İş gerçeklerindeki değişime tepki, mücadeleye olanak tanıyan çözümler sunar: müşterilerin dayattığı zorluklar, rekabetin oluşturduğu engeller ve her şeyden önce iş gerçekliğindeki derin ve kısa süreli değişimin ima ettiği riskler.
Arka fon
Batılı kuruluşlar, 1980'lerin başından beri gündemlerinde "Dünya Çapında Mükemmeliyet" i uygulamaktadırlar, itici güç, Japon imalat ihracatçılarındaki görünürdeki kalite vizyonunun eksikliğinden kaynaklanmaktadır. İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılmasını (BPR) içeren Toplam Kalite Yönetimini (TKY) benimseme dürtüsü (Schonberger, 1994). Önce imalat sektöründe başlar, daha sonra tüm sektörlere yayılır.
Giriş
Süreç Yeniden Yapılandırması veya BPR (İş Süreci Yeniden Yapılandırması), yukarıda bahsedilen yönetim araçlarından biri olarak düşünülebilir. Aslında, seksenlerin sonunda iki yazarın eliyle ortaya çıktığından beri en yenilerinden biri: Michael Hammer ve James Champy. Daha sonraki bölümlerde, BPR'nin bu yönetim araçlarından hiçbir şekilde önemi ve pratik uygulamadan yararlanan tek araç olmadığını, ancak aralarında TQM'nin (Toplam Kalite Yönetimi) öne çıktığı belli başlı başka araçların olduğunu göreceğiz. aynı olan Toplam Kalite Yönetimi. Aslında, çeşitli özelliklere ve uygulama alanlarına sahip doktrinlerde kristalize olmuş daha birçok yönetim yardım mekanizmasının olduğunu göreceğiz.
Yeni yönetim araçlarından biri olan BPR, iş gerçeklerindeki değişime bir tepki olarak anlaşılmalıdır. Müşterilerin dayattığı zorluklar, rekabetin yarattığı engeller ve her şeyden önce iş gerçekliğindeki derin ve kısa süreli değişimin ima ettiği risklerle mücadeleye olanak tanıyan çözümler sunmayı amaçlamaktadır.
Süreç Yeniden Yapılandırmasının Tanımı
Süreç Yeniden Yapılandırmasının geçerli bir tanımına ulaşmak için, kendimize şu soruyu sorduğumuz önceki bir durumdan başlamalıyız: "Eğer zaten bildiklerimi ve mevcut teknolojiyi dikkate alarak şirketi sıfırdan yeniden yaratmak zorunda olsaydık, olur muyduk? Yeni şirketim nasıl görünürdü? Yönetimde önemli iyileştirmeler elde etmek için BPR'nin mutlaka şirketin süreçlerini radikal bir şekilde yeniden tasarladığına dair genel bir fikir birliği olmasına rağmen, aralarında vurguladığımız çok farklı tanımlar var:
"Kuruluşlar içinde ve arasında iş akışlarının ve süreçlerin analizi ve tasarımı" (TH Davenport)
"Değer yarattığımız ve dağıttığımız iş yapılarının, süreçlerinin, çalışma yöntemlerinin, sistem yönetiminin ve dış ilişkilerin yeniden değerlendirilmesi, yeniden yapılandırılması ve rasyonalizasyonu…" (R. Talwar)
Tüm bunlardan her birini, Süreç Yeniden Yapılandırma, Hammer ve Champy kavramının ana unsurlarının tanımıyla birlikte derinlemesine analiz etmeye devam edeceğiz:
"Yeniden yapılandırma, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağdaş ve kritik performans ölçütlerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek için süreçlerin temel revizyonu ve radikal yeniden tasarlanmasıdır."
Bu tanıma daha derine inersek, dört kavramı içerdiğini gözlemliyoruz.
