Şirket satın alma yöneticileri, satış görüşmelerinde başı çekiyor. Birkaç yıldır, alıcılar satışlar hakkında eskisinden çok daha fazlasını biliyorlar. Bilgi sistemleri onlara, satış görevlilerinin kullandığı aylık raporların içerdiğinden çok daha fazlasını anlatır.
Artık düşük stok devir hızı ile tedarikçinin ürünlerine sahip olmanın maliyetini ölçebilir ve yeniden kullanılabilir bir metrekare depo alanına sahip olabilirler. Alıcı değerlendirme standartları oldukça rafine edilmiştir ve dahili müşterilerinizle koordinasyon o kadar iyi gelişmiştir ki, alıcılar, tedarikçi performansını ölçmek için çok boyutlu istatistiklere sahiptir. Satıcıların alıcılardan daha fazlasını bildiği günler geride kaldı.
Alıcılar oyunun kurallarını değiştirdi. Her geçen gün "Tam Zamanında" felsefesine dayanarak malzeme kaynaklarını azaltıyorlar; tek bir tedarikçi ile anlaşmalar yapmak.
Alıcılar, yönetim kurulunda saygın bir yere sahip oldular, çünkü özellikle bir şirketin maliyetlerinin büyük bir kısmını kendileri üstlendikleri için, işletmenin genel başarısı için hayati paydaşlar olarak görülüyorlar.
Müşterilerin şirkete yaklaştığı günler geride kaldı, artık müşteriye gitmesi gereken şirket oldu. Bu, müşteriye dayalı olarak süreç yeniden yapılandırmasının acil olarak ele alınması ihtiyacına yol açtı.
İlk neslin yeniden yapılandırılmasıyla elde edilen sonuçlar, tatmin edici olmaktan çok daha fazla sayıda hayal kırıklığı yaratan sonuçlar kaydeden, onu uygulayan tüm şirketleri tatmin etmedi. James Champy, Reengineering Management (1995) adlı çalışmasında, yapılan bir araştırmanın, ankete katılan vakaların en az% 30'unda hem maliyeti azaltma hem de pazar payındaki büyüme hedeflerine ulaşılmadığını ortaya çıkardığını belirtmektedir.
Bu hayal kırıklığı yaratan sonuçları motive eden ana nedenler şu durumlarda aranmalıdır:
- Satış sektörü / alanı gerektiği gibi dikkate alınmadı. "Umutsuzluk vadisi" denen şeyi abartmak. "Yemek kitabı" tipi çözümlerin uygulanması Radikal değişime direnmek.
İkinci nesil yeniden yapılandırma, şirketin süreçlerini yeni iş trendine uyarlamanın yanı sıra bu dezavantajların veya anormalliklerin üstesinden geliyor. Yeniden yapılandırma zihnimizi kullanmanın (şirket hakkında düşünmenin) özel bir yoludur. Gelir tablosunun gerçekliğiyle sürekli tezat oluşturan deneyler, buluşlar ve yeniden icatlar yolu oluşturur.
Sales'e ne oldu?
Birinci nesil yeniden yapılanmanın uygulanmasında yaşanan sorunların çeşitli nedenleri sıralanabilse de, birçok şirket için en önemli nedenlerden biri, satışların böyle bir süreçten marjinalleşmesidir. Bu, müşteri ile temas alanları üzerinde şirketin tüm üretken sektörlerine ayrıcalık tanımanın ve üstünlük sağlamanın sonucuydu.
Gerçek, satışları müşteri memnuniyetini veya karlılığı artırmayı amaçlayan girişimlerin dışında bırakmanın işe yaramadığını gösteriyor. Satışları ve doğrudan müşteri hizmetleri ile ilgili diğer pozisyonları dikkate almadan şirket performansını iyileştirmeye çalışan yeniden yapılanma, vizyonunun büyük bir bölümünü kaybediyor. Pazarlama ve satış, müşteri ilişkileri üzerinde süreç yeniden tasarım çabaları sırasında göz ardı edilemeyecek veya ihmal edilemeyecek kadar büyük bir etkiye sahiptir.
