmeni: Bilgi Bilimleri Dergisi. 1 (1) 92-103.
Chajín, M.; Turbay, T.; Romero, M.; Álvarez, C. ve Rojas, J. (2007). Diyalojik pedagoji açısından didaktik. Barranquilla: Uniautónoma.
Chiavenato, I. (2006). Yönetim İlkeleri: Genel Yönetim Teorisinde Temel. Rio de janeiro: Elsevier Yayınevi.
Contreras, F. (2007). Bilgi birimlerinde yönetim göstergeleri: Çalışma belgesi. Barselona, İspanya: Barselona İl Konseyi.
Cueva, D. (2008). Gölün Doğu Sahili'nde metal işleme şirketlerinde kurumsal zeka ve bilgi ve iletişim teknolojileri. Sınıf işi henüz yayınlanmadı. Rafael Belloso Chacín Üniversitesi. Araştırma ve Lisansüstü Dekanı. Endüstriyel Proje Yönetimi Yüksek Lisansı. Maracaibo.
Deagostini, A. ve Comenzana, F. (2005). Örgütsel zekada yeni bilgi ve iletişim teknolojilerinin küçük ve orta ölçekli işletmelere uygulanması. Montevideo: Uruguay Katolik Üniversitesi.
Fernández, N. (2000). LUZ'un kütüphane ve arşiv hizmetlerinin yönetiminde yönetim teknikleri. Yayımlanmamış doktora tezi. Yönetim Bilimlerinde Doktora Programı. Rafael Belloso Chacín Üniversitesi. Araştırma ve Lisansüstü Dekanı. Maracaibo.
Finol, M. ve Camacho, H. (2006). Bilimsel araştırma süreci. Maracaibo: Zulia Üniversitesi'nin yazı işleri.
Guerra, L.; Molinillo, S. ve Bermúdez, G. (2009). "İş sektörünün rekabetçi organizasyonel yapılandırmalarının dinamik bir öğesi olarak örgütsel zeka" Spaces. 30 (3) 10-28.
Gutiérrez, A. ve Zárate, F. (2007). Kütüphanelerde ve bilgi ve dokümantasyon merkezlerinde uygulanan işletme yönetimi. Bilgi Bilimi. 18 (1-2) 91-95.
Helliringel ve Slocum (2002). Örgütlerde iletişim. Meksika: McGraw-Hill.
Hernández, R.; Fernández, C. ve Baptista, P. (2006). Soruşturma metodolojisi. 4. Baskı. Karakas: McGraw-Hill.
Hurtado, J. (2007). Araştırma Projesi: Bütüncül Araştırma Metodolojisi. 5. Baskı. Karakas: Chiron Yayınları.
Jaramillo, O; Montoya, M. ve Uribe, A. (2008). Halk kütüphanesi: bilgi toplumu bağlamında yönetimi. Buenos Aires: Alfagram.
León, M.; Castañeda, D. ve Sánchez I. (2007). "Bilgi kuruluşlarında bilgi yönetimi: ölçülecek süreçler ve yöntemler". Acimed. 15 (3).
Manfredini, C. (2007). "Şirketlere işin stratejik ferramenta olarak bir comunicação". İletişim ve Inovação. 8 (14) 23-34.
Melinkoff, R. (2004). İdari süreçler. Karakas: Panapo.
Mendez, E. (2004). Akademik Hologerencia: Cesaretin varsa, değişikliği kabul et. Maracaibo: Edi-LUZ.
Moreira, M. (2006). "Bilgi kurumlarında süreç yönetimi". Acimed. 14 (5).
Núñez, I. (2006). Msgstr "Bilgi yönetim yazılımının kavramsal temelleri". Link: Venezüella Bilgi, Teknoloji ve Bilgi Dergisi. LUZ-SAILUZ. Yıl 3: No.2, Mayıs-Ağustos 2006. s. 63-95.
Núñez, I. (2007). "Bilgi toplumlarının inşasında insan veya insan yönetimi". Acimed. 16 (3).
