Bir şirket bir ürünün veya hizmetin üretiminde deneyim biriktirdikçe maliyetleri azaltma fırsatı vardır, deneyim maliyet tasarrufları "yaparak öğrenme" den gelir: bir şirket ne kadar çok üretirse, verimli üretmeyi o kadar çok öğrenir.
Deneyimdeki artış, maliyetleri azaltma fırsatını doğurur, bu tür bir sonuç için hiçbir garanti yoktur, çünkü üretkenlikteki artış ve bunun sonucunda maliyetlerde azalma sadece üretim hedeflerine sadık bir şekilde uyularak elde edilebilir., üretkenliği artırmaya ve gereksiz harcamaları ortadan kaldırmak için sürekli bir çabaya izin veren yeni teknolojilerin benimsenmesi veya Kaizen'de "değişiklikler" (atık) olarak adlandırılmaktadır.
Bu fırsatların her biri, çeşitli yönetim düzeylerinin aktif dikkatini gerektirir, çünkü deneyimin etkileri kendiliğinden gerçekleşmez. Tecrübenin etkilerini üreten şirkette çalışanların becerileri, yaratıcılığı ve yeniliği; Başka bir deyişle, yeni prosedür ve yöntemlerin etkili bir şekilde uygulanmasının sonucudur.
Tecrübe, yıllar içinde artan satış seviyeleri ile elde edilir. Birikmiş deneyim ne kadar büyük olursa, her birimin üretim maliyeti o kadar düşük olur. Bu, elbette, yukarıdaki koşulların karşılandığı ölçüde elde edilir.
"Deneyimin etkisi" kavramı yeni değil, bunun sonuçları her zamankinden daha fazla olmuştur; pazarların küreselleşmesi ve gümrük engellerinin düşmesi vesilesiyle; Evet öyle.
Bu küresel pazarlama sayesinde, satış ve sonuç olarak daha hızlı deneyim biriktirme olasılığı arttı ve diğer yandan şirketler dünyanın her yerinden rakipler tarafından daha fazla baskı altında.
Deneyimin etkileri ve öğrenmenin etkileri
Öğrenme eğrisi, bir çalışan işini nasıl daha iyi ve daha hızlı yapacağını öğrendikçe, verimliliğinin arttığı fikrine dayanır. Ancak öğrenme eğrisi yalnızca çalışanların üretkenliğine odaklanır. Bir ofis çalışanının öğrenme eğrisinin etkilerini gözlemlemek için bir hesap makinesinin veya bir bilgisayar klavyesinin tuşlarını manipüle etme hızını gözlemlemek yeterlidir.
Öğrenme eğrisi, deneyimin etkilerinin bir parçasıdır, ancak ikincisi, işin uzmanlaşması, buluşlar ve ekipman ve süreçlerdeki iyileştirmeler, yeni malzemelerin kullanımı, girdi standardizasyon süreci ve ürünlerin yeniden tasarımı.
Şimdi deneyimin etkilerini üreten çeşitli faktörlere daha yakından ve derinlemesine bakalım.
Öğrenme eğrisi.
Deneyimin etkilerinde temel bir rol oynar, fakat tek rol oynamaz. Öğrenme eğrisi işçi verimliliğinde meydana gelen ilerlemeleri ifade eder. İşçiler işlerini daha verimli yapmayı öğreniyorlar.
Wright Yasası'na göre, " herhangi bir tekrarlanan işlem için, tekrarlama sayısı iki katına çıktıkça, operasyon için gereken ortalama süre sabit bir kesirle azalacaktır."
Böyle bir azalmanın bir gerçeklik haline gelmesi ve ne ölçüde gelişme arzusuna ve kapasitesine, kesintilerin ve kısıtlayıcı faktörlerin bulunmamasına bağlıdır. Endüstriyel, İK ve kişisel davranışları incelemekle ilgilenen diğer profesyoneller öğrenmenin zamana bağlı olduğunu bilir. En basit operasyonda bile ustalaşmak saatler sürer.
Daha karmaşık işlerin, operatörün tereddüt etmeden veya gecikmeden bir öğeden diğerine geçmesine izin veren koordineli fiziksel ve zihinsel nitelikler kazanabilmesi için günler hatta haftalar sürebilir.
İş uzmanlığı.
Uzmanlaşma veya iş bölümü, iki nedenden ötürü bir operasyonun verimliliğini de arttırır: birincisi, operatörlerin daha basit operasyonlar gerçekleştirmelerini sağlayarak, görevde daha fazla konsantrasyon ve kolaylık sağlar ve ikincisi, sonuç olarak ortaya çıkan etkiler. motor ve nöronal becerilerinde artış meydana getirirken öğrenme faktörü zamanında.
Bununla birlikte, uzmanlaşmadaki artışın maksimum üretkenlik noktasına sahip olduğu, uzmanlaşmadaki veya işin basitleştirilmesindeki herhangi bir artışın, bir yandan monotonluğun etkileri nedeniyle üretkenlikte bir azalmaya yol açtığı bir seviyeye dikkat edilmelidir. işçinin psişik ve motivasyonel faktörlerinde yaptıkları çalışmaların; Bu, kalite, iş kazası ve işsizlik ve diğer yandan çalışanların artması nedeniyle yapıların maliyetlerini artırma ihtiyacı konusunda daha yüksek seviyelerde başarısızlıklara neden olur.
Süreç yeniliği.
Bir şirkette ürün yapmak için kullanılan ekipman ve prosedürlerde meydana gelen buluşlar ve geliştirmelerdir. Radikal olarak yeni ürünler genellikle müşteri spesifikasyonlarına göre üretilen radikal olarak yeni makinelerde üretilir. Genellikle bu makineler brüt ve verimsizdir. Deneyim biriktikçe, makine tasarımı gelişir.
Yaratıcılıkları ve yaratıcılıkları sayesinde, makine üreticileri üretim ekipmanlarının verimliliğini artırmanın yeni yollarını bulurlar. Aynı zamanda sanayiciler de üretim sürecini yapılandırmanın yeni yollarını bulurlar. Makinelerde daha fazla verimlilik, daha iyi üretim süreçleri tasarımları ile birleştiğinde, deneyimin etkilerini ortaya çıkarır.
Yeni malzemeler.
Yeni malzemeler de maliyetleri azaltmaya yardımcı olur. Bir endüstri bir ürünün üretimindeki deneyimini arttırdıkça, eskilerinin yerini alacak yeni ve çoğu durumda sofistike malzemeler üretilir. Başarılı olan yeni malzemeler, değiştirdikleri malzemelerden daha işlevsel ve daha ucuzdur veya daha pahalı hale gelebilir, bu da diğer girdilerin kullanımını orantılı olarak daha fazla azaltarak daha düşük bir toplam maliyet oluşturur.
Ürünlerin standardizasyonu.
Ürünlerin standardizasyonu veya normalleştirilmesi, bir sanayi sektörü bu ürünün veya bileşenin benimseyeceği form üzerinde anlaştığında gerçekleşir.
Aynı ürüne ait daha önce birden fazla modelin bulunduğu sektörlerde, birbiriyle uyumsuz ve birbiriyle rekabet halinde olan farklı üretim sistemlerinde ve zaman içinde meydana gelen bir şey olan standardizasyondaki değişiklik, tedarikçilerin verimliliklerini artırmasına ve birim maliyetleri.
Ürünlerin yeniden tasarımı.
Bir ürünün veya hizmetin yeniden tasarlanması, bir şirket üretim verimliliğini artırmak için yeniden tasarladığında gerçekleşir. Zaman ilerledikçe, bir şirket ürünlerini tasarlamanın yeni ve daha verimli yollarını keşfeder.
Deneyim eğrisinin özellikleri
Deneyimin etkileri, şirketin bugüne kadar ürettiği toplam birim sayısına göre her bir birimi üretmesinin maliyetini gösteren bir eğriye dağıtılır. Bu eğri iki önemli özellik gösterir, birincisi eğri, birim maliyetlerin birikmiş deneyime bağlı olarak azaldığını gösterir.
İkincisi, maliyetlerin deneyimden daha yavaş düştüğünü gösterir, çünkü bir ürün kategorisi olgunlaştıkça önemli maliyet azaltımları elde etmek giderek zorlaşır. Bir yandan, olgun bir ürünün satışını iki katına çıkarmak, yeni bir ürün veya hizmet durumunda çoğaltmaktan daha zordur ve diğer yandan, son aşamalarında olan bir üründe yeni noktalar veya iyileştirme yönleri bulmak daha zordur.
Birim maliyet
Üretilen birimler
Tipik davranışında, deneyim eğrisi her üretim iki katına çıktığında yüzde 10 ila 30 oranında düşer. Yüzde 80 deneyim eğrisi ortalama bir değerdir ve üretim ikiye katlandığında, ilgili birim maliyetlerin önceki değerlerinin yüzde 80'ine düştüğünü ima eder. Örneğin, satışlar 10.000'den 20.000 adede yükselirse, birim maliyetler 100 dolardan 80 dolara düşer.
Genellikle, deneyim eğrisi yüzdeler cinsinden ifade edilir. Deneyim eğrisinde daha düşük bir yüzde maliyetlerin daha hızlı düştüğü anlamına gelir.
Öte yandan, deneyim eğrisinin daha yüksek bir yüzdesi maliyetlerin daha yavaş düştüğünü göstermektedir.
Maliyet ve fiyat davranışı
İstikrarlı ve kararsız olmak üzere iki tür rekabetimiz var. İstikrarlı bir şekilde fiyatlar ve maliyetler arasındaki ilişki birlikte hareket eder. Pazar genişledikçe, fiyatlardaki düşüş maliyetlerdeki düşüşü izler, böylece kar marjları aynı kalır.
Oysa istikrarsız rekabet durumunda dört farklı aşama vardır. İlk olarak adlandırılan Giriş'te fiyatlar maliyetlerden daha düşüktür ve şirket sattığı her birimde para kaybeder.
Verimsizlikler çoktur. Deneyimin etkileri henüz gerçekleşmedi. Bir önceki aşamayı, talebin hızla büyüdüğü bir aşama olan Büyüme izlemektedir. Aslında, talep ürünün arzını aşıyor. Deneyimin etkileri, satış hacmini iki katına çıkarmak kolay olduğu için hızlı bir şekilde birikir. Maliyetler hızla düşüyor.
Bu aşamada çok az rekabet vardır. Sonuç olarak, maliyetler düştükçe fiyatlar hızla düşmez. Satıcıları fiyatlarını düşürmeye teşvik etmek için hiçbir neden yoktur.
Bu nedenle kar marjları yüksektir. Teoride, döngünün bu aşamasında şirketin hayatı kolay ve karlı. Ancak, tüm iyi şeyler sona erer. Aynı şey büyüme aşaması için de geçerlidir. Hiçbir pazar sonsuza kadar büyümez. Zor zamanlar geldiğinde, deneyimin etkilerinin önemli faydaları gösterilir.
Araştırmaya göre, bir piyasa vade seviyesine ulaştığında, aşağıdaki iki şeyden biri olabilir: o şirket daha fazla pazar payı elde etmek için fiyatlarını düşürür, böylece daha fazla deneyim biriktirir ve yeni rakipleri çekmekten kaçınır, Ya da yüksek karlar yeni rakipleri cezbeder, bu da sektörün üretim kapasitesinde bir artışa yol açar, yeni rakipleri kurulu kapasitelerini tam olarak kullanabilmek ve böylece daha büyük bir pazar payına ulaşmak için fiyatları düşürür.
Giriş ve Büyüme aşamalarını Türbülans aşaması takip eder. Şirketler tarafından uygulanan politikalar ne olursa olsun, Türbülans aşaması kaçınılmazdır ve gerçekleştiğinde, piyasadaki en büyük şirketlerin sadece iki veya üçü aktif kalır.
Diğerleri piyasayı terk etmek zorunda kalırlar veya pazarda kalırlarsa kayda değer kayıplarla karşılaşmaları gerekir.
Türbülans dönemi sona erdiğinde, fiyatlar sektördeki en düşük maliyetle (yani en fazla deneyimi biriktiren şirket) üreten şirketin maliyetlerinde ve sonuçta ortaya çıkan fiyat seviyesinin altında bir noktada istikrar kazanır. diğer sektörler için cazip (sektör içinde veya dışında). O andan itibaren, fiyatlar maliyetlere paralel olarak hareket ederek satılan ürün başına karlılığı artırır.
(Örn: Satış fiyatı = 4 ABD doları, Birim Maliyet = 3 ABD doları, marj = 1 ABD doları; birim maliyetin% 33,33'ü anlamına gelir. Birim maliyet 2 ABD dolarına düşerse ve fiyat 3 ABD dolarına düşerse, marj 1 $ 'dır ve birim maliyetin% 50'sini oluşturur). Eğer birim maliyette aynı karlılık seviyelerini sürdürürlerse, önceki örnek için birim maliyetin düşürülmesinden önceki fiyat 4 $ 'dan 2.66 $' a düşürülecektir.
Stratejik çıkarımlar
Stratejik çıkarımlar açıktır: bir şirket türbülans aşamasını başarılı bir şekilde aşmak için piyasa liderliğine ulaşma deneyimini biriktirmelidir. Maliyetleri sürekli bir azalmaya getirmek gerekir. Şirket, en azından sektördeki diğer şirketler kadar hızlı deneyim (satış hacmini artırarak) biriktirmelidir. Olmazsa, hayatta kalamaz: maliyetleri sektör fiyatlarından daha yüksek olacaktır.
Boston Danışmanlık Grubu (BCG), Honda gibi Japon şirketlerinin motosiklet sektöründeki başarısını “deneyim eğrisine göre maliyetleri azaltarak” ve aynı eğriye göre fiyatlandırarak açıklayabildi. Son olarak, deneyim eğrisi, Batı ekonomisinin yaklaşık 1985 yılına kadar gösterdiği kısa vadeli tercihin etkilerini ve bunun sonucu olarak küresel pazar payını açıklamak için kullanıldı.
BCG bu aracı maliyet azaltma olasılıklarını belirlemek için ve aynı ürünü sunan rakipler arasındaki mücadeleyi tanımlamak için dinamik bir araç olarak kullanır. Belirli bir şirketin deneyim eğrisine göre maliyetleri azaltmadığı tespit edilirse, bu durum onları azaltma fırsatı olarak kabul edilir.
Deneyim eğrisinin etkilerinden zevk alan bir şirket, bu fiyatlar mevcut üretim maliyetlerini karşılamasa bile, bu düşüşleri tahmin ederek gelecekteki maliyetlerindeki düşüşleri tahmin etmeli ve fiyatlarını düşürmelidir. Deneyim eğrisine dayanan bu fiyatlandırma, bir şirketin baskın bir pazar payı elde etmesini, biriken hacmini artırmasını ve maliyetlerini rakiplerinden daha hızlı azaltmasını sağlayacaktır.
Ayrıca, şirket daha yavaş rakiplerine karşı olan deneyiminden önemli bir maliyet avantajı sağladığında, bu avantajı herhangi bir rekabetçi fiyatla eşleştirmek için kullanabilir, böylece hacimdeki liderliğini koruyabilir ve avantajı süresiz olarak devam ettirebilir.
Boston Consulting Group, fiyatlandırma üzerindeki deneyim etkilerinin kritik önemini desteklemek için, sektör hacim kazandıkça maliyetlerin ve fiyatların düştüğüne ve pazar paylarının hakim olduğu şirketlerin daha küçük rakiplerinden daha karlı.
Bir örnek-Cep hesaplayıcıları örneği
Japonya'nın cep hesap makinesi endüstrisi büyümenin etkilerine bir örnek sunmaktadır. Sektör, yıllardır son derece yüksek bir oranla tipik bir büyüme döngüsünü takip etti ve piyasa talebi karşılandıkça hızlı fiyat indirimleri ve düşük büyüme izledi. Ürünün ilk öncülerini, endüstri olgunlaştıkça işten çıkan çok sayıda yeni girişimci takip etti.
1967-1973 boyunca, Japon cep hesap makinelerinin ürünü yıllık yüzde 133 oranında büyüdü. Bu tür bir büyümenin pazar payı üzerindeki etkileri söz konusudur.
İki şirketin bir pazarı paylaştığını ve pazarın önümüzdeki üç yıl boyunca her yıl iki katına çıktığını düşünün. İkisinden biri, büyümeyi fark etmediği veya yatırım yapma arzusu az olduğu için pazarla büyümemeye karar verirse, diğeri pazarın tüm büyümesini alırsa, sadece üç yıl içinde en agresif olanların katılımı yüzde doksandan fazla olacaktır. üç yıl öncesine göre sekiz kat daha büyük bir pazarda.
Agresif olmayan şirket, satış hacmi düşmese de, pazarın yüzde onundan daha azına sahip olacak. Satış gücü ve ürün geliştirme kapasitesi açısından, en az kendine güvenen yarışmacı için oyun sona erecek.
Rekabetçi etkileşim için daha da temel olan, en az agresif olanın, eğer varsa, maliyet fiyatını düşürmek için çok az fırsata sahip olmasıdır, çünkü çıktısı arttırılmamıştır. En cüretkar, hacminin genel olarak gözlenen maliyet üzerindeki etkisinin, ürünün her bir kopyasında maliyetin yüzde 20 veya 25 oranında düşme eğiliminden tam olarak faydalanabilecektir.
Üç yıl içinde en cesur şirketin üretimi on dört kat artacak ve maliyetleri rakiplerinden daha düşük olacaktır. Kâr marjını düşürmeden, en cesur şirket fiyatları rakibin maliyet pozisyonunun çok altına düşürebilir.
Casio şirketi, piyasanın yüksek büyüme aşamasında cep hesap makinesi pazarında daha önce açıklananlara benzer bir şey yaptı. Her yıl iki kattan fazla artarken, Casio'nun payı yüzde 12'den 36'ya yükseldi.
Casio'nun pazardaki büyümeye ayak uydurmak için ürününü otuz iki katından fazla artırması ve ardından pazar payını üç katına çıkarmak için ürününü doksan altı kattan fazla artırması gerekiyordu. Casio'nun yaptığı yatırım taahhüdü türü, finans müdürünün onayına veya iddia edilen nakit akışına veya yatırımın meyvesinin diğer analizlerine dayanamaz. Bunun yerine, yatırım şirketin uzun vadeli stratejik çıkarları temelinde gerekçelendirilir.
Yarı iletken yatırım hakkındaki mevcut veriler oldukça benzer bir patern ortaya koymaktadır. Yarı iletkenler, üretim hacmindeki artışlarla birlikte maliyetlerin öngörülebilir şekilde düştüğü yüksek büyüme gösteren bir sektördür. Pazar payı kaybı, maliyetlerin göreli pozisyonunda ve dolayısıyla rekabetçi pozisyonda geriye gitmek anlamına gelir.
Yatırımlarla yönlendirilen ve pazar payına takıntılı olan bu şiddetli yarışmada kazananlar ve kaybedenler var. Sunumun başlangıcında yapıldığı gibi, satışlardaki artışın sürekli bir iyileştirme politikası strateji olarak kullanıldığı sürece daha büyük bir deneyim olduğunu vurgulamak zorundayız.
Sonuçlar
Bu eğriye dayalı düşünme, hiçbir eğri çizilmemiş olsa bile, iyi iş yönetiminin ayrılmaz bir parçası olmalıdır.
Yukarıda belirtilenlerden, sadece ölçek ve kapsam ekonomileri değil, aynı zamanda birikmiş deneyim, sadece zaman akışı veya üretilen hacimlerin birikmesi nedeniyle ortaya çıkmayan bir şey olduğu da açıkça ortaya çıkıyor, bu eğrinin gerçekleşmesi çok önemlidir. sürekli iyileştirme politikasının uygulanmasında firma yönetiminin iradesinin
Hem işçilerin kapasitesini hem de makinelerin, süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin ve malzemelerin tasarımını kapsaması gereken sürekli iyileştirme. Deneyim eğrisi, eğitimi ve uygulamalı yaratıcılığı özellikle önemli kılan, sürekli iyileştirme sistemlerinin oldukça rekabetçi bir strateji olarak uygulanmasının temel ihtiyacını göstermektedir.
Deneyimden türetilmiş etkiler olduğunu bilmek yeterli değildir; bu etkilerden yararlanmak için doğru stratejiyi geliştirmek için nedenlerini de bilmelisiniz.
Dünya çapında yüksek rekabet gücü derecesi, yeni koşullara uyum sağlamayan tüm şirketleri yok etmekle tehdit ediyor. Bu eğri sadece işverenler ve yöneticiler tarafından değil, aynı zamanda yöneticiler, sendikacılar ve işçiler tarafından da anlaşılmalı ve anlaşılmalıdır. Dünyaya kapalı güçlü gümrük bariyerleri ve ekonomileri zamanına karşılık gelen iş sistemleri ve çalışma yasalarıyla devam etmek, yalnızca bu ülkelere ve ilgili şirketlere düşüş sağlayacaktır.
Ürün ve hizmetleri yaşam döngülerinin ilk aşamalarından geçen ve aynı zamanda yüksek talep gören şirketler, deneyim eğrisine dayanan stratejilere en fazla maruz kalan şirketlerdir.
Ayrıca, deneyimin etkilerinin yüksek teknolojili üretim ile sınırlı olmadığı, aynı zamanda hizmetler ve basit sarf malzemeleri için de geçerli olduğu belirtilmelidir.
