Sistemleştirmelerine yönelik teknikler, yöntemler ve destek enstrümanları ile desteklenen envanterlerin etkin yönetimi, modern şirketin operasyonel ve yönetimsel süreçlerinin optimizasyonunda bir katalizör faktörü oluşturur, birçok kuruluş bilgi akışının sistematik bir kontrolünü uygulamanın öneminin farkında değildir. güncellemeler veya düzenlemelerle ilgili envanter veya etkinlikler.
Sonuç olarak genellikle muhasebe ve finansal verilerin yanlış bulundurulması, yıldaki önemli kayıplar ve sevkiyat ve tedarik zincirleri ile ilgili verimsiz bir dinamik ortaya çıkar.
Yayının bu ilk aşaması, teknik envanter yönetiminin temel kavramlarını birleştirmeyi amaçlamaktadır; ikinci aşama, burada sunulan modellerin ve kavramların otomasyonunda uzmanlaşmış kod standartlarına ve ayrıca emir gibi piyasa istihbarat tekniklerine dayalı yazılımlar önerecektir. Önerilen ve envanter çekimleri.
I Stokların ve Depo Yönetiminin Temel Kavramları
1.1.- Stokların ve Depo Yönetim Tekniklerinin Genel Tanımları
Envanter, birçok şirketin birincil parçasıdır. Esasen envanter, kâr elde etmek için tüketicilere veya talep sahiplerine tedarik edilen veya gönderilen malların depolanmasıdır. Buna ek olarak, bazı durumlarda, envanter aynı zamanda bir şirketin işi devam ettirmek için kullandığı yöntem ve teknolojileri de içerir.
Farklı envanter biçimleri vardır ve her işletme bir veya daha fazla envanter türüne güvenebilir. İlk olarak, malzeme ve bileşenlerin envanterinden bahsedilir: bu envanter, daha büyük ürünlerin üretimi için farklı parçaların depolanmasıdır. Örneğin, bir otomobil üreticisinin envanterinde, imalat endüstrisinde bir araca eklemek gerektiğinde kullanılabilen tekerlekler veya ayak freni bileşenleri vardır. Benzer şekilde, bir web tasarımcısı yenilikçi Web siteleri oluşturmaya yardımcı olan çeşitli şablon ve yazılım uygulamalarına sahip olabilir.
Bir şirketin sahip olabileceği bir diğer envanter biçimi satışa hazır ürünlerdir (bitmiş ürün envanteri). Örneğin, bazı şirketler ürünlerini üreticilerinden alır ve depolarında stoklar: bu tesisler envanterde depo yönetimi gerektirir. Bu ürünler hemen satışa hazırdır ve montaj, oyuncak, ev eşyaları, mobilya ve ofis malzemeleri gerektirmez, bitmiş bir ürün envanterinin bir parçası olabilecek birçok öğeden sadece birkaçıdır.
Bir şirket veya kuruluşta, iş veya operasyon ekseni, ürünlerin daha sonra kullanılmak üzere saklanması veya daha sonra ürünlerin oluşturulmasında kullanılan parçaların depolanması ise, söz konusu şirket her zaman tam olarak ne içerdiğini bilmelidir. onun kredisi. Değilse, verimli çalışmasının bir yolu yoktur. Fonların yanlış yönetimi, kâr kaybı ve öğelerin yasadışı olarak çıkarılması, envanter yanlış yönetiminin en yaygın sonuçlarından bazılarıdır.
Bir şirketin yönettiği envanter türü ne olursa olsun, yetersiz yönetimi, malzeme sırasına göre fazlalıkların potansiyel bir hızlandırıcısını ve bunların kaybını oluşturur. Bir depoda veya bir şirkette kötü stok yönetimi hırsızlığa bile neden olabilir: depolama öğeleri şirket yönetimi bilgisi veya hatta depo gözetim faaliyetlerine bağlı personel olmadan çalınabilir, bu yaygındır sürekli envanter takibi için yeterli teknik, yöntem ve destek sistemlerinin uygulanmadığı durumlarda.
Bir girişimci, depoda neler olduğunu en iyi şekilde bilmiyorsa, ne sipariş edeceklerini bilemezler. Envanter dengesi bozulamazsa, depolama noktasındaki kalemler geride kalabilir ve şirketin kendi fonlarının maliyeti daha iyi kullanılabilir. Ayrıca, çabuk bozulamayan mallar en iyisi değildir: stokların aşırı varlığı az depolama alanına ve stoklar için gereksiz ek depolama ihtiyacına yol açabilir. Çoğu durumda depolama alanı değerli bir varlık olduğundan, depolama alanı kullanımı verimli bir şekilde kullanılmalıdır.
Stok stoklarının tükenmesi, memnun olmayan tüketicilere veya üretim süresinde verimsiz oranlara yol açabilir. Siparişleri zamanında tamamlamak için ihtiyaç duyduğu tüm unsurlara sahip olmayan bir şirketin durumunu varsayabilirsiniz. Buna ek olarak, üretime müdahale eden tamamlayıcı bileşenlerin deposuna gelmesini gereksiz yere beklemek için üretimi duraklatması gereken bir şirketin hayal edilmesi, montaj hattının kendisini çalışmayan durumlarda bulabileceği ve tüketicilerin bunlardan tamamen memnun olmadığı anlamına gelir. istekliler. Şimdi satış için belirli ürünleri tanıtan ve müşteri talebini karşılamak için dengeli stokları olmayan bir şirket alın, bir kez daha memnun ve memnun olmayan müşteriler sonuçlanır.
İlginç bir şekilde, iyi envanter ve depo yönetimi, daha önce açıklananlar ve diğer konular gibi durumları sona erdirebilir ve aynı zamanda uygun verimlilik ve verimlilik seviyesini sağlayabilir. Özünde, envanter yönetimi, yönetiminin spesifik gereksinimlerine uygun yöntem, teknoloji ve destek sistemlerinin etkili bir şekilde uygulanması ve uygulanması sayesinde, mal alışverişini içeren hemen hemen tüm iş süreçlerinde hayati bir önlemdir. Şirketler, nispeten daha düşük bir insan çabası seviyesine sahip olan şirketler, vergi süresi boyunca meydana geldiği iddia edilen kayıpları yeterli bir şekilde takip edebilirler; Şüpheli veya yasadışı envanter ve elden çıkarmalar sayesinde, boş veya asgari düzeyde birden fazla bilanço saklayabilirsiniz.
1.2.- Etkili Envanter Yönetiminin Yararları
Bir şirket envanter yönetimi çözümlerinde sağlanan faydaları benimsediğinde, bu tür çözümlerin getirdiği evrimsel değişiklikleri hemen takdir edebilir. Envanterlerini sıkı bir şekilde kontrol eden kuruluşlar ticari değerlerini, ürünlerinin değerini, bu ürünlerin gelecekte duyarlı olacağı değişiklikleri ve her biri için stoklarında ihtiyaç duyulan ürün miktarını bilirler. depoda işlenen ürünler veya ürün sınıfları. Envanterleri hakkında sistematik bir anlayışa sahip şirketler ayrıca gelecekte ek depolama alanına ihtiyaç duymayacaklarını (üretim, pazarlama veya işletmenin kurulu kapasitelerinin genişletilmesi hariç),çünkü envanter işlemleri için mevcut fiziksel boyutları etkin bir şekilde yönetiyorlardı.
Bahsedilen faydalara ek olarak, girişimcilerin uygun envanter yönetimi önlemlerini uygulamaktan türetebilecekleri bir dizi ilave fayda faktörü vardır. Her şeyden önce, tüm işletme sahipleri büyük kayıplara yol açabilecek öngörülemeyen etkinliklere hazırlıklı olmalıdır. Örneğin, tazminat taleplerinin sonucu olarak şirket, sigorta yüklenicileriyle ilgili prosedürleri başlatmalıdır. Eğer şirket envanterinde ne olduğunu tam olarak bilmiyorsa, doğru bir talepte bulunamazlar.
İşletme sahipleri, uygun envanter güncelleme tekniklerini uygulamaya ek olarak, basit ürünleri de yeniden sıralayabilir. İşletme yönetimi, sahip oldukları kısa veya hızlı bir envanter envanterinde belirleyebildiğinde yeniden sıralama çok daha verimlidir. Şirket, ilk envanterden gönderilen veya azaltılan öğelerin sayısını çıkararak sipariş edilmesi gereken ürün miktarını hesaplayabilir.
Bir şirketin envanter değerini bilmek, operasyonel ve yönetsel hedeflerin gerçekleştirilmesine büyük ölçüde yardımcı olur. Gerçekte, envanter veya varlık unsurları veya öğeleri gibi, şirketin sahip olduğu temel mallar setinin envanterinin çıkarılması faydalıdır. Kuruluşun finansal yönleriyle (muhasebe yönetimi) ilişkili değerleri doğru bir şekilde hesaplamak için.
Daha önce de belirtildiği gibi, iyi stok ölçümünden elde edilen ilk faydalardan biri, şirketlerin tüketici talebini etkin bir şekilde karşılayabilmeleri bakımından tanımlanabilir. Bununla birlikte, pazarlama açısından, böyle bir fayda da uzun vadeli bir avantaja sahiptir: bir şirket tüketiciye, ikincisinin etkili bir şekilde ihtiyaç duyduğu mal veya hizmetleri sağladığında, tüketicilerin sadakatini kazanacaktır.
1.3.- Etkili Envanter Yönetiminde Genel Olarak Yararlı Uygulamalar
Şirketlerin ideal kontrol durumlarında envanterlerini korumak için etkili bir şekilde kullanabileceği çok çeşitli önlemler vardır. İlk olarak, şirketin mevcut tüm stok varlıklarının ilk sayısını yapması gerekir. Stoktaki tüm stokların (stok) toplamının yanı sıra satışa hazır olan tüm kalemler de belgelenmelidir. Teknik sayım ve destek sistemlerinde desteklenen doğruluk garanti eder. Bu, şirkete envanterlerini takip etmek için bir başlangıç noktası verecektir. Bu noktada, sahip şirketin envanter kontrolü ve izlemesi için geliştirilmiş bir tür bilgisayarlı uygulama (yazılım) kullanması bir avantaj olabilir.
Daha sonra, stokların etkili bir şekilde güncellendiği anda, unvan sahibi bir şirketin yapması gereken ilk şey kalitesini kontrol etmektir. Var olan unsurlardan herhangi biri hasarlı veya kusurlu mu? Eğer öyleyse, tedarikçiye dönme olasılığı, duruma göre, kısmen veya tamamen yeniden işleme (geri dönüşüm) kesin olarak çıkarılması veya sunulması değerlendirilecektir. Muhasebe hesabı veya cari envanterin hesapları düzeltilerek, işletmenin idari ve finansal süreçlerinin optimizasyonuna katkıda bulunulmalıdır.
1.4.- Sipariş Analizine Yaklaşım
Doğru miktarda stok elde etmek projeksiyonlar, hesaplamalar ve bir dizi spekülatif olmayan tahmin gerektirir, şirket belirli bir envanter öğesinin birim sayısını sipariş etmek için önümüzdeki aylarda ne kadar satabileceğine inandığını tahmin edemez ve tahmin etmemelidir. stokta gerekli olacak.
Diğer yolların yanı sıra, periyodik kronolojik bazda (haftalık, iki haftada bir, aylık, üç aylık, üç aylık veya yıllık) çıktı hacimlerine dayalı envanter davranışı dinamiklerini izleyerek, ürün, üretim bileşeni, hammadde ürünü ve tabii ki satış. Daha sonra, yukarıda bahsedilen faktörlere dayalı tahmin tekniklerini destekleyerek sipariş süreçlerini temel alabilirler. Yaygın bir sonuç, stok stoklarının bir dönemin sonunda (aylık veya finansal) en aza indirilmesi ve dikkat edilmesi gereken bir durumdur.
Her zaman gayretli ve düzenli envanter takibi önerilir. Ayrıca, bir depoda veya şirketlerde envanter sayıldığında, tüm hesaplamaların doğru olması şart mıdır? Tüm hesaplamalar kötü bir şekilde formüle edilmişse veya tahminlerin veya projeksiyonların sonuçları gerçek somut yönetim sonuçlarıyla eşleşmiyorsa envanter izlemenin ne faydası vardır? Temel olarak, yanlış envanter hesaplamaları bir şirket için önemli zaman ve para kayıplarına neden olur.