- Temel: Bir işletmede Yeniden Yapılandırma ile ilerlemeye karar verildiğinde, kişi kendisine şirketi ve işleyişi hakkında en temel soruları sormalıdır. İşleri neden bu şekilde yapıyoruz? Bunları yapmanın daha iyi bir yolu yok mu? Bu sorular, girişimciyi işinin üzerine inşa edildiği en temel varsayımları sorgulamaya zorlar. Şimdiye kadar tartışılmaz olan tüm önceden belirlenmiş kuralların bir incelemesi yapılır. Yeniden yapılandırma, başlangıçta şirketin ne yapması gerektiğini ve daha sonra nasıl yapması gerektiğini belirler. Çok yaygın bir hata, BPR'yi uygulamaktan sorumlu olanlar, yaptıkları şeyi bırakma ve tamamen yeni faaliyetlere başlama olasılığını hiç düşünmeden, yalnızca işlerin nasıl yapılacağına odaklandıklarında ortaya çıkar.BPR, bir şirketin "ne olması" na değil, "ne olması gerektiğine" odaklanır. Radikal: Önerilen yeniden tasarım, her şeyin kökenine inmesi gerektiğinden kelimenin tam anlamıyla radikal olmalıdır. Bu, yüzeysel değişiklikler yapmak veya zaten kurulu olanı düzeltmeye çalışmak değil, eskisinin terk edilmesi gerektiğidir. BPR, işi yapmak için tamamen farklı yollar bulmak için mevcut tüm yapıları ve prosedürleri atmayı içerir. İşi tamamen yeniden oluşturma süreciyle karşı karşıyayız ve onu biraz iyileştirme veya değiştirme girişiminden önce değil Muhteşem: Tanımın üçüncü bir anahtar kavramı olarak, Süreç Yeniden Yapılandırmasının ima ettiği iyileştirmeler muhteşem olmalı ve marjinal veya artımlı olmamalıdır (tipik süreçler iyileştirme veya küçük değişiklik).BPR kavramını performanstaki devasa sıçramalarla ilişkilendirmeliyiz. Olağan sonuçlarını analiz eden bir şirket, en azından, Süreç Yeniden Yapılandırmasını üstlenmesinin gerekip gerekmediğini sezebilir. Örneğin, bir şirketin% 10'luk kalite artışı,% 15'lik maliyet indirimi,% 5'lik pazar payında artış vb. BPR'yi şirkete sokmaya karar vermenin bir anlamı yok. Bu tür bir durumda, çalışan teşvik programları, artan kalite iyileştirme sistemleri gibi diğer önlemleri uygulamak yeterli olacaktır Süreçler: Hammer ve Champy tanımındaki anahtar kavramların sonuncusu "süreçler" dir. Şüphesiz, bu tanımdaki en önemli kelime ve bu nedenleşirkette BPR'yi yürütmekle görevli olanlar tarafında en fazla yansımayı hak eden. Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması kavramının ortaya çıkmasına kadar, çoğu şirketin kültürü ve yolları, özellikle de şirketin büyüklüğü arttıkça, görevlere, işlere, pozisyonlara, yöneticilere, organizasyon yapılarına odaklandı, ancak asla süreçlerde.
Bir süreci, bir veya daha fazla girdi alan ve müşteri için değerli bir ürün yaratan faaliyetler dizisi olarak adlandırıyoruz. Bu kavram, her süreç içinde bir veya daha fazla görevin birleştiğini ima eder. Her süreçteki bu bireysel görevler önemlidir, ancak genel süreç çalışmıyorsa hiçbiri müşteri için önemli değildir. Bu nedenle şirketler, çoğu şirkette çalışmanın amacı olan görevlerin öneminin, sürecin ima ettiği genel vizyonla koşullandırıldığını anlamalıdır.
Bir iş sürecinin diğer bir eşdeğer tanımı, Profesör Michael Kutschker'ın "belirli bir faaliyetlerin zaman ve mekan üzerinden, bir başlangıcı ve bir sonu ve girdiler ve çıktılarla birlikte sıralanmasıdır."
Yeniden yapılandırmaya başlayan üç tür şirket
Hammer ve Champy'ye göre, BPR'nin başladığı üç tür şirket var.
Birincisi, ciddi geçim sorunları olan şirketler var, ekonomik faaliyetin devamlılığının risk altında olduğu çaresiz durumlarda olanlar.
