Giriş
İnsan Yönetimi ve zaman içindeki önemi, türdeş olmayan temalarla ilgili yönleri arama eğiliminde olan daha karmaşık modellere yönelimi yansıtan özel bir yönetim modeli önerdi.
1. İnsanların işe alımı ve kabulü.
2. Örgütsel gelişime eğilimli insanların gelişimi.
3. Verimlilik eğiliminde olan tazminat, güvenlik ve memnuniyet biçimlerini öneren işçilerin yaşam kalitesinin yönetimi.
4. Diğerlerinin yanı sıra, ilişkisel, yapısal ve işlevsel modele dayanan entelektüel sermaye oluşumu altındaki kuruluşlar için değer yaratmak.
Dominik Cumhuriyeti'nde, son on yılda (1997-2007) bu yapıyı destekleyen bir dizi koşulun varlığı, gerekli bir şey olarak hissedilmekte ve iş stratejisini destekleme parametreleri içinde kararlaştırılmaktadır.
İdari işin bir parçası olmakla birlikte, bu yönetimi farklı çıkar gruplarıyla ilişkilendiren sistemik bir sosyal yaklaşım da sunmaktadır.
Referans kavramsal bir çerçevenin varlığı, benzer olmayan değişkenlere atfedilmelidir ve bu içeriğe başvuran birkaç yazar alıntılanabilir, örneğin:
1. Idalberto Chiavenato (1992) ve sistemik modeli.
2. Gary Dessler ve eserinin analizi.
3. Matha Alles (2005) ve Yeterlilikler vizyonu.
4. Peter Drucker ve idari rehberlik.
5. Thomas Davenport (2006) ve bilgi yönetimi.
İnsan kaynakları işlevinin evrimi, olumlu zamanlar ve olaylarla ilişkili olduğu için tarihseldir.
Şimdiye kadar iki ana eğilim var; bunlardan biri artan sonuçları, artan verimliliği, azalan maliyetleri, diğeri ise işbirliği ve çalışanların şirket kararlarına katılımına odaklandı.
İş Kanununda, işgücü sistemlerinin birbirine bağlanmasında önemli hususlar oluşturan ve öne çıkan yasalar olarak atıfta bulunulabilen Dominik Cumhuriyeti'ndedir.
1. Fırsat Eşitliği.
2. Yetenek Yönetimi.
3. İnsan becerilerinin değerlendirilmesi.
4. Ayrımcı yönlerin ortadan kaldırılması (Cinsiyet, Irk, Din, diğerleri arasında).
İşe alma, işe alma ve işe alım için en iyi modellerin anlaşılması önemli bir nedendir.
Toplumsal düzeyde ve dolayısıyla emek düzeyinde meydana gelen değişiklikler, şirket içindeki insan kaynakları anlayışının ve öneminin değişmesine katkıda bulunmuştur.
Bu değişiklikler, gerçekleştirilen seçim süreçlerine de yansımıştır. Gebe kalma değişikliği aşağıdaki açıklayıcı tabloda özetlenmiştir:
Bu, insanları kabul etmenin, beklentiler teorisini ilgili kişilerin motivasyonu, kalıcılığı ve memnuniyeti ile çok fazla ilişkilendiren psikolojik sözleşmeyi anlamaya odaklandığı birden fazla teknik olduğunu açıklığa kavuşturmayı mümkün kılar.
Yetkinliklere göre seçim için kullanılan araçlar.
| REKLAMLAR | Doğru insan türünü çekmek ve söz konusu pozisyona başvurmalarını sağlamak, pozisyonun doğası ve aranan beceriler hakkında doğru bilgi verilerek sağlanır. |
| ODAKLI RÖPORTAJ | Adayların pozisyon için gerekli becerilere sahip olup olmadıklarını doğrudan değerlendiren yapılandırılmış görüşme. |
| ÖLÇEK | -Kişisel Beceri Testi: Analitik Düşünme gibi bilişsel becerilerin yönlerini değerlendirir.
-Kişilik Testi: çok sayıda beceriyi değerlendirir. |
| SİMÜLASYONLAR, PRATİK EGZERSİZ VE DEĞERLENDİRME MERKEZİ: | Seçim sürecine büyük katma değer getirir.
Söz konusu pozisyonun yetkinlikleri açısından talepleri mümkün olduğunca yakından simüle etmek için tasarlanmıştır. Türleri: Rol yapma, Simülasyon egzersizleri. |
| BİYOGRAFİK BİLGİ | Belirli becerilerin geliştirilmesi için daha fazla olasılık olan daha önceki durumların özgeçmişiyle çalışın. |
| TELEFON RÖPORTAJI | Program mülakatında değerlendirilemeyen kriterlerin doğrulanması.