Gördüğünüz gibi, stok yönetimi kendi içinde tam zamanlı bir süreç olabilir. Yukarıda belirtilenlere dayanarak, şirketin düzgün işlemesi için yeterli envanter izlemenin gerekli olduğu açıktır. Şirketin sorumlu olduğu diğer pek çok şeyle, envanter yönetimi süresi nasıl verimli bir şekilde yönetilebilir? Küçük envanterlerin yönetimi genellikle oldukça kolaydır, ancak hacimleri makro olarak sınıflandırılan depolar ve sarf malzemeleri ne olacak?
Envanter yönetimi kaçınılması gereken veya kaçınılması gereken bir süreç olmadığından, işletme yönetiminin büyük stoklarla ilgilenmesi için uzman personel istihdam etmesi iyi bir fikir olmalıdır. Çoğu zaman, envanter yönetiminin görevi, envanter sayımı ve ürünlerin siparişi ve değerlemesinden belirli zaman aralıklarında sorumlu olan bir yöneticinin yetkisine devredilir. Bu, şirketin işi yürütmenin diğer yönlerine odaklanmasını sağlar.
Özel envanter yönetimi yazılımı gibi bilgisayarlı destek sistemleri, bir şirketin yönettiği envanter miktarını kontrol etmeye yardımcı olabilir. Bu uygulamalar, şirketin temel envanter yönetimi operasyonlarını gerçekleştirmenin yanı sıra siparişleri hesaplamasına ve bazı durumlarda istatistiksel olarak analiz etmesine ve tahmin etmesine olanak tanır. Böylece, yazılım uygulamaları envanter işleme süresini en aza indirebilir.
İlginçtir ki, şimdiki zamanda, stoklarını en iyi şekilde yönetmek için etkin kapasiteyi kaybeden, bu tür sorumlulukları konuyla ilgili diğer şirketlere veya kuruluşlara aktaran birçok şirketin gözlemlenmesi mümkün olmuştur, buna dış kaynak kullanımı denir.
Kesinlikle bu tür kurumsal uygulamalar, sözleşme rakamına ek maliyetler getirmektedir, ancak ideal durumlarda, uzun vadede kayıpların azaltılması veya en aza indirilmesi kaydedilebilir.
1.5.- Stok Yönetim Sürecinin Otomasyonuna Doğru
Bu konu ile ilgili en nesnel soru şu olabilir: Ne tür yazılım uygulamaları envanteri mevcuttur? Çok sayıda şirket, diğer destekleyici bilgisayar sistemlerinin yanı sıra stoklarının teknik kontrolünü sağlamak için barkod yazılımı kullanmaktadır. Ayrıca, barkod yönetim yazılımı gönderilen tüm öğeleri takip edebilir. Şirketler çoğu zaman barkod yönetim modüllerini envanter kontrolüne entegre eden uygulamaları kullanır, çünkü bu uygulamalar aynı zamanda insan hatasını en aza indirebilir, çünkü ürünün fiyatı bir ürüne talebe eklenecektir. kayıt defteri üzerinden çalışır, asla yanlış bir fiyat yerleştirmez. Çok,Barkod tanıma programları, işletme sahiplerinin işledikleri ürünlerin özel indirimlerini ve satışlarını yönetmenin basit bir yöntemine sahip olmalarını sağlar.
Barkodlar, özel sistemler ve cihazlar kullanılarak işlenebilir ve envanter yönetimi ile ilgili bazı süreçlerin basitleştirici bir unsurudur: satılan ürünler otomatik olarak stoktan azaltılabilir ve mevcut envanterin muhasebe hesabını etkileyebilir. Bazı yazılım uygulamaları otomatik olarak bir belge yeniden düzenlemesi oluşturur ve yazdırır. Diğer programlar elektronik sipariş gönderimi için bir barkoda izin verir.
Buna karşılık, bir işletme sahibi yalnızca şirketin işletme belgesi, kayıt ve envanter hesaplama belgesinin izlenmesine izin veren bir yazılım uygulamasına yatırım yapmak isteyebilir. Bazı programlar aynı zamanda mevcut stokları istenen zamanda doğru bir şekilde tanıyabilmeleri için envanter projeksiyonları da gerçekleştirir.
1.6.- Stok Kaynaklarına Göre Envanter Yönetimi Yaklaşımı
İş dünyasında birçok kişi tarafından tanınan, ancak maalesef "iyi satın alan, satan veya iyi üreten" birkaç kişi tarafından rasyonelleştirilen ve uygulanan bir gerçeklik vardır. İyi bir satın alma politikasına sahip olmak, şirketin sorunsuz bir şekilde yönetilmesine ve maliyetlerinin düşmesine neden olacak ve bu da karlılığını açıkça artıracaktır. Yukarıdakiler nedeniyle, stokları satın alımın tahmin edildiği andan itibaren incelemek, yani bunları şirketin planlama süreçlerine ve zorunlu karşılığı olan kontrole dahil etmek gerekir.
Kelimenin en geniş anlamıyla, stoklar, belirli bir zamanda daha sonra kullanılmak üzere saklanan kullanılabilir kaynaklardır. Bazı yazarlar bunları sadece kullanılmayı bekleyen depolanmış atıl mallar olarak tanımlarlar. Diğer yazarlar bunları şirketin işleyişi için hayati öneme sahip bir varlık olarak tanımlamaktadır. Stokların tutulup tutulmamasını haklı çıkarmak için birçok argüman vardır.
Tartışılmaz olan şey, stokların bilançoda yüksek bir varlık yüzdesini temsil etmesi ve satın alımların gelir tablolarındaki kârlarla aynı olmasıdır, bu nedenle finansal açıdan bu gerçeklik tanınır ve yönetimini iyileştirmek için uygun yönetim tedbirleri alınmaz, şirket yönetimi açısından ihmaller yaşanır.
II Stok Yönetim Teknikleri ve Yöntemleri
2.1.- ABC Sınıflandırması
Her şirkette, her biri kendine özgü özelliklere sahip farklı ürünler kullanılır, bu nedenle, her biri şirketin süreçlerindeki önemine ve satın alma olanaklarına bağlı olarak belirli bir işleme ihtiyaç duyar. Tüm ürünlerin aynı şekilde kontrol edilmesi gerektiğini düşünmek, gereksiz yıpranma ve maliyet anlamına gelen sınırlı bir gerçeklik vizyonudur.
ABC analizi, ürünleri önceden belirlenmiş kriterlere göre sınıflandırmanın bir yoludur, bu konuyla ilgilenen metinlerin çoğu, stokların değerini ölçüt olarak alır ve bu sınıflandırmayı yapmak için nispeten keyfi yüzdeler verir. Örneğin, ürünlerin% 10'u şirketin satın alımlarının% 60'ını temsil eder, bu nedenle bu A bölgesi, ürünlerin% 40'ı B bölgesi içinde bulunanlar olacaktır, geri kalanı (ürünlerin% 50'si ve satın almaların% 10'u) C ürünleridir.
Yukarıdaki değerler keyfidir, her şirketin kendine özgü özellikleri vardır, eğer birisi bu kriteri kullanmaya karar verirse, şirketlerinin gerçeklerinin farkında olmalıdır. Sadece maliyetler hakkında değil, bu tür analizlerde şüphesiz ana zorluk olan diğer kriterleri görmek de önemlidir. Bununla birlikte, herhangi bir kritere göre ürünlerin küçük bir yüzdesinin, şirketin işleyişi ve / veya kârlılığını arttırmak için şart olduğu, bunların tipik A ürünleri olarak sınıflandırılacağı ve bu bakış açısına göre, diğer alanlardan ürün seçimi; eğer kişi uygun görürse, gerçekten önemsiz ve çok düşük maliyetli ürünler için bir D bölgesi ekleme olasılığı düşünülebilir.
Aşağıdaki grafik bize ABC sınıflandırmasının bir görünümünü vermektedir, yüzdeler açıkça kullanılmamıştır, böylece belirli bir değer hakkında dogmatize etme cazibesine düşmemek için, A bölgesindeki ürünlerin şu modellerde bulunacağı düşünülmektedir. ele alınan temel kriterler üzerinde çok güçlü bir kontrol sağlar ve ürünler bu alandan uzaklaştıkça modeller daha esnek olabilir; Bu, stokların fiziksel kontrolünün ihmal edildiği anlamına gelmez, çünkü girişte belirtildiği gibi, bu sorunun amacı değildir. Bkz. Şekil Nº 1.0
Şekil 1.0 ABC Sınıflandırması - Maliyetlere göre stokların listesi.
2.2.- Ekonomik Sipariş Miktarı Modeli.
Bu model, teori ilerledikçe yumuşatılan bir dizi güçlü varsayımdan başlar, ancak uygulamaları ve faydası önemlidir ve daha sonra izin verdiği gelişmeler, onu zorunlu bir referans noktası haline getirir. stokların tartışıldığı alanlar. Bu nedenle, maliyet, operasyon yönetimi, lojistik, hesaplama ve diğer konularda çok sayıda kitapta bu modelden bahsedilmesi garip değil. Bu modelin üzerine inşa edildiği varsayımlar şunlardır:
1. Talep kesin olarak bilinir ve sabittir.
2. Model ile ilgili maliyetler sabit kalır.
3. sipariş başına sipariş miktarı aynıdır.
4. Sipariş, sipariş edildiği anda alınır.
5. Envanter bittiği anda geri yüklenir.
6. Tedarikçi istenen miktarları tek bir parti halinde tedarik eder.
7. Zaman içinde sonsuz ve sürekli bir ufuk olarak kabul edilir.
Şekil 2.0 Ekonomik sipariş miktarı modelinin grafiği.
Aşağıdakiler hakkında bir karar vermek için: üçgenin yüksekliği (sipariş miktarı), üçgen sayısı (dönemdeki sipariş sayısı), üçgenin tabanı (siparişler arasındaki süre) ve bu kararlarla ilişkili değeri bilmek için, bilmek gerekir Aşağıdaki veriler:
Talep, normalde yıllık olarak çalışır, model diğer yönetime izin verse de, şirketin bütçelerinden hesaplanır.
Sipariş maliyeti, bu şirket her satın alma işleminde ortaya çıkar, hesaplamasında siparişi vermesi gereken zamandan, malın nakliye ve teslim maliyetlerine, ilgili idari maliyetleri dahil etmeyi unutmadan dahil olmanız gerekir. faturanın ödenmesi üzerine.
Bakım maliyeti (koruma), bu, envanter biriminin depoda bulunmasının ne kadar değerli olduğunu gösterir, para maliyetinden, varsa sigortaya, depoya ve stokları yöneten personelin sigortasına, Bu maliyet, talebin tahmin edildiği zaman biriminde verilmelidir.
Modelin karmaşık kısmı tam olarak önceki maliyetlerin tanımıdır, eğer nesnel olarak hesaplanırlarsa, model kesinlikle kesin olmasalar bile geçerli sonuçlar verir, modelin amacı bu maliyetlerden birini en aza indirmektir, çünkü davranışı ters ve iç Bunlardan birinin en aza indirilmesi durumunda, diğeri tetiklenir, böylece ilişkili maliyetler daha yüksek olur, önemli olan, ilgili maliyet olarak bilinen sipariş ve bakım maliyetlerinin toplamını en aza indirmektir. Aşağıdaki grafik, minimum değere yakın değerlerde bahsedilen maliyetin nasıl önemli ölçüde değişmediğini göstermektedir, ancak eğer bundan uzaklaşırlarsa maliyetler önemli ölçüde artabilir, bu nedenle fikir, ekonomik miktarın çok yakın bir değer istemektir. sipariş.
Kullanılacak semboloji birçok mevcut olandan biridir, alıntı yapılan yazarlardan birine veya diğerlerine danışılması durumunda, farklı semboller bulmak mümkündür, bu bir problem değildir, önemli olan açık kavramsal unsurlara sahip olmaktır.
D: Talep
Co: Sipariş maliyeti
Cc: Koruma maliyeti
Q *: Ekonomik sipariş miktarı
N: Sipariş sayısı
Tc: Siparişler arasındaki süre
CA: Envanter politikasına ilişkin
maliyet CT: Toplam maliyet, öğelerin değerini içerir ve ilişkili maliyet.
Diğer değerlerin otomatik olarak verildiği ilk üç değişkeni hesaplarken, aşağıdaki formüllerin neden kullanıldığının gösterilmesi diferansiyel hesaplamadan gelir:
Şekil 3.0 Maliyetlere göre en uygun sipariş miktarı noktasının grafiği.
