Paydaş terimi, altmışlarda ilk olarak Standford Araştırma Enstitüsü (SRI) tarafından yapılan bir çalışmada, ekonomik ortamda üretilen değişiklikleri anlamaya çalışmak için bir analizin ortasında kullanılmıştır ve desteği olmayan gruplar olarak tanımlanmıştır. örgütün varlığı sona erecekti. Buna rağmen, "Stratejik Yönetim: Bir Paydaş Yaklaşımı" -1984- kitabında ilk kez kullanıldığına dair - yanlış doğruluk olmadan-: "Stratejik yönetim: paydaşlara yaklaşım, konuyu en iyi geliştiren ancak Standford Araştırma Enstitüsü'nde (SRI) kullanılan terimden başlayan profesör olan Kuzey Amerikalı profesör R. Edward Freeman tarafından.
Bu terim-basit olmak gerekirse- belirli bir iş projesini olumlu ya da olumsuz yönde etkileyebilen kişi, grup ya da kuruluşları ifade eder. Paydaşlar dahili (işçiler, hissedarlar, sendikalar, yöneticiler vb.) Ve harici (topluluk liderleri, siyasi liderler, dini rehberler, devlet kurumları, tedarikçiler, topluluklar vb.) Olabilir.
Kolombiya'da, özellikle büyük madencilik ve petrol şirketlerinin birçoğu, özellikle dış paydaşlarla (çevreyi savunan kuruluşlar, projelere yakın yasadışı silahlı gruplar, liderler ve topluluklar, yerli topluluklar, Afro-torunlar ve yerel yönetimler) yönetimde ciddi sorunlar yaşamıştır.; Bu dezavantajlar, çalışmaların, keşiflerin önündeki engellere (Ör: Çevre grupları tarafından yürütülen protestoların Eco Oro Mineral Corp. ve Continental Gold gibi şirketlere yönelik keşiflerin ilerlemesini engellediği Santurbán mayın vakası) ve diğer ilgili dezavantajları felce uğratmıştır. toplulukların gecikmeler ve muazzam ekonomik kayıplar yaratan çıkarıcı çalışmalara muhalefetiyle (milyonlarca altın rezervinin bulunduğu La Colosa madeninin durumu,ancak AngloGold Ashanti'nin tercih edilebilirlik aşamasında olması, bir belediyede faaliyetlerin geliştirilmesinin yasak olduğu noktaya kadar sayısız protesto ve gazeteler, dini liderler ve yerel yönetim birimleri de dahil olmak üzere her düzeyde paydaştan muhalefet sunuyor. makinelere geçici el koyma ile)
Yukarıdakilere rağmen, büyük madencilik ve petrol şirketlerinin sosyal alanda karşılaştıkları rahatsızlıkların çoğunun, dış paydaşlarının yönetiminde belirgin hatalar yapmamışlarsa kontrol altına alınabileceği ve minimum düzeyde tutulabileceği dikkat çekicidir. Bunlardan bazılarını görelim:
1. Strateji veya teknik planlama eksikliği
Dış paydaşları yönetmenin ve onlarla etkileşimde bulunmanın topluluk liderleriyle yapılan toplantılarla ve belirli insan gruplarını çıkarıcı bir projeye kabul edilmek üzere “satın almak” için basit bir şekilde tahsis edilmesiyle sınırlı bir konu olduğuna inanmak sorun yaratabilir; çünkü strateji eksikliği, arzulananlara zıt etkiler yaratabilir. Paydaş yönetimi, paydaşlarla (Etik Hesap Verebilirlik, Nóos Enstitüsü ve Telefónica Grubu tarafından yayınlanan) yayınlanması için Kılavuzda oluşturulan protokol gibi özel protokollerin veya şirketler için pratik kılavuzun kabul edilmesini gerektirir. ve diğerlerinin yanı sıra (CSR Europe ve ORSE tarafından yayınlanan) paydaşlar. Olumlu sonuçlar elde etmek için dış paydaşlarla katılım planlanmalı, yürütülmeli, gözden geçirilmeli ve ayarlanmalıdır.aksi takdirde aşağıdaki sorunlar ortaya çıkabilir: a) bütçe taşması; b) iletişim hataları; c) çalışma grubunda iç yüzleşme; d) önemli dış paydaşların memnuniyetsizliği; d) sosyo-politik risk durumlarını öngörememe ve e) kaynakların verimsiz yönetimi; Sonunda birincil hedefin ihlali ile sonuçlanır: Sosyal lisans alınması.birincil amacı ihlal eden: Sosyal lisans alınması.birincil amacı ihlal eden: Sosyal lisans alınması.