Yüksek hacimli seçim süreçlerinde ve Değerlendirme Merkezinde vazgeçilmez bir filtredir |
Kaynak:
Bu, insanların kabulünün, insan davranışına odaklanan önemli özelliklere sahip yenilikçi bir metodoloji olduğunu ve nitel kavramın, örgütsel hedeflerle uyum veya uyumla ilgili tüm ilgiyi garanti etmek için temel yönlere odaklanabileceğini yansıtmaktadır.
Görünüşe göre zaman ve vurgu organizasyonlarda insanların habilitasyon uygulamalarında profesyonel ve doğrulanabilir yetkinliğe sahip olduğunu kabul etmek için mevcuttur.
Bilgiyi yapılandırmak için aşağıdakiler gibi hususları dikkate almak kesin ve fırsatlıdır:
| MİSYON VE ÖRGÜTSEL VİZYON | DEĞERLER | ORGANİZASYON PROFİLİ | MERKEZİ KİŞİLER PROFİLİ |
| Kuruluşun zaman içinde sonuçlarına ulaşmak için ihtiyaç duyduğu genel kurallar, bir kimlik duygusu ve geleceğe yönelik projeksiyon sağlamak için oluşturulmuştur. | Örgütün hissini tanımlayan ve felsefesinde somutlaştıran özellikler kümesidir. | Örgütü ölçmek ve çevresinde zamanında sonuçları garanti etmek için oluşturulan özelliklerin sayısıdır. | Mesleki analize dayalı olun ve projeksiyonunu ve önemini araştırın. |
Bu sonuçların bir sonucu olarak, insanların örgüt tarafından eğitilebilecek bir dizi özelliğin yanı sıra doğada paradigmatik olan ve iş tatmini odaklı mesleki analiz modelinde özetlenebilen eğitilemeyen yönleri olduğu anlaşılmaktadır.
Bu modele dayanarak, insanların tamamen kendi kendini gerçekleştirmelerine yönelik oldukları ve dürüstlükle, hümanist yaklaşımın yetenekli insanları kabul ederek ve potansiyel gelişim seviyelerini ve yakınlıklarını belirlemeye çalışarak geliştiği algılanabilir.
Daha sonra, yetkinlik ağacının uygulanmasıyla ilgili olan ve aşağıda sunulan modele gruplandırılabilecek genel modeli belirlemek için ayrıntılı olan bir dizi hususa ihtiyaç duyulmaktadır.
Bu model, yeterlilik ağacında uygunluk için belirtilebilecek ve her bir şirketin ihtiyaçlarına göre ilgili bir yapısal tasarım oluşturulmasına izin verebilecek yaklaşık 50 nitelikle özetlenmiştir.
Bu ağaç, kuruluşun misyon ve vizyonuna hizalanabilecek diğer nitelikleri düşünmeye izin verir.
Bu ağaç modeli kuruluşun kuralları ile birleştirilmeli ve bunun için Hetcher (1992) modeline dayanarak, şirketin doğasına bağlı olarak üç tür kural dikkate alınmalıdır:
Yetkinlik kuralları seçildikten sonra, yetkilerin kullanımı aşağıdaki modele göre gerçekleştirilir.
Tüm personelin kabulünde gözlemlenebileceği gibi, düzensiz bir yüzde varsayılmalıdır, çünkü tüm yetkinlikler bir şirketteki bir iş birimi içinde eğitilemediğinden, aynı zamanda, tatmin edici performans.
Bu hususlar belirlendikten sonra, insanların aşağıda tanımlanan bir Değerlendirme Merkezi (AC) tekniği ile değerlendirilmesi spesifiktir.
Aynı şekilde, aşağıdakiler gibi bir dizi gereksinimin de ağırlıklandırılması gerekir
Kısacası, bu bağlamda insanları kabul etmek, seçilen insan kaynaklarını yürütme stratejilerine göre hizalamak için örgütsel açıklık ve çizim yönergeleri gerektirir.
Thomas Davenport'un (2006) insan sermayesinin üç temel unsuru olduğunu kavramsallaştırırken belirlediği gibi:
| Kapasite | Üç bileşene ayrılmıştır: bilgi, beceri ve yetenek.