Örnek
Şu anda aylık satın alma işlemi yapan bir yazıcı, 70g kitap kağıdının davranışını inceledi. son on iki ay içinde talebinin şu olduğunu tespit etti: 10, 11, 10, 9, 10, 11, 9, 10.5, 10, 9, 9 ve 11.5 ton ayda, satın alma fiyatının Ton başına 2.300.000 $, sipariş maliyeti 500.000 $ ve politikaya göre envanter yönetimi için birim maliyetin% 15'i artı depolama için 55.000 $ 'dır.
1. Bu koşullarda kullanılacak model.
2. Tedarikçi 30 tondan fazla alışverişlerde% 10 indirim teklif ederse. Politikam değişeceğinden 60 tonluk alışverişlerde% 11'den biri.
3. İndirime ek olarak, politikamın değişeceği için koruma maliyetimizi yalnızca depolama maliyetine düşüren bir terim elde etmek mümkündür.
Gözlemlenecek ilk şey, nispeten sabit olduğu görülen talep davranışıdır, bu nedenle modelin, aşağıdaki verilerle birlikte bir ekonomik sipariş miktarı modelinin parametrelerine göre davrandığı varsayılabilir. girdi:
D = 120 ton yıl
Co = 500.000 $
C = 2.300.000 ton
Cc = 400.000 ton / yıl
Bu nedenle:
Bu envanter satın alma politikasında görülebileceği gibi, şirket, aylık bir satın alma işlemi yapması durumunda sahip olacağı envanterlere ilişkin maliyette% 20'den fazla tasarruf sağlar (CA = 12 * 500.000 + * 400.000 = 8.500.000 $) şirketin yönettiği farklı ürünlerle elde edilebilecek tasarruflara ek olarak, yıl sonunda kârlılıkta önemli iyileşmeler sağlayacaktır.
Soru 2 ile ilgili olarak:
Alternatif 1:
Alternatif 2:
Bu nedenle,% 10 indirim kabul edilmelidir, çünkü% 11 indirim sağlayan ölçeğin seçilmesi durumunda, stok yönetimi maliyetleri, daha düşük bir satın alma değeri ile elde edilecek faydalar.
Soru 3, bazen geçerli olan bir özdeyiş gösterir: "fiyat önemli değil terim"; Bizim durumumuzda, koruma maliyeti kökten değiştiğinde, tüm model 55.000 $ 'lık bir koruma maliyeti ile yeniden hesaplanmalıdır, bu da aşağıdaki sonuçları verecektir:
Bu özel sorunun bu aşamasında, sipariş maliyetinde bir azalma ile, otuz milyondan fazla tasarruf sağlayacak müzakere koşulları göz önüne alındığında, otomatik olarak% 10 indirim ile nasıl sipariş verilebileceği görülebilir. Klasik modelde elde edilen sonuçlara göre ağırlıkların, ikinci indirim ölçeği ayrıntılı ise, elde edilir:
Bu durumda, ikinci indirim ölçeği kabul edilmelidir.
Özetle, envanter yönetimi şüphesiz kritik bir unsurdur, şirketin iyi gelişimi için, eğer bu doğru bir şekilde yapılmazsa, tedarik problemleri veya daha yüksek maliyetlere sahip olma olasılığı çok yüksektir, bu yüzden kalıcı olarak Şirket içindeki yönetimine ilişkin kurallar, tek sabitin değiştiği bir gerçeklikte olduğunun ve bu gerçekle tutarlı bir tutumun kabul edilmemesi durumunda, rekabet etmeyi bırakma ve ayrılma olasılığının farkında olarak gözden geçirilmelidir. pazar çok yüksek.
İdari kararlarda, uzmanın görüşünün yeri doldurulamaz olmakla birlikte, nicel araçların iyi bir şekilde kullanılması, çalışmasını önemli ölçüde kolaylaştırır ve şirketin karlılığının önemli ölçüde artması gereken kağıt üzerinde hatalar yapmasına izin verir. Fascicle sadece iki olası varyasyonla oynanır, aralarında BONINI daha iyi müzakere koşulları elde etmek için alıcı kulüpleriyle bağlantı kurmayı onayladığı için farklı seçenekler yönetilebilir.
III Stok Modelleri
Şirketler zamanında talebi karşılamak için depolarında genellikle belirli bir envanter veya stok seviyesi bulundururlar. Bu tahmin özellikle bir ürünün mevsimsel olarak güçlü bir talebi olduğunda veya talebin nispeten kısa bir süre içinde sunulması gerektiğinde önemlidir. Bu matematik bloğunun amacı, tümü talep bilindiğinde envanter kararları verirken faydalı olabilecek EOQ (Ekonomik Sipariş Miktarı) Modelinin varyantları olan bir dizi model sunmaktır.
Temel olarak, bu modeller envanter yönetimi departmanının normalde sorduğu sorulara bir cevap vermeye çalışacaktır: (1) Bir üretim veya satınalma siparişi ne zaman başlatılmalı? Ve (2) En uygun boyut ne olmalıdır? sipariş?
Şekil 4.0 Stok Türleri.
3.1.- Stok Türleri
Dört tür olası stok, gerçekleştirdikleri işleve göre ayırt edilir:
• Döngü stokları: Çoğu zaman, bir siparişin başlatılması daha ucuz olduğu için, talep edilenle aynı oranda malzeme üretmek veya satın almak mantıklı değildir. satın alma veya üretim hacmi o anki ihtiyaçlardan daha büyüktür ve bu da bu tür stoklara yol açacaktır.
• Mevsimsel stoklar: Bazı ürünlerin yıl boyunca oldukça değişken bir talebi vardır, bazı aylarda çok artar ve diğerlerinde azalır (oyuncaklar, dondurma, alkolsüz içecekler, vb.). Bu nedenle, üretimin belirli dönemlerde talepten daha fazla olması mantıklıdır, bu nedenle mevsimsel bir stok üretilecektir.
• Emniyet stokları: Talepte meydana gelebilecek olası ani artışlara karşı garanti sağlar.
• Transit stoklar: Fonksiyonu, üretim sürecinin farklı aşamaları arasında sürekli malzeme akışını sağlamak için yedek olarak hareket etmektir.
Envanter düzeyinin sabit tutulmasının istendiği durumlarda bile, talep edilen talep (çıktılar) tahminlerden farklı olduğunda veya malzeme girdisi (girdiler) beklentilerle uyuşmadığında söz konusu seviye değişecektir.
Şekil 5.0 Giriş / çıkış dinamiği ile varlık dengeleme.
Her durumda, sabit bir stok seviyesini korumak her zaman arzu edilmeyecektir. Böylece, örneğin, üretim sistemi aralıklı olarak T zaman birimlerinin düzenli aralıklarında katılacak olan sabit bir miktar Q ile tedarik edilebilirken, çıktı sabit bir D hızında üretilebilir.
3.2. - Talep Özellikleri
Talebin temel özellikleri aşağıda özetlenmektedir: Sürekli veya Ayrık Talep için ölçü birimi, ortama ve belirli bir öğenin sunumuna bağlı olarak değişebilir (birimler, yüzlerce, litre, kilogram, vb.)
Deterministik veya olasılık gelecekteki talebin mükemmel olarak bilindiği varsayılır; diğer zamanlarda talep değerlerinin rasgele
Bağımlı veya bağımsız olduğu varsayılır. Bileşenlere olan talep son ürünlere olan talebe bağlı olacaktır, ikincisine olan talep bağımsız kabul edilecektir
Homojen veya heterojen Talep zaman içinde değeri sabitse
ertelenir veya kaybedilir Eğer talep karşılanmazsa bazen ertelemek mümkün olacak
Genel Uygulanan Maliyet Türleri Üzerine Düşünceler
Stoklarla ilişkili ana maliyetler sunulmaktadır: Satın Alma Maliyeti Sabit bir kısımdan (siparişin başlatılması veya çıkarılması maliyeti) ve başka bir değişken kısımdan (değişken edinme maliyeti) oluşur. Lansman maliyeti, harici bir tedarikçiden malzeme alımı (posta, telefon, idari görev, yükleme, nakliye vb.) Ve aynı şirkette üretilen ürünler için siparişlerin hazırlanması (makine ayarlaması, temizlik vb.). Sırayla öğelerin adıyla kaleminin birim değer çarpılarak elde edinimi sonuçlarının değişken maliyet (miktarına bağlı herhangi bir indirim yoktur sürece satın alındı)
Possession Maliyeti
Depo kapasitesinin (kira, elektrik, makine, gözetim vb.) Yaratılması ve sürdürülmesi, malzeme elleçleme ve idari işler, iç ve dış sigortadan kaynaklanan masraflar, yıpranma ve yıpranma ve sermayenin fırsat maliyetinde motive edilen mallar (sermayeyi yatırım yapmak yerine hisse senedi üzerinde hareketsiz kalması nedeniyle kazanılmayan para)
Memnun Olmayan Talep Maliyeti
Hisse senedi eksikliğinden (kopma) talebi karşılamak mümkün olmadığında ortaya çıkar stokların)
3.3.- Teslimat ve İkmal Süreleri
3.3.1. - Teslim süresi (L)
Sipariş verme ihtiyacının tespiti ile ilgili malzemenin tüketime veya kullanıma hazır olduğu an arasında geçen süredir. Bazen teslimat süresi bilinir, ancak talep bilinmez; diğer zamanlarda ikisinin de olasılıksal bir karakteri vardır. Bu cehalet, şekilde gösterilenler gibi istenmeyen durumlara yol açabilir: A zamanında malzeme ihtiyacı tespit edilir ve bir sipariş formu başlatılır. Materyal C zamanında tüketim için hazır olacaktır; Eğer malzeme için gerçek ihtiyaç B zamanında meydana gelirse, bir stok kesintisi meydana gelir ve talep karşılanmaz; Öte yandan, ihtiyaç D zamanında ortaya çıkarsa, hisse senetlerine sahip olma maliyetlerini etkileyecek aceleci bir ikmal olacaktır.
Şekil 6.0 Teslim süresinin gösterimi (L).
3.3.2.- İkmal süresi (R)
Üretim sistemi için olası bir stok kopması ile karşı karşıya kalan tek korumanın stokların seviyesi olduğu zamandır. Bir sürekli kontrol sistemi mevcut olduğunda ve bu nedenle stok seviyesi her zaman biliniyorsa, ikmal süresi teslimat süresine (R = L) denk gelir. Bilgi sistemi periyodik olarak gözden geçirildiğinde, ikmal süresi revizyon periyoduna (T) artı teslimat periyoduna (R = L + T) eşittir.
3.4.- Stok Yönetim Politikaları ve Yenileme Yöntemleri
Stok yönetim politikası aşağıdakileri tanımlamaya yarar: (1) Ne zaman malzeme talep edilmelidir? Ve (2) Ne kadar malzeme sipariş edilmelidir?.
İlk soru için, hisse senedi için bir referans seviyesi belirlemeye (sipariş noktası, ler) başvurmak ve hisse senedi pozisyonu bu değerin altına düştüğünde bir sipariş başlatmak mümkündür; Başka bir alternatif, bir inceleme dönemi (T) ayarlamak ve belirli zamanlarda sipariş vermektir. İkinci soru ile ilgili olarak, önceden belirlenmiş bir sabit miktar Q (lot ölçümü) veya sabit bir değer S (kapsama alanı) ile stok pozisyonu arasındaki farkın istenmesi her zaman mümkündür.
Bir stok yönetimi politikasını tanımlamak için, düzenli bir çift aracılığıyla ne zaman ve ne kadar talep edildiğini belirtmek yeterli olacaktır. Dolayısıyla, bir politika (lar, Q), stok pozisyonu birimlerden daha az olduğunda sabit boyutlu bir Q siparişinin başlatılacağı anlamına gelir.
Diğer olası politikalar şunlardır: (T, S), her T zaman biriminde S kapsamı ile tespit edilen stok seviyesi arasındaki farka eşit büyüklükte bir siparişin gerçekleştirildiği; stok pozisyonu sipariş noktasından (s) daha düşük olduğunda kapsama alanı S'yi tedarik etmek için yeterli büyüklükte bir sipariş talebini ima eden politika (lar, S); ve her T biriminde sabit bir sipariş Q'nun talep edileceği politika (T, Q).
3.4.1. - İkmal Yöntemleri
Bir ikmal yöntemi, bir bilgi veya inceleme sisteminin desteği ile bir stok yönetim politikasını sistematik olarak uygulamaktır. En yaygın kullanılan yöntemler aşağıda tartışılmıştır.
