BAŞLIK:
SIERRA DEL PERU BİRLİĞİ TARIM ŞİRKETLERİNİN ETKİNLİĞİNDE STRATEJİK YÖNETİM. DÖNEM 2005-2011
I. LİSANSÜSTÜ ADI
II. TEZİN GELİŞTİRİLECEĞİ YER
Peru dağlarında bulunan çağrışımsal tarım şirketleri.
III. PROJE AÇIKLAMASI.
4.1. Sorunun Arka Planı.
Araştırma problemi, özellikle söz konusu yönetimin kullanımının bu tür şirketlerin etkinliğinde sonuçları olması durumunda, İlişkisel Tarım Şirketlerinde stratejik yönetimin yeterli kullanımına veya kullanılmamasına göre belirlenmiştir.
Peru'daki ilişkisel şirketler, 70'lerin on yıllarında menşeine sahipler, o sırada hedefi arazi mülkiyeti. Etkisi için; Son on yıl boyunca, tüm tarihi yazmaya çalışmadan, bu alanda neler olup bittiğini gözden geçirmek gerekir, çünkü mevcut olan, bu tür şirketlere, onlara yardımcı olan yönetimsel kontrolün temellerini tanıtmaya yöneliktir. yönetimini geliştirmek. 1960'lara kadar Peru'daki tarım alanlarının dağılımı, ana özelliği olan, çok az mülkte toprağın yoğunluğuna sahipti (tarım arazilerinin% 90'ının% 5'ine sahip olduğu hesaplanmıştır. sahipleri). Öte yandan, kırsal alandaki sosyal durum farklı cephelerden sorgulanmıştı,köylülerin maruz kaldığı korkunç yaşam koşulları göz önüne alındığında.
Bu bağlamda, 24 Haziran 1969'da General Juan Velasco Alvarado başkanlığındaki hükümet, Tarım Reformu Yasası 17716 sayılı Kararnameyi ilan etti. temel özellikleri aşağıdaki gibidir:
· Doğada çok büyüktü, sadece büyük mülkleri değil, aynı zamanda orta ve hatta küçük mülkü de etkiledi.
· Tarım arazileri piyasasını ortadan kaldırmak; arazi mülkiyetinin devredilemez olduğu tespit edilmiştir.
· Kar amacı gütmeyen şirketlerin tarıma yatırımı ortadan kaldırılarak ortak mülkiyet rejimi altında ilişkisel şirketlerin kurulmasını teşvik edilmiştir.
· Tarımsal Sosyal Mülkiyet Toplumlarının (SAIS) yaratılmasından tarımsal mülkiyette kolektivist bir rejim kuruldu
Askeri yönetimin sona ermesi ve 1979 Anayasasının yürürlüğe girmesiyle birlikte, bugüne kadar devam eden modelde belirgin bir değişiklik belirleyen bir süreç başladı. Fernando Belaúnde Terry hükümeti, en göze çarpan düzenlemeleri arasında tarım birimlerinin bireysel köylüler lehine parsellenmesine izin veren Tarımsal Kalkınma Kanunu (002 Sayılı Kanun Hükmünde Kararname) ilan etti ve böylece Tarım Reformu sırasında ortak şirketlere verildi . 1990'dan başlayarak, arazi mülkiyeti bir arazi piyasası oluşturmayı, yatırım çekmeyi, mülkün serbestçe transferine izin vermeyi ve hüküm ve tapu işlemlerini tamamlamayı amaçlayan yasal mekanizmalarla liberalleştirilmeye başlandı.
30 Temmuz 1991'de görevdeki Hükümet, 6516 sayılı Kanun Hükmünde Kararname, Tarım Sektörüne Yatırımların Teşviki Hakkında Kanun, 17716 sayılı Kanun Hükmünde Kararname'yi yürürlükten kaldırarak, tarım reformunda ödüllendirilen ulusal topraklar boyunca rustik mülklerin kaydı.
Tarım Bakanlığı Organik Yasası, 25902 sayılı Kanun Hükmünde Kararname ile Sekizinci Tamamlayıcı Hüküm, 27 Kasım 1992 tarihinde, Arazi Islahı ve Kırsal Kadastro - PETT için Özel Proje oluşturulmuştur. PETT, Tarım Bakanlığı'nın sorumlulukları dahilinde eski Arazi Görev ve Yapı Müdürlüğü, Ulusal Kadastro Programı (PROCNAC) görevlerini üstlenen ve Kooperatif ve Toplumsal Kalkınma Özel Projesini (PRODACC) entegre eden uzmanlaşmış bir kurumdur.).
1993 Peru Siyasi Anayasasının yürürlüğe girmesiyle, tarım sektörüne yönelim ve özel sektör yatırımlarının teşvik edilmesi dikkat çekti; Böylece, Devletin tercihen tarımsal kalkınmayı desteklediği ve arazi üzerinde, özel ya da ortak olarak ya da herhangi bir diğer birleştirici biçimde mülkiyet hakkını garanti ettiği tespit edilmiştir.
1993 tarihli Siyasi Anayasa, 26505 sayılı Kanun, 17 Temmuz'da yürürlüğe giren Köylü ve Yerli Toplulukların ülkelerindeki ekonomik faaliyetlerin geliştirilmesinde Özel Yatırımlar Kanunu'nun yürürlüğe girmesine, 1995, çoğunlukla "Toprak Kanunu" olarak bilinir. Bu yasa, tarım reformu yıllarından bu yana ulusal tarım sektörünün yaşamını yöneten düzenlemelerde radikal bir dönüşe işaret etti.Amaç, tarım sektöründeki özel yatırımları teşvik etmek, yatırımcıların tarıma dönmesini engelleyen kısıtlamaları ortadan kaldırmaktı. 26570, 26597, 26681 sayılı Kanunlarla değiştirildi.
Jauja eyaletinde faaliyet gösteren SAIS TUPAC AMARU Ltda No. 01, merkezi Junuan Bölgesi'nde La SAIS Pachacùtec Ltda. 07 bulunan merkezi SAIS CAHUIDE Ltda. 06 Tarma eyaletinde faaliyet gösteren SAIS Ramón Castilla Ltda, Yauli Eyaleti, Marcopomacocha Bölgesi'nde, Concepción eyaletinde faaliyet gösteren SAIS Heroines Toledo No. 31'de yer almaktadır. 1 numaralı SAIS Tùpac Amaru Ltda ve 07 numaralı SAIS Pachacutec Ltda.
Bu şirketler ana vergi mükellefi olarak kabul edilir; doğası ve özellikleri nedeniyle, yün, et, süt ve diğerlerinin (güçlü yönü) hasat ve satışı gibi önemli miktarlarda faaliyet gösterirler, anayasalarından bu yana verdikleri teşvik veya sübvansiyonlarla ilgili dört aşamayı işaret etmişlerdir. günün hükümetleri.