Üyelerinin profili açısından satış ve pazarlama alanının çok özel nitelikleri ve müşterilerle olan ilişkilerinin çok özel özellikleri, yeniden yapılandırma sırasında onları bir kenara bırakmalarına neden oldu. Elde edilen sonuçlardan, kendine özgü karmaşıklıkların ötesinde, özellikle yeniden yapılandırma yoluyla rekabetçi bir avantaj elde etmeye çalışırken bunların dikkate alınması gerektiği açıktır.
"Umutsuzluk vadisini" fazla tahmin etmiş
"Umutsuzluk vadisi", birçok durumda organizasyonda üretilen radikal değişikliklerin neden olduğu performans düşüşü olarak adlandırılır. Sorun, bu vadinin gerçekte olduğundan daha geniş ve derin olduğuna inanmakta ve bu da kuruluşun imkanlarının altında hedefler ve hedefler koymaya yol açmaktadır.
"Yemek kitabı" türü çözümler kullanın
Bu sorun, belirli yönetim guruları tarafından önerilen belirli formülleri harfiyen takip ederken ortaya çıkar. Ya bu ustalar bunu tüm şirketlerde ve durumlarda aynı şekilde uyguluyorlar ya da belirli kavramlara ikna olmuş yöneticiler, uyarlamalara ve farklılaşmalara dikkat etmeden uygulamasına devam ediyorlar.
Yeniden yapılandırmanın kendi başına rekabetçi avantajlar elde etmek için bir strateji değil, daha geniş bir iş stratejisinin parçası olarak kullanılan ve rekabetçi avantajlar elde etmek için tasarlanmış bir yönetim aracı olduğunun altını çizmek gerekir.
Radikal değişime direnç
Radikal değişim, muazzam bir şekilde artan rekabet üstünlüğü olasılıklarını yaratsa da, diğer yandan, zaman içinde geliştikleri için radikal bir şekilde değişme yeteneğinden de yoksun olan insanların büyük çoğunluğunun direnişiyle çatışmaktadır.
Dolayısıyla, liderler yeniden yapılandırma yoluyla radikal bir değişim uygulayabileceklerine inanırlarsa, çalışanlar aksini ispatlayabileceklerinden emindir. İnsanlardan kısa sürede performanslarında önemli bir değişiklik yapmalarını beklemek gerçekçi değildir.
Yeni başlangıçlar
İlk kuşak yeniden yapılandırmanın başarısızlıklarını, eksikliklerini, başarısızlıklarını ve sorunlarını yaşayan ve bunları dikkate alan yeni nesil danışmanlar, yeniden yapılandırmayı uygularken dikkate alınacak yeni ilkeler ve kavramlar önermektedir. ikinci nesil.
- İlke 1, pazarlama ve satışa özel bir yer verdiği müşterilerle ilişkiye ne kadar açık bir şekilde özel önem veriyor. Bu, yeniden yapılandırmada "dışarıdan" bir hale gelir ve böylece satış, pazarlama ve hizmet süreçlerini müşterinin tedarik süreçleriyle uyumlu hale getirir. Dışarıdan yeniden yapılandırmanın önemli bir etkisi, tedarikçi ile müşteri arasındaki tüm süreç akışlarının incelenmesidir.
Süreçleri yeniden tasarlarken müşterinin satın alma sürecini tam ve eksiksiz olarak anlamak çok önemlidir. Mevcut ve gelecekteki iyileştirmeler, müşterilerin satın alma ve tedarik faaliyetlerinde ve süreçlerinde mevcut ve gelecekteki değişiklikleri özel olarak dikkate almalıdır.
- İlke 2, radikal veya devrimci bir vizyon oluşturmak, ancak onu sürekli iyileştirme yoluyla evrimsel bir şekilde uygulamaktır. Böylelikle şirket yöneticilerinin belirli bir süre içinde ne kadar değişebileceği konusunda daha gerçekçi beklentiler oluşturması gerekir. Ek olarak, personelin yeniden tasarım çalışmalarına daha fazla katılımı sağlanmalı ve üretilmelidir.
- İlke 3 olarak, sanatı ve bilimi birleştirme ihtiyacımız var. Bu terimler, müşterileri anlamak ve anlamak bilimden çok bir sanat olduğu için, birinci ve ikinci nesil yeniden yapılandırma arasındaki büyük farklılıkları göstermek için kullanılır. Müşterinin rahatlık, güvenlik, ilişki ve bağlılık ihtiyacını anlamak bir sanat anlayışı gerektirir. Bu arada, şirketin üretim süreçlerini analiz etmek ve değerlendirmek için bilim kullanılır. Bu nedenle, müşteri merkezli yeniden yapılandırmaya yönelik bu yeni yaklaşımı oluşturmak için sanat ve bilimi birleştirmek gereklidir.