3.4.1.1- İkmal yöntemleri
3.4.1.1.1.- Sürekli gözden geçirmeli sipariş noktası yöntemi (s, Q):
Stok seviyesi her zaman bilinecektir. Tüketim nedeniyle minimum seviyeye ulaşıldığında (sipariş noktası, puanları), sabit bir ölçüm siparişi Q (ekonomik lot) verilecektir. Sipariş noktası, stok kırma ve sahip olma karşıt maliyetlerini dengelemeye çalışırken ekonomik lot büyüklüğü, başlatma ve elde tutma maliyetleri arasında bir denge kuracak şekilde hesaplanır. EOQ modellerinin izlediği yöntem budur.
Şekil 7.1 Sürekli gözden geçirme talep noktası yönteminin (leri, Q) gösterimi
3.4.1.1.2.- Kapsama sahip periyodik ikmal yöntemi (T, S):
Eşit uzunlukta (aralık, T) zaman aralıklarından sonra belirli anlarda bir inceleme yapılır. İncelemeden sonra, miktarı S kapsamı ile gözlemlenen stok seviyesi arasındaki farktan belirlenen bir satınalma siparişi başlatılır.
Şekil 7.2 Sürekli ikmal yönteminin kapsama alanı ile gösterimi (T, S).
3.4.2. - Stok Tespiti için Geleneksel Yöntemler
3.4.2.1.- PEPS yöntemi İlk giriş, ilk çıkış.
Bu yöntem temel olarak ilk satın alınan ürünlerin envanterinden çıkmaktan oluşur, böylece en son satın alınan ürünler stoklarda kalır.
Herhangi bir yöntemde, satın alma değeri için envantere girdiği ve herhangi bir özel prosedür gerektirmediği için satın alımlar çok önemli değildir.
Satın alma iadeleri durumunda, işlem sırasında satın alınan değer, yani satın alımda ödenen değer için envanterin çıktısı için yapılır.
İade edilen ürün, bir müşteriye satılan bir ürün ise, satış yapıldığı zaman, bu ürünlere, şirket tarafından yönetilen stok değerlemesi.
Örnek:
Muhasebe defterlerinden alınan aşağıdaki verilerle, stokların değerini hesaplayın:
• 2 Ocak 2001'de, birim maliyeti 10.oo $ olan 1.000 adet stok mevcuttu.
• 3 Ocak'ta, 12 $ birim maliyetle 500 adet satın alın.
• 4 Ocak'ta 20 dolarlık birim fiyatla 1.100 adet satıyor.
• 15 Ocak'ta 15 dolarlık birim maliyetle 600 adet satın alıyor.
• 28 Ocak'ta 18. birim fiyatıyla 500 birim satın alın.
· 31 Ocak'ta 22.000 $ birim fiyatı ile 22.000 dolar satıyor.
Prosedür aşağıdaki gibidir: her biri 10,00 dolar olan 1.000 birim olan başlangıç bakiyesi yerleştirilir. 3 Ocak'ta, her biri 12. dolardan 500 birim satın alınır. Bu bilgiler giriş sütununa yerleştirilir ve denge sütununa aktarılır. 4 Ocak'ta 1.100 adet satış yapıldı. Girilen ilk olanlar, her biri 10,00 dolar olan 1.000 adet olan envanterlerdir. Bu birimler yeterli olmadığından, 3 Ocak'ta satın alınanlardan 100 birim alınır, her biri 12 $ 'lık bir maliyetle, satılan toplam birimleri tamamlar ve en son maliyetle 400 birim bırakarak (12 $). Bu işlem her satış olduğunda tekrarlanır.
Tüm işlemleri yaparken, 300 birim stokta toplam 5.400 dolar için 18 dolar. Satışların maliyeti, 28.600 $ tutarındaki döneme ait çıkışların toplamıdır.
O Her satış yapıldığında, satıştan önce önceki durumu ayırmak için bakiyeye basit bir çizgi konulduğunu unutmayın. yeni olan.
Bu envanter değerleme yöntemi kullanılarak, hem satış maliyetinin tutarı hem de bitiş envanterinin değerine göre şirketin finansal sonuçları üzerinde bir etki verilir. İlk satın alınan birimlerin çıkarılmasının, satın alınan son birimlerin nihai envanterde kaldığı anlamına geldiğini ve bu birimlerin genellikle daha yüksek bir maliyetle satın alındığını biliyoruz. Şimdi, genellikle daha ucuz olan satın alınan ilk birimlerin çıkarılmasıyla belirlendiğinde satış maliyetinin, nispeten daha düşük bir satış maliyeti vardır, bu da kâr üzerinde daha az etkiye sahip olacağı anlamına gelir. diğer envanter değerleme yöntemleri kullanıldığından daha yüksek.
Genel olarak görülebileceği gibi, bu yöntem daha az kâr elde eder ve Bilançonun biraz daha pahalı bir nihai mal envanteri içererek biraz fazla değerlenir. Gelir Tablosu, satın alınan ilk hammadde birimleri ile ödeme sonucunda daha düşük bir satış maliyetinin dahil edilmesi durumunda da etkilenir.
3.4.2.2.- UEPS Yöntemi:
Bu yöntemde, ilk satın alınan ürünleri nihai envanterde tutmak amacıyla, yakın zamanda satın alınan ürünleri vermektir. Bu, ürün fiyatları sürekli arttığında, enflasyonist eğilimleri olan ülkelerde çok yaygın olan çok kullanışlı bir yöntemdir.
Satın alma işlemlerinde geri dönüşlere verilen muamele, PEPS yönteminde verilenle aynıdır, yani edinme değeri için envanterden verilir, çünkü bu çok mantıklı olduğu için ürün satın alma sırasında ödenen değerin iadesi. Ayrıca, satın alma işlemlerinin kendileri için ödenen değer olan önceden belirlenmiş bir maliyeti olduğundan, farklı değerleme yöntemlerinin satış veya kalkışlar için geçerli olduğunu da unutmamalıyız.
Satışların geri dönüşü durumunda, bunlar satış yapılırken bıraktıkları değer veya maliyet için tekrar envantere girilir.
Örnek:
Defterlerden alınan aşağıdaki verileri kullanarak envanterlerin değerini hesaplayın:
2 Ocak 2001'de 1.000 adet stok vardı ve birim maliyeti 10 dolardı.
3 Ocak'ta, 12 $ birim maliyetle 500 birim satın aldı.
4 Ocak'ta 2000 $ birim fiyatıyla 1.100 adet satıyor
. 15 Ocak'ta 15 $ birim fiyatıyla 600 adet satın alıyor.
28 Ocak tarihinde 18 $ birim maliyetle 500 birim satın aldı.
31 Ocak'ta 22.000 dolarlık satış fiyatıyla 22.000 dolar sattı.
Çözüm.
Yukarıdaki bilgiler kontrol kartına (Kardex) aşağıdaki gibi kaydedilir:
Prosedür aşağıdaki gibidir: her biri 10,00 dolar olan 1.000 birim olan başlangıç bakiyesi yerleştirilir. 3 Ocak'ta, her biri 12. dolardan 500 birim satın alınır. Bu bilgiler giriş sütununa yerleştirilir ve denge sütununa aktarılır. 4 Ocak'ta 1.100 adet satış yapıldı. Böylece, son girilenler 3 Ocak'taki her biri 12 dolar olan 500 birim olan ilk satın alımlardır. Bu birimler yeterli olmadığından, ilk envanterde yer alan 600 birim alınır ve her biri 10 TL'dir. Satılan toplam birim sayısını tamamlar ve 400 birim ilk maliyetle değerlenir; 10 dolar. Bu işlem her satış olduğunda tekrarlanır.
Tüm işlemleri yaparken, 300 birim en az 10.000 $ maliyetle envanterde kalır. Satışların maliyeti, dönemin çıktılarının toplamıdır ve bu tutar 28.600 $ 'dır. Her satış yapıldığında, eski durumu yenisinden ayırmak için satıştan önce bakiyeye tek bir satır yerleştirildiğini unutmayın.
Finansal olarak, bu yöntemin kullanılması, genellikle daha pahalı olan satın alınan en yeni birimlere göre belirlendiği için daha yüksek bir satış maliyeti değeri anlamına gelir; Benzer şekilde, deniz kıyısında, satın alınan son birimlere dayanarak, nihai envanterde ilk birimlerin kaldığı anlamına gelir, bu da çoğu durumda daha ucuzdur, yani daha düşük bir değere sahip oldukları anlamına gelir.
Sonuç olarak, bu yöntemin enflasyonun yüksek olduğu ülkelerdeki şirketler tarafından, Gelir Tablosundaki bu artışları tanımak amacıyla kullanıldığı söylenebilir, çünkü UEPS ile satış maliyetleri daha yüksek olduğu için kâr daha düşüktür. ve bir diğer etki de bilançoda görülüyor, çünkü eski envanteri biten stoklara sahip olmanın bir miktar değeri düşük.
3.4.2.3. - Stokların Basit Matematiksel Belirlenmesi.
Manuel sayım yoluyla yapılır, formlarından biri minimum stoktur; bu sistemde ikmal süresi (q) miktarı sabitken, ikmal dönemleri arasındaki süre (t) değişkendir, çünkü minimum stoklar (Em) yeni bir siparişin verilmesini belirleyenlerdir (q) birimleri, aşağıdaki gibi:.
Em = ER + dt
Nerede:
Em = minimum stoklar
ER = rezerv stoklar
D = ortalama tüketim
T = dönem ve alınış arasındaki gün cinsinden ortalama bekleme süresi
Bu durumda,
EM = ER + Q / 2
Nerede:
EM = daha büyük stoklar
Q = değiştirme sipariş miktarı
3.4.1.1.3.- Temel EOQ Modeli veya Harris Wilson'ın Modeli
Bu modelin dayandığı varsayımlar aşağıdaki gibidir:
1) Envanter yönetimini etkileyen zaman ufku sınırsızdır (yani: süreç süresiz olarak devam eder).
2) Talep zaman içinde sürekli, bilinen ve homojendir (yani: tüketim oranı D birim / yıl ise, aylık talep D / 12 birim / ay vb.).
3) Teslim süresi, L, sabittir ve bilinmektedir.
4) Stok araları kabul edilmez (yani, talebi karşılamak için her zaman yeterli stok olmalıdır).
5) Satın alma maliyeti, CA um / birim sabittir ve partinin büyüklüğüne bağlı değildir (büyük hacimli alımlarda indirim yoktur).
6) Teslim süresi geçtikten sonra, sisteme parti girişi anlıktır.
7) CL um / siparişin lansman maliyeti ve CP um / birim ve yıla eşit stok bulundurma maliyeti olarak kabul edilir.
Bu hipotezler altında daha ekonomik olan, emirleri stok seviyesinin sıfır olduğu anda bir parti sisteme girecek şekilde organize etmektir; bu nedenle, siparişlerin verilmesi ile ilgili siparişler, stok seviyesinin, teslimat süresi boyunca talebi karşılamak için gerekli minimum miktar olduğu zamanlarda yapılmalıdır.
Sipariş noktası S şu şekilde olmalıdır: S = D * L.
Ayrıca, model parametreleri zaman içinde sabit kaldığı ve ufuk sınırsız olduğu için tüm gruplar aynı boyutta olmalıdır.
Her siparişin Q'ya eşit bir hacme sahip olması durumunda, yıllık D talebini karşılamak için D / Q siparişlerini / yılını (yenileme ikmal sıklığı N) sipariş etmek gerekecektir; bu değerin tersi, sisteme ardışık iki giriş arasındaki süreyi temsil edecektir (TC tedarik çevrim süresi).
Bir siparişi başlatma maliyeti CL um olduğundan, yıllık başlatma maliyeti KL şu olacaktır:
Bu maliyet lot büyüklüğü Q ile ilgilidir, böylece bu boyut büyürse, lansman sayısı azalır ve Sonuç olarak, yıllık lansman maliyeti düşecektir.
Yıllık KA edinim maliyeti talep edilen birimlere bağlıdır; Yıllık D talebi bilindiğinden ve ne zaman talep edildiğine ve gerekli miktarlara (indirim yoksa) bakılmaksızın, tüm birimlerin aynı birim değerine (CA) sahip olduğu varsayılmaktadır. KA = CA * D.
Şekil 8.0 EOQ maliyet modelinin grafiksel gösterimi.
KP hisse senedine sahip olmanın yıllık maliyeti, yıl boyunca elde tutulan ortalama hisse senedi seviyesiyle ilgilidir. Dikkate alınan varsayımlar altında, stok seviyesi 0 ila Q arasında değişmektedir. Talep homojen olduğundan ve stok kırılmalarına izin verilmediğinden, ortalama stok seviyesi Q / 2'ye eşit olacaktır; bir yıl boyunca stokta bir ürün bulundurmanın CP um'a sahip olma maliyeti olduğundan, yıllık sahip olma maliyeti şöyle olacaktır:
KP = CP * Q / 2
Lot büyüklüğü Q arttıkça, yıllık maliyetin KP bulundurma.