İkincisi, henüz zor durumda olmayan, ancak idari sistemleri olası krizleri önceden tahmin etmeye izin veren, böylece sorunların ortaya çıktığını önceden tespit eden şirketler var.
Son olarak, kendilerini BPR'ye dahil etmeye karar veren üçüncü tür şirketler, optimum koşullarda olanlardır. Şu anda veya ufukta görünür zorluklar göstermiyorlar, bu da yönetiminin istekleri ve daha da yükseğe çıkma kapasitesi olduğu gerçeğiyle çelişmiyor.
Hammer ve Champy şirketlerinin bu sınıflandırmasının bir özeti olarak, Proses Yeniden Yapılandırma ile nasıl başa çıktıklarına bağlı olarak, üç tür şirketin her birinin ana özelliklerini ayırt etmenin iyi bir yolunun şu olduğunu vurguluyorlar: ilk kategoride olanlar: çaresiz durumda olanlar duvara çarptı ve yerde yaralandı. İkinci kategoride yer alanlar yüksek hızda koşmaya devam ediyor, ancak farlarından gelen ışık, kendilerine yaklaşan bir engeli görmelerini sağlıyor. Yollarına ne tür bir engel çıktığını anlamak için hâlâ zamanları var ve bu nedenle zamanla bundan kaçınmaya çalışıyorlar. Son olarak, üçüncü kategorideki şirketler açık ve net bir öğleden sonra yürüyüşe çıktılar.görünürde herhangi bir engel olmadan ve onların izinden gitmeye çalışan diğerlerinin geçişini engelleyecek bir duvar inşa etmek için mükemmel bir gün olduğuna karar verdiler.
Yeniden Yapılandırmanın 13 Temel Kavramı
1. Boş bir sayfada sıfırdan başlamaktan oluşur.
Elde edilen sonuçlar göz önüne alındığında, daha önce insanlar, şirketler, kurumlar veya devlet olarak yaptığımız her şeyin kötü yapılmış gibi görüneceği düşünülüyor.
2. Radikal, acımasız, muhteşem değişikliklerden oluşur.
Yeniden yapılandırma, kademeli, ılımlı ve önemsiz değişikliklerin düşmanıdır. % 20 veya% 30 artımlı değişikliklerden değil,% 100 değişikliklerden bahsediyoruz.
3. Süreçlere odaklanır.
Departmanlara veya alanlara, işlere, kişilere veya yapılara değil. Çalışmayı birkaç birime bölen eski yönetim ilkeleri artık işe yaramıyor, şimdi yeni ilkeler var. Süreç, bir veya daha fazla girdi alan ve müşteri için değeri olan bir çıktı üreten bir faaliyetler toplamı olarak tanımlanır.
4. Bütüncül bir bakış açısına sahip olun.
Tüm süreçleri kapsamlı bir bakış açısıyla inceleyin. Parçaları değil bütünü görün. Küresel bir bakış açısına sahiptir.
5. İş bölümü artık işlemiyor.
Sanayi devriminin anahtarı olan görevler bölümü (doğrusal düşünme) artık modası geçmiş durumda. Günümüzde artık seri olarak değil, entegre ve dinamik bir şekilde çalışmak uygun. Süreçleri yeniden entegre etmeliyiz. Yeniden yapılandırma aktörleri birden fazla rol oynayabilmelidir.
6. Uzmanlaşmanın düşmanıdır. Çok uzmanlıklıdır (genelci).
Yeniden yapılandırma, uzmanlaşmama karşıtıdır. Uzmanlığın erdemleri vardır ama kusuru esnekliğin kaybıdır. Yeniden yapılandırmada en çok ihtiyacınız olan şey esnekliktir.
7. Belirsizlik ilkesine (Kaos Teorisi) dayanmaktadır.
Yeniden yapılandırmada her şey "nabız ve görüntüdür". Saf sezgi ama kör değil. Determinizmin var olmadığı ve bu nedenle yerleşik veya önceden belirlenmiş hiçbir şeyin olmadığı varsayımının bir kısmı. Belirsizliği yönetmeyi veya başa çıkmayı öğrenmelisiniz. Kılavuzlar veya kesinlik olmadığı için belirsizliğe toleransınız olmalıdır. Karşı kıyıyı bilmeden boşluğa bir köprü inşa etmektir.