2. Kaynakların yetersiz tahsisi
Dış paydaş yönetiminin ilk amacı, yakındaki toplulukların projeye ve onu yürüten şirkete olan kabul düzeyi olarak anlaşılan bir sosyal lisans elde etmek ve elinde bulundurmaktır. Sosyal lisans eksikliği, projenin yürütülmesi için, çevre lisansı, madencilik unvanı veya sömürü için yeterli makine eksikliği olacağı kadar ciddidir, çünkü sonuç aynıdır: madencilik sömürüsünü geliştirmenin imkansızlığı veya muazzam sosyo-politik riskler alarak geliştirmek; bu nedenle, uygun paydaş yönetimi çeşitli aşamalarda profesyonel müdahale gerektirir: a) Bireyler, gruplar hakkında ayrıntılı bilgilerin toplanmasını ve sistematikleştirilmesini içeren stratejik düşünme,keşif ve çıkarıcı faaliyetlerin gelişimini (olumlu veya olumsuz) etkileyebilecek topluluklar ve varlıklar; b) Mevcut çıkar teorisi grup yönetiminde (Gardner modeli; Savage modeli; Mitchel, Agle, Wood modeli; CSR Europe ve ORSE modeli) mevcut modellerden birinin kullanılması tavsiye edilen paydaş sınıflandırması veya Etik Hesap Verebilirlik modeli ve Nóos Enstitüsü) c) müdahale programının, tercihen bir İş Zekası (BI) platformu aracılığıyla verilmesi gereken bilgiye ve sistematizasyonuna dayalı stratejik planlaması; d) söz konusu kişi ve toplulukların nitelikli personele yaklaşımı ve nüfuzu; e) paydaşlarla verimli ve kalıcı iletişim kanallarının oluşturulması;f) istikrarlı tahvillerin oluşturulması ve artan güven seviyelerinin yükseltilmesi; g) müzakere ve taahhütlerin üstlenilmesi; h) alınan taahhütlerin yerine getirilmesi (işlem); i) yürütme ve sonuç seviyelerinin doğrulanması (Gözden Geçirme); j) raporların hazırlanması (bilgilendirmek); k) usul ve yürütme düzenlemeleri.
Gördüğünüz gibi, bir sosyal lisans almayı ve korumayı amaçlayan çeşitli aşamalar, çeşitli alanlarda nitelikli personel gerektirir (sosyal iletişim, BI sistemlerinin yönetimi, sosyal psikologlar, antropologlar, avukatlar ve sosyal hizmet uzmanları); ücretler, seyahat, temsil, iletişim ve yönetim düzeyinde maliyetlerin üstlenilmesi anlamına gelir. Çoğu durumda, araştırma aşamasında ve daha sonra araştırma aşamasında, şirketler sosyal lisans almak için kaynak tahsisinde muhafazakar olma eğilimindedir, çünkü aslında ekonomik açıdan sömürülebilir bir bölge bulma olasılığı önemli ölçüde düşüktür; birçok şirket bu rolü yerine getirmek için küçük bir grup profesyonel işe almayı tercih eder, ancak bu profesyonellerin odak noktası yoktur,bu tür süreçlerin teknik ve verimli bir şekilde yürütülmesi için gereken deneyim veya kapasite; Diğer şirketler uzman paydaş yönetim şirketleri işe alırlar, ancak soruşturma çalışmasını yeterli bir şekilde yürütmek ve eylem planını yürütmek için yeterli kaynak tahsis etmezler ve sonuçta aynıdır: ilgili grupları felaketle sonuçlanacak şekilde ikna edememe proje, çünkü madencilik veya petrol şirketi bir sosyal lisans almak için ne kadar yatırım yapılacağı ve ne kadar tasarruf edileceğine karar verirken, çıkarıcı projelere karşı çıkan sivil toplum kuruluşları ikna edici çalışmaları verimli bir şekilde yürütüyor,çeşitli nüfus gruplarını bölgede çıkarıcı bir proje yapmayı planlayan şirketin büyük bir avcı olduğuna ve bölgelerine ulaşabilecek en kötü fenomene karşı birleşmeleri gerektiğine ikna etmek için sistematik ve özyinelemeli: madencilik veya petrol sömürüsü.