Toplam yıllık stok maliyeti, önceki üç maliyetin toplamı olacaktır. Her halükarda, envanter yönetimindeki (kararlarımızın etkileyebileceği maliyetler) ilgili maliyetler, yıllık başlatma maliyeti, KL ve yıllık edinme maliyeti KP'dir, çünkü yıllık edinim maliyeti hiçbirine bağlı değildir. lotun büyüklüğü veya siparişlerin verildiği tarihler.
Bu nedenle, ilgili yıllık maliyet K olacaktır: K = KL + KP um K = K (Q) dikkate alınırsa, bu fonksiyonun optimum lot büyüklüğü (Q *) ile ilişkili minimum bir K * değeri aldığını doğrulamak için hemen:
Bu Q * miktarına Ekonomik Sipariş Miktarı denir. Dahası, bu modelde, ekonomik lot tam olarak lansman ve sahip olma yıllık maliyetlerine eşit olan değerdir1.
Yukarıdaki formülde, birim sahip olma maliyeti CP, genellikle bakım maliyet oranının i ürünü olarak, kalemin birim birim değeri CA ile ifade edilir. Dolayısıyla i oranı, 1 ABD Doları değerinde malzeme stoğunu tutmanın maliyetini (ABD Doları cinsinden) temsil eder ve şirketin benzer riskteki alternatif bir yatırımda elde edebileceği faiz oranı, yüzde oranı gibi kavramları kapsayabilir. ürünlerin depolanması ve taşınmasından kaynaklanan yıllık kayıplar, hırsızlık kayıpları, stokları kapsayan sigorta maliyeti vb.
Daha sonra, bu modele dayalı bir envanter yönetimi örneği, EXCEL elektronik tablosu ile oluşturulan EOQ.xls dosyasının yardımıyla çözülecektir. Bir servis istasyonu ayda 1.740 litre benzin satmaktadır. İstasyonun bir tankı tanklarını doldurmasını her istediğinde, nakliye için 50 ABD Doları ve talep ettiği her litre için 0.70 ABD Doları ödemek zorundadır. Bir litre benzinin bakımının yıllık maliyeti 0,30 ABD dolarıdır.
Toplam maliyeti en aza indirmek için en uygun lot büyüklüğünü ve yıllık sipariş sayısını belirlemek istiyorsunuz. Teslim süresi iki hafta olsaydı, sipariş noktası ne olurdu? Ya on hafta olsaydı?
Şekil 9.0 Maliyet EOQ modelinin ticari elektronik tablo ile işlenmesi.
Tabaka kendi başına yeterince açıklayıcı olmasına rağmen, aşağıdakileri gözlemlemek uygundur:
• Cp'yi (kutu B23) belirlemek için sadece B21 veya B22 kutusunu tamamlamak gerekir, çünkü B23 hücresi = MAX (B21; B22 * B18).
• Sipariş noktası belirlenirken (kutu E15) aşağıdaki formül kullanılır: E15 = EVET (B15 * B16 / 365 <= E23; B15 * B16 / 365; ATIK (B15 * B16 / 365; E23)). Başka bir deyişle, sipariş noktası L * D ≤ Q * olduğu sürece L * D olacaktır. Aksi takdirde, stok seviyesi her zaman sipariş noktasının altında olacağından s = L * D almak mantıklı olmaz, bu nedenle bu bir gösterge işlevi görmez. Bu gibi durumlarda, Q * arasındaki L * D bölünmesi yapılacak ve geri kalanı olarak s alınacaktır.
"Çıktı" idealin her ay 4.000 litre benzin siparişi olacağını ve bunun da yıllık 1.200 ABD doları tutarında bir maliyet alacağını söylüyor (en uygun şekilde CL = CP). Ayrıca, tanklardaki yakıt seviyesi 1.841 litreye ulaştığında siparişler verilmelidir. Teslim süresi 70 güne çıkarsa, sipariş noktası 1.205 litre olur ve bu rakam Q * arasındaki L * D bölümünün geri kalanı olarak elde edilir.
3.6.- Stok Yönetimi ve Ölçek Ekonomileri
Daha önce K * = K * L + K * P = (CL * D / Q *) + (CP * Q * / 2) 'nin asgari ilgili yıllık maliyetin ifadesi olduğu görülüyordu. Önceki denklemimizde Q * = (2 * CL * D / CP) 1/2 yerine koymak: K * = (2 * CL * CP * D) 1/2 um Bu minimum yıllık ilgili maliyet formülasyonunu açıklamak için kullanılacaktır kısmen, büyük şirketlerin yeterli talep üretebildiklerinde rekabet avantajları. Diyelim ki A ve B iki satıcı aynı talebe sahip, D ve aynı maliyet CL ve CP. Her ikisi de envanter yönetimi maliyetlerini optimize ederseniz, her birinin maliyeti K * olur. Eğer hisse senetlerini birlikte yönetmeye karar verirlerse ne olurlar, maliyetleri düşürürler mi yoksa tam tersine toplam maliyetleri mi artırırlar?
Her satıcının ayrı ayrı hareket ettiği ilk durum toplam maliyeti üstlenir: K * A + B = K * A + K * B = 2K * um / yıl. Eğer tüccarlar bir anonim şirket kurmaya karar verirlerse, yeni şirketin yıllık talebi 2B olacak ve bu nedenle toplam maliyet: K * AB = (2 * CL * CP * 2D) 1/2 = 21 / 2K * CU / yıl, yani işletme birleşmesinin yönetim maliyetlerini düşüreceği anlamına gelir. Maliyetleri düşürmenin yanı sıra, ortalama stok seviyesinde bir azalma da elde edilebilir: ilk durumda, ortalama stok seviyesi Q * / 2 + Q * / 2 = Q * olurken, birleşme tamamlandığında Q * AB / 2 = / 2 = 21 / 2Q * / 2 olacaktır.
D ve CP değişkenlerinin (veya alternatif olarak i) gerçek değerlerini doğru bir şekilde tahmin etmenin zor olduğu göz önüne alındığında, toplam maliyetlerin Q * değerindeki küçük değişikliklere karşı “sağlam” olduğunu bilmek ilginçtir, yani değer Q * 'dan elde edilen gerçek değerinden (D ve CP'nin kesin değerleriyle elde edilecek olan) çok farklı değildir, bu nedenle gerçek toplam maliyet tahmin edilenden çok farklı olmayacaktır.
Şekil 9.0 Stok yönetimi isimlendirmesi ve ölçek ekonomileri.
Bu sonuçlar, şirket tarafından karşılanabildiği sürece, bir kalem talebinin iki katına çıktığı duruma genişletilebilir. Böylece, ölçek ekonomilerinin bir durumu girilir: talepte özdeş ve aşamalı artışlar, stok yönetimi maliyetlerinin azalması anlamına gelir.
Genel olarak, bir talep K bir maliyet K'ye karşılık gelirse, bir talep nD bir maliyet n1 / 2K ile ilişkilendirilecektir (parametrelerin geri kalanının sabit kalması şartıyla).
3.7.- Edinme Hacmi İndirimli EOQ Modeli
Tedarikçiler, büyük miktarlarda satın alınırlarsa genellikle sunulan ürünün fiyatlarında indirim yaparlar. Hangi miktarların satın alınması gerektiğine ve siparişlerin ne zaman verilmesi gerektiğine karar verirken bu tür indirimler dikkate alınmalıdır. Bu nedenle Harris-Wilson modelinden farklı bir modelle karşı karşıya kalacağız: CA artık sabit olmayacak, ancak satın alınan lotun hacmine bağlı olacak, bu da hem birim CP = i * CA birim maliyetini hem de toplam yıllık maliyet KT = KA + KL + KP.
3.7.1.- Tekdüzen İndirimler Tekdüzen
indirimler, satın alınan tüm birimlerde aynı indirimi, istenen miktarın bulunduğu aralığa veya bölüme bağlı olarak daha büyük veya daha az büyüklükte bir indirim anlamına gelir. Tek tip bir indirime örnek olarak şunlar verilebilir:
N bölümün her birinde, edinim maliyeti CA'nın sabit olduğu göz önüne alındığında, gerçekte bu durum, temel EOQ modelinin her bir aralığa uygulanmasına indirgenir; KT (i) = KA (i) + KL (i) + KP (i). Açıkçası, bu n minimum toplam maliyetin en azıyla ilişkili Q * seçilecektir.
Bununla birlikte, önemli bir gözlem yapılmalıdır: şimdi Q *, dikkate alınan aralıkta ilgili maliyetleri K (Q) = KL + KP minimize eden sipariş boyutu olacaktır (kısıtlamalarla optimizasyon). Bu nedenle, hesaplanırken, önceki modelin formülüne göre elde edilen Q * 'nun bulunduğu aralığa ait olmadığı ortaya çıkarsa, elde edilen değere en yakın aralığın sonu Q * olarak alınmalıdır, çünkü bu, bu bölümle sınırlı olan optimum değer olacaktır (çünkü K (Q) fonksiyonu başlangıç noktasına göre dışbükeydir).
EXCEL ticari elektronik hesaplama sayfası, aşağıdaki durumu çözerek önceki kavramları örneklemek için tekrar kullanılacaktır:
Bir yönetim ajansı büyük bir depodan yeniden yazılabilir CD'ler sipariş eder. Diskler 10 ünite kutulara girer ve fiyatları yukarıdaki tabloda gösterildiği gibi istenen kutu sayısına bağlıdır (tek tip indirimlerin bir örneği olarak kullanılır). Ajans, yılda yaklaşık 10.000 diske ihtiyacı olacağını tahmin ediyor. Her siparişin lansman maliyeti 100 ABD doları, yıllık bakım ücreti i = 0,20 olarak tahmin ediliyor. En uygun lot büyüklüğünü, bununla ilişkili maliyetleri ve yapılması gereken yıllık sipariş sayısını belirlemek meselesidir.
Uygulanan yeni e-tabloda (Tekdüzen İndirimler olarak adlandırılır), her an incelenecek bölümün uçları ile söz konusu aralıkla ilişkili edinme maliyetleri belirtilmelidir. Üç bölümün her biri için sonuçlar aşağıda gösterilmiştir. Elde edilecek üç Q * 'dan, ilişkili toplam maliyeti (KT) daha düşük olanı seçilecektir (bu durumda Q * = 300, tahmini toplam maliyeti 50,288,33 ABD dolarıdır).
Şekil 11.0 Tek tip indirimlerin hesaplamalı muamelesi için elektronik tablo.
Gördüğünüz gibi, bu yeni sayfanın yapısı temel EOQ modelini çözmek için kullanılana çok benzer. Tek önemli fark, şimdi
E23 = SI (KÖK (2 * B19 * B14 / B23) <= B16; B16; MIN (KÖK (2 * B19 * B14 / B23); B17)),
Aşağıdakileri söyleyen ifade: “Elde ettiğiniz Q * dikkate alınan aralıklar dahilindeyse geçerli olur. Aksi takdirde Q * olarak elde edilen değere en yakın aralığın sonunu alın ”.
3.7.2. - Kademeli İndirimler
Kademeli indirimler veya artımlı indirimler, fiyat indiriminin satın alınan tüm birimlere eşit olarak uygulanmadığı, aksine farklı miktarlardaki dilim birimlerinin farklı fiyatlara sahip olmasıyla karakterize edilir. Aşağıdaki örneği düşünün:
Şekil 12.0 Aşamalı iskontoların çizelgeli ilişkisi
120 adet satın almanız gerektiğini varsayalım (önceki tablonun 3. bölümü). Böyle bir durumda, 9.500 ABD Doları (50 * 100 + 50 * 90) “birikmiş” satın alma maliyeti artı 20 * 80 = 160 ABD Doları “ekstra” maliyetinin karşılanması gerekecektir.
Bu nedenle, alt ucu Qmin olan bir bölüme ait çok sayıda Q boyutu satın almaya karar verirseniz, sipariş edinme maliyetinin iki maliyetin toplamı olarak ayrılabileceğini unutmayın: Birikmiş Maliyet + Ekstra Maliyet = A + CA * (Q - Qmin + 1); burada CA, dikkate alınan bölümün her bir birimi için edinme maliyetini temsil eder.
