Kuşkusuz, iş yönetimi karmaşıktır ve iyi uygulamalar ve birleşik etiketler arasında “… yönetme” formülüne uyan birçok kavram vardır; örneğin: hedeflere göre, komuta, kurallara, projelere, değerlere, yetkinliklere, delegasyona, etrafta dolaşarak, uzlaşmaya, tehditlere, korkuya, baskıya, havuçlara ve çubuklara, çiğneyerek… Ancak tüm formüller ithal edilmez: İspanyolca kökenli bu "İspanyolca alışkanlıklarla liderlik" veya "misyonlarla liderlik" hakkında da konuşabiliriz.
Dolayısıyla, onlarca yıl önce şirketler yönetimden hedeflerle konuşmaya başladığı için bilinen çeşitli yönetim önerileri vardır.
Bazı yeni postülalar, daha önceki sistemleri ürettiği iddia edilen sorunları çözmek için geliyor gibi görünüyor.
Örneğin, yıllar önce yönetimi, değerlere göre sunan bir makaleyi okuyabildik.
Daha yakın zamanlarda, misyon yönetimi olarak da adlandırılan görev bize yeni bir alternatif olarak sunuluyor. Ayrıca yönetimi değerlere göre iyileştirmek için başka bir doktrin öğrendik: alışkanlıklara göre yönetim, bazı danışmanların - örneğin, yeni “élogos”, Fycsa ve Doxa'nın birleşmesinin sonucu olarak 2006 için yıldız ürünü gibi görünüyor.
Şimdi unutulmamalıdır ki, Peter Drucker'ın elli yıl önce yaydığı bir fikir olan hedefler, yönetimin hem yönetim literatürü hem de yöneticilere kurslar sunan danışmanlıklar için iyi bir iş haline geldi. Son on yıllardaki DpO sistem seminerleri milyonlarca sayılabilir.
Sistemin her zaman düzgün bir şekilde uygulandığı görülmemektedir, ancak gerçek şu ki, akıllı bir organizasyon ortamında uygulandığında bireysel ve kolektif etkinliğe yönelik bir ilerlemeyi veya katkıyı temsil etmektedir.
Gerçekte, DpO, diğer iş yönetimi önerileri gibi, her zaman düzgün bir şekilde uygulanmamıştır ve bazı tağşişliklere maruz kalmıştır; Ancak elde edilecek sonuçlar ve bu çabalar olduğu sürece, bu yönetim uygulamasını tartışılmaz olarak gören okuyuculara güveniyorum.
Belki de yanlış yapmış olabileceğimiz şeylerden biri, hedeflerin kendilerinin oluşturulmasıdır, böylece bazen kendi başarımıza ulaşmak başkalarının riskini alır ve belki de kuruluşun kolektif sonuçlarını riske atar. Görünüşe göre, neredeyse herkesin hedeflerine ulaştığı durumlar vardı, ancak küresel olanlara ulaşılamadı.
Tabii ki, Drucker'ın belirttiği gibi, sistemin iyi işleyişi, zahmetli olmasına rağmen, yeterli bir hedef formülasyonu olmadan hayal edilemez. Aynı şey yetkinlikler tarafından sözde yönetim için de söylenebilir: her pozisyonun yetkinliklerinin titiz bir tanımını gerektirir, ki bu kolay değildir.
Bazen politik bir liderin kişisel yetkinliklerini merak ediyorum ve gelecekteki vizyon, iddia, geniş fikirlilik, bağlılık, bütünlük, öz eleştiri, esneklik vb. Veya ironi, sözel akıcılık, kameralar, bozulma vb. Sonuç olarak, yeterliliklerin tanımlanması benim için hedeflerin oluşturulmasından daha kolay görünüyor.