Bilgi, bunu bir insanın içinde etkileşime girdiği entelektüel bağlam olarak temsil eder. Belli bir görevi yerine getirme araçlarına ve yöntemlerine aşinalık gibi beceri. Fiziksel becerilerden uzman öğrenmeye kadar değişir. Fitness ile eşanlamlı belirli bir görevi yerine getirmenin doğuştan yeteneği olarak yetenek. |
| davranış | Davranış, etik değerlerin, inançların ve ilişkilerin dünyadan önceki davranışlarını göstermenin yoludur; davranış, durumlarla ve durumsal uyaranlarla elde edilen doğal yanıtları birleştirir. |
| Çaba. | Zihinsel ve fiziksel kaynakların belirli bir amaca yönelik bilinçli uygulamasıdır. İş ahlakının özüne aittir, hem beceri hem de bilgi ve yeteneği geliştirir. |
Benzer şekilde, Chiavenato (2003), beşeri sermayenin yönetiminin üç temel fikre dayandığını belirtmektedir:
| Onlar insandır | kendi kişilikleri ile donatılırlar ve birbirlerinden farklıdırlar, farklı geçmişlere sahiptirler ve örgütsel kaynakların doğru yönetimi için gerekli olan bilgi, yetenek, beceri ve yeteneklere sahiptirler. Onlar sadece organizasyonun kaynakları değil insanlardır. |
| Akıllı kurumsal kaynak aktivistleri | organizasyonun, değişim ve meydan okuma dünyasında sürekli yenilenmesi ve rekabet edebilirliği için gerekli olan istihbarat, yetenek ve öğrenme ile donatılabilen unsurlarını yönlendiriyorlar. |
| İnsanlar, eylemsiz ve statik pasif ajanlar değil, organizasyona enerji veren kendi dürtülerinin kaynaklarıdır. | Kuruluştaki ortaklar: onları ortak olarak mükemmellik ve başarıya yönlendirebilirler. |
Sonuçta bu, insan özelliklerine nasıl değer verileceğini bilmenin, organizasyonların üstün sonuçlara odaklanmış bir yeteneğe sahip olma eğiliminde olacağını ve davranışsal ve rekabetçi bir yaklaşımla insanların proaktif yönetimine odaklanabileceğini teşvik eder.
kaynakça
- ALLES Martha. Serbest Meslek: İşsizliğe Karşı Çıkış. Editoryal Granica, 2005.ALLES Martha. Başarılı Röportaj: 100 Soru ve Onlara Nasıl Cevap Verilir. Editoryal Granica, 2005.ALLES Martha. En iyisini seç. Yeterlilikler İçin Nasıl Görüşme Yapılır? Editoryal Granica, 2005.ANTHONY Robert. Yönetim Kontrol Sistemleri. Onuncu Baskı. Mc Hill Hill Yayıncılık. Haziran 2003.BALLESTEROS, William, vd. KOBİ'ler için insan yönetimi ve insan ölçeği geliştirme modeli. Uzmanların unvanını seçmek için ortak soruşturma sundu. EAN. Aralık 2002.Blanchard K. O CONNOR M. Menkul Kıymetler İdaresi. Editörden Norma 1997. Davenport, Thomas, Orijinallik Yönetimi: Büyük Liderlik Paradoksu, Harvard Business Review, Mayıs 2006. EONARDO Cesar, Değişim Zorluğu Ru UCh RR.HH. HR öğrenci portalı www.uch.edu.ar / rrhh.Ağustos 2002 NONAKA Ikuro. Bilgi ve Yönetim Bilgi Yaratan Şirket 1995PEREZ Rafael. Yenilikçi KOBİ'ler için İnsan Yönetim Modeli Önerisi. İşletme Fakültesi Dergisi N. 47. Ocak Nisan 2003. Sayfa 45-65. REDS Fernando R. Yeterliliklere Göre Yönetim Notları. Malzeme Sınıfı Askeri Üniversitesi, üst yönetim uzmanlığı. Nisan 2003 Oscar YARDIM. İNOVASYON YASAK! I: Değişim Sadece Bir Söz Olduğunda. www.gestiopolis.com. Mart 2003 TEJADA FERNÁNDEZ, José. Mesleki Yeterlilikler Hakkında. Araçlar Dergisi 1999.Yeterliliklere Göre Yönetime Notlar. Malzeme Sınıfı Askeri Üniversitesi, üst yönetim uzmanlığı. Nisan 2003.SOCORRO Oscar. İNOVASYON YASAK! I: Değişim Sadece Bir Söz Olduğunda. www.gestiopolis.com. Mart 2003 TEJADA FERNÁNDEZ, José. Mesleki Yeterlilikler Hakkında. Araçlar Dergisi 1999.Yeterliliklere Göre Yönetime Notlar. Malzeme Sınıfı Askeri Üniversitesi, üst yönetim uzmanlığı. Nisan 2003 Oscar YARDIM. İNOVASYON YASAK! I: Değişim Sadece Bir Söz Olduğunda. www.gestiopolis.com. Mart 2003 TEJADA FERNÁNDEZ, José. Mesleki Yeterlilikler Hakkında. Araçlar Dergisi 1999.