Yukarıdakilere dayanarak, bir Q birimi sırası için, birim başına ortalama edinme maliyeti CAM = / Q olarak tanımlanabilir. Siparişler yıl sonunda verileceğinden yıllık edinme maliyeti KA = D / Q * olacaktır.
Kendi başına birim başına ortalama sahip olma maliyeti CPM = i * CAM tarafından verilecektir, bu nedenle yıllık sahip olma maliyeti: KP = i * CAM * Q / 2 olacaktır.
Son olarak, yıllık lansman maliyeti şöyle olacaktır: KL = CL * D / Q.
Amaç, toplam yıllık maliyeti KT (Q) = KA + KP + KL = D / Q * + i / 2 * + CL * D / Q, başlangıç noktasına göre dışbükey işlevini en aza indirmektir. Bu işlevi türetmek ve sıfıra eşitlemek, toplam maliyetleri en aza indiren lot büyüklüğünü elde ederiz:
Q * = 1/2
Tekdüzen indirimlerle yapıldığı gibi, fikir her bölümle ilişkili Q * 'yu hesaplamak ve daha sonra en düşük ilişkili maliyete sahip olanı seçin. Her bir Q * hesaplanırken, formülü uygulayarak elde edilen sonucun dikkate alınan aralığa ait olduğu durumda (o zaman bu sayı Q * olacaktır) veya olmadığı durum (bu olursa, en yakın uç, dışbükey toplam maliyet fonksiyonu).
Yıllık 500 ürün talebiniz olduğunu ve tedarikçimizin yukarıdaki tabloda gösterilen fiyatları sunduğunu varsayalım. Bakım ücreti% 20 ve lansman maliyeti 50 ABD dolarıysa, en uygun lot büyüklüğü ne olur? Bu boyutla ilişkili maliyetler nelerdir?
Yine, EXCEL ticari elektronik elektronik tablosu, hesaplamaların hızlı bir şekilde yapılmasına izin veren bir sayfa tasarlamak için kullanılır (bu durumda, Kademeli İndirimler olarak adlandırılacaktır). Bölümlerin her biriyle ilişkili sonuçlar aşağıda gösterilmiştir:
Bu sayfada, en önemli formül Q * 'yu daha önce çıkarılan denkleme göre hesaplayan formüldür. Bu nedenle, karşılık gelen kutu
E23 = EVET (KÖK (B14 * (B18-B19 * B16 + B19 + B20) / (B22 / 2 * B19)) <= B16; B16; MIN (KÖK (B14 * (B18- B19 * B16 + B19 + B20) / (B22 / 2 * B19)); B17)).
3.8.- Sürekli Giriş EOQ Modeli
Birçok durumda depolanan ürünlerin bir kısmı başka bir şirketten satın almak yerine şirketin kendisi tarafından üretilir. Bu gibi durumlarda, sisteme parti girişinin anlık olduğu varsayımı (6) anlamsızdır, çünkü özellikle uzun üretim serileri göz önüne alındığında, tüm eşyaların bir kerede üretilmesi mümkün değildir. Bunun yerine, üretim sürecinin eşyaları depoya kademeli olarak getirmesi olacaktır.
Böylece üretilen ürünler, üretilen serilerin hacminden daha küçük olacak olan transfer lotlarındaki envanterin bir parçası haline gelecektir. Bizim durumumuzda, transfer lotunun üniteye eşit olduğu varsayılacaktır. Açıkçası, yıllık üretim kapasitesi P'nin yıllık talep D'den daha büyük olacağı varsayılacaktır, aksi takdirde söz konusu talebi süresiz olarak karşılamak mümkün olmayacaktır.
Hem talep hem de üretim, zaman içinde sırasıyla D ve P birimlerine eşit oranlarla, zaman içinde homojen kabul edilecektir. Bu süreci temsil eden üretim döngüsü sırasında stok seviyesinin, her iki P - D oranı arasındaki farka eşit sabit bir oranda giderek arttığı; bahsedilen döngü bittiğinde, maksimum stok seviyesine, Imax ulaşılacaktır; bu andan itibaren stok seviyesi, 0 seviyesine ulaşana kadar bir D oranına göre kademeli olarak azaltılacaktır; başka bir yeni döngünün başlayacağı nokta.
Şekil 15.0 Sürekli girişteki EOQ modelinin grafiği.
Her üretim döngüsünde, Q üniteleri Q / P yıllarında üretilecektir, çünkü her ünitenin üretilmesi 1 / P yıl sürecektir. Bu dönemde, stok seviyesi (0'dan başlayarak) sabit oranlı bir birimde artar - yıl. Böylece, ulaşılacak maksimum seviye denklem ile verilecektir: Imax = (P - D) * Q / P. Bu noktadan sonra, başlangıç seviyesine dönmek Imax / D yıllarını alacaktır (stoklar 0).
Bu modelde, yıllık lansman maliyeti olmaya devam edecektir: KL = CL * N = CL * D / Q um
Birim edinim (veya üretim) maliyeti CA'nın sabit olduğu varsayılırsa (büyük üretim hacimleri için indirim yoktur)), yıllık edinme maliyeti, Q'ya bağlı olmayan ve bu nedenle maliyetleri en aza indirgemekle ilgili olmayan KA = CA * D um olacaktır.
Son olarak, yıllık sahip olma maliyeti şu ifadeyle verilecektir: KP = CP * Imax / 2 um, şimdi hisse senedinin ortalama seviyesi Imax / 2 olacaktır.
Sonuç olarak, ilgili yıllık maliyet K = KL + KP um olacak ve bu da bir üretim hacmi için en aza indirilecektir.
Q * = 1/2.
Aşağıdaki sayfa, bu duruma (sürekli EOQ) karşılık gelen ve aşağıdaki durumun çözümünün görüldüğü elektronik tabloyu göstermektedir:
Bir fabrikanın her biri 2.000 $ üretim maliyeti olan yılda 10.000 araç şasisi üretmesi gerekiyor. Tesisin yıllık üretim kapasitesi 25.000 şasi olup, üretim siparişi başına lansman maliyeti 200 ABD dolarıdır. Bakım oranının% 25 olduğunu bilerek, üretilecek en uygun parti boyutunu belirleyin. Bir yıl boyunca kaç adet üretim siparişi onaylanmalıdır?
3.9. - Stok Patlaması olan EOQ Modeli
Birçok gerçek yaşam durumunda, stok eksikliği (stok kesintileri) nedeniyle talep zamanında karşılanmaz. Bu olduğunda, ertelenmiş bir talebin veya kaybedilen bir talebin önünde olabilirsiniz. Her iki seçenek de şirket için maliyeti temsil eder, bu ikinci durumda çok daha yüksektir (satış kaybı, olası müşteri kaybı, kötü görüntü, vb.). Bununla birlikte, müşteri siparişinin teslimini ertelemeyi kabul ederse, teslimatların ertelenmesinin maliyetinin stok tutma maliyetlerinden daha ağır bastığını arayan belirli bir boyuttaki olası stok kesintilerini dikkate almak mantıklıdır. Aşağıda, birimin CD um üzerinde bir yıl boyunca teslimini geciktirme maliyetinin tahmin edilebileceği varsayılacaktır.
Yukarıdaki görüntü, talebi erteleme olasılığı göz önüne alındığında stokların evrimini temsil etmektedir. Toplu işin sisteme anında girdiğini varsayarsak, stok düzeyi negatif minimum değer, -M (maksimum tatminsiz talep) ve QM'ye eşit bir maksimum değer arasında değişecektir. Bu maksimum değerden başlayarak, stok seviyesi yıllık tüketim oranı D tarafından belirlenen oranda kademeli olarak azaltılır; (QM) / D yıllarına eşit bir süreden sonra, seviye 0'a ulaşılır, bu sırada stok kırılması gerçekleşir; M / D yıllarına eşit bir süre boyunca, birimlere artık hizmet verilmez ve stok konumu minimum değere –M; Şu anda sisteme yeni bir Q boyutu grubu geliyor, ertelenmiş talep teslim ediliyor ve stok seviyesi maksimum değerine geri dönüyor.
Bu modelde, hem yıllık lansman maliyeti hem de yıllık edinim maliyeti temel EOQ modeliyle aynıdır. Bununla birlikte, yıllık sahip olma maliyeti farklıdır. Bu, ortalama sahip olma seviyesindeki değişiklikten kaynaklanmaktadır. Ek olarak, toplam maliyet fonksiyonunu hesaplarken, KD talebini ertelemenin yıllık maliyeti de dikkate alınmalıdır. Her döngünün süresi (bir partinin ardışık iki girişi arasındaki süre) Q / D yıllarına eşittir.
Döngü başına iki periyot ayırt edilebilir: kesinti olmayan süre (QM) / D yıllarına eşit bir süreye sahiptir ve ortalama (QM) / 2 birimli stok sunar; onun için, yırtılma süresi M / D yıllarına eşittir ve aynı zamanda ortalama stoğu 0'dır, 0 ve M arasındaki kopma seviyesini salınır. Böylece, her döngüdeki ortalama stokun (QM) 2 / (2D) birim, döngü başına ortalama arıza seviyesi M2 / (2D) birim olacaktır. Yılda D / Q döngüleri olacağından, yıllık ortalama stok seviyesi (QM) 2 / (2Q) ve yıllık ortalama kırılma seviyesi M2 / (2Q) olacaktır.
Dolayısıyla ilgili yıllık maliyet şu ifadeye sahip olacaktır: K (Q, M) = KL + KP + KD = CL * D / Q + CP * (QM) 2 / (2Q) + CD * M2 / (2Q). Bu çok değişkenli fonksiyonun dışbükey olduğu gösterilebilir, bu nedenle aşağıdaki durumlarda minimum değerine ulaşacaktır: ∂K / ∂Q = ∂K / ∂M = 0. Bu denklem sistemini çözerek, partinin optimum boyutlarını ve kopma seviyesini elde ederiz:
Q * = 1/2 M * = 1/2
CD maliyeti sonsuza kadar yapılırsa, M * sıfıra ve Q * temel EOQ modeliyle elde edilecek değere meyillidir. Bu mantıklıdır, çünkü böyle bir durumda teslimatı erteleme maliyeti engelleyici olacaktır ve bu nedenle stok kırılmalarını dikkate almak mümkün olmayacaktır.
Bir optik kliniğin yıllık gözlük çerçevesi satışlarınızı 10.000 adet olarak tahmin ettiğini varsayalım. Klinik, her çerçeve için 15 dolar ve her gönderi için 50 dolar ücret alan bir tedarikçiden sipariş verir. Gözlükçünün yöneticisi, talep edilen çerçevelerin teslimatını ertelemenin aylık maliyetinin (gelecekteki satışların kaybı nedeniyle) 1,25 ABD doları olduğunu düşünmektedir.
Yıllık bakım oranının% 30 olduğunu bilerek, satın alınacak en uygun lot büyüklüğünü ve envanter dökümünün maksimum seviyesini belirleyin.
3.10.- Gümüş - Değişken Talepler için Yemek Buluşsal Yöntemleri
Tüm EOQ modellerinde talebin yıl boyunca homojen olduğu varsayılmıştır. Bununla birlikte, bu hipotez her zaman doğru olmayacaktır: gerçek hayatta talebin, doğada deterministik olmasına rağmen, çeşitli faktörler nedeniyle değişken olduğu, asıl olan mevsimsellik olduğu birçok vaka vardır.
Şekil 19.0 Envanter yönetiminin GÜMÜŞ-MEAL buluşsal yöntemiyle hesaplamalı tedavisi.
Aşağıda, homojenlik varsayımının makul olup olmadığını belirlemeye yardımcı olacak bir yöntem verilmektedir. Öyleyse, önceki EOQ modelleri kullanılabilir.
Ancak durum böyle değilse, ihtiyaçlarımıza en uygun lot büyüklüğünü tahmin etmek için diğer prosedürler (Silver-Meal gibi) kullanılmalıdır. Diyelim ki n zaman diliminde gözlenen talepler: D1, D2n. Rasgele değişken talep D'nin Değişkenlik Katsayısını şu şekilde tanımlayın: CV = Var / E2, burada Var ve E sırasıyla D yolunun varyansını ve beklentisini temsil eder. varyansın homojen olduğunu düşünün, ancak CV> 0.20 ise, EOQ.xls dosyamızdaki Silver Meal sayfasının yardımıyla aşağıda açıklanan Silver-Meal tekniğini kullanın:
Bu örnekte, VC> 0.20 Gümüş-Yemek uygulanacağı için: ilk dönemin (Q1) talebini karşılamak için adil miktarın talep edildiğini, yani 500 birimin sipariş edildiğini varsayalım. İlk dönem K1 ile ilişkili maliyet 750 ABD doları olacaktır. Siparişin hemen müşterilere sunulacağı için bu maliyetin yalnızca lansman maliyetinden kaynaklanacağını unutmayın (sahip olma maliyeti yoktur).