Şahsen, büyük bir şirkette uzun yıllar geçtikten sonra (belki de İspanya'da DpO'nun uygulanmasında bir öncü) Birçok yıllık sonuç değerlendirmesinde patronlarım tarafından cömertçe tedavi edildiğimi düşünüyorum; fakat aynı zamanda sistemin doktrini atlatmanın ne anlama geldiğine dair daha az hoş anılarım var. Diğer şeylerin yanı sıra, müşteriler için iki ayda bir bültenini yazarak şirketimin iyi bir imajını iletmekten sorumlu, patronumun daha sonra şöyle bir şey söylediğini hatırlıyorum:
“Evet, başardınız; ama bu amaç önemli değil… ”. Her zaman hakim olacak bir hakim olması kaçınılmaz gibi görünüyor, ama belki de her zaman uygulamak için iyi tanımlanmış bir yasa yoktu… Ve ayrıca hatırlıyorum - okuyucular deneyimlerini hatırlıyorlar - işçiler için sistemi nasıl genelleştirdiler, hepsi dahil edildi. Şirket'in (veya bölümün) küresel hedefleri, çalışanların kendilerine düzenli olarak atanan görevleri yerine getirmeleri dışında herhangi bir karar vermeleri veya başka bir şey yapmaları gerekmez. İtiraf ediyorum ki, bir çalışan olarak, patronlar sonuç değerlendirmelerinde istediklerini yaptıysa - ve hatta bazılarının güçlerini göstermekten memnun göründüklerini - karmaşık tartışmalara sığınmak zorunda olmadıklarını düşündüm. Korkarım o yıllarda şüpheciliğimin istisnai olmadığı,aksine, birçok meslektaşımız bizim için en önemli olanın patronu memnun etmek olduğunu düşünüyordu.
Evet, dürüst olmak gerekirse, PDO'nun - belki de semptomları nötralize etmek için yamalar koyarak - uygulama ile gittikçe daha fazla karıştırıldığına inanıyorum; fakat sistemin özünün geçerliliğini yitirdiğinden şüpheliyim. Bir danışman olarak, DpO'da temel şeyin, nasıl olursa olsun hedeflere ulaşmak olduğunu hiç yorumlamadım; Ve her zaman bunun nasıl işlevsel organizasyon, kültür, profesyonellik, etik vb. İle tanımlanması gerektiğini anladım. Her okuyucu, bu konudaki deneyimlerine bağlı olarak kendi vizyon ve görüşlerine sahip olacak ve diğer yandan, DpO da dahil olmak üzere her şeyin geliştirilebileceğinden şüphe yoktur.
Alışkanlık Yönetimi
Profesör Javier Fernández Aguado tarafından teşvik edilen bu son model, bugünün gerçeklerine daha iyi uyum sağlamak için, hedeflerle yönetime ve değerlerle yönetime dayanan ilkelerin bir evrimini oluşturuyor gibi görünüyor; ama size internetten elde edilen metinsel paragraflar sunuyoruz.
Deloitte ve Touche belgesinde (2002 yılı), "Değerlerden Yönetimden Alışkanlıklara Göre Yönetime": "DpH'nin zorlukları iki: insanlar için uygun alışkanlıkların neler olduğunu tanımlayın ve onlara ulaşmak.
Bu sıkı anlamda, çalışma, eylemlerinde kendisinin gerçekliğini fetheden kişiden ve buna paralel olarak, davranışıyla kendisinin tam iyiliğinden oluşur: her eylemde yapılan iyilik hakkındaki gerçeği yaşamak ve kendi varlığı hakkındaki gerçeğe tabi olan iyiliğin gerçekleşmesi ”.
Son kısmı birkaç kez okumak zorunda kaldım. Bu önceki paragrafı kelimesi kelimesine getirmeyi kesinlikle tercih ettim, çünkü onu açıklayamaz veya sentezleyemezdim: aslında, başlatılmadan onu anlamak benim için zor. Belki de bu bir çeviri, çünkü bu doktrin Yunan kültüründen ilham alıyor gibi görünüyor. Ancak, fikre yaklaşmak için Fernández Aguado da bize şunları söylüyor:
“Şirketin hedeflerine tehdit veya alışkanlıklarla ulaşılabilir. Aşırı talep etmek tehlikelidir: kısa vadede genellikle çok yararlıdır, çünkü çalışanlar bir süre daha fazla çalışır, ancak patron gittiğinde işçiler bağlantıyı keserler. Yaptıkları işte her bireyin en iyi dileklerini ve çıkarlarını toplamaktan oluşan, liderlik tehdidiyle liderliği liderlikle nasıl birleştireceğinizi bilmelisiniz ».