Birincisi, 1970-1979 yılları arasında geliştirilen dönem; hükümetin doğrudan ve dolaylı vergilerle ilgili olarak onlara verdiği toplam sübvansiyon ile karakterize edilmesinin nedeni budur; Bu kuruluşlar, Merkezi Yönetim tarafından uygulanan doğrudan ve dolaylı vergileri ödememiştir.
1979'dan 1990'a kadar olan ikinci aşama, Hükümet, kurumsal servet, yeniden değerleme ve gelir vergisi gibi bazı doğrudan vergileri sübvanse etmeyi bıraktı. Tanıtım ve tarımsal kalkınma ”Teşvikler, kurum servet vergisinde% 90'lık bir indirim, yeniden değerleme vergisinde% 90'lık bir azalma, alcabala vergisinde toplam bir düşüş ve gelir vergisinde% 50'lik bir düşüş anlamına gelir.
Üçüncü aşama, 1991'den 1994'e kadar, zaten yeni ekonomik modelle, bu nedenle vergi sübvansiyonlarını iptal etti; 01/01/91 tarihi itibariyle 618 sayılı Kanun Hükmünde Kararname ile gelir vergisi, kurumlar vergisi ve genel satış vergisi gibi vergi sübvansiyonlarını kaldırır, sadece taze süt ve yün etkilenmez kart, bu amaç için ödeme yapan gelir vergisi% 30, genel satış vergisi% 18, FONAVI% 6 ve IPSS% 12, Bu aşamadan itibaren likidite, ödeme gücü ve kârlılık sorunları başlıyor.
1994'te başlayan dördüncü aşama, SAIS üzerindeki vergiler, önceki aşamaya benzer
İştirakçi şirketler (sosyal çıkarlara sahip tarım şirketleri 17716 sayılı Kanun Hükmünde Kararname ve 240-69-AP sayılı Yüksek Kararname uyarınca düzenlenmiştir.
Dördüncü aşamadan sonra hükümet 885 Sayılı Kanun Hükmünde Kararname (tarım sektörünün teşviki için kanun (10-11-96) ve tüzüğü oluşturan DS 002-98 / AG (01/17/96) Bir dizi vergi avantajı, örneğin: Olağanüstü Dayanışma Vergisinden muafiyet, Net Varlıklar Özel Vergisinden muafiyet, gelir vergisi için% 15 oran, Genel Satış Vergisinin erken tahsilat rejimi, asgari ücret fonksiyonu
31.10.2000 tarihli ve ayrıca, tarım sektörünün tanıtım normlarını onaylayan 27360 sayılı Kanun'u yayınlayarak, bu kanunun sağladığı yararların 31 Aralık 2010 tarihine kadar uygulanacağını vurgulamaktadır. Bu yasanın, oranı% 15 olacak gelir vergisini içerdiğini ve bunun için bu cihaz kapsamına giren gerçek veya tüzel kişilerin yılda% 20 oranında amortismana tabi tutulabileceğini belirtmektedir. cari dönemde yapılan hidrolik altyapı ve sulama işlerine yapılan yatırımlar; yatırımlarının üretim öncesi aşamasında olan genel satış vergisi açısından, Genel Satış Vergisini önceden tahsil edebilirler,yönetmelikte belirlenen miktar, şart, teminat, şartlar ve prosedürlere göre sermaye malları, malzeme, hizmet ve inşaat sözleşmelerinin iktisabı için ödenmiştir. İşgücü açısından, bu şirketleri ayrıca IES'den muaf tutmaktadır; sağlık faydaları rejiminin yerini almak üzere tarımsal faaliyet çalışanları için Sağlık Sigortası tutmak. ve her bir çalışan için aylık ücretin% 4'ü olan işverenden sorumlu olan tarımsal faaliyetin çalışanları için Sağlık Sigortasına aylık katkı.sağlık faydaları rejiminin yerini almak üzere tarımsal faaliyet çalışanları için Sağlık Sigortası tutmak. ve her bir çalışan için aylık ücretin% 4'ü olan işverenden sorumlu olan tarımsal faaliyetin çalışanları için Sağlık Sigortasına aylık katkı.sağlık faydaları rejiminin yerini almak üzere tarımsal faaliyet çalışanları için Sağlık Sigortası tutmak. ve her bir çalışan için aylık ücretin% 4'ü olan işverenden sorumlu olan tarımsal faaliyetin çalışanları için Sağlık Sigortasına aylık katkı.
Dernek şirketlerinin örgütsel yapısı, delegeler genel kurulu olan bu beyler aracılığıyla, üst organ olarak köylü topluluklarından oluşur; sözde delegeler kendi Toplulukları tarafından aday gösterilir; bu şirketlere bazı durumlarda bir yıl, diğer durumlarda iki yıl akredite edilmiştir.
Genel işlevleri arasında, yürütme ve denetleme organları aracılığıyla şirketin faaliyetlerinin normal gelişimini sağlamak ve tüzüklerine uygun olarak iki veya üç olağan toplantı yapmak zorundadır.
Sonra, Denetleme kurulundan oluşan yönetim organı vardır; Yönetim Kurulu, uzmanlaşmış komiteler ve Yönetim faaliyetlerini denetlemek ve denetlemekle görevlidir. Genel olarak, Denetim Kurulu'na paralel olarak bir Başkan, bir sekreter ve iki veya üç üyeden oluşur ve Yönetim Kurulu; İdari, ekonomik ve mali ilerlemeden sorumlu organdır. Bu konsey genellikle bir Başkan, bir başkan yardımcısı, bir sekreter, bir sayman ve üç ya da dört üyeden oluşur.
Daha sonra, Genel Yönetim tarafından temsil edilen yürütme organı bulunur; Bu tür şirketlerde en üst düzey yönetici olarak kabul edilir, yönetim yürüyüşünün ve yönetim kurulunun delegeler genel kurulundan önce sorumluluğunu yerine getirir, Son olarak, işletme organı; Yönetim yapısının tanımını özetleyen yönetim, geliştirme, üretim, tarımsal ticaret, vb. Bölümlerden oluşurlar, bunu aşağıdaki organizasyon yapısında grafiğe dökürüz:
Çalışma, bu şirketlerin 24 Haziran 1969 tarihli 17716 sayılı Kanun'u kurduklarından bu yana, geleneksel bir yaklaşımla (statik, reaktif olmayan, katı), izin vermeyen bir sistem uyguladığı gerekçesiyle yürütülmektedir. şu anda rekabetin tonunu belirleyen amaç ve hedefler.
Mevcut dernek şirketleri, tarım reformu sırasında en parlak zamanlarını geçirmiş, gelirlerini, satışlarını ve servetlerini sosyal hukuk kapsamında tüzel kişiler olarak kabul eden vergi teşvikleriyle aşağıdaki hükümetler Kararnameleri yayınlamıştır. 11/17/80 tarihli Yasa No.ları 002 ve 11/10/96 tarihli 885 Sayılı Kanun Hükmünde Kararnameler, azar azar, bu teşvikler azalmaktadır; artık kapitalist şirketler olarak görülüyorlar, yani diğer herhangi bir varlık gibi rekabet ediyorlar; ancak, operasyonlarının, rekabetinin ve çevrenin mevcut gelişimine göre yönetilmiyorlar.