Şimdi, ilk iki dönem için talebi karşılayabilecek bir parti sipariş ettiğinizi varsayalım. İstenen miktar 3.600 adet olacaktır. Bunlardan 500'ü derhal servis edilecek ve geri kalanı ikinci dönemin başında teslim edilecek; bu nedenle, bir dönem boyunca 3.100 adetlik bir stok olacaktır (bakım ücretiyle belirtildiği gibi bulundurma gideri gerektirecektir). Böylece, dönem başına ortalama maliyet K2 = 685 ABD doları elde edilecektir. Bu son partiyi talep etmenin sadece ilk dönemi kapsayandan daha ucuz olduğu belirtilecektir.
İlk üç dönemi karşılamak için bir miktar talep edilirse, lot büyüklüğü 4.200 birim olacaktır. Bunlardan 500'ü hemen servis edilecek ve 3.700'ü ilk dönemde depolanacaktır. Bu 3.700 ünitenin büyük bir kısmı, özellikle 3.100, ikinci dönemin başında teslim edilecek ve 600'üncü üçüncünün başına kadar stokta bırakılacaktı. Dönem başına ortalama maliyet K3 = 536,67 ABD doları olacaktır. Yukarıdaki “çıktı” da görülebileceği gibi, bu en iyi seçenek olacaktır. Bu nedenle, ilk üç dönemin taleplerini karşılayacak olan 4.200 adet sipariş edilecektir. Bu operasyonun toplam ilgili maliyeti 1.610 ABD doları olacaktır.
İlk karar verildikten sonra, dördüncü dönemin başında gelecekteki talep hakkında daha fazla bilgi sahibi olması beklenir.
IV Envanter Sistemleri
4.1.- Stok / Üretim Sistemleri
Genel olarak, üretim sistemlerinde, her biri tek bir yerde üretilen bir dizi bileşenden nihai bir ürün üretilir. Bu nedenle, üretim sistemleri genellikle yakınsaktır, yani sistemin başında birçok tesis vardır ve sistem boyunca ilerledikçe konumların sayısı azalır. Normalde ilk bileşenlerin son ürüne daha yakın olanlardan daha az değere sahip olduğu göz önüne alındığında, bakım maliyetinin genellikle üretim zincirinin ilk seviyelerinde daha düşük olması mantıklıdır. Bu nedenle, sistemin ilk konumlarında son stoklardan daha fazla stok depolamak genellikle daha uygundur.
Aşağıdaki şekil, her bir yerin tek bir halefi olduğu bir üretim sistemini temsil eder. Bu tür sistemlere montaj sistemleri denir.
4.2.- Stok / Dağıtım Sistemleri
Dağıtım sistemlerinde, her konumun öğeleri sağlayan tek bir öncülü vardır. Buna karşılık, her bir kurulum hemen başarılı olan yerlerin talebini karşılar. Halefleri bulunmayan konumlar, müşterilerin dış talebini karşılamaktan ve öncekileri olmayan konumlardan, öğeleri harici bir tedarikçiden almaktan sorumludur. Bu sistemlere bir örnek Şekil Nº 20.0'da gösterilmektedir
Şekil 20.0 Dağıtım dinamiklerine dayalı envanter sistemi
Önceki Şekilde görüldüğü gibi dağıtım sistemlerinin yapısı farklıdır. En basit dağıtım sistemi, 1 depo ve N-perakende sistemi olarak bilinen sadece iki seviyeli sistemdir. Bkz. Şekil 7. Bu sistemlerde perakendeciler müşteri talebini karşılamak zorundadır ve merkezi depo tüm perakendecilerin talebini karşılamak zorundadır. N = 1 olduğunda sistemin bir seri sisteme indirgeneceğini unutmayın.
4.3. - Echelon envanteri
Maliyet ve tesviye stoğu kavramı ilk kez Clark and Scarf (1960) tarafından ortaya atılmıştır. J konumu için, seviye stoğu, sistemdeki j konumundan geçen veya geçen, ancak henüz harici müşteriler tarafından talep edilmeyen birimlerin sayısı olarak tanımlanır. Böylece, örneğin, seri sistemler için, j ile belirtilen seviyeli j konumu maliyeti, hj'nin j konumunu geleneksel olarak tutmanın geleneksel maliyeti olduğu şekilde tanımlanır.
Seviye stok fikri, birbirini izleyen tüm yerlerin stokunu hesaba katmaktır. İki olanaklı bir seri sistem için, geleneksel ve seviye envanter seviyeleri sırasıyla Şekil 8 ve Şekil 9'da gösterilmektedir. Açıkçası, stokların ve seviye maliyetlerinin kullanılması durumunda bakım maliyetlerinin hesaplanması çok daha kolaydır. Böylece bu bölümde, seri maliyetler kullanılarak seri envanter, montaj ve dağıtım sistemleri formüle edilmiştir. Tüm bu sistemlerde d, talebinin sabit olduğunu ve kesintilere izin verilmediğini varsayıyoruz. Buna ek olarak, her kurulumda bir bakım maliyeti ve sabit bir değiştirme maliyeti vardır. Amaç, en uygun değiştirme miktarlarını belirlemektir.
4.4. - Dağıtım sistemleri
Dağıtım sistemlerinin yapısı, montaj sistemlerinin tam tersidir. Uygulamada, bir dağıtım sisteminin yerleri hem bir ürünün merkezi fabrikasını hem de bölgesel ve yerel depoları ve / veya perakendecileri temsil eder. Özellikle, iki katmanlı dağıtım sistemlerine, yani 1 depo ve N perakendeci sistemlerine odaklanıyoruz. İki katmanlı montaj ve seri sistemler için, optimum politikaların iç içe ve sabit olduğunu gördük. Ancak, iki katmanlı dağıtım sistemleri için en uygun politikanın iç içe veya sabit olması gerekmez. Özellikle, bu tür bir sistem için en uygun politika çok karmaşık olabilir, o kadar çok pratikte uygulamak bile mümkün olmaz.
Bu nedenle, iç içe geçmiş ve durağan politikalar gibi tipik olarak daha basit, optimal olana yakın politikalar tartışılmaktadır.
4.4.1.- Depo Yönetim Sistemlerinde Lojistik Maliyet Azaltma Fırsatları
4.4.1.1.- Dağıtım Sistemlerine Uygulama.
Tedarik zincirleri giderek müşteri odaklı. Bunlar, hizmet kalitesinde sürekli bir artış arar, ancak müşterilerin bu kaliteyi algıladıkları, gördükleri de sağlanmalıdır. Peki müşteriler kaliteye göre ne anlıyor? Çeviklik, esneklik ve talepteki değişime duyarlılık temel değerlerdir ve uygun envanter yönetimi bunu sağlamak için tedarik zincirinde yeni stratejilere yol açabilir.
Tedarik zincirinde, müşteriler öncelikli olarak zamanında ve doğru ve eksiksiz siparişleri arıyor. Bunu başarmak için, sadece emir kapsamında değil, aynı zamanda emir doğrultusunda da bir yaklaşım uygulanmalıdır. Modern şirkette ve her şeyden önce ait olduğu tedarik zincirinde, ürünlere gerçekten değer katmayan tüm faaliyetlerin zaman ve maliyet açısından analiz edilmeli ve ortadan kaldırılmalı veya azaltılmalıdır. Bunun bir örneği envanterler olacaktır, çünkü hiçbir müşterinin bir depoda gerçekte gerekenden daha fazla stok bulundurması için daha fazla ödeme yapmayacaktır.
Aksine, bir müşteri karşılanırsa ve teslimat süreleri ve şartları ve ayrıca daha hızlı olmayı başarırsa daha fazla ödeme yapabilir. Bunu başarmak için şirket, daha hızlı olmasına ve yüksek depolama maliyetlerine neden olmamasına yardımcı olacak iyi envanter yönetimine güvenmelidir, çünkü gerekli stoklar her zaman gereken miktarda, ve Tedarik Zincirinde nerede olmalılar.
4.4.1.2. - Çekme İkmal Sistemi
Bu geleneksel sistemde tedarikçi, tahminlere dayanarak stok ihtiyaçlarını belirler ve ürünü dağıtım merkezine doğru iter. Bu modelde tedarikçi, alıcı ürünü Tedarik Zincirinin aşağısına çekinceye kadar dağıtım merkezinde ürünün sahibidir.
Bu, tedarikçinin zincir boyunca daha uzun bir süreye sahip olması ve ayrıca riskin daha büyük olması nedeniyle daha yüksek stok maliyetleri yaratır. Alıcı, Dağıtım Merkezinde her zaman daha fazla envanter ister, bu nedenle tahminin sonucunu arttırır ve böylece tedarikçisine verir.
Bu gerçekten olmamalı ve daha rekabetçi ve verimli bir tedarik zinciri oluşturmak için bilgi paylaşılmalıdır. Tahminler paylaşılmalıdır, ancak sağlayıcılar da talebi tahmin etmelidir.
4.4.1.3. - Min-Maks. İkmal
Bu metodolojiyi takip etmek için şirket, tedarik zincirindeki her bir kalem ve her bir depo için maksimum ve minimum stok seviyeleri belirler. Bu sistem neden bir tedarik zinciri stratejisi haline gelebilir? Müşteri, tedarikçiye kendisine verdiği Min-Max seviyeleriyle, müşterinin envanterini bu aralıkta tutmaya ve müşterinin stoklarını yönetmeye çalışmasını ister.
Bu sistemi yürütebilmek ve uygulayabilmek için hem sağlayıcının hem de istemcinin koordine edilmesi ve entegre edilmesi gerekir ve bunun için iyi bir bilgisayar sistemine ihtiyaç duyarlar:
a.-Elde stok seviyeleri, tahminler, programlı alımlar, tedarikçilerimize siparişlerin başlatılması ve müşterilere söz verilen siparişler hakkında gerçek zamanlı bilgi sağlamak. Tüm bu bilgiler tedarikçilerin kendilerinin ve şirketin tedariklerinin daha verimli bir şekilde planlanmasına yardımcı olur.
b- Her kalem için mevcut envanter seviyesinin ne olduğunu uyaran bir trafik ışığı, minimum değerin altındaysa kırmızı, yeniden doldurulması ve bu öğeyi tekrar beslemek için gerekli değilse yeşil gibi bir gösterge sistemine sahip olması.
Bu stratejide, tedarikçinin müşteriye ulaşana kadar ürünün sahibi olması gerekli değildir. Tedarikçinin envanteri en aza indirmesine ve daha verimli üretim ve nakliye programları oluşturmasına yardımcı olurken stok tasarrufu ve Hizmet Seviyesi iyileştirmeleri oluşturulacak.
Maksimum ve minimum stok seviyelerinin, şirketin türüne veya ürünün özelliklerine bağlı olarak haftalık, üç aylık veya yıllık olarak yeniden ayarlanması gerektiğini vurgulamak önemlidir. Min / maks yöntemiyle başarılı olmak için, çok iyi planlayıcılara ve mümkün olduğunca gerçek ve güncel bilgilere sahip olmanızı sağlayan iyi bilgi sistemlerine ihtiyacınız vardır.
4.4.1.3. - Sanal Envanter
Bu sistem hem bitmiş ürünlerin dağıtımında hem de çok aşamalı üretimde kullanılabilir. Aktarılan siparişlerin yerini değiştirmek, yenilerini atamak için kullanılabilir
seferlere sipariş vermek, diğer yerlere veya dağıtım merkezlerine vb. yeni rotalar ve yeni envanter gönderileri atamak. Tedarik süresi düşük ve uzun transit süreleri olduğunda VMI (Tedarikçi Yönetim Envanteri) sistemindeki müşterileri tedarik eden şirketler, transit envanterin kullanılabilir envanter olarak kabul edilmesi konusunda görüşmelidir. örneğin "zamanında" yerleştirin ve doğrudan müşterinin evine götürün. Bu şekilde, bu sistemi uygulayan şirketler, birkaç günlük tedarik süresi ile çalışabilir ve envanter maliyetlerini düşürmeyi başarabilir.
4.4.1.4.-Erteleme
Bu strateji genellikle son ürün yapılandırma aşamasında gerçekleşir. "Erteleme" örneği, gerçekleşmeden önce müşterinin emirlerine göre renkli veya basılmış tişörtlerin satın alınması olacaktır.