Bazı okuyucular, 21. yüzyılın işçilerinin bulanık bir görüntüsünün buraya aktarıldığını düşünebilir, bu da McGregor'un sorguladığı Teori X'u aştı; Ancak, her şeyden önce, hedeflerin gerekli başarısına atıfta bulunduğunu gözlemleyelim. Bu bağlamda, Isidro Fainé tarafından şu kelimeleri de buldum:
“Talimatlar ile soğuk bir yönden, Hedefler tarafından aseptik bir yöne oldu. Şimdi, Hindistan düşüncesinden kaynaklanan Değerler Müdürlüğü (ülkemizde Profesörler Dolan ve García tarafından tanıtıldı); ve Yunan kültürüne dayanan Alışkanlık Yönetimi (Profesör Fernández Aguado'nun düşüncesinin meyvesi), içinde çalıştığımız organizasyonların her bir üyesinin yararına çalışmaya devam etmek için kendilerini kaliteli araçlar olarak gösterirler.
Bunları Mücadeleler biçiminde ortaya koyması ve her bir işçinin Pindar teklifini tamamlamalarına izin veren bu yeni yeterlilikleri üstlenmeleri için uygun yolları belirten hükümeti tamamlamak gibi, Yönetimin Hedefler ile değiştirilmesi söz konusu değildir: Olmalısın".
Görünüşe göre DpH, DpO'nun yerine, hedeflerin formülasyonunu geliştirmek için pek fazla gelmiyor, ancak yetkinlik yönetimi fikri de dahil edilmiş gibi görünüyor. Okuyucu, bu ilan edilen iyileştirmeler hakkında ne düşüneceğini merak edecektir geç Peter Drucker, bu yüzden pragmatik ve dik düşünür, yorulmak bilmeyen işçi ve ekmek ekmeğe çağırdı ve şaraba geldi.
Misyon Müdürlüğü
DpO'nun sorunlarının üstesinden gelmek için başka bir girişim - IESE'den Profesör Pablo Cardona'dan - bu görünüyor. Okuyabiliriz:
“Hedefleme çok olumsuz yan etkilere neden oluyor. Büyük modern şirketlerin en önemli sorunlarından biridir. Hedeflemenin ezici ve etkisiz olduğu bilinmektedir. Çıkış yolu yok. "
“Misyon Müdürlüğü (DpM), misyonu her seviyede hedeflerin hazırlanmasına dahil eden yeni bir yönetim sistemidir. Bu yeni sistem, şirketin misyonu olan kişilerin tanımlanmasını kolaylaştırmakta ve söz konusu misyon ile günlük yönetim arasındaki ikiliği azaltmaktadır ”dedi.
Bunun aynı zamanda hedeflerin formülasyonu veya detaylandırılması için de amaçlandığını görüyoruz, bu yüzden ilgili zorlukların üstesinden gelmek zorundayız; Ayrıca şirketin misyonu ile gerekli günlük hizalamaya işaret ediyor gibi görünüyor. Ama Pablo Cardona ve Carlos Rey tarafından yazılan bir IESE belgesinden alınan başka bir açıklayıcı paragrafı yeniden üretiyorum:
“Hedeflere göre yönetim, finansal olmayan hedefler ekleyerek veya yönetim sisteminin dışından bir değer sistemini daha yoğun bir şekilde ileterek kolayca çözülemeyen sınırlamalara sahiptir.
Bu nedenle, hedefleri yönlendiren ve zenginleştiren yeni bir yönetim sistemi önermek gerekir. Görevlerle yönetim (DpM), yönetimin sorunlarını hedeflerle çözer ve buna karşılık, son yıllarda yetkinliklerle yönetim gibi diğer yenilikçi teklifleri içerir.