4.2. Sorun bildirimi
Etkililik eksikliği sorunu olan tarımsal ortak şirketler, köylü toplulukları ve işçileri ve / veya Kooperatifler üyelerinden oluşan Tarımsal Sosyal Toplumlar (SAIS) ve Tarım Kooperatifleridir; Yönetim ve Gözetim Konseyleri aracılığıyla yönetimin bir parçasıdırlar, ancak yaptıkları çabaya rağmen, üretim ve hizmetlerin amaçlarına ve hedeflerine ulaşamazlar, bu da etkinlik eksikliği ile sonuçlanır.
La situación descrita obedece a que los socios comuneros de las SAIS y trabajadores de las Cooperativas quienes representan a estas entidades, no aplican una administración efectiva, no utilizan las herramientas y tecnicismos que exige la coyuntura actual, lo que no permite tener la efectividad que necesitan para competir. En otras situaciones la Gerencia General es ocupado por profesionales con formación distinta a la administración, (ingenieros, médicos veterinarios, etc.) que tienen toda la voluntad de hacer las cosas bien, pero eso no es suficiente; esta situación hace que le dan la importancia debida a la efectividad que es tan necesaria en estos tiempos de mejora continua y competitividad
En la parte administrativa, tienen un sistema de control, basado en el enfoque estructuralista (teoría de la burocracia), que de acuerdo a sus características (carácter legal de las normas y reglamentos, carácter formal de las comunicaciones, y división del trabajo, jerarquía de la autoridad, rutinas y procedimientos estandarizados, competencia técnica, especialización de la administración), encaja en dicho modelo administrativo.
Sin embargo; hoy en día algunas de estas entidades sobreviven por los aspectos fuertes con que cuentan, tales como; la cosecha de lana, la producción de leche, los pastos naturales, quiénes de alguna forma forman parte del colchón sólido de estas entidades, pero vemos que existe competencia de estos productos, tal es el caso de la lana, quién en la actualidad, viene compitiendo con la fibra asiática el que es más barato.
El contexto problemático de las empresas asociativas agropecuarias son las siguientes:
- La plana Directiva, y ejecutiva incide en procesos tradicionales y poco competitivoRechazo a nuevas tendencias por falta de capacitación de los recursos humano y demasiada carga fabrilNo han definido políticas corporativas, ni estrategias contra situaciones adversasEl presupuesto de inversión y los recursos aplicados no tienen vínculo en las proyeccionesInstalaciones inadecuadas y maquinaria obsoleta y bajo nivel tecnológico frente a la competenciaNo existen parámetros claros de definición (costos, ventas, logística) y los actuales son distintos a su realidadAusencia de indicadores de gestión y baja capacidad de respuesta financieraFalta de información por UEN, baja promoción de sus productos y demora en su entrega, y escasa investigación y desarrolloInformación financiera no refleja la realidad. No confiable
Todos estos problemas inciden directa o indirectamente en la efectividad de dichas empresas asociativas. Razones suficientes para investigar la relación de la administración estratégica con la efectividad de esas empresas.
Lo mencionado en los párrafos anteriores puede conllevar a éstas entidades a desintegrase, debido a que el costo de manejar la producción no es estándar, el margen de rendimiento es insuficiente para obtener resultados que ayuden asegurar la operatividad de estas entidades, en comparación a otras de similar actividad que se encuentran por encima del 30% de promedio de rendimiento La tendencia de ventas es descendente de forma paulatina, pese a que la existencia pecuaria muestra una tendencia ascendente. De otro lado existen observaciones efectuadas por los Auditores externos que anualmente examinan la gestión y cuyas observaciones no son corregidas por los responsables de la gestión lo cual abona a favor de la falta de efectividad.
Si las empresas asociativas agropecuarias no logran efectividad, es por qué tampoco han sido capaces de lograr eficiencia, economía, es decir productividad. En el escenario actual se busca minimizar costos e incrementar beneficios; se busca también tener un Máximo aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros para que las empresas asociativas se encaminen hacia la mejora continua, competitividad y terminen siendo efectivas, es decir logrando los resultados que alcanzan otro tipo de empresas para poder mantenerse en el mercado.
La falta de efectividad conduce a las empresas asociativas a que no logren la misión que les toca desarrollar en el ámbito económico y eso a su vez no les permite alcanzar la visión. Es decir el hecho de no lograr efectividad tiene efectivos internos y externos que actualmente no se pueden pasar por alto.
4.3. Formulación del problema
4.3.1. Problema Principal
· ¿Qué grado de influencia tiene la administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias?
4.3.2. Problemas Específicos
· ¿Cómo el proceso administrativo facilita la economía de las empresas asociativas agropecuarias?
· ¿Qué instrumento de la administración estratégica debe utilizarse para facilitar la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias?
· ¿Qué elementos de la cadena estratégica puede facilitar la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias?
4.4. Objetivos de la Investigación
4.4.1. Objetivo general
· Determinar el grado de influencia que tiene la administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias
4.4.2. Objetivos específicos
· Describir el mecanismo del proceso administrativo que facilita la economía de las empresas asociativas agropecuarias
· Establecer el instrumento de la administración estratégica que debe utilizarse para facilitar la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias
· Definir los elementos de la cadena estratégica que pueden facilitar la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.
4.5. Justificación e importancia de la investigación
4.5.1. Justificación metodológica
Este trabajo aplica el método científico, el mismo que ha consistido en determinar en primer lugar el problema, para luego proponer la solución correspondiente a través de la hipótesis y en forma paralela establecer los objetivos de la investigación. Para concretar todo esto se aplica un determinado diseño, métodos, técnicas y todo este conjunto de elementos metodológicos justifican su realización o ejecución con una fundamentación adecuada.
4.5.2. Justificación teórica
En este trabajo el modelo teórico es la administración estratégica, herramienta para lograr efectividad en las empresas asociativas agropecuarias.
La administración estratégica es el proceso de administración que entraña que las empresas asociativas agropecuarias preparen planes estratégicos y, después, actúen conforme a ellos. En dichos planes se considera la realización de un diagnóstico mediante el análisis FODA, para luego definir las metas, objetivos, misión, visión e indicadores para medir todas estas variables. Actualmente si las empresas no aplican la administración estratégica no tienen sentido, porque no saben lo que hacen ni a donde van. La administración estratégica es la herramienta conductora de los logros empresariales. Asimismo se considera que la administración estratégica es el proceso que se sigue para asegurar de que las empresas asociativas agropecuarias posean una estrategia organizacional apropiada y se beneficien de su uso. Que tengan comunicación integral, ética y responsabilidad social.