Bitmiş ürünü depolamak ve müşteriye gönderilmeye hazır olmak yerine, ürün "özelleştirilmeden" saklanır ve siparişler üretildikten sonra müşterinin ihtiyaçlarına uyarlanır. Genellikle, müşteri siparişi oluşturulduktan sonra siparişin kısa sürede işlenmesini sağlayan, böylece süreyi kısaltan, nihai bir sürece maruz kalan, homojen ve oldukça standartlaştırılmış ürünler depolanır. gün içinde müşteriye tedarik. Envanter yönetimi araçları bu sistemde nerede, ne zaman ve nasıl erteleneceğini ve hangi ürünleri belirlemek için kullanılır.
4.4.1.5.- Çok seviyeli sistemlerde stok optimizasyonu
Günümüzde olduğu gibi küreselleşen bir ortamda tedarik zincirlerinin, daha esnek, daha çevik ve daha verimli olmalarını sağlayan araçlar, metodolojiler ve stratejilerle çalışması gerekir. Stokları nerede depolamamız gerektiği ve ne kadar depolamamız gerektiği, hangi ürün türünü (hammadde, yarı mamul veya bitmiş) belirleyeceğiz, böylece bulunduğumuz tedarik zinciri kendimizi bir stratejide veya başka bir yerde (verimlilik karşısında hız) konumlandırmamızı sağlayacaktır.
Gerçekleştirilen optimizasyon, hisse senetlerine yatırımı en aza indirmek için Erteleme veya İtme-Çekme araçlarından yararlanan stokların konumunu dikkate alır. Buna ek olarak, gerçekten ihtiyaç duyulduğu yerlerde kullanıldığı için müşteri hizmetleri seviyesi envantere daha az yatırımla optimize edilir.
4.4.1.6.- Risk değerlendirmesi
Riskler, imha etmek yerine hisse senetlerine daha fazla sermaye yatırılması, diğerlerinin yanı sıra eskime ve fırsat maliyetleri ile belirlenir. Her durumda hangi stratejinin en uygun olduğunu bilmek için nakit akışları, geri ödeme veya yatırım getirisi (YG) veya VAN (Net Bugünkü Değer) hesaplanarak bir risk analizi yapılmalıdır. değerlendirilen koşullara göre devam edilmesi tavsiye edilir.
V Depolarda Maliyet ve Talebe Göre Depo Yönetimi
İlk depoların yaratılmasının nedeni, mevsimsel ve değişken üretim ile temel ihtiyaçlar için pratik olarak sabit bir talebi karşılamak gerektiğiydi (bazı örnekler gıda, ısıtma…) Bazen, aksine üretim, talep değişkendir, talep değişkendir. Bu şemsiye veya oyuncak örneğidir.
Ayrıca, üretim ve talep istikrarlı olduğundan, farklı ekonomik nedenler ürünü doğru miktarda satın almayı engeller. Üretim merkezinden tüketim merkezine taşıma maliyetleri düzenli olarak satın alınacak hammaddeyi zorunlu kılabilir (aylık, üç aylık…). Ürünleri depolamak da mümkündür, çünkü az çok yakın gelecekte ürünlerin fiyatta artacağı ve bu da farkı kazanacağı düşünülmektedir. Enflasyon zamanlarında önemli olanın ürünlere sahip olmak olduğu söylenir. Mali neden, muhasebe avantajlarını azaltmak için vergi döneminin sonunda büyük alımlar yapıldığında da ortaya çıkar.
Talep istikrarlı olmasına rağmen, bir nedenden dolayı kesinlikle sabit değildir, ancak belirli bir rasgele farklılık gösterir. Aynı şey üretim için de söylenebilir, makine veya tedarikçi durabilir (arıza, grev vb.). Bu tür rastgeleliklere karşı koruma, saklanmasının başka bir nedenidir. Son olarak, üretim gereklilikleri stokların varlığını zorlayabilir. Örneğin, birkaç benzer ürüne olan talep aynı makine (deterjanlar, kağıt…) kullanılarak karşılanıyorsa, üretim partileri ve dolayısıyla stoklar oluşturmak gerekir. Böylece, 6'nın hisse senetlerinin varlığının temel nedenleri olduğu özetlenebilir:
• Arz talebine göre arzdaki değişim • Talebin
değişmesi ve mevsimsellik
• Ekonomik kısıtlamalar
• Finansal veya spekülatif nedenler
• Düzensizliklere karşı koruma
• Üretim düzenlemesi
Bu nedenlerle, envanter altı temel bileşene ayrılabilir:
1. ÇEVRİM STOKU: Farklı sipariş politikalarının uygulanmasının sonucudur ve siparişlerin sıklığına ve her seferinde istenen miktara göre belirlenir.
2. GÜVENLİK STOKU: Talebin (ve bazen arzın) belirsizliğine karşı koruma olarak muhafaza edilen olandır.
3. BEKLENTİ STOKU: Bir ihtiyaç beklentisiyle veya özel bir teklif bu yüzden teklif ettiğinden (Promosyon Stoku) veya ayrıca fiyatlardaki artışa bağlı olarak avantajlar elde etmek için birikir (Spekülasyon Hisse Senedi).
4. TRANSİTTE STOK: Tedarikçiler ve müşteriler arasında transit olan kişidir ve ayrı olarak tanımlanabilir. Bu çalışmada devir stoku temel olarak ele alınacaktır (sipariş grubu ve oluşan talep sonucu); belirsizlikten korunmak için yaratılan güvenlik stoku ve teslimat süresinin kaçınılmaz bir etkisi olarak transit stoku.
Beklenti stoğu, farklı yönetim kavramlarının bir parçası olduğu için dikkate alınmayacak, spekülasyon stoğu hariç, stokların karlılık olmadan sabit bir varlığı temsil ettiği en baştan itiraf edilebilir. Ayrıca bakım, eskime vb. Maliyetleri. depolama maliyetinin önemli bir bölümünü temsil edebilirler.
5.1.- Sermaye immobilizasyon maliyeti.
Bu maliyetin tanımına yaklaşmanın iki yolu vardır. Birincisi, hisse senedinin belirli bir faiz ödemesi gereken bir dış faaliyet (banka veya benzeri) tarafından finanse edildiğini iddia eder. Stoka yatırım yapan şirketin, onu daha üretken konseptlere yatırmaması gerçeğinin ikinci kısmı.
İlk durumda, şirketimizin hisse senedini “Uzun Vadede” finanse edip edemeyeceği veya “Kısa Vadede” finanse etmek zorunda olup olmadığı ayırt edilmelidir. Finansal kuruluşların hisse senedini (az ya da çok bozulabilir niteliklerinden dolayı) kısa vadeli bir yatırım olarak kabul etmesi yaygındır, ancak dönen, genellikle üretim süreci ile devam eden bir yatırımdır. Genel olarak, uzun vadeli finansman kısa vadeli finansmandan daha ucuzdur.
İkinci durumda, sermayenin immobilizasyonu nedeniyle depolama maliyeti şirket tarafından belirlenen yatırım getirisine eşittir. Bu seçeneklerden herhangi biri alınırsa, sermaye immobilizasyonunun maliyeti genellikle en önemlisidir.
5.2.- Diğer masraflar.
5.2.1. - Depo bakım maliyeti.
Bazen depo kiralanır, bu nedenle bu maliyetin tanımı basittir. Bununla birlikte, depo genellikle kendine aittir, bu nedenle tesislerin, enerjinin vb.
Donmuş ürünlerin rüzgar tarafından uçurulmasını önlemek için sadece bir muşamba gerektiren bir kum türü gibi depolanması maliyeti yoktur. Ayrıca, sigorta primleri genellikle depolanan maliyetin% 0,5 ila% 2'si arasında bir değere dahil edilebilir.
5.2.2. - Bakım maliyeti.
Malzemelerin hareketi (personel, makine vb.) Bu maliyetin amacıdır. Genellikle depolanan miktarla değil, deponun faaliyetiyle orantılıdır. Bazı yazarlar bu gideri depolanan değerin yılda% 4 ile% 6 arasında tahmin etmesine rağmen, sektöre ve şirkete bağlı olarak büyük değişikliklere izin verilmektedir.
5.2.3. - Değer düşüklüğü maliyeti.
Depolanan ürünlerin doğasına bağlıdır ve kristaller, laboratuar ekipmanları vb.Gibi kırılgan ürünler için özellikle yüksektir. Her kategori için% 0.2 ile% 5 arasında bir maliyet belirlenebilir 3.2.2.4 Yağma maliyeti.
Bazı ürünlerin çalışma sırasında "kaybolması" diğerlerinden daha fazladır (örneğin alkollü içecek depolarında) Bazen bir maliyet atamak ve kaybolmaya devam etmesine izin vermek hırsızlık önleme sistemi kurmaktan daha ucuzdur. Bu maliyetler şirketlerde büyük ölçüde farklılık gösterir, ancak bunlar kolayca değerlendirilebilir.
5.2.4.- Son kullanma tarihi ve eskime maliyeti.
Bu maliyet türlerinin doğası benzerdir. İlk durumda, son kullanma tarihi, ürünün süresi kendisi tarafından belirlenir (gıda, sıhhi vb.). İkinci durumda, eskime, eskime neden olan pazar veya sektördür (elektronik ürünler, moda…). Bu maliyetler, sektörün oynaklığına ve kullanılan yönetim politikalarına bağlı olarak depolanan değerin% 0 ila% 15'i arasında değişebilir.
5.3 Stok Yönetiminde Talebin Sınıflandırılması.
Bağımsız Talep / Bağımlı Talep: Bağımsız talep, piyasanın kendisinden daha fazla unsurdan etkilenmeyen bir taleptir. Bağımlı talep, başka bir ürünün üretimiyle bağlantılı olan taleptir (Örneğin, bisiklet tekerleği talebi, bisiklet talebine bağlıdır).
Rastgele / Öngörülebilir Talep: Teslimatın miktarı ve zamanlaması yapıldığında bir öğenin öngörülebilir talebi olduğu söylenirken, rastgele talep kontrol edilemeyen faktörlere bağlı olan bir öğedir. İstikrarlı talep: İstikrarlı talep, talebin değeri değişmekle birlikte, zaman içinde sabit bir rakam etrafında gerçekleştiği bir taleptir.
5.3.1 Trendli talep
Ortalama talep değerinin zaman içinde değiştiği, artan veya azalan bir eğilim gösterdiği bir durumdur.
5.3.2. - Mevsimsel talep
Mevsimsel talep modeli, planlama döngüsünün farklı noktalarında ortalama talepte bir değişiklik gösteren modeldir ve bu değişiklik belirli piyasa faktörleriyle ilişkili olabilir.
5.3.3 Hızlı veya yavaş hareket talebi.
Hızlı veya yavaş hareket eden talebin sınıflandırılması, talebin değerine çok fazla bağlı değildir, zaman içinde talebin sıklığına ve dolayısıyla talebin dağılımına bağlıdır. Hızlı hareket eden talep durumunda, talebin normal tipte istatistiksel bir dağılımı olduğu varsayılırken, yavaş hareket eden talep daha çok bir Poisson veya kompozit Poisson gibidir.
5.3.4 Dönemler Tarafından Belirlenen Talep.
Talebin önceden bilindiği ve dönemlere (saat, gün, hafta) bölündüğü bir taleptir. Genellikle bağımlı talep ile ilişkilidir.
Şekil 25.0 Talep doğrultusunda sipariş dinamikleri.
6. Kaynaklar
Abdul-Jalbar, B., J. Gutiérrez, J. Puerto ve J. Sicilia, 2003. Envanter / Dağıtım Sistemleri Politikaları: Merkezileştirmenin vs ademi.
Uluslararası Üretim Ekonomisi Dergisi, 81-82, 281-293.
Abdul-Jalbar, B., J. Gutiérrez ve J. Sicilia, 2004a. Tek satıcılı iki alıcı sorunu için entegre bir envanter modeli. Uluslararası Üretim Ekonomisi Dergisi'ne sunuldu.
[Abdul-Jalbar, B., J. Gutiérrez ve J. Sicilia, 2004b. Sonlu üretim hızına sahip tek satıcılı çok alıcılı bir sistem için politikalar. Yöneylem Araştırmasına Gönderildi.
Abdul-Jalbar, B., J. Gutiérrez ve J. Sicilia, 2005. Dağıtım / envanter sistemleri için tamsayı oranlı politikalar. Uluslararası Üretim Ekonomisi Dergisi,
93-94, 407-415.
E-Matematik Projesi:
Orijinal dosyayı indirin
