Yeniden yapılandırma, bir süreçte sıfırdan başlamaktadır, böylece süreçlerden herhangi biri yanlışsa, ideal olan onu oluşturmak veya bu süreci iyileştirecek büyük bir değişiklik yapmaktır.
Yeniden yapılanmanın aradığı şey, yapılan değişikliklerin şirkete fayda sağlamıyorsa zarar vermemesini sağlamak ve böylece değişimin radikal olduğunu ancak aynı zamanda süreçte bulunan kişilerin reddetmemesini sağlamaktır veya Şirket yararına olacağı için değişimin yavaş yavaş kabul edilmesine yardımcı olacak bir acil durum planı var.
Esas olarak yapılan değişiklikler, her biri farklı bir noktadan ve bir şirketin ana bileşenleri olduğu için organizasyonlarda büyük önem taşıyan Müşteriler, Değişim ve rekabet olmak üzere üç C'de yapılır, müşterilerimiz yoksa araştırmamız gerekir. Neden, şirketin iyi çalışmasını sağlayan şey müşteriler olduğundan, bir şirketin müşterisi yoksa ürünlerini satamayacak ve tesisleri kapatmak zorunda kalacak, bu yüzden de Rekabet gibi şirketin ana itici güçlerinden biridir. Bir diğeriyle aynı ürünü satan herhangi bir şirket, şehrin diğer tarafında olmasına rağmen, potansiyel müşterileri ellerinden alabileceği için rekabet olarak adlandırıldığından, ya rekabet bizden daha iyi teklifler getirdiği için,ve o zaman, ihtiyatlı değişiklikler yapmak ve müşterilere sahip olmaya devam etmek için yeniden yapılandırmalıyız ve neden beklenenden daha fazlasını yapmayalım, ancak bu yalnızca bir değişiklik yaparsak olur.
Yeniden yapılanma, birkaç on yıl önce ortaya çıkan bir kavramdır ama gerçekte uzun bir süre bu kavramı inmeden uygulanmıştır, değişiklikler sorunun nerede olduğu bilinmeden yapılmıştır, tesadüfen yapılmıştır, bu da yeniden yapılandırmayı yapmaktadır. değişiklikleri yapmaktır ancak önce sorunun nerede olduğunu bulmaktır ve oradan ilgili değişiklikleri yapmaya ve süreçleri iyileştirmeye başlar.
Yeniden yapılanma kavramının şirketler tarafından dikkate alınmasını sağlayan iki etken vardır: Bu iki sürücü, yeniden yapılandırma ve bunun organizasyonlara nasıl uygulanacağı konusunda dersler verdiler, böylece düzgün çalışabilir ve sorunun nerede olduğunu belirleyebilirler. sorunu kökünden çözmek için, idari sürecin planlama, organizasyon, yönlendirme ve kontrol olarak ikiye ayrıldığını biliyoruz, bu süreçlerden herhangi biri başarısız olursa, hangi süreç olduğunu belirlemeli ve bundan sonra buna yardımcı olacak bir değişiklik yapmalıyız. süreç ve bariz nedenlerden ötürü, yanlış olanın önünde olan diğer süreçleri etkilemek zorunda kalacak.
Organizatörler Michael Hammer ve James Champy, "herhangi bir yeniden yapılandırma projesinde mutlak olarak vazgeçilmez olan tek unsurun bir işleme değil, bir sürece hitap etmesidir" diyorlar.
Yeniden yapılandırma, şirketin en önemli faaliyetleriyle ilgili olan süreçlerine odaklanır. Organizasyon içerisinde süreçler tamamen izole edilmemiştir, süreçleri destekleyen yapılar ve uygulamalar vardır. Süreçleri yeniden tasarlarken, yanlış olan süreçlerin çoğunu çeşitlendirmeniz gerekir.
Birkaç yıl içinde yeniden yapılanma örgütlerde devrim yarattı. 1992'den itibaren büyük şirketlerin yöneticileri, yeniden tasarımı hemen uygulanabilir bir alternatif olarak gördüler ve şirketlerinde büyük değişiklikler yapmaya hazırdılar. 1995 yılına kadar, Amerikan danışmanlık şirketi CSC Index tarafından yapılan bir araştırmaya göre, en büyük Amerikan ve Avrupalı şirketlerin yaklaşık% 70 ila% 75'inin yeniden mühendislik uygulama sürecinde olduğu ve buna ek olarak, geri kalanı onu benimseme olasılığını analiz ediyordu.