4.5.3. Justificación práctica.
Para las empresas asociativas es fundamental tener un modelo de administración como la estratégica que las conduzca a lograr sus metas, objetivos, misión y visión empresarial, por cuanto; les permitirá asegurar que los recursos sean obtenidos y usados en forma eficiente, efectiva, y económicamente, para obtener confianza interna y externa.
4.5.4. Importancia de la investigación
Desde el punto de vista profesional, motivará a que las personas que ocupen cargos de confianza en empresas de esta naturaleza (Gerencia) consideren la necesidad de utilizar a la administración estratégica como la herramienta para lograr la efectividad.
Para los investigadores su importancia radica en que permite plasmar los conocimientos y experiencias profesionales en la resolución de problemas gerenciales.
4.6. Formulación de Hipótesis
4.6.1. Hipótesis General
· La administración estratégica tiene un alto y significativo grado de influencia en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.
4.6.2. Hipótesis especificas
· El proceso administrativo es un elemento necesario pero no suficiente (determinante) que facilita la economía de las empresas asociativas agropecuarias.
· El instrumento de la administración estratégica que facilita la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias es el cuadro de mando integral.
· La cadena estratégica que facilita la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias son las políticas-estrategias-objetivos- metas-misión-visión.
4.7. Identificación y clasificación de variables
4.7.1. Identificación de variables
* Variable X:Administración estratégica
* Variable Y:Efectividad de las empresas asociativas agropecuarias
4.7.2. Clasificación de variables
Variable Independiente
w Administración estratégica X
a. Proceso administrativo X1
b. Instrumentos de la administración estratégica X2
c. Cadena estratégica X3
Variable dependiente
w Efectividad de las empresas asociativas Y
a. Economía Y1
b. Eficiencia Y2
c. Efectividad Y3
IV. MARCO TEÓRICO
5.1. Antecedentes de la investigación
Los antecedentes de la presente investigación son las tesis que guardan relación directa o indirecta con el tema de estudio entre los cuales se tenemos:
· Tesis sobre “El sistema de control gerencial basado en el cuadro de mando integral – caso empresas asociativas de la Región Junín (2003 –2005,) ejecutor Mg Cesar Pariona Colonio, año 2007. En el presente estudio se analiza los aspectos más importantes relativos al control de gestión de las empresas asociativas de la Región Junín, desde los planteamientos propios del Cuadro de Mando Integral, desarrollando las perspectivas relacionadas con las variables clave del sistema: los resultados -financieros, los procesos de producción, los clientes, la formación y aprendizaje.
· Tesis sobre “Dirección estratégica y saneamiento de empresas – Caso PetroPeru 2001 – 2005, ejecutor Hugo Jara Facundo, año 2005. Los resultados del presente estudio, revelan que la aplicación seria y decidida de los instrumentos de la Dirección Estratégica, apoyada en una cultura de valores y con liderazgo eficaz, logra ser exitosa en las empresas.
· Tesis sobre “Diseño y aplicación de un modelo de gestión estratégica para empresas traductoras de Lima Metropolitana, ejecutor Mg Mónica Contreras Bejarano, año 2006. La finalidad de la presente investigación es la elaboración de un Modelo de Gestión Estratégica para estas empresas que les permita ser competitivas en el mercado, aplicando estrategias de satisfacción y fidelización tanto para los clientes internos como para los externos. Basado en la información recopilada durante toda la investigación.
· Tesis sobre “Modelo de gestión estratégica para transformar las bibliotecas universitarias Publicas de Lima Metropolitana en Centros de Gestión de la Información”, ejecutor Mg. Karen Alfaro Mendives, año 2006. La presente investigación presenta el diseño de un modelo de gestión estratégica que transforme las bibliotecas universitarias públicas de Lima Metropolitana en Centros de Gestión de la Información, entendiéndose a este como aquel centro que brinda al usuario información ya diseminada en función de un pedido específico del usuario a través de una gama de servicios especializados
· Tesis sobre “Propuesta Estratégica para el desarrollo de la Energía Eolica el Perú. Ejecutores Mgs Enrique Baldovino Ferandini, Guillermo Ramos Mariño, Víctor Calderón Motta, año 2007. El desarrollo de fuentes de energía renovable debería ser en un objetivo central de la política energética del Perú, fundamentalmente por las ventajas incuestionables que estas fuentes de energía limpia, sostenible y segura traerán para las futuras generaciones. En ese sentido, el presente trabajo de investigación busca desarrollar una propuesta estratégica para ser implementada en el campo de la energía eólica en el Perú
· Tesis sobre “Balanced Scorecard y desarrollo empresarial en las empresas de telecomunicaciones del Perú 2006 -2007, ejecutor Mg Justo Perez Soncco, año 2007. La tesis “Balanced ScoreCard y Desarrollo Empresarial en las empresas de Telecomunicaciones del Perú, 2006-2007”, pretende explicar el Desarrollo obtenido en las empresas de telecomunicaciones del Perú, a partir del uso del Balanced ScoreCard, por parte de sus ejecutivos.
5.2. Bases Teóricas
5.2.1. La administración estratégica
Como señala Fred (2003) la administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos como un proceso continuo, reiterado y transfuncional orientado a mantener un acople apropiado entre la organización y su ambiente; está definición emplea el término continuo para referirse a que la organización jamás pone fin a su labor estratégica, reiterado por repetir cíclicamente las etapas del proceso, y transfuncional por la participación simultanea de todas las áreas funcionales de la organización en la toma de decisiones. Entre formular, implementar y evaluar, debe existir una articulación de u todo empresarial, entendiendo a la estrategia como el elemento que unificador de los componentes de la administración (planificación, organización, dirección y control.