Yeniden yapılandırma süreci
İkinci nesil yeniden yapılandırma bir hareket olarak değil, her şirketin kendine özgü durumuna uyacak şekilde tasarlanmış bir araç olarak anlaşılmalıdır.
Ana müşterileriniz tedarikçi sayısını azaltmayı tercih ederse, değişimler hızlı ve derin olmalıdır, tersi durumda evrimsel veya sürekli değişiklikler bırakılır. Şirketler, geleceklerinin radikal bir vizyonunu ustaca oluşturmanın zorluğunu kabul edebilir, ancak daha sonra şirketin geleceğin devrimci bir vizyonuna doğru sürekli iyileştirme modeli altında ilerlemesine izin veren ara tasarımlar geliştirebilirler.
Birinci nesil yeniden yapılandırma ile ilgili önemli bir değişiklik, yeniden tasarım ekiplerinin üyeleri arasında üst düzey satış ve pazarlama personelinin dahil edilmesidir. Süreçlerin yeniden tasarlanmasına ilişkin bu yeni vizyonda, ekiplerdeki katılımcı sayısının maksimum 15 ve minimum 7 üye ile sınırlandırılması tavsiye edilir, çünkü yeniden tasarım ekibi ne kadar büyükse, o kadar çok zaman alacağı düşünülmektedir. uyumlu çalışmayı öğrenmek için. Ayrıca, ikinci nesil çalışmalarda, satış, pazarlama ve hizmet fonksiyonlarının kuruma yaptığı katkıyı net bir şekilde anladıkları için, finansal personelin ekibe katılımı gittikçe daha önemli hale geliyor. müşterilerden kaynaklanan maliyetler ve karlılık üzerindeki gerçek etkisi.
Danışmanların katılımıyla ilgili olarak, süreci başlatmaya yardımcı olmak ve konuları tamamen farklı bir perspektiften sunmak, en iyi uygulamaların gözlemcisi olarak deneyimleriyle ve diğer şirketlerin yaptığı hatalarla ilgili olan hususlar çok önemlidir. katlanılan.
Sonuçlar
İlk nesil yeniden yapılandırmanın hatalarından ve başarısız eylemlerinden, süreçlerin yeniden tasarlanmasında satış ve pazarlamanın öneminin çok yüksek bir şekilde dikkate alınması gerektiği açıktır, bu da müşteri gereksinimlerine özel önem verilmesini gerektirir. Buna ek olarak, yeniden yapılandırma uygulanmalı ve her şirketin kültürü, örgütsel davranışları ve ekonomik - sosyal - kültürel ve politik çevreleri açısından özel koşullarına uyarlanmalıdır.
Ulaşılması gereken hedefler, ulaşılacak köklü değişimler açısından azaltılmamış, ancak bu değişimlere neredeyse ani bir şekilde teşebbüs etmek yerine, mevcut durumdan yeni süreçlere doğru evrimsel bir süreç geliştirilmekte ve planlanmaktadır.
Bu yeni şartlar altında, sanat ve değişim bilimi arasında bir bütünleşme ihtiyacı ortaya çıkar.
Yeniden yapılanmanın ilk iki neslinin temelinde, Şirket'in Süreçlerinin 21. yüzyıl için yeniden yapılanma olarak Yeniden Oluşturulması (Üçüncü Dalga Yeniden Yapılandırma veya Üçüncü Nesil Yeniden Yapılandırma), sektördeki en önemli ilerlemelere dayalı yeniden mühendislik Yaratıcılık ve bilgi yönetimi, şirketlerin geleceğinde aşkın öneme sahip niteliksel bir sıçramaya izin verecektir.
kaynakça
Dışarıdan Satışların Yeniden Yapılandırılması - Blessington ve O'Connell - Sibson & Company - 1995
Dijital çağda iş - Bill Gates - Editoryal Sudamericana - 1999
Yönetimin Yeniden Yapılandırılması - James Champy - Díaz de Santos - 1995