Orozco, E. (2005). İş Zekası profesyonelinin profili. Şirkette Uluslararası İş Zekası ve Bilgi Yönetimi Çalıştayı'nda sunulan bildiri, Intempres. Biomundi Consulting / IDICT: Havana, Küba.
Orozco, E. (2007). Biyofarmasötik endüstrisinde örgütsel zeka. Biomunidi Danışmanlık / IDICT. Havana Küba.
Paredes, A. (2008). "Bilgi hizmetlerinin kültür dönüşümü: yasal bir vizyon ve teknolojiler". Enl @ ce: Venezüella Bilgi, Teknoloji ve Bilgi Dergisi. 5 (2) 109-127.
Paredes, A. ve Caldera, E. (2006). "Sanal bilgi hizmetleri: bilgi toplumunda rekabetçi bir yaklaşım". Enl @ ce: Venezüella Bilgi, Teknoloji ve Bilgi Dergisi. 3 (1) 77-88.
Peña, T. (2009). Bilginin organizasyonu ve temsili süreçlerinde bilgi ve iletişim teknolojilerinin görülme sıklığı. Doktora tezi. Universidad del Zulia, Beşeri ve Eğitim Fakültesi, Lisansüstü Çalışmalar Bölümü, İnsan Bilimleri Doktora Programı. Maracaibo Venezuela. 573 s.
Peña, T. (2001). Belgesel bilgilerin yönetimi ve LUZ yöneticilerinin kararları üzerindeki etkisi. İletişim Bilimleri Yüksek Lisans derecesi için hak kazanmak için özel derece çalışma. Mansiyon: İletişim ve Bilgi Yönetimi. Zulia Üniversitesi. İnsan ve Eğitim Fakültesi. Lisansüstü Eğitim Bölümü. Maracaibo. Venezuela. s. 199.
Reyes, L.; Salazar, W. Muñoz, D. ve Villalobos, Z. (2009). Sağlık bilimlerinde araştırma: bütünleştirici bir vizyon. Zulia Üniversitesi. Üniversitesi Metinler Koleksiyonu. Akademik Rektör Yardımcısı Ofisinin Yayınları.
Rodríguez, Y. (2008). "Bilgi yönetimi ve istihbarat: organizasyonel bağlamlarda entegrasyon". Acimed. 17 (5).
Rodríguez, Y. ve Galán, E. (2007). "Örgütsel zeka: bilgi ve bilgi yönetimine gerekli bir yaklaşım". Ciências da Informação. Brasília, v. 36, n. 3, s. 51-58.
Rubio, P. (2008). İşletme yönetimine giriş. Madrid: Avrupa İşletme Yönetimi Enstitüsü.
Sánchez, I. ve Calzada, L. (2006). "Küba üniversite kurumlarında örgütsel zekaya alternatif olarak örgütsel bilginin yönetiminde öz yönelimli bir vizyona doğru." VI. Şirkette İş Zekası ve Bilgi Yönetimi Uluslararası Çalıştayı'nda sunulan makale. Havana Küba.
Sánchez, P. (2009). Pazarlama Karar Verimlerinde İstihbarat Disiplini. 15.03.2010 tarihinde kurtarıldı:
Sánchez, E. ve Semide A. (2008). "Bugün liderlikte temel bir araç olarak iletişim". Venezüella Teknoloji ve Toplum Dergisi. 1 (1) 26-42.
Serra, E. ve Señal, M. (2005). "XXI. Yüzyılda kütüphaneci-belgeselcinin yetkinlikleri". In: XV Mimarlık, İnşaat ve Şehircilik Kütüphanecileri ve Kütüphaneleri Derneği Konferansı. Barcelona, İspanya.
Uribe, A. (2005). "Bugün Latin Amerika'da ihtiyaç duyulan bilgi birimleri ve bilgi-belgesel şirketleri: sosyal sorumluluk ile yönetim ve pazarlamadan bir bakış". Amerikan Kütüphanesi Bilim Dergisi. 28 (2) s. 11-41.
Van Riel, C. (2000). Kurumsal iletişim. Madrid: Prentice Salonu.