Según la Revista sobre Contaduría y administración (2003), la administración estratégica empezó a lo largo del siglo pasado conforme las empresas crecieron y fueron adoptando nuevos conocimientos y tecnologías, fabricando nuevos productos y compitiendo en mercados con nuevas reglas que las transformaban constantemente. Los modelos dentro de la administración estratégica se fueron adaptando a las situaciones económicas, políticas, sociales y tecnológicas; se incorporaron diferentes conceptos, nuevas variables y se modificaron los enfoques de análisis con objeto de dar respuesta a los retos que les planteaba el cambio. En el transcurso del siglo XX se observó la aparición de cuatro modelos. La dinámica del mercado se incrementó y los productos se fueron diferenciando cada vez más en respuesta a los cambios tecnológicos y a las preferencias del consumidor. Las empresas crecieron e incluyeron nuevas funciones que requerían de una planeación y coordinación más eficiente. Sin embargo, fue hasta después de la Segunda Guerra Mundial que se observó un cambio substancial y apareció elsegundo modelo de planeación. En éste se contemplaba la necesidad de monitorear el cambio del ambiente externo, la planeación a largo plazo, el uso de herramientas matemáticas para la toma de decisiones y se creó el área de planeación dentro de las empresas. En la década de los sesenta, conforme las empresas crecieron y se convirtieron en corporaciones multinacionales, las necesidades de planeación y coordinación fueron cambiando porque debían enfrentar nuevos retos en otros países. De esta manera, problemas con tarifas arancelarias, tipos de cambio, tasas de inflación, nuevos mercados y culturas diferentes tuvieron que resolverse. Estos eventos impulsaronel tercer modelo en el que la palabra estrategia se incluía por primera vez. El modelo explicitaba la relación de la empresa con el ambiente y enfatizaba la necesidad de coordinar la estrategia con la estructura de la organización. En la década de los ochenta se perfiló el cuarto modelo conocido como dirección estratégica, el cual estudiaba la empresa con un enfoque sistémico, poniendo énfasis en la formulación de la estrategia y la forma de llevarla a cabo. Dentro de este modelo se desarrollaron dos grandes perspectivas sobre la formación de la estrategia: La perspectiva de producto-mercado y la teoría basada en recursos. La perspectiva de producto-mercado enfatizó los determinantes contextuales de la competitividad. Las técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia propuestas por Porter han sido una herramienta excelente para explicar por qué algunas industrias son aparentemente más atractivas que otras para el inversionista, así como para analizar las acciones estratégicas de una empresa con relación a sus rivales y determinar las acciones estratégicas que pueden afectar el atractivo general de la industria. Por otro lado, la teoría basada en recursos criticó el determinismo de la perspectiva de producto-mercado y enfatizó la habilidad de la empresa para influir el mercado mediante el desarrollo de nuevos productos e innovación; asimismo, cambió la atención que se tenía en estudiar las acciones e intenciones de la competencia a explicar la formación y difusión del conocimiento organizacional como preocupación teórica central. Aquí se propone localizar los determinantes de la competitividad en las características internas de la organización porque el comportamiento competitivo no es el resultado del posicionamiento de la empresa dentro de un medio ambiente más amplio, sino de ciertas características intrínsecas y únicas de la misma
Hitt y Ireland (2004) señalan que la administración estratégica es el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio Para alcanzar este rendimiento superior al promedio, deberán pasar por tres procesos, el primero que es el de recursos estratégicos donde se evalúa los factores externos e internos para formular la visión y misión de la empresa, el segundo que está relacionado a las acciones estratégicas, en el que dividen en dos aspectos el de la formulación de las estrategias y su implementación y el tercer proceso que está relacionado a la obtención de competitividad estratégica para asegurar un rendimiento superior al promedio
Hill y Jones (2005) mencionan que gran parte la administración estratégica se refiere a la identificación y descripción de las estrategias que los gerentes utilizan para alcanzar un desempeño superior y una ventaja competitiva para sus organizaciones. La identificación y descripción de estrategias tiene dos procesos, el primero que trata sobre la formulación de estrategias, el que está relacionado a la declaración de la misión, y objetivos, pera ello se efectuara un análisis estratégico y se definirán las estrategias de nivel funcional, de negocios global y corporativo. Estas estrategias pasaran a un segundo proceso que es el la implementación que consiste en evaluar el desempeño de gobierno y ética corporativa. Aquí hacen los autores una diferenciación de estrategias genéricas y funcionales
Como un marco más amplio Thompson (2000) conceptúa a la administración estratégica como un proceso del que compone de cinco tareas administrativas correlacionales:
· Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la compañía e infundir en la organización el sentido de una acción con un propósito determinado
- Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.
Levy (2000) sustenta a la administración estratégica en cinco pilares básicos de toda la empresa: recursos, mercados, cultura (creencia) y estructura organizacional, entrelazados todos por la estrategia. La Cultura es el por qué, la estrategia es el qué, la estructura organizacional es el cómo, los recursos son el interior, los mercados son el exterior”
Queda claro que la administración estratégica es el proceso de planificar, organizar, direccional y controlar la estratégica general y funcional que hoy en día las empresas deberían asumirlos como un compromiso para obtener competitividad frente a su competencia. Es necesario conocer lo que significa la estrategia, el mismo que es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada, etimológicamente la estrategia significa strategus que significa el arte del general en la guerra, Para Koontz y Weihrich (1999), la estrategia es un plan unitario, general e integro que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con los restos del ambiente, que tienen por objeto garantizar que los objetivos básicos de la empresa se consigan mediante la realización apropiada por parte de la organización
Johnson y Scholes (1997), señalan, que la estrategia es la orientación y el alcance de la organización a largo plazo idealmente, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular a sus mercados, consumidores o clientes de forma que satisfagan las expectativas de los stakeholders, que son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. Estos grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados
Para Mintzberg y Voyer (1999) señalan que la estrategia debe ser definida a través de la integración y complementariedad de sus distintas acepciones como plan, como pauta, como táctica, como posición y como perspectiva, diferenciándolo del enfoque anterior que señala que la estrategia es el proceso racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado. Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas – deliberadas o no – no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. La estrategia dentro del mundo globalizado (competitivo) actual, debe jugar un papel importante en la toma de decisiones, de forma integral, tal como lo plantea Mintzberg, que considera a la estrategia como plan, en el sentido que para lograr el logro de los objetivos de la empresa, debe realizarse una acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, cuando considera a laestrategia como táctica, se refiere a una maniobra destinada a dejar de lado al competidor, cuando señala a laestrategia como pauta, se refiere que debe ser coherente con el comportamiento, cuando menciona a laestrategia como posición, da a entender que ésta es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sean o no directamente competitiva y; cuando considera a la estrategia como perspectiva, consiste no en elegir una posición, sino arraigar compromisos en las formas de actuar y responder
Para Valeriano (1998) la estrategia es la relación e integración con las políticas, objetivos y metas de la empresa y se enmarcan dentro de una secuencia coherente de acciones por realizar, ayudando a racionalizar, priorizar y asignar los recursos de una organización con el fin de lograr una situación exitosa.
En este contexto, Kaplan y Norton (2000) revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC (Balanced Scorecard) al mostrar cómo es posible trasladar la misión a la acción, a través del Tablero de Comando, organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas (Financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento). El cuadro de mando integral, que toma como referencia KAPLAN y NORTON, son las empresas Norteamericanas de actividades distintas al sector agropecuario
Rodríguez (2006) plantea la formulación de un cuadro de mando para el sector agrario de España que se caracteriza por su asocianismo agrario a través de las cooperativas rurales, distinto a nuestro medio. El autor basa la formulación del cuadro de mando integral teniendo como parámetro a los autores Kaplan y Norton, en el que pretende enlazar la visión estratégica de la empresa con el trabajo cotidiano haciéndolo llegar a todos sus estamentos: accionistas, directivos y trabajadores asimismo; para facilitar la búsqueda de productos con mayor valor añadido, la consecución de los objetivos de aumento de eficiencia, productividad y rentabilidad, la optimización del rendimiento de los factores y del proceso productivo en su conjunto, la obtención de la calidad total, particularmente en lo relativo a la atención a los clientes, la consecución de los objetivos de crecimiento sostenible, así como la evaluación de la actuación de las personas.