8. Ana aracınız yaratıcı yıkımdır.
Önceki şey artık işe yaramıyor ve bu nedenle onu yok etmek gerekiyor, ancak yaratıcı bir şekilde yeni süreçleri inşa etmek gerekiyor. Bir mekanda sadece bir binanın sığabileceği ilkesine dayanır, yeniyi inşa etmek için eskinin kalıntıları veya külleri üzerine yapılması gerekir. Sıfırdan yeni bir şirket yapmak için şirketinizi, eski “ben” inizi veya organizasyonunuzu yok etmeniz gerekiyor ama bu yıkımın organizasyonel dönüşüm ilkelerine dayalı sistematik bir şekilde yapılması gerekiyor.
9. "Yeniden yapılandırma modeli" yoktur. Önceden belirlenmiş bir plan yoktur.
Model, modelin olmamasıdır. Herkesin kendi yeniden yapılandırma projesini yapması gerekiyor. Yukarıdakilerden koptuğunuz an havada kalırsınız, bu nedenle süreçleri yeniden oluşturana kadar belirsizliğe tolerans göstermeniz gerekir. Ancak, yeniden yapılanmayı gerçekleştirmek için dışarıdan bir tavsiye veya danışmanlığa ihtiyacınız olacağını bilmelisiniz. Yeniden yapılanmanın sadece yarısında ilerleyebilirsiniz, diğer yarısının dış denetime sahip olması gerekir, çünkü aksi takdirde kayıtsızlığa, kendini kandırmaya düşme riski vardır. Yalnızca harici bir denetim, yeni bir adla eskisi gibi aynı şeyi yapmanızı engelleyecektir. Sadece herhangi bir değişiklik yeniden yapılandırma değil, tüm kavramlara ve metodolojisine uyan ve bunlara saygı duyan bir değişikliktir.
10. En önemli şey, zihniyet veya odakta bir değişikliktir. Metanoia.
İzole edilmiş görevleri değil, entegre süreçleri düşünmeliyiz. Dünyayı eskisi gibi görmeye devam edersen. Güneşin altında yeni bir şey olmadığını ve tutumlarınızı, davranışlarınızı, çalışma şeklinizi değiştirmemeniz gerektiğini düşünüyorsanız veya belirsizlik veya belirsizlikle yüzleşmeye istekli değilseniz, o zaman yeniden yapılandırma sizin için değildir. Fikrinizi değiştirdiğiniz gün, kültürel bir değişimin olduğu gün, bir Metanoia, o gün yeniden yapılandırabilirsiniz. Temel bir kavram, ilk önce kendiniz yeniden yapılandırmazsanız bir şirketi veya kuruluşu veya herhangi bir kurumu yeniden yapılandıramayacağınızdır. Fikrinizi değiştirmezseniz, geleceğe gitmeye hazır değilsiniz.
11. İlk önce yukarıdan aşağıya yapılmalıdır.
Örgütün lideri ("dönüşümcü lider") tarafından başlatılmalıdır, çünkü irade ve karar yoksa, güç ve kaynaklar kanalize edilmezse zenginleşmeyecektir.
12. İkinci olarak, yeniden yapılandırma, aşağıdan yukarıya, ters yönde bir itme gerektirir.
Örgütün tüm üyelerini dahil etmezseniz başarısız olursunuz çünkü sizi boykot edecekler, sabote edecekler veya yavaşlatacaklar. Katılım, inançtan veya "gömlek sevgisinden" yapılmalıdır.
13. Eğer ikna olmazsa, yeniden yapılandırmamak daha iyidir.
Geçmişte işe yarayanlar parçalanacağı ve yeni süreçler tam olarak kurulmayacağı için sonuçlar felaket olabilir. Her iki dünyanın da en kötüsüne terk edecektik: geçmişten gelen kötü olan her şey, gelecekten gelen iyi olmadan.
Yeniden yapılandırmanın faydalarına, kavramlarına ve metodolojisine ikna olursanız, daha fazla beklemeyin, mümkün olan en kısa sürede uygulamaya koyun. Dünya çoktan değişti, şimdi kendinizi veya şirketinizi veya organizasyonunuzu değiştirmeniz gerekiyor.