DpM, şirketin misyonunu her bireyin özel misyonuna ulaşana kadar farklı seviyelerde misyonlara dağıtmaya dayanır. Her misyon, üst düzey görevlere katılır, böylece herkes şirketin misyonuna katılır.
Misyon daha sonra hedefler aracılığıyla işler hale getirilir. Hedefler kendi içlerinde bir anlam ifade etmiyor, ancak görevi yerine getirmenin bir aracı.
Bu yeni yönetim felsefesi çok daha zengin ve çalıştıkları şirketle insanları tanımak ve organizasyonun tüm seviyelerinde daha yüksek performans elde etmek için daha büyük bir yeteneğe sahip. ”
Hedeflerde yaptığımız gibi şirketin misyonunun da konuşlandırılmasının gerekli olduğunu görüyoruz ve kesinlikle herkes kendi misyonunun ve topluluğa nasıl katkıda bulunduğunun farkında olmalıdır.
Belki de DpO bizi zaman zaman kör hedeflere ulaşmaya götürseydi, kuşkusuz ufkumuzu genişletmek için fırsat olurdu; ama yine de pragmatik öğretmenin DpO sistemi hakkında fikirlerini formüle ettikten elli yıl sonra DpM hakkında ne söyleyeceğini merak edenler olacak.
Fikir arıyorum, “expandyempleo.com” yönünde kritik bir sütun buldum: “Meslektaşım Profesör Pablo Cardona beni uyardı, misyonlara öncülük etmek için hakim görevlerin çoğunu değiştirmeli ve sitenizdeki şeyler.
Bu, hiçbir şeyi en üst düzeye çıkarmaya çalışan bir devrimi, güncel olmakla övünen bir insan kaynakları departmanından vaaz edilmemiş olsa bile, yapılmayan miyopik nedeni varsayar.
Aristoteles bize bir insan mükemmelliği tekniği değil, egzersiz yapıldığında öğrenilen çok sayıda alışkanlık olduğunu öğretir. Ses yöneticileri bunu biliyor ve misyon liderliğini harika bir şekilde kullanacaktı - yaygın sinizm için en iyi panzehir.
Ancak, en iyinin bozulması en kötüsüdür. Buna inanmayanlar, askerleri artık görevlerle cezalandırmıyorlar: Bunun için size teşekkür edecekler ”.
Sonuç
Okuyucu, kendi sentezimi formüle etmekten kaçındığım için özür dileyecek, çünkü kesinlikle perspektiften yoksun olacağım ve her şeyden önce sizi kendi sonuçlarınıza götürmeye çalıştığım için (konu yansımayı hak ediyorsa).
Tabii ki, ardışık postülalar yönetim dünyasına gelir, bazıları diğerlerinden daha sağlamdır ve elbette hepsinden bir şeyler öğrenebiliriz; Fakat 30 yıl içinde insan kaynakları yönetimi, değerli doktrinlerin bazı tahakkukları ve ayrıca önceki paragrafta atıfta bulunulan kurumsal sinizm açısından iyi dozlarda sıcak havaya tanık olduğumu düşünüyorum.
Bununla birlikte, işler şirketlerde daha iyi yapılmalıdır ve onlara, neredeyse hepimizin profesyonel performansımızda daha etkili ve daha mutlu olabileceği inancını sunuyorum; Ancak bu hedef, en güçlünün daha az açgözlü olması ve 2006 yılı için iyi dileklerimiz arasında formüle edebileceğimiz diğer başarılar için olacaktır.
Bu makaleyi, bahsettiğim için bana teşekkür eden Profesör Fernández Aguado'ya ve yanıt vermeden Profesör Cardona'ya gönderdiğimi ekliyorum, bu yüzden doktrinlerine atıfta bulunurken, zaten internette yayınlanmış olandan daha fazla bilgi kullanamadım.