Villajuana (2001) plantea una metodología gradual de implantación del tablero de gestión estratégica, para el efecto; formula un cuadro aplicado a una empresa que se dedica a la producción y comercialización de cereales y legumbres molidos
5.2.2. Efectividad de las Empresas Asociativas Agropecuarias
Conforme señala a Chiavenato (2004), la administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborando o trabajando en grupos, alcancen con efectividad su misión. La administración se aplica en todo tipo de corporación pública o privada; es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporación. La administración se ocupa del rendimiento; esto implicaeficiencia y efectividad.
La tarea básica de la administración es alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las personas. En cualquier tipo de empresa, se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia, eficacia y economía. La administración dirige el esfuerzo de los grupos organizados a obtener dichos objetivos
El contenido de la administración varía conforme la teoría aplicada, por ejemplo: para la administración científica, lo importante son los métodos y procesos de trabajo del obrero, para la teoría clásica de la administración, implica, previsión, organización, dirección y control del trabajo realizado en la organización, para la teoría de las relaciones humanas, debe buscar los mejores resultados estableciendo condiciones que permitan la integración de las personas en los grupos sociales y la satisfacción de las necesidades individuales El objeto de la administración es la misma actividad empresarial. En un principio, el objeto de la administración era simplemente la actividad fabril, después; se extendió a las empresas industriales, y más adelante; a todo tipo de organización humana hasta llegar a abarcar paulatinamente el intercambio entre las empresas y sus ambientes La administración, se enriquece por las diversas teorías que alimentan su objeto de estudio, en el siguiente cuadro se enfocan estas teorías
CUADRO No.01.
Teorías y enfoques administrativos
| ÉNFASIS | TEORIAADMINISTRATIVA | ENFOQUES |
| En las Tareas | Administración Científica | Racionalización en el nivel operacional |
| En la estructura | Teoría ClásicaTeoría Neoclásica | Organización formalPrincipios generales de la administración |
| Teoría de la burocracia | Organización formal burocraciaRacionalidad organizacional | |
| Teoría estructuralista | Enfoques múltipleOrganización formal e informal
Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional |
|
| En las personas | Teoría de las relaciones humanas | Organización informalMotivación, liderazgo comunicaciones y dinámica de grupos |
| Teoría del comportamiento organizacional | Estilos de administraciónTeoría de las decisiones integración de los objetivos individuales | |
| Teoría del desarrollo organizacional | Cambio organizacional planeadoEnfoque de sistema abierto | |
| En el ambiente | Teoría estructuralista Teoría neo estructuralista | Análisis intra organizacional y análisis ambientalEnfoque del sistema abierto |
| Teoría situacional | Análisis ambientalEnfoque de sistema abierto | |
| En la tecnología | Teoría situacional o contingencial | Administración de la tecnología |
Fuente: Adalberto Chiavenato (2004)
Todas las teorías expuestas conllevan a las empresas en obtener la máxima efectividad, en cuanto al cumplimiento de objetivos y metas, sin embargo: todo ello tiene un proceso y es la teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) que surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos de la teoría clásica, eliminando las exageraciones y distorsiones típicas de cualquier teoría. La teoría neoclásica, puede identificarse por algunas características sobresalientes: el énfasis; en la práctica de la administración, en los principios clásicos de la administración en los resultados y objetivos, y en el eclecticismo abierto y receptivo. La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador: planeación, organización, dirección y control. Uno de los modelos que fundamenta este enfoque son lostipos de organizaciones, en el que resalta la organización formal que presta las características de división de trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y responsabilidad. Además; resalta la organización lineal, basada en la unidad de mando. También; soporta el modelo de la departamentalización, que tiene como características desarrollar una especialización vertical (mayor numero de niveles jerárquicos) y horizontal (mayor número de órganos especializados) Asimismo el otro modelo denominadoProcesos administrativos que está constituido por los elementos de planeación, organización, dirección y control También; dentro de este enfoque se encuentra la administración por objetivos, que surgió en la década de 1960 como consecuencia de las exigencias del entorno tanto externas como internas que las organizaciones empezaron a enfrentar.
Steiner (1998) sostiene que las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
Según Terry (2003), las teorías y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolución de esa ciencia y la Administración Científica, que postularon ellos y continuaron sus discípulos viene a ser uno de los medios más efectivos para a tecnificación de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificación ha influido grandemente también en el desarrollo económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación
Interpretando a Koontz (1999), la administración efectiva, comprende la planeación de las actividades y recursos, la organización adecuada de los procesos y procedimientos de las actividades institucionales, la dirección táctica y estratégica de los recursos para los fines propuestos y la evaluación y control institucional. En la medida que este proceso sea conducido, ejecutado y evaluado convenientemente, estará orientado hacia el cumplimiento de la misión institucional
El logro de objetivos o metas (efectividad) de la empresa: no son realizados al azar, sino producto de llevar a cabo todo un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la utilización de recursos y la realización de actividades, Eficiencia y efectividad: En esencia, la efectividad es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad de recursos.
Analizando a Terry (2003), la administración efectiva está siendo desafiada por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Las cuatro etapas del gerenciamiento corporativo son: planeación, organización, ejecución y control
Chiavenato (2004), cuando se refiere a la mejora continua o mejoramiento continuo, hace referencia a varios autores: James Harrington (1993), quien indica está referida a mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Analizando los conceptos de Koontz & O´Donnell (1999), cuando un plan de generación de recursos está completo, habiéndose realizado adecuadas asignaciones y comprendido las tareas básicas- y entra a la fase en la cual se debe evaluar la ejecución real, la función del administrador se convierte en una tarea de control. Pero, como se ha insistido repetidas veces, en la práctica estas funciones administrativas se mezclan en una sola. El cambio a la función de control puede ser imperceptible. La formulación del presupuesto de recursos recaudados consiste en planear, mientras que la gestión del presupuesto, el seguimiento y evaluación de la planeación es el control. Para alcanzar eficacia empresarial, aún en el curso de la planeación, se requiere de algún seguimiento; los responsables de cualquier nivel de la empresa deben cerciorarse de que sus trabajadores formulen e integren planes derivados. La coordinación de los planes debe preceder a su adecuada ejecución. Del mismo modo, la planeación debe siempre tener en cuenta las contingencias. No hay nada más seguro que seguir un plan inoperante o mantener un plan que no refleje las variables- internas o externas- de una situación dada
Según Koontz & O´Donnell (1999), los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los gerentes corporativos no suelen observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los gerentes respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes. Las normas pueden ser de muchos tipos. Entre las mejores están las metas evaluables u objetivos , ya sea que se expresen en términos cuantitativos o cualitativos, regularmente establecidas en sistemas bien operados de gerenciamiento por objetivos
La eficiencia está referida a la relación existente entre los servicios entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. La utilización adecuada de los recursos que la empresa, va a ser factible disponer de recursos recaudados, los que pueden ser utilizados para dotar de eficiencia a los servicios que la empresa en beneficio del personal. Dice Koontz/O’Donnell (1999), una institución es eficiente si facilita el logro de los objetivos y misión institucional con elmínimo de costos o consecuencias imprevistas
Analizando a Evans & Lindsay (2000)., la economía está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales empresa Perú adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible .
5.3. Definición de términos
w Estrategia
Es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explorar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva
w Administración
El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales
w Proceso administrativo
Se refiere a las actividades de planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
w Administración estratégica
La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias
w Planificación estratégico
Proceso organizacional que apunta a especificar la estrategia de una firma y la asignación de tareas y responsabilidades para llevarla a cabo
- Visión
Empezamos preguntando ¿qué queremos ser? Es el horizonte al que queremos llegar, es decir, nos estamos refiriendo al futuro deseado. Son las imágenes de realidad futura que poseen tanto la organización como los recursos humanos. que la constituyen en función de sus deseos, sueños, ideales, valores y creencias
- Misión
La pregunta que nos hacemos es ¿quiénes somos?¿Por qué existimos? es el juicio general que identifica el propósito fundamental para el cual fue creada la organización y la naturaleza de su negocio; identificando nuestros productos, clientes, socios y ámbitos geográficos
- Valores
Nos preguntamos ¿en qué creemos? Son los principios que regulan el funcionamiento de la organización; estableciendo los límites entre los cuales se pueden mover y sus restricciones
w Cuadro de Mando Integral
Es un sistema administrativo que traduce la estrategia en un conjunto de indicadores, con el propósito de ponerla en práctica, dirigirla, controlarla, medir su efectividad y ajustarla en función al futuro
w Eficacia
Está relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado
w Eficiencia
Utilización de los recursos de la sociedad de la manera más eficaz posible para satisfacer las necesidades y los deseos de los individuos
w Economía
El estudio de la manera o el modo en que las sociedades gestionan sus recursos escasos para satisfacer las necesidades materiales de sus miembros y de la transformación de los recursos naturales en productos y servicios finales que son distribuidos y/o usados por los individuos que conforman la sociedad. Además, la economía explica el cómo los individuos y organizaciones logran sus ingresos y cómo los invierten.
§ Cadena Estratégica
Comprende las políticas, estrategias, metas o acciones, como también los objetivos, misión y visión
§ Instrumentos de la gestión estratégica
Comprende el cuadro de mando integral, el análisis financiero y no financiero
§ control estratégico
El control estratégico es un sistema de información organizacional global de una entidad, con la finalidad de efectuar un seguimiento progresivo de las estrategias implantadas; por el órgano directivo
V. METODOLOGÍA
6.1. Tipo y nivel de la Investigación
6.1.1. Tipo
El presente trabajo es una investigación aplicada, por cuanto se aplica los conceptos, principios y teorías de la Administración Estratégica en la determinación de la efectividad de los diferentes procesos de gestión de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas en la Región Junín
6.1.2. Nivel
El nivel de investigación es: descriptivo-explicativo, por cuanto describe y explica los distintos procesos y fenómenos de la gestión de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas en la Región Junín
6.2. Método y diseño de la investigación
6.2.1. Los métodos
Los métodos aplicados en el presente trabajo de investigación son:
- El Método de Análisis y síntesis, el cual supone un estudio pormenorizado y detallado de la información que nos permita conocer la complejidad del tema en sus aspectos más elementales, al mismo tiempo el método analítico nos permitirá distinguir fundamentos y principios que rigen la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.El Método Deductivo, permitirá efectuar un procedimiento partiendo de principios generales para tratar de conocer o explicar fenómenos particulares.El Método Descriptivo, que implica conocer las características y rasgos más relevantes de la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias para poder identificar sus notas particulares, cuya orientación se centra en responder a la pregunta ¿Cómo es? Una determinada parte de la realidad, que es objeto del presente estudio.El Método Explicativo; cuya orientación además de considerar la respuesta al ¿Cómo? Se centra en responder a la pregunta ¿Por qué es así la realidad? ó ¿Cuáles son las causas?, lo que ha implicado plantear hipótesis Explicativas e implica plantear un diseño de investigación explicativo.El Método Estadístico para poder sistematizarla información obtenida, en base a lo explorado, descrito y explicado, con el cual podamos contrastar nuestras hipótesis, y concluir o predecir adecuadamente sobre situaciones planteadas.
6.2.2. Diseño
El diseño para el proceso de investigación es el estudio de caso con una sola medición, el diagrama de este diseño es el siguiente:
G X O
Donde, G es grupo de sujetos, X es estímulo, condición o tratamiento y O es la medición de los sujetos.
Este diseño consiste en administrar un estímulo o tratamiento a un grupo y después aplicar una medición de dos variables para observar cuál es el nivel del grupo en estas variables.
El diseño para la prueba de hipótesis de la presente investigación es por objetivos, conforme al esquema siguiente:
§ OG = Objetivo general
§ OE = Objetivos específicos
§ CP = Conclusión parcial
§ HG = Hipótesis general
§ CF = Conclusión final
6.3. Universo y muestra de la investigación
6.3.1. Universo
El universo de la investigación está conformado por todos los trabajadores y funcionarios de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas dentro de la Región Junín, que hacen un total aproximado de 700 personas, pues no se tienen estadísticas precisas al respecto.
6.3.2. Muestra
La muestra se calcula en base a la siguiente fórmula:
Leyenda:
n = Número de elementos de la muestra.
N = Número de elementos del universo.
P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenómeno
(50/50)
Z2 = Valor crítico correspondiente al nivel de confianza
elegido; siempre se opera con valor sigma 2
Z = 2
E = Margen de error permitido (determinado por el
investigador, en un 5%)
Calculando la muestra obtenemos lo siguiente:
Así se establece que se estudiarán una muestra de 255 personas entre trabajadores y funcionarios de las empresas asociativas agropecuarias de la Región Junín. Pero, para efectos de reposición redondeamos la muestra en 260 personas.
6.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
6.4.1. Técnicas
Las principales técnicas que se utilizará para desarrollar el trabajo de investigación son:
a) Entrevista: Para recoger las opiniones y planteamientos de los Administradores y Contadores sobre la administración estratégica.
b) Encuesta: Para recoger la información sobre elementos que determinan la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.
c) Análisis de registro documental: Que será por excelencia utilizada en la obtención de información tales como tratados, libros, revistas especializadas, artículos periodísticos, información de internet y lo producido por las empresas asociativas agropecuarias..
d) Observación: Para hacer un seguimiento de los procesos de gestión de las empresas asociativas.
e) Estadística: Aplicado para el análisis de las encuestas realizadas.