Dünyadaki ana şirketler, sanayileşme çağından yeni bilgi-iletişim çağına geçmek için yeniden yapılandırma yaptı veya yapıyor. Dünya, feodalizmden kapitalizme sıçramada durmadığı için yürüyüşünü durdurmayacaktır. 20 veya 30 yıl içinde hayatta kalan tüm şirketler ya yeniden yapılandırılacak ya da ilkeleri üzerine temellendirilecek. Değişiklik sizi değiştirmeden veya modası geçmiş yapmadan önce değişimin önüne geçin!
Çalışma vakaları
Tecnológico de Monterrey
Yeni eğitim yönetim sistemleri tasarlamak için bir araç olarak Yeniden Mühendislik kullanımının daha önce özel sektörde, özellikle birkaç yıl önce uygulandığı Tecnológico de Monterrey'de gerçekleştiğini ve sonuçların olumlu olduğunu belirtmek yerinde olacaktır, ancak Bu enstitünün altıncı nesil kalite süreçlerinin araçlarını zaten uyguladığı ölçüde, konunun yazarlarının iddia ettiği kadar muhteşem değil: organizasyonun yeniden mimarisi ve piyasa yapılarının çöküşü. Temel ilke şudur: Kalite, müşteriye ulaşmanın yeni yollarını bulmak için organizasyonun entelektüel sermayesini geliştirmeyi, yöneticilerin zihniyetini yeniden yapılandırmayı ve piyasa yapılarını yıkmayı amaçlamaktadır (Valdes, 1997).
Conalep
Conalep'e Yeniden Mühendislik uygulama projesi iyidir, ancak kamu kurumlarının değişimle yüzleşmedeki ataletini ve çarpıklığını ve bunu yaptıklarında, bu aracın uygulamasında olduğu gibi, geç geldiklerini bir kez daha göstermektedir. özel sektör gibi alanlarda zaten aşıldığını ve çoğu durumda yaratılan beklentilere karşılık gelmediğini söyledi. Kesinlikle hükümetin çalışma biçiminde bir değişim ihtiyacı ve arzusu vardır, ancak kısıtlamaları göz önüne alındığında, hükümet kurumları, Conalep davasında gösterildiği gibi, radikal Yeniden Yapılandırma yaklaşımlarını benimseyemezler. Düzenlemelerin ve merkeziyetçiliğin ciddi sorunlarından dolayı çok zorlayıcı durumlar ve çok kendine özgü bir şekilde.Bu nedenle, devlet kurumlarında en gerekli değişikliklerin, değişim hedeflerinde ve bunlara ulaşma yaklaşımlarında büyük bir netlik ile yapılması gerekmektedir. (Davenport, 1994).
Yeni yönetim araçları kademeli olarak kullanıldı, personelin uyum sağlamasını ve bu araçların etkinliğine güvendikleri ölçüde çalışma alışkanlıklarını değiştirmelerini bekliyordu. Yukarıdakilere ek olarak, önemli bir engel, düzenlemelerin çok az esnekliği ve kamu sektörünün aşırı düzenlemesidir; bu nedenle, bütçenin uygulanmasında etkinliklerini ve etkinliklerini gösteren kuruluşları ödüllendirmek için programların teşvik edilmesi amaçlanmıştır ve iyileştirme girişimlerini teşvik eden düzenlemelere uygunluk açısından değil.
Kurum için önemli bir öğrenme, yöneticilerin artık tüm zorlukları çözmek için her derde deva olarak görülmediği, ancak sorunlar ve fırsatlar üzerine belirli ilgi alanlarının ve farklı görüşlerin etkileşimine izin vermesi gerektiğidir. Bunun için kurumun sorunlarının farklı bakış açılarından ele alınmasına, daha fazla sayıda sorunun çözülmesine ve değişim stratejilerinin formülasyonunda ve uygulanmasında daha iddialı olmaya imkan veren etkili çalışma ekipleri oluşturuldu.