3. Eksik veya yanlış bilgi sağlanması
Sosyal paylaştırma amacıyla dış paydaşların yönetimindeki aşamalardan biri bilgi edinmektir; yeni bir iş merkezi kurmak isteyen herhangi bir şirketin geliştirdiği meşru bir süreçtir; çünkü yatırım yapmadan önce herhangi bir işadamı özenle bulunacağı yer, komşuları, bölgenin dinamikleri, etkili insanlar, rakipleri ve nasıl davranıyorlar, Bölgede faaliyet gösteren bir suç grubunun kurbanı olabilirseniz, emek almaya gidebilirsiniz. Bu süreç, herhangi bir şirket için hayati ve açık olsa da, rakiplerini izlemek ve taciz etmek ve onlara karşı ürkütücü eylemler planlamakla suçlanan çıkarıcı şirketler için çok karmaşıktır.Bu koşullar nedeniyle, önceki sosyal çalışmaların, yürütülecek iş konusunda net olan uzman personel tarafından yapılması gerekmektedir, çünkü Latin Amerika'daki bazı pratik durumlarda, söz konusu çalışmaların temsili güç düzeylerine sahip paydaşları atladığı veya tespit etmediği, hatalı veya yetersiz sosyo-kültürel veriler gösterdiler ve şirketler sosyal ve toplumsal eylem planının hazırlanması ve uygulanmasında ciddi başarısızlık riskleri taşımak zorunda kaldılar, hangi alanlara odaklanmaları gerektiğini, iletişim stratejisini nasıl geliştirmeleri gerektiğini, kimin diyalog yapması ve projenin olası muhaliflerinden neler beklenmesi gerektiği.Latin Amerika'daki bazı pratik durumlarda, söz konusu çalışmaların temsili güç düzeylerine sahip paydaşları atladığı veya tespit etmediği görülmüştür, hatalı veya yetersiz sosyo-kültürel veriler göstermişlerdir ve şirketler, işlerin geliştirilmesi ve yürütülmesinde ciddi başarısızlık riskleri taşımak zorunda kalmıştır. sosyal ve toplumsal eylem planı, hangi alanlara odaklanacağını, iletişim stratejisini nasıl geliştirmeleri gerektiğini, kiminle diyalog kurmaları gerektiğini ve projenin potansiyel muhaliflerinden ne beklemeleri gerektiğini bilmiyorlar.Latin Amerika'daki bazı pratik durumlarda, söz konusu çalışmaların temsili güç düzeylerine sahip paydaşları atladığı veya tespit etmediği görülmüştür, hatalı veya yetersiz sosyo-kültürel veriler göstermişlerdir ve şirketler, işlerin geliştirilmesi ve yürütülmesinde ciddi başarısızlık riskleri taşımak zorunda kalmıştır. sosyal ve toplumsal eylem planı, hangi alanlara odaklanacağını, iletişim stratejisini nasıl geliştirmeleri gerektiğini, kiminle diyalog kurmaları gerektiğini ve projenin potansiyel muhaliflerinden ne beklemeleri gerektiğini bilmiyorlar.ve şirketler sosyal ve toplumsal eylem planının hazırlanması ve yürütülmesinde ciddi başarısızlık riskleri taşımak zorunda kaldılar, hangi alanlara odaklanmaları gerektiğini, iletişim stratejisini nasıl geliştirmeleri gerektiğini, kiminle diyalog kurmaları ve nelerden beklemeleri gerektiğini zaten bilmiyorlar. projenin olası muhalifleri.ve şirketler sosyal ve toplumsal eylem planının hazırlanması ve yürütülmesinde ciddi başarısızlık riskleri taşımak zorunda kaldılar, hangi alanlara odaklanmaları gerektiğini, iletişim stratejisini nasıl geliştirmeleri gerektiğini, kiminle diyalog kurmaları ve nelerden beklemeleri gerektiğini zaten bilmiyorlar. projenin olası muhalifleri.
4. kapsayıcılık ilkesine uymamak
Kapsayıcılık ilkesi, şirketin paydaşların fikirlerini, isteklerini ve yansımalarını eylem planlarına dahil etmesi, projenin bir parçası gibi hissedecekleri ve projenin bir parçası gibi hissedecekleri sadece nazik değil aynı zamanda koruyucu bir tutum alacakları anlamına gelir. of.
Tüm paydaşların istekleri bankasına tatmin edici bir cevap vermek mümkün olmadığından, projenin bir parçası olan profesyoneller, taleplerini tam olarak görmeyen gruplara şirketin yaptığı diğer çözüm türlerini açıklamak için alternatif argümanlar kullanmalıdır. Akranlarının yaptığı taleplere dayanarak tatminsiz taleplerini telafi etmeyi kabul etti. Kapsayıcılık ilkesi, temel bir üçgeni içerir: a) Önemlilik (Önemlilik): hem şirket hem de paydaşlar için hangi konuların önemli olduğunu bilmek anlamına gelir; b) Tamlık: paydaşların şirket ve çıkarıcı proje hakkında gerçekte ne düşündüklerini dikkate alan,ve bu algıların üretebileceği etkilerin paydaşların beklentileriyle birlikte anlaşılması (şirket ve çalışma grubu tarafından); ve c) Sorumluluk veya yanıt verebilirlik: Şirketin ve çalışma ekibinin, ihtiyaç duydukları her şeye erişmesi anlamına gelmeyen paydaşların endişelerine ve önemli gereksinimlerine derhal ve etkili bir şekilde yanıt verme yeteneğini içerir, ancak paydaşların taleplerine yeterli, hızlı ve akıllı bir şekilde katılmak. Bazı Latin Amerika ülkelerinde, muhtemelen dikkatsizlik, çalışma ekibinin yetersizliği veya basit kibir nedeniyle, kapsayıcılık ilkesinin üçgenini oluşturan üç unsurdan en az birinin ihmal edildiği birçok durum vardır,başlangıçta olumlu olabilecek ve şirkete karşı tutumlarını değiştiren ve genelleştirilerek sosyal lisans eksikliğine (LSO) neden olan düşmanca bir davranış benimseyen önemli paydaşların bir dışlama hissi yaratması kaynakları keşfetme ve kullanma yetersizliği.
5. Latin Amerika çokkültürlülüğü karşısında esneklik eksikliği
Latin Amerika'da faaliyet gösteren ve paydaşların teknik ve özel bir yönetim (yönetim) ve bağlılığı (katılımı) metodolojisi uygulayan madencilik ve petrol şirketlerinden bazıları, Latin Amerika'nın çok kültürlü bir kıta olduğunu ve tamamen farklı topluluklara uyarlanamayan müzakere protokollerini uygularken homojenlik; Peru Amazon'sunun Shipibo-Conibo yerli topluluğunun bir kısmıyla yapılan müzakerenin, Kolombiyalı Guajira'daki Wayúu yerli topluluğuyla bir araya getirilmesi veya Rangalgra-Nikaraguauna'daki Ranchogrande topluluğuyla müzakere edilemez olduğunu bilmek son derece önemlidir. Santiago de Chile'deki Lo Barnechea komününden sosyal organizasyonlarla bir müzakereye başladı. Sosyokültürel özellikler,toprak ve doğal kaynaklarla ilişki, müzakere prosedürleri ve hatta birden fazla kültürün her biri ile iletişim kurma yolu, genellikle - temasların başlamasından önce - antropolojik çalışmalara katkıda bulunan antropologlar ve sosyologlar tarafından yürütülen özel bilgi gerektirir. ve ilgi grubuna yeterli yaklaşımı sağlayan kültürel ortaklar. Çıkar grubunun konvansiyonlarını ve kültürel özelliklerini bilmemek, sık sık işletmek için istenen sosyal lisansı almayı amaçlayan bir güven ilişkisinin oluşumunu engelleyen sık bir hatadır.ilgi grubuna yeterli yaklaşıma izin veren antropolojik ve sosyo-kültürel çalışmalara - temasların başlangıcından önce- katkıda bulunmaları. Çıkar grubunun konvansiyonlarını ve kültürel özelliklerini bilmemek, sık sık işletmek için istenen sosyal lisansı almayı amaçlayan bir güven ilişkisinin oluşumunu engelleyen sık bir hatadır.ilgi grubuna yeterli yaklaşıma izin veren antropolojik ve sosyo-kültürel çalışmalara - temasların başlangıcından önce- katkıda bulunmaları. Çıkar grubunun konvansiyonlarını ve kültürel özelliklerini bilmemek, sık sık işletmek için istenen sosyal lisansı almayı amaçlayan bir güven ilişkisinin oluşumunu engelleyen sık bir hatadır.
6. Eşzamanlılık eksikliği
Büyük çıkarıcı projelerde (Kolombiya'daki Colosa gibi) bu kadar çok sayıda dış çıkar grubu, her birinin ve her birinin ayrıntılı bir envanterinin çıkarılması gerektiğini; ve seçilen sınıflandırma matrisini etik Hesap Verebilirlik modeli ve Nóos Enstitüsü gibi büyük bir titizlikle uygulayın (çift sınıflandırma matrisi ile: 1. sorumluluk, etki, yakınlık, bağımlılık ve temsil ve çeşitli paydaşların; ikincisi kategorilere ve alt gruplara göre); Mitchel, Agle, Wood modeli (gücü / meşruiyeti / aciliyet matrisi ile). Sınıflandırma süreci zaman alıcı olabilir, ancak aynı anda ve dolayısıyla pahalı olması gereken müdahale süreci kadar değil. En alakalı paydaşları seçtikten ve ilk müdahale planını yapılandırdıktan sonra,uygulanması, muhalefet gruplarının yapabileceği boyutta eşzamanlılık gerektirir. Büyük çıkarıcı projelerde eşzamanlılık konusu çok önemlidir, çünkü kitle düşüncesi o kadar hızlı yayılır ki, amacının avantajlarını ve rakibinin dezavantajlarını daha hızlı ve daha iyi bir şekilde konumlandıran bir etki yaratacaktır. kütleyi durdurmak zor; (eğer komşularım madenciliğin su kaynağını sona erdireceği sonucunu kabul ettiyse, muhtemelen aynı pozisyonu benimseyeceğim; ya da komşularım madenin kaynakları, ekonomik kalkınmayı ve istihdamı getireceği pozisyonunu benimsemişlerse, muhtemelen benim aynı düşünce). Bu fikir sırasına göre, sosyal lisans almak amacıyla dış paydaşların yönetiminde eşzamanlılık eksikliği,Açıkçası yeterli finansal kaynaklar (kampanya maliyetlerini karşılamak için para), insan (planlama ve saha profesyonelleri) ve teknisyenler (toplanan bilgilerin sistematikleştirilmesi için bir İş Zekası platformu olarak), Aşağıdaki alanlarda etkili eylem mekanizmaları ve eşzamanlı kampanyalar benimsemiş sayısız organize muhaliflerle yüzleşmek zorunda olan bazı şirketlerin paydaşları: i) madencilik şirketinin imajını itibarsızlaştırmak; b) çıkarma projesinin zararlı etkilerini en üst düzeye çıkarmak; c) çıkarma projesinin olumlu etkilerini en aza indirmek; d) Çıkarma projesine aktif ve dinamik bir muhalefet yapmak için başlangıçta alakasız çıkar gruplarını teşvik etmek.
7. İletişim hatası
Çıkartıcı konularda sosyal iletişim kampanyalarının ahlakı tartışmasını bir kenara bırakmak (bu yazının konusu olmadığı için), iletişimin gücünü nasıl kullanacağını bilen büyük çıkarıcı şirketlerin (Örn: Pasifik Rubiales) Enerji veya Kolombiya'da veya ilgili multimodal reklam kampanyaları ile Şili'deki CODELCO), dış paydaşlarla sorunları en aza indirmeyi başardılar ve hatta düşman çıkar gruplarının ortaya çıkmasını önlediler. Araçların uygun ve profesyonel yönetimi, şirketin imajının ve çıkarıcı faaliyetin iyileştirilmesini desteklemektedir. Bununla birlikte, sosyal lisans almak için geleneksel ve gelişmekte olan medyanın profesyonel kullanımı, çıkarıcı şirketlerde istisnai bir şeydir.Latin Amerika'daki bazı çıkarıcı şirketlerin kurumsal iletişimlerinin dış paydaşlar ile ilişkisi o kadar güvencesizdir ki, birçoğunun web sitesi İspanyolca bile yoktur. KSS çalışmaları yapmak kadar önemli olan, onları muhalif kılan, rakiplerin argümanlarını tartışmak için onları yakındaki topluluğa (ve diğer topluluklara) sunmaktır; bunu yapmayı bırakmak, birçok durumda hiçbir şey yapmamakla eşdeğerdir.
8. Şirketin yönetim düzeyinin sosyal zorluğa uymaması
Madencilik Endüstrisinin bir parçası olan şirketlerin (diğer herhangi bir endüstride olduğu gibi) temel amacı, hissedarları veya sahipleri için ekonomik kar veya kâr elde etmektir; madencilik ve petrol şirketleri söz konusu olduğunda, söz konusu fayda, farklı pazarlarda satış için yenilenemeyen doğal kaynakların çıkarılması, bu onların işi ve yaptıkları şeydir; ancak, işletmenin uygulanabilir olması için, arama, arama ve kullanma açısından makine, teknoloji ve nitelikli personele yatırım yapmayı gerektirir. Bunun iş yürütme kapsamı olduğunu göz önünde bulundurarak, bu şirketlerin yöneticileri bu yönlere odaklanma eğilimindedir ve zamanlarının ve kaynaklarının çoğunun bu alanlarda bulunması; Ancak,dış paydaşların (şirketin normal işleyişini de durdurabilen) yönetim ve taahhütlerinin sonuçlandırılabilmesi zaman, bağlılık ve kaynak gerektirir; üst yönetim seviyelerinde genellikle hafife alınan unsurlar. Bu fikir sırasına göre ve ilk aşamada sosyal lisans almak için gerekli kaynakların düzeyini belirlemek mümkün olmadığından, bütçe karar verme yetkisine sahip yöneticilerin sosyal yönetim sürecine dahil olmalarının, kendisi ve şirketin bu hedefle uyumunu ve bağlılığını sağlamaya yardımcı olur. Bu göz ardı edildiğinde, kaynakların hafife alınması, zaman kesilmesi ve hedeflerin tutturulması zor (veya imkansız) hale gelir.
9. Kalifiye personel eksikliği ve çalışma ekibinin işletilmesi
Çıkarma şirketindeki dış paydaş yönetim ekibi iç (şirketin bir parçası olan personel ile), dış (uzmanlaşmış bir dış şirketin işe alınması yoluyla) veya karma (şirket personelinin bir bağlantısı, çalışan) olabilir uzman dış personel ile takım halinde). İdeal karışıktır, çünkü şirketi bilen kişiler, kapsamı ve sınırlamaları ile iletişim, sosyal ve toplum çalışması konusunda uzmanlaşmış kişilerle bir ekibin oluşturulması ve personeli her projenin ihtiyaçlarına göre değişebilir. Buna karşılık, ekip iki gruba ayrılabilir: a) planlama ve yönetim ekibi (strateji ve karar verme sürecini şekillendirmekten sorumludur) ve b) saha ekibi (bilgi toplamaktan sorumlu personel,paydaşlarla doğrudan temas kurmak ve eylem planını uygulamak). Bir veya birkaç kişi iki takımın bir parçası olabilir, ama sonuçta önemli olan, her birinin kendi hareket alanı hakkında bilgili olmasıdır. Ne yazık ki, birçok durumda çalışma ekipleri, alanın gerektirdiği bilgiye sahip olmadan farklı roller üstlenen insanlardan oluşur; Bu şekilde, hukuk danışmanlarının, iletişimcilerin rolünü üstlenen avukatların ve sosyal hizmetçilerin rolünü üstlenen iletişimcilerin rolünü üstlenen sosyal hizmet uzmanlarından oluşan ekipleri görebilirsiniz. Dış paydaşların yönetimi ve taahhütlerinde böyle durumlara izin verilmesi planlama ve yürütme hatalarına neden olmuştur,paydaşlarla anlayış eksikliği ve belirtilen hedeflere ulaşamaması.
Sonuç
Latin Amerika'daki bu çalışma ortadan kalktığından, yönetimde başarı ve dış paydaşlarla angajman, çıkarıcı endüstrinin yeterli ve nitelikli finansal, insan ve teknik kaynakların benimsenmesinde ciddi bir taahhüt gerektirmektedir. projelere karşı çıkan yeni aktörler her gün ortaya çıktıkça daha karmaşık hale geliyor (yeni sivil toplum kuruluşları, kampanya politikacıları, gayri resmi madenciler, gazeteciler, vb.). Bu, çıkarma şirketlerinin yasal olarak bu rakiplerle meşru bir şekilde yüzleşmelerini, insan haklarına saygı duymalarını, uluslararası istismar edilen en iyi uygulamaları benimsemelerini, hukuk, antropoloji, iletişim, sosyal hizmet uzmanları tarafından planlanan ve profesyonel sosyal müdahale mekanizmalarını kullanmalarını,psikoloji, bilgi teknolojisi ve kaynak yönetimi. Kurumsal Sosyal Sorumluluk (CSR), yalnızca sosyal lisans almak amacıyla başarıya ulaşmanın bir aracıdır; çünkü KSS'ye tahsis edilen kaynaklar uygun şekilde odaklanmazsa, paydaşlar tarafından uygun bir şekilde algılanmayacak ve değerlenmeyecek ve şirketin sürdürülebilirlik ve toplumun takdirine ilişkin ücretler havada kalacaktır. Bu sadece, sosyal konularda hata yapmaktan kaçınmakla ilgilidir, bu da bir şirketin Devletlerin verdiği yasal lisanslara uygun olarak belirli bir bölgede araştırma ve sömürü yapma hakkına sahip olmasına engel olmakla kalmayıp, verdikleri sosyal lisans eksikliğinden dolayıdır. topluluklar.Kurumsal Sosyal Sorumluluk (KSS), yalnızca sosyal lisans almak amacıyla başarıya ulaşmanın bir aracıdır; çünkü KSS'ye tahsis edilen kaynaklar uygun şekilde odaklanmazsa, paydaşlar tarafından uygun bir şekilde algılanmayacak ve değerlenmeyecek ve şirketin sürdürülebilirlik ve toplumun takdirine ilişkin ücretler havada kalacaktır. Bu sadece sosyal konularda hata yapmaktan kaçınmaktır, bu da bir şirketin Devletlerin verdiği yasal lisanslara uygun olarak belirli bölgelerde araştırma ve sömürü yapma hakkına sahip olmasına, ancak verdikleri sosyal lisans eksikliğinden dolayı engellenmesine neden olabilir. topluluklar.Kurumsal Sosyal Sorumluluk (KSS), yalnızca sosyal lisans almak amacıyla başarıya ulaşmanın bir aracıdır; çünkü KSS'ye tahsis edilen kaynaklar uygun şekilde odaklanmazsa, paydaşlar tarafından uygun bir şekilde algılanmayacak ve değerlenmeyecek ve şirketin sürdürülebilirlik ve toplumun takdirine ilişkin ücretler havada kalacaktır. Bu sadece sosyal konularda hata yapmaktan kaçınmaktır, bu da bir şirketin Devletlerin verdiği yasal lisanslara uygun olarak belirli bölgelerde araştırma ve sömürü yapma hakkına sahip olmasına, ancak verdikleri sosyal lisans eksikliğinden dolayı engellenmesine neden olabilir. topluluklar.paydaşlar tarafından düzgün bir şekilde algılanmayacak ve değerlenmeyecek ve şirket için sürdürülebilirlik ve topluluğun takdirine ilişkin ücretler havada kalacaktır. Bu sadece sosyal konularda hata yapmaktan kaçınmaktır, bu da bir şirketin Devletlerin verdiği yasal lisanslara uygun olarak belirli bölgelerde araştırma ve sömürü yapma hakkına sahip olmasına, ancak verdikleri sosyal lisans eksikliğinden dolayı engellenmesine neden olabilir. topluluklar.paydaşlar tarafından düzgün bir şekilde algılanmayacak ve değerlenmeyecek ve şirket için sürdürülebilirlik ve topluluğun takdirine ilişkin ücretler havada kalacaktır. Bu sadece sosyal konularda hata yapmaktan kaçınmaktır, bu da bir şirketin Devletlerin verdiği yasal lisanslara uygun olarak belirli bölgelerde araştırma ve sömürü yapma hakkına sahip olmasına, ancak verdikleri sosyal lisans eksikliğinden dolayı engellenmesine neden olabilir. topluluklar.Bu durum, bir şirketin, Devletler tarafından verilen yasal lisanslara uygun olarak belirli topluluklarda araştırma ve sömürü yapma hakkının reddedilmesine yol açabilir, ancak toplulukların verdiği sosyal lisans eksikliğinden dolayı.Bu durum, bir şirketin, Devletler tarafından verilen yasal lisanslara uygun olarak belirli topluluklarda araştırma ve sömürü yapma hakkının reddedilmesine yol açabilir, ancak toplulukların verdiği sosyal lisans eksikliğinden dolayı.