6.4.2. Instrumentos
Los instrumentos son:
a) Guía de entrevista: Como instrumento para la técnica de la entrevista.
b) Cuestionario: El cual utilizaremos como instrumento de la encuesta, para luego sistematizarlos mediante la técnica estadística.
c) Fichas de resumen y textuales: Como instrumento de la técnica de análisis de registro documental, que será utilizado básicamente en el procesamiento de información descriptiva y estadística, que será utilizado para la parte descriptiva y en algunos casos para la parte explicativa.
d) Guía de observación de campo: Instrumento de la técnica de Observación.
e) Software estadístico SPSS 15: Como instrumento de la técnica estadística para poder sistematizar todos los datos registrados.
VI. CRONOGRAMA
| ACTIVIDADES | AÑO | MESES | ||||||||||||
| E | F | M | A | M | J | J | A | S | O | N | D | |||
| 1 | Determinación del Problema | 2009 | X | |||||||||||
| 2 | Acopio de Bibliografía | 2009 | X | |||||||||||
| 3 | Selección Bibliografía | 2009 | X | |||||||||||
| 4 | Elaboración de la Matriz de consistencia | 2009 | X | |||||||||||
| 5 | Redacción del anteproyecto | 2009 | X | X | ||||||||||
| 6 | Elaboración de instrumentos | 2009 | X | |||||||||||
| 7 | Presentación del proyecto | 2009 | X | |||||||||||
| 8 | Revisión y aprobación del proyecto | 2009 | X | |||||||||||
| 9 | Encuesta | 2009 | X | |||||||||||
| 10 | Codificación | 2009 | X | |||||||||||
| 11 | Fabulación | 2009 | X | |||||||||||
| 12 | Análisis e interpretación de datos | 2009 | X | |||||||||||
| 13 | Redacción preliminar del informe final | 2009 | X | |||||||||||
| 14 | Presentación de la tesis para su aprobación | 2009 | X | |||||||||||
| 15 | Sustentación | 2009 | X |
VII. PRESUPUESTO
| DETALLE | SUB TOTAL | TOTAL |
| BIENES | S/ | S/ |
| w Papel bond A4w USB
w Cartulina w Lapiceros w Obras básicas w Revistas w Cuadernos w Grabadora w Toner |
140.0080.00
10.00 10.00 300.00 50.00 10.00 100.00 150.00 |
850.00 |
| SERVICIOS | ||
| w Asesoramientow Encuestadores
w Movilidad local w Movilidad Regional w Movilidad Nacional w Alojamiento w Alimentación w Copias fotostáticas w Internet w Alquiler de computadora w Impresión w Empaste w Otros |
500.00300.00
200.00 500.00 700.00 600.00 500.00 200.00 500.00 50.00 300.00 200.00 300.00 |
4,850.00 |
| TOTAL | 5,700.00 |
VIII. BIBLIOGRAFIA
- CHIAVENATO IDALBERTO: (2004) Introducción a la Teoría General de la Administración. Bogotá. Editorial Norma.EVANS, James & LINDSAY, William. (2000).Administración y Control de la Calidad. México. Grupo Editorial Iberoamérica S.A. de C.V. DAVID R., Fred.(2003) Conceptos básicos de Administración Estratégica.- México D.F.: Prentice-Hall, HispanoamericanaHITT A Michael y DUANE R Ireland (2004). Administración estratégica: Competitividad y Globalización, editorial THOMSONHILL L Charles y GARETH R Jones (2005) Administración estratégica: un enfoque integrado, editorial McGraw-Hill, MéxicoLEVY, Alberto.(2000). El cómo y el porqué: un camino hacia el desarrollo del empresario. Buenos Aires. Editorial Norma.JOHNSON, G. y SCHOLES, R (1997). Dirección Estratégica. Prentice Hall. Madrid. 1997.MINTZBERG, H., BRIAN, J.,VOYER,J (1999) El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. México. Prentice Hall Hispanoamérica.Revista (2003): Contaduría y Administración No. 209, periodo abril-junioRODRIGUEZ GONZALES Ricardo Gonzáles: “El cuadro de Mando Integral en Empresas Agrarias profesor Titular de la Universidad de Valladolid (España),TERRY, George R. (2003) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SASTEINER George (1998) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.THOMPSON, James (2000) La Biblioteca universitaria: introducción a su gestión.-Salamanca; Madrid:KAPLAN Robert y NORTON David: (2000) El cuadro de mando integral. México. Compañía Editorial Continental SA. De CVKOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz.(1999) Administración: una perspectiva global. Mexico. McGraw-Hill.VALERIANO ORTIZ, Luis Fernando (1998) Planeamiento Empresarial, Lima. Editorial San Marcos,VILLAJUANA Carlos,(2001) Tablero de Gestión Estratégica Integral Lima. Editorial San Marcos.
ANEXO 01
CUADRO DE CONSISTENCIA
| FORMULACIÓN DEL PROBLEMA | OBJETIVOS | FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS | VARIABLES E INDICADORES | MÉTODOS Y TÉCNICAS | ||||||||||||||
| PROBLEMA GENERAL | OBJETIVO GENERAL | HIPÓTESIS GENERAL |
|
1. Tipo de Investigación: Aplicada.2. Nivel de Investigación: Descriptivo-Explicativa.
3. Métodos: * Método analítico-sintético. * Método Deductivo. * Método Descriptivo. * Método explicativo. * Método Estadístico. 4. Técnicas: * Entrevista. * Encuesta. * Análisis de Registro Documentario. * Observación. * Estadística. 5. Instrumentos: * Guía de Entrevista. * Cuestionario. * Fichas. * Guía de Observación. * Software Estadístico SPSS 15. |
||||||||||||||
| PG: ¿Qué grado de influencia tiene la administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias? | OG: Determinar el grado de influencia que tiene la administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias. | HG: La administración estratégica tiene un alto y significativo grado de influencia en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias. | ||||||||||||||||
| PROBLEMAS ESPECÍFICOS | OBJETIVOS ESPECÍFICOS | HIPÓTESIS ESPECÍFICOS | ||||||||||||||||
| PE1: ¿Cómo el proceso administrativo facilita la economía de las empresas asociativas agropecuarias?PE2: ¿Qué instrumento de la administración estratégica debe utilizarse para facilitar la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias?
PE3: ¿Qué elementos de la cadena estratégica puede facilitar la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias? |
OE1: Describir el mecanismo del proceso administrativo que facilita la economía de las empresas asociativas agropecuariasOE2: Establecer el instrumento de la administración estratégica que debe utilizarse para facilitar la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias
OE3: Definir los elementos de la cadena estratégica que pueden facilitar la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias. |
HE1: El proceso administrativo es un elemento necesario pero no suficiente (determinante) que facilita la economía de las empresas asociativas agropecuarias.HE2: El instrumento de la administración estratégica que facilita la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias es el cuadro de mando integral.
HE3: Ortak tarım şirketlerinin etkinliğini kolaylaştıran stratejik zincir, politikalar-stratejiler-hedefler-hedefler-misyon-vizyonu olarak değerlendirmektedir. |
LEVY, Alberto. Nasıl ve neden: girişimcinin gelişimine giden yol. Buenos Aires, 2000
Orijinal dosyayı indirin