Bu aynı zamanda iletişime, işbirliğine ve sorumlulukların devrine dayalı, elverişli ve teşvik edici bir çalışma ortamı yaratmaya da yardımcı oldu.
- Bir diğer ilgili husus, kurumdaki süreçlerin yeniden tasarlanmasına atıfta bulunan şeydir: literatürün çoğu, kaostan kaçınmak için yalnızca temel süreçlerin yeniden tasarlanmasını ve diğerlerinde kısmi değişiklikler yapılmasını önermektedir. Bununla birlikte, Conalep'in yüksek derecede merkezileştirilmesinden dolayı, tüm seviyeler aynı anda çalışmak zorunda kaldı ve bu da her bir alanda farklı gelişim seviyelerine ve bunun sonucunda bir sonraki aşamada gecikmeye yol açtı. Bu programın uygulaması, Yüksek Orta Öğretim kategorisinde Guanajuato eyaleti Kalite Ödülü'nü alan Cortazar Kampüsüdür ve bu ödül bağımsız bir kuruluş tarafından verildiğinde kurum tarafından desteklenen stratejilerin önemini göstermektedir.
Ford Motor sorunu
BPR'yi başlatmaya hazırlanan şirketlerin Hammer ve Champy sınıflandırmasının birinci grubunda, yirmi yıl önce neredeyse faaliyetini sona erdiren acımasız bir kriz yaşayan Ford örneğini buluyoruz. Bu pratik vaka, söz konusu şirkette Yeniden Yapılandırmanın nasıl uygulandığını göstermemize ve hareket ettiği alanlardan birini analiz etmemize yardımcı olur.
Seksenli yılların başında Ford, şirketin idari ve iç yönetim giderlerinin aşıldığını gören bir durumdaydı. Bu maliyetleri düşürmeye çalışmak için, o dönemde 500'den fazla kişiden oluşan borçlu hesaplar departmanı incelenmiştir. Yöneticiler, ilk tahminlerine göre, bilgisayar kullanmanın personeli en az% 20 azaltacağını düşünüyorlardı.
Daha önce de belirttiğimiz gibi, bu maliyet düşüşü Yeniden Yapılandırma olarak düşünülemez çünkü muhteşem sonuçlar elde edilemiyor. Ancak Ford yöneticileri,% 25'i yakın zamanda Ford tarafından satın alınan bir Japon şirketi olan Mazda'yı ziyaret edene kadar% 20'nin fazlasıyla yeterli olduğunu düşünüyordu. Mazda, ödenecek hesaplarına yalnızca beş çalışanı aracılığıyla hizmet verirken Ford yöneticileri şaşkınlıkla izledi. Bu yöneticiler, Mazda'nın Ford'dan çok daha küçük olduğu gerçeğini açıkça hesaba katmışlardı. Bununla birlikte, beş ila beş yüz arasındaki fark, boyutun yanı sıra başka bir faktörde de yatmak zorundaydı.
Yeniden yapılanma bir kez gerçekleştirildiğinde, Ford, "tedarik" haline gelen "ödenecek hesaplar" sürecini yeniden tanımladı. Bu süreç, bir fabrikadan satın alma siparişi aldı ve o fabrikaya satın alınan ve ödenen mallar sağladı. Bu nedenle, kaynak sağlama, ödenecek hesaplar işlevini içerir, ancak satın alma ve makbuzları da içerir.
Yeni süreç, her siparişte üretilen belge miktarını önemli ölçüde azalttı, çabaları her satın alma siparişinde gerekli adımlara yönlendirdi ve bazı gereksiz prosedürleri ortadan kaldırdı. Bu yeniden yapılandırma süreci, her zaman gözlemlenen çok katı kurallarla sona erdi.
Bazen tek kelimelik değişiklikler süreçleri kökten değiştirebilir. Örneğin, "fatura alındığında ödeme yapmaktan" "mallar alındığında ödeme yapmak" a geçen Ford durumudur. Tüm bu süreci gerçekleştirmek için Ford, bilgisayar ekipmanının dönüştürülmesi ve tanıtılması için güçlü bir plan uygulamak zorunda kaldı.
kaynakça
www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf
