Turizm sektöründe liderlik ve yönetimin geliştirilmesi birinci sınıf bir görevdir. Bölgedeki otel şirketlerinde mevcut Küba ekonomisinin koşullarına uyarlanmış çağdaş bir yaklaşımla yönetim sisteminin ne kadar mükemmel olduğu, çalışanları ve kadroları tarafından çözülmesi gereken bir sorundur ve bu anlamda ¿ Küba otel şirketinde stratejik ve değer odaklı bir yaklaşımla Objektif ile Yönetim uygulaması için bir prosedür nasıl tasarlanır? Bu nedenle, Küba otel şirketinde Yönetimin Amaçlar, Stratejik Planlama ve Değerler ile Yönetim'in uygulanmasına izin veren genelleme imkânı olan bir prosedür tasarlanması önerilmektedir.
Giriş
DpO'nun uygulanmasıyla Küba otel şirketinin geliştirildiği ortama yerleştirilmesi, iç ve dış güçleri dikkate alarak hayatta kalmasını ve büyümesini sağlayan tutarlı bir strateji çizerek çevredeki dünyaya açılma ihtiyacı vurgulandı. Turizm Bakanlığı, verimlilik ve etkililik arayışında çalışır ve programlarından biri olarak Değerleri eğitmeyi ve güçlendirmeyi amaçlayan Hedeflerle Stratejik Planlama ve Yönetimin entegrasyonu yoluyla Yönetimin İyileştirilmesi'ne sahiptir. Bununla birlikte, bu amaç zorluk ve aksaklıklar olmadan gerçekleşmedi, Küba turizm şirketinin rekabet gücü bir değişim süreci, finansal sınırlamalar, eski pazarların sürdürülmesi ve henüz keşfedilmemiş pazarlara açılma sürecinden geçiyor,süreçlerinin ve hizmetlerinin yeniden tasarlanması ve yönetimsel düşüncede niteliksel bir sıçramaya işaret eden, onu sınırlayan ve hedeflerini, ihtiyaç duydukları şey için daha spesifik bağlamlara uyarlanmış daha çağdaş biçimlere yönlendirmeye zorlayan yeni yöntem ve yönetim biçimlerinin uygun kullanımı esnek prosedürler ve kendi özelliğine huylu. Uygulamasını kullanarak Yönetimin nasıl geliştirileceğini analiz etmekUygulamasını kullanarak Yönetimin nasıl geliştirileceğini analiz etmekUygulamasını kullanarak Yönetimin nasıl geliştirileceğini analiz etmekBu nedenle stratejik odaklanma ile hedeflerle yönetim, örgütün ortak değerlerinin güçlendirilmesi, kadroların liderliğinin artırılması ve çalışanların yönetime katılımı bu nedenle MINTUR'un Küba'da ve özellikle Ciego de turizm bölgesindeki bir hedefidir Küba'nın orta kuzeyinde bulunan ve onu geniş bir sahil şeridi, doğal flora ve fauna, muhteşem güzellikteki mercan resifleri ve zincirleri tarafından işletilen 12 kategori 4 ve 5 yıldızlı otellerden oluşan bir otel altyapısı olarak ayırt eden özelliklere sahip olan Ávila Meliá, Iberostar ve NH gibi uluslararası prestij ve diğerleri.
Destination in Hospitality bu problemden kaçmaz, erkeklerin ürettiği iç dinamikler, kaynaklar ve süreçler sürekli bir denge gerektirir. İyileştirilmesini sağlamak, yönetimsel gelişimde bir adım olacaktır.
Yönetimin Amaç ile Entegrasyonundan, Stratejik Yönetim ve Değerlerle Yönetim.
gelişme
Küba'da amaç ve yönetim süreci ile yönetim.
On yıldan daha kısa bir sürede, uluslararası manzara değişti ve Küba güvensiz ve çalkantılı bir ortamla karşı karşıya kaldı. 1995 yılında, ana liderlerin DpO'yu Merkez Devlet İdaresi'nin tüm Organizmalarında ve illerin İdari Konseylerinde uygulama hedeflerinin belirlenmesi ile başlaması kararı alındı. 1996 ve 1997 yılları, ülke üniversitelerinden bir grup uzman tarafından değerlendirilmiş ve tavsiye edilmiştir. DpO, aynı örneklerin tüm ajanslarında şu anda bu öğelerin analizi ve adaptasyonundan 2015 yılına kadar stratejik analizi dikkate alarak çalışmaktadır. Uygulamasındaki özellikler arasında aşağıdakiler göze çarpmaktadır:genelleme derecesi, kadroların ve işçilerin katılımını teşvik eden her düzeyde müzakere sürecidir, sonuçlar değerlendirmeye bağlıdır ve sosyalist değerlerin gelişmesine ve güçlendirilmesine dayanmaktadır ve dünyada benzersiz olduğu unutulmamalıdır, özellikleri arasında ülke düzeyinde genellemesine sahip olan ve aynı zamanda devlet tarafından yönlendirilen ve yönlendirilen bir süreçtir (Díaz, 2006). Hem kültürel hem de politik olarak oluşturulan koşullar, İşletme Yönetiminin iyileştirilmesi için daha yüksek bir araç geliştirmeyi mümkün kılmıştır.sonuçlar değerlendirmeyle bağlantılıdır ve sosyalist değerlerin geliştirilmesi ve güçlendirilmesine dayanmaktadır ve özellikleri arasında ülke düzeyinde genellemesine sahip olan ve aynı zamanda yönetim tarafından yönlendirilen ve yönlendirilen bir süreç oluşturan dünyada benzersiz olduğu belirtilmelidir. devlet, (Díaz, 2006). Hem kültürel hem de politik olarak oluşturulan koşullar, İşletme Yönetiminin iyileştirilmesi için daha yüksek bir araç geliştirmeyi mümkün kılmıştır.sonuçlar değerlendirmeyle bağlantılıdır ve sosyalist değerlerin geliştirilmesi ve güçlendirilmesine dayanmaktadır ve özellikleri arasında ülke düzeyinde genellemesine sahip olan ve aynı zamanda yönetim tarafından yönlendirilen ve yönlendirilen bir süreç oluşturan dünyada benzersiz olduğu belirtilmelidir. devlet, (Díaz, 2006). Hem kültürel hem de politik olarak oluşturulan koşullar, İşletme Yönetiminin iyileştirilmesi için daha yüksek bir araç geliştirmeyi mümkün kılmıştır.İşletme Yönetiminin iyileştirilmesi için daha yüksek araç geliştirmeyi mümkün kıldılar.İşletme Yönetiminin iyileştirilmesi için daha yüksek araç geliştirmeyi mümkün kıldılar.
Uygulama prosedürü
Turizm sektöründe Yönetiminin İyileştirilmesi Hedeflerle Yönetim uygulaması, kuruluşların ortak değerler güçlendirilmesi, kadroların liderlik ve dayalı iyi tanımlanmış bir strateji ile elde edilebilir birinci sınıf bir görevdir yönetime işçi katılımı. Bu amaçla, MINTUR, bir deli gömleği takmadan, organizasyonda kullanılan farklı metodolojilerin, önerildikleri farklı yönetim seviyeleri arasında ortak bir dil kullanarak, uygulamak ve birleştirilmesini sağlamak için bir iyileştirme programını onaylar., diğerleri arasında aşağıdaki öğeler:
DpO'nun, sadece hedeflere sahip olmakla kalmayıp aynı zamanda sonuç odaklı Yönetim ve insan davranışını göz önünde bulundurarak yönetime müdahale eden farklı unsurlardaki değişikliklere izin veren bakanlığın farklı organizasyon birimlerinde uygulanması. itici güç olarak bağlılık ve motivasyon.
Tüm bunları dikkate alarak ve bölgenin niyetinin bir parçası olarak, devlet göstergelerini otel işletmelerinin özelliklerine uyarlamak, tutarlılığı ve kapsamlılığı sağlamak için referans bir metodolojik çerçeve oluşturabilecek bir prosedür önerilmektedir (Şekil 1). geliştirilmeleri için ihtiyaçları olan üç aşamayı vurgulamaktadırlar: Öncül, Süreç ve Uygulama.
süreç
1. Tesisler
- Teşhis.
• Organizasyon karakterizasyonu
- Eğitim.
• Öğrenme ihtiyaçlarının belirlenmesi
• Eğitim Programının Hazırlanması
2. Süreç
- Değerlerin Tanımı.
• Değerlerin Belirlenmesi ve Tanımı
- Stratejik Planlamanın Geliştirilmesi (Kimlik, Vizyon, Misyon, Stratejik Analiz, Senaryolar, FCE, ARC, Engeller)
- Hedeflerin Belirlenmesi.
• Stratejik Hedeflerin Geliştirilmesi.
3. Uygulama
- Eylem Stratejisinin Geliştirilmesi.
- Strateji uygulama.
- Ayarlama ve Kontrol.
1. Tesisler
Teşhis
Örgütsel tanı, şirketlerin yönetimini değerlendirmelerine, kaynaklarında verimlilik aramasına ve iş gelişiminin bir parçası olarak uygulanan iyileştirmelerin sonuçlarını ölçmesine olanak tanır (González, 2002 ve şirketlerin verimliliği büyük ölçüde şirketin sistematik analizinden gelir. işletme yönetiminin gözlem, değerlendirme ve sürekli ölçülmesi yoluyla teşhinin gerekli bilgileri sağladığı ve ayar ve kontrolü mümkün kıldığı organizasyon (Díaz, 2001) Bu nedenle değişiklik yönetimi bir analiz, teşhis uygulamasına dayanmayı gerektirir ve sürekli iyileştirme, performans standardını sürekli arttırma, iyileştirme olasılıklarını belirlemeye çalışma (Codina, 2002) Teşhis sapma meydana gelmeden önce süreçler üzerinde önceden hareket etmek için kullanılmalıdır.belirlenen stratejik yöne karşı çıkacak olası engelleri belirterek, sonuçların modern yönetim kontrolünün özelliğine göre hedeflerle örtüşmesi için koşullar yaratarak, gelecekteki yönetim kontrolü olarak geleceğe daha fazla yönlendirilmesi gerektiğine işaret ederek, (Ronda, 2004).
Diğerlerinin yanı sıra Motivasyon, İletişim, Liderlik ve Takım Çalışması gibi unsurlarla ilgili niteliksel ve niceliksel değerlendirmeler, şirketin departman ve genel hedeflerinin yerine getirilmesine katkıda bulunarak sürecin etkinliği için gerekli sinerjinin elde edilmesine yardımcı olur.
Organizasyon karakterizasyonu
Organizasyonun karakterizasyonu, bu sürecin etkililiğinin tasarımında ve başarısında anahtar bir unsurdur. Bu aşamada varlık nedeni, ana süreçler, sunulan ürün ve hizmetler, talep durumu, ana tedarikçileri, mevcut kaynaklar, mevcut yapı, İK eğitimi ve hem yönetim tepesinde hem de işçilerde Motivasyon, Liderlik, İletişim ve Takım Çalışması gibi unsurların belirlenmesi.
Elemanların karakterizasyonu
Kurumsal Amaç: Yasal olarak kayıtlı olan ve örgütün nedenini oluşturan faaliyet.
Ana süreçler: Hizmetin sağlanması için kilit unsurları oluşturanlar. Otel endüstrisinde Konaklama, Restorasyon ve Rekreasyon.
Ürün ve Hizmetler: Tesiste müşteri beklentilerini karşılayan ve süreçleri belirlenmiş hizmet ürünleri.
Talep: Müşteriler, pazar segmentleri. Tesiste sunduğumuz ürün ve hizmetlerden faydalananlar.
Tedarikçiler: Organizasyona performansı için ihtiyaç duyduğu hammadde, teknoloji ve pazarı sağlayan insanlar, kuruluşlar, kuruluşlar.
Kaynaklar: Kuruluşun kullanabileceği finansal, beşeri ve teknolojik kaynaklar.
Yapı: Organizasyon şeması, onu oluşturan alanlar ve bölüm ve komuta seviyeleri.
İnsan Kaynakları: İK'nın oluşumu ve gelişimi, kariyer planları, performans değerlendirme ve Liderlik, Motivasyon, İletişim ve Takım Çalışması gibi unsurları tanımlama, değerlendirme ve geliştirme yetenekleri.
Liderlik
Bu fenomeni kendi bilgi ve tutumlarını tanımasına izin veren yöneticinin (Drucker, 1999) ve organizasyondaki liderleri ve performanslarını tanımlamasına izin veren işçinin iki açıdan değerlendirilmesi önerilir (Díaz, 2006). Kuruluşun ömrünü değiştiren bir süreç uygulandığında, liderlerin projenin başarısını garanti eden gerekli değişikliği yönetmeleri gerekir (Codina, 1999) veya aşağıda, bu liderlerin sahip olması gereken bazı özellikler:
Uzun vadeli bir stratejik vizyonunuz olsun.
Bunu başarmak için gerekli stratejileri geliştirin.
Ekibi stratejiyle hizalayın.
Stratejik yönleri kurumun günden güne dengeleyebilme.
Ancak, lider ne yapmak istediğine (VİZYON) ve ona nasıl ulaşılacağına (STRATEJİLER) ilişkin net bir fikre sahip olduktan sonra, bunları kuruluşun geri kalanıyla veya ortak çalışan ekibiyle paylaşmalı, coşku ve cesaretlendirmelidir. belirlenen hedeflere ulaşma taahhüdü. Ve burası birçok liderin başarısız olduğu yer. (Díaz, 2001)
Motivasyon
Motive edici, arzu, arzu, dürtü (Donnelly, 1978) olarak tanımlanan iç koşullardır ve diğer şeylerin yanı sıra, işbirlikçilerimizi, memnuniyetimizi ve işbirlikçilerimiz arasında seçim olasılığını teşvik eder (Díaz, 2006), bu nedenle Örgüt üyeleri değişimi önemli kılar, kurumdaki lider rollerini tanırlar ve bu süreçte hem kişisel hem de organizasyonel avantajları belirlerler (Chiavenato, 1998). Bu öğenin gerçek durumunu belirlemek de önemli bir adımdır.
İletişim
Gönderen, alıcı, mesaj ve ortak bir amaç gerektiren ortak bir anlamın iletim süreci (Stoner, 1998), (Donnelly, 1977), bu yüzden süreçte etkililik elde etmek istiyorsak, iletişimi, yöntemlerini ustalaştırmak zorundayız ve teknikler. Ancak bu yeterli değildir, aynı zamanda insanlarla çalışan davranış ve alışkanlıkları geliştirmek ve başkalarına saygı ve düşünmeye dayalı bir performansı garanti etmek zorundadır (Díaz, 2006, Codina, 2002).
İletişimde üç unsur temeldir; insanların kendilerini çevreleyen fenomenlere ilişkin algıları ve yorumları; kişilik, hem kalıtsal faktörler hem de zeka, eğitim, deneyimler ve motivasyonların her birinin ve nasıl dinleneceğini bilmenin verdiği, bize geri bildirim imkanı veren, alternatif olarak gönderen ve alıcı rolünü sunan (Codina, 1999)). Bu olguyu, parçalarını ve örgütün hem insani hem de teknolojik olarak karşı karşıya olduğu desteği karakterize etmek şarttır.
Takım çalışması
Yüksek düzeyde rekabet edebilirlik, organizasyonlarda insan ilişkilerini yönetmenin daha etkili bir yolunu düşünmek için yeni taahhütler, gerçekleri görmek, karar vermek ve yönlendirmek için yeni yollar gerektirir (Díaz, 2006). Birçok şirket, süreçlerinde değişikliklere, sadece teknik yönlere odaklanarak kültürel ve psikolojik olanları bir kenara bırakmaya çalıştı (), ancak bu sadece yeni yazılımda, yeni makinelerde veya yeni süreç tasarımlarında değil, aynı zamanda katılımcı ekip çalışması yoluyla ve stratejik hedeflere tamamen bağlı ().Çalışma ekibi, şirketin tüm sorunları için her derde deva olarak değil, etkileşimi olmadan genellikle bulunamayan sorunların tanımlanması yoluyla performansı artıracak uzmanlaşmış ve zengin bir deneyim kaynağı olarak oluşturulmalıdır. her alanın veya bölümün başkanları. (Díaz, 2006).
Belirtilen yönlerin karakterizasyonunu gerçekleştirmek için, değerlendirilecek yönlerin daha iyi anlaşılmasını sağlayan ve her yönden gelecekteki projeksiyonlarını tasarlayacak araç ve tekniklerin kullanılması önerilir. Enstrümanlar karakterize etmek istediğimiz unsurlara göre uygulanacaktır. Aletleri ne, kim, nasıl, ne zaman ve ne için açıkça tanımlanmış olarak tasarlamak ve uygulamak uygundur.
Eğitim
Dahili Danışma Ekibi (EAI)
Genel olarak örgütü ve özellikle üyelerini içeren herhangi bir süreç, örgütü ana kahramanı olarak ele almalıdır, önceden eğitilmiş ve hazırlanmış bir personelin güçlü desteğini gerektirir. Kendin yap yaklaşımı tavsiye edilmez, çünkü bu çabaların koordinasyonu ve entegrasyonunu gerektirir. (Díaz, 2001). Bir İç Danışmanlık ekibinin oluşturulması, bu görevin yerine getirilmesi için hayati öneme sahiptir, üyelerinin seçimi kuruluştaki yerlerini dikkate alarak yapılmalıdır; üst düzey yönetime doğrudan erişimi olan ve aynı zamanda daha fazla heterojenlik, işe karşı tutumları olan bazı üyeleri; çalıştıkları alanda olağanüstü nitelikleri, kişisel özellikleri; iletişimsel, hevesli, sorumlu ve girişimci.EAI, bu sürecin koordinasyon elemanı olacaktır.
DNC
Hem kavramsal hem de tutum değişikliklerini öngören kuruluşlarda harekete geçmek, sadece yönetimden değil çalışanlardan da sürekli öğrenmeyi gerektirir. Üyelerini hazırlamadan bir örgütsel gelişimi yansıtmak çok zordur.Nasıl üretim veya hizmet süreçleri tekniğine hakim olunursa, pazar tanımlanır ve rekabet izlenirse, örgütün iç enerjisini üreten unsurlara da hakim olunmalıdır; bunların tanımlanması, projelendirilmesi ve yürütülmesi DpO, Strateji ve değerlerin uygulanması için gereklidir (Díaz, 2001). Örgütsel tanının iyi bir değerlendirmesi bizi bu konuda eğitim hedeflerinin belirlenmesine götürür. Eğitimin etkin bir şekilde yansıtılması için, Tanı'da (mevcut durum) toplanan unsurları dikkate almayı ve her birinin süreçte oynadığı role uygun olarak öğrenme ihtiyaçlarını belirlemeyi öneriyoruz.
EAI: Değerlerle Yönetim içeriklerinin hazırlanması, Hedeflere Göre Stratejik Planlama ve Yönetim, grup teknikleri, enstrümanların hazırlanması, Enstrümanların değerlendirilmesi.
Yöneticiler: Değerlere Göre Yönetim İçeriğinde Hazırlık, Stratejik Planlama ve Amaçlara Göre Yönetim. Yönetim becerilerini geliştiren unsurlarda hazırlık (Liderlik, Motivasyon, İletişim ve Takım Çalışması).
İşçiler: Motivasyon, iletişim ve ekip çalışması üzerine interaktif atölyeler. DpV ve DpO Konferansı. Programın Hazırlanması:
Örgütün tüm üyelerinin sürece katılımını tanımladığımız gibi, hazırlıklarını tanımlamalı, her rol için gerekli konuları tanımlamalı ve önerilen teknikleri buna göre uygulamalıyız.
Önemi nedeniyle, söz konusu süreci kolaylaştıracak bazı eylemler öneriyoruz
1. Örgütsel stratejinin ana unsurlarının analizi.
Turizm sisteminde DpO MINTUR Konferansı'nda stratejik planlama ve APO hakkında interaktif atölye çalışması: Bakanlığın merkezi düzeyde yönlendirilmesi.
Bölgelere ve bölümlere göre DpV Konferansı.
Motivasyon, Liderlik, Takım Çalışması ve İletişim Konferansları.
DpO, DpV ve Stratejik Planlama unsurları hakkında bilgilerle katlanabilir.
2. Görevin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi için tekniklerin, araçların ve araçların kullanımında becerilerin tanıtılması ve geliştirilmesi (Anketler, Beyin Fırtınası, SWOT matris analizi), VB.
2. Süreç
Süreç üç aşamadan oluşur: değerler, kararlılıkları ve tanımları ile başlar, stratejiyle devam eder ve hedeflerin detaylandırılmasıyla sona erer. Süreci bir şekilde tutarlılık gösteren eylemleri bir şekilde göstermek için ayrı ayrı tasarlayabilsek de, bunların pratikte, açık bir şekilde sınırlandırılmadığını, bölümlerinin iç içe geçtiği, üst üste geldiği, önce geldiği ve başarılı olduğu sürecin kendisinin ve örgütün gelişimi (Díaz, 2001). Bununla birlikte, çok önemli bir şeyden başlamalıyız: sürecin bu aşamasında organizasyonda değerlerin tanımlanması ve tanımlanması, önerilen hedeflerin gerçekleştirilmesine izin verecektir.
2.1 Değerlerin tanımı
DvV yeni bir şey değildir, bağımsız olarak birleştirilmiş bir teori bile değildir, ancak etkinliği, değerleri, davranışları ve inançları örgütün başarısına karar veren adamın örgütsel süreçlerin performansı ile ölçülür. (Díaz, 2006).
Organizasyondaki değerlerin belirlenmesi ve tanımlanması için UH'den Profesör Carlos Díaz Llorca tarafından önerilen stratejiyi kullanmayı öneriyoruz.
Yöneticiler ve çalışanların temsil edildiği gruplar oluşturulacak, her biri Beyin Fırtınası tekniği kullanılarak kuruluşta belirgin olan değerleri listeleyecek. Daha sonra, farklı gruplar tarafından hazırlanan listeler birleştirilecek ve yapılan tüm oturumlar tarafından toplanan toplam değerler listelenecektir. Listeleme indirimi yapılacaktır. EAI sorumlusu.
Genel oturumda, organizasyondaki yöneticiler, uzmanlar ve prestijli işçilerden oluşan bir ekip (en az 7 ve tek sayı olarak) buluşacak (1'den 10'a kadar ölçeği kullanan kuruluşun önemine göre değeri değerlendireceklerdir). Önerilen sonuçlar analiz edilecektir. Organizasyonda başarıya ulaşmak için gerekli olan bu paylaşılan değerler elde edilir.
2.2 Stratejinin detaylandırılması
Stratejinin detaylandırılması, örgütün ana faaliyetlerinden biridir, çünkü stratejiyi güçlendiren ve güçlendiren bir iç analiz yapmanın yanı sıra, içinde bulunduğu ortamı tanıyacak bir konuma yerleştiren bir dış analiz yapmasına izin verir. Bir otel tesisinde stratejiyi geliştirme yolunun basit ve pratik olması, kendini geliştirdiği sınırlar içinde yansıtmasına, hem iç hem de dış olarak büyümesine izin verilmesi gerektiği düşünülmektedir. MINTUR endikasyonları dikkate alınacak ve organizasyondaki en etkili grup teknikleri kullanılacaktır.
Stratejinin hazırlanması için öneri.
• Kimlik
• Vizyon
• Misyon
• Stratejik Analiz
• Senaryolar
• FCE
• Engeller
Kimlik
Kimlik, tarihteki ana olayları ve örgütün en ilgili yönlerinin yörüngesini içerir, ancak ifadeleri gerçek olmalı olsa da, yönetim ekibi bilgilerinin grup faaliyetleri yoluyla yakalanması gerekir. Bunu yapmak için, UH'den Profesör Díaz Llorca tarafından önerilen 12 anahtar sorudan oluşan bir anket önerilmiştir.
Müşterilerimiz kimler?
Müşterilerimiz nerede?
Müşterilerimize ne sunuyoruz?
Müşterilerimiz için değerli olan nedir? Hangi dilekleri tatmin ediyorlar?
Bugün hala hangi tüketici isteklerini karşılamıyoruz?
Kuruluşumuz müşterilerine rakiplerinden farklı ne sunuyor?
Kuruluşumuzda gerçek olan nedir?
Kuruluşumuz neden gerekli?
İşimizi yapma şeklimiz bize ne gibi avantajlar sunuyor?
Çalışanlarımıza ne sunuyoruz?
Paylaştığımız değerler nelerdir?
Kuruluşumuz ne olmalı?
Örgütün ana tarihi olayları nelerdi?
Bu aktivitenin geliştirilmesi için, soruların bir kısmına cevap verecek ve daha sonra son cevaplar geliştirilinceye ve farklı alt gruplar tarafından yapılanların uzmanlığına kadar geri dönüştürülecek olan alt grupların oluşturulması önerilmektedir.
Görünüm
Vizyon, stratejinin detaylandırılmasında önemli bir unsurdur, bu durumda bu unsurla ilgili temel farklılıkların kavramının kendisinde değil, süreç içindeki konumunda olduğunun farkında olmak ilginçtir (Ronda, 2004).. Farklı modellerde yapılan revizyonlar bu ifadeyi göstermektedir ve detaylandırılması için ISPJAE'nin Portuondo Vélez'in önerisi çok faydalı bir rehber oluşturabilir.
"Benzersiz olan nedir, kuruluşumuzu diğerlerinden ayıran nedir? Gelecek yaşta gerçek öncelikler nelerdir?
Kendimi vicdanla ve bu vizyona yürekten yapan ne yapabilirim? Ülke, kuruluş, şirket, bölge, vb. (Düzeyinde) kuruluşumuzun, şirketimizin, bölgemizin vs. katkıda bulunabilmesi için gerçekten neye ihtiyacı var?, vb. Böylece onunla olan ilişkim konusunda kararlı, ilgili, uyumlu ve gururlu miyim? ”
Vizyonu tanımlamak için, görüşün ifadesinin tanımlanacağı beyin fırtınası tekniğinin, fikir birliğine ulaşmak için tekniklerle kendini doğrulaması önerilir.
Misyon
Nihai değerler sınıflandırmasının bir parçası olan bir örgütün kilit kategorilerinden biri, bir örgütün "ve hedeflerinin" enerjilerini ve yeteneklerini harekete geçiren amaç…… üzerinde derin bir etkisi olacak değişiklikleri öngören görevdir. organizasyon ve çalışanlara, müşterilere ve diğerlerine büyüme yönleri için bir kimlik ve anlayış kazandırmak. ” (Díaz, 2001). Tanımı için UH'den Profesör Díaz Llorca tarafından önerilen anket önerilmiştir.
Hakkımızda?
Bize prestij veren veya gurur duymamızı sağlayan nedir?
Bizi tanımlayan en gerçek, tekil veya otantik olan nedir?
Ürünler konusunda ne yapıyoruz ya da müşterilerimize neler sunuyoruz?
Fiziksel olarak neredeyiz?
Ne için varız veya müşterilerimiz için değerli olan nedir? Hangi istekleri karşılıyoruz?
Kime hizmet veriyoruz veya müşterilerimiz kimler?
Hangi özellikleri işimizi yürütme şeklimizi veya hizmetlerimizi nasıl sunduğumuzu karakterize ediyor?
Ve daha sonra, bu alıştırma için, kuruluşun tüm alanlarından temsili bir ekip oluşturulmasını ve aşağıdaki özellikleri dikkate almanın yanı sıra üst yönetim fikirlerini yakalamanın mümkün olduğunu önermektedir:
Ürünü değil, sağladığı hizmeti ifade eder. o satar. Başka bir deyişle, ne yaptığımızı değil, müşterinin aldığı yararı açıklar.
Dışarıya doğru yönlendirilmelidir. Benzer şekilde, gelecekteki bir yönelime sahip olması gerekir. Değişikliklere cevap vermez, onları teşvik eder.
Güvenilirliği olmalı ve bu nedenle herkes tarafından bilinmelidir.
Motive edici, basit, açık ve doğrudan.
Orijinal olmalı, bazı somut olmayan, ütopik, hırslı ve idealist içeriğe sahip olmalıdır.
Son olarak, sürekli olarak gözden geçirilmelidir.
Senaryolar
Senaryolar hem iç hem de dış değişkenlerin dinamiklerini ifade eder. Tanımlarına göre, çevrede olası değişiklikler karşısında projeksiyon, tahmin ve araştırma için bir araç oluşturduklarını akılda tutmak önemlidir (Ronda, 2004).
Bu durumda, kuruluşun boyutunu ve insidansını dikkate alırsak, gerçek bir analiz yapmasına ve Misyon ve Vizyonuna ulaşmasına izin veren değişkenleri tanımlamasına izin veren orta bir senaryo geliştirilmesini öneririz. Yukarıda önerilen adımları izleyerek ve nihayetinde bunları tanımlayan genel kurulda küçük grup çalışması önerilmektedir.
Stratejik Analiz
“Stratejiler, Gerçeklikten Vizyona geçmenin yollarıdır. Yol haritaları, siteler yerine yönler, yemek yerine tarifler. Kaynakların yeri için bir rehberdir. Stratejiler perspektif görünümlerden uzun vadelidir. Stratejiler, Engelleri aşmanın, kaçınmanın, zıplamanın veya altına inmenin yollarını tanımlamalıdır ”. (Portuondo, 2000).
Kuruluşun stratejik analizi için temel olarak iki temel yaklaşımı dikkate almalıyız:
• Dış
Analiz • İç Analiz
Dış analiz. Adından da anlaşılacağı gibi, kuruluşun çevresi ile ilişkisini analiz ederek faydalanması gereken fırsatları ve savunması gereken tehditleri belirler. Bu analiz için, aşağıdaki unsurların tanımlanmasını öneriyoruz: iş, rakipler, müşteriler, tedarikçiler ve diğerleri.
İç analiz. Dahili analiz, kuruluşun güçlü ve zayıf yanlarını belirlemeyi ve değerlendirmeyi amaçlamaktadır: Kaynaklar, süreçler, teknoloji ve diğerleri.
SWOT Matrisinin uygulanması ve Genel Stratejik Sorunun ve Genel Stratejik Çözümünün elde edilmesi önerilmektedir.
Anahtar başarı faktörleri
Başarının temel faktörlerini tanımlamak için, işe bakmalı, ürün veya hizmetinizi ayıran süreçlerin veya özelliklerin neler olduğunu ve rekabet avantajı oluşturmak için tam olarak ustalaşmanız gerekenleri bilmelisiniz. Bu tanımlama, ürün veya hizmetin yenilikçi olduğu çoğu durumda genellikle kolaydır, ancak süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin benzerliğinin yüksek olduğu oldukça rekabetçi bir pazara girerken o kadar kolay değildir. (Carballal, 2001).
SWOT matrisinin analizinde elde edilen sonuçlar FCE'yi belirleme işlemini kolaylaştırır. İşletmenin belirleyici yönlerine de odaklanmak gerekir. Bu aktivitenin üst yönetim ile yapılması ve Pareto tekniğinin kullanılması tavsiye edilir.
Temel Sonuç Konuları. (ARC)
Şirketin hayatta kalmasının bağlı olduğu tüm alanlarda hedeflere ihtiyaç vardır (Drucker, 1996), bu nedenle ARC'lerin belirlenmesi önemli bir husustur, kuruluşun elde edeceği her şeyi kapsamaz, ancak performansının bağlı olduğu önemli yönler. ARK'ler, hedeflerin belirlenmesinde önceki bir adım olarak tanımlanmalıdır. Bu, önemli kurumsal konuları hedeflememize izin verirken, her bir kilit sonuç alanına bağlı sonuçlarda yer alan yöneticilerin ve çalışanların katılımını kolaylaştırır, çünkü bunlar, kendi alanlarında ne ile ilgili olduğunu bilenlerdir. alanı ve bunun nasıl elde edileceği (Guerrero, 2000).ARC'yi belirlemek için, üst seviyenin belirlediği hedeflere ulaşmayı mümkün kılan ve aynı zamanda FCE'nin geliştirilmesine izin veren, bunun yönetim için bir görev olması gerektiğini belirleyenleri dikkate almak önemlidir. Çalışma toplantılarında yatay (aynı seviye arasında) ve dikey (işbirlikçilerden yöneticilere) kullanılarak gerçekleştirilecektir.
Engeller
Örgütlerde, insanlara, süreçlere, tarzlara, yöntemlere karşılık gelen engeller görünebilir. Vb. Tüm bunlar kuruluş içinde tespit edilen zayıflıkların bir parçasıdır ve bunları dikkate almamak, performansını ciddi şekilde engelleyecektir. Engellerin bir başka tanımlaması ve daha az önemli olmayan bir husus, örgütün hareket ettiği ortamdan gelen ve tehditlerin bir parçası olan ve içsel olanlar gibi insanlar, üsluplar, yöntemler ve düzenlemeler tarafından üretilebilen engellerdir. (Guerrero, 2000). Organizasyondaki engelleri belirlemek için, ARC'leri dikkate almak ve Hedefleri tanımlamak gerekir.
2.3 Hedeflerin belirlenmesi
Organizasyondaki Hedefleri belirlemek için, ARC'lerin bilinmesi, doğrulanması, zorlanması, paylaşılması ve kontrol edilmesi hedefleri göz önünde bulundurulmalıdır.
Organizasyondaki hedeflerin belirlenmesi için üç önemli an belirlenir:
Hedeflerin türetilmesi. Ana şirketin hedefleri ve bölgesel hedefler dikkate alınmalıdır.
Hedeflerin dile getirilmesi. ARC VE çalışanları için Hedefler hazırlayın. Bir Eylem Planı hazırlayın.
Hedeflerin değerlendirilmesi. Bir inceleme ve kontrol süreci tasarlayın. Sonuçlara dayalı performans değerlendirmesi.
Hedeflerin belirlenmesi için yeterli sinerjiyi sağlamak amacıyla çalıştaylar, beyin fırtınası ve diğer ilgili teknikler yapılacaktır.
3. Uygulama
3.1.1 Eylem stratejisinin geliştirilmesi
Önerilen prosedürün etkinliğini sağlamak için, önerilen hedeflere ulaşılmasını sağlayan ve belirli Hedefleri, Aşamaları, Katılımcıları ve Eylemleri içerecek bir eylem stratejisi hazırlamak çok önemlidir.
3.1.2 Stratejinin Uygulanması
Uygulama için, alan ve departman düzeylerindeki görevleri üst yönetim ile koordine etmek önemlidir. Bir Eylem Stratejisinin oluşturulması, teklif edilen eylemlerin objektif olarak beyan edilmesine izin verecektir, bu nedenle, stratejik planın yapı ile uyumlu hale getirilmesi… ve organizasyon kültürünün, stratejiyle uyumsuz tutarsızlıkları belirlemek ve bu nedenle gerekli değişiklikleri yapmak önemlidir. Yapı ve kültür ile uyumlu olmayan herhangi bir stratejik planın başarısız olma eğiliminde olduğu ve var olan büyük sorunlardan biri olduğu kabul edilmektedir (Díaz).
Uygulama için, alan ve departman düzeylerindeki görevleri üst yönetim ile koordine etmek önemlidir. Bir Eylem Stratejisinin oluşturulması, teklif edilen eylemlerin objektif olarak beyan edilmesine izin verecektir. Yapının sağlamlığına alternatif çözümlerden birinin disiplinler arası grupların ve takımların kullanılması önemlidir. Örgüt kültürü, sürecin bir noktasında yer almasına rağmen, bu aşamada sürekli tekrarlanan organizasyondaki değerlerin belirlenmesi, tanımlanması ve güçlendirilmesinde geniş bir alana sahiptir.
3.1.3 Ayarlama ve Kontrol
Ayarlama ve Kontrol aşaması, tasarlanan Stratejinin sonunda yer alır, ancak bunun geliştirilmesini değerlendirmesine izin verir, ancak bunu, değişen ve düşüncesiz bir süreç haline getirmeden, ilgili düzenlemeler için gerekli geri bildirimi mümkün kılar. Sistematik analiz ile sonuçların yerine getirilmesi, kurumsal ve bireysel değerlendirmeler ve ilgili düzeltmeler belirtilir. Bu aşamada değerlendirilen sonuçlar, birçok durumda örgütün daha yüksek gelişim aşamalarının başlangıcını oluşturur.
Sonuçlar
Ele alınan konunun tarihsel evriminin teorik ve metodolojik yönlerinin analizi, çağdaş işletme yönetimi uygulamalarının Küba gerçeğine adapte edilmesini ve onu tanımlayan yönleri dikkate almasını sağlar.
Önerilen Prosedür Tasarımı, Yönetimin Amaçlar, Stratejik Planlama ve Yönetimin Değerler ile entegrasyonunu üç temel aşamadan birleştirmeyi sağlar: uygulanması, iş yönetiminin iyileştirilmesinde bir çalışma aracı oluşturabilecek öncül, süreç ve uygulama turistik tesisler.
Yönetim alanındaki çağdaş uygulamalarda en ileri yöntem ve tekniklere dayalı olarak önerilen prosedürü geliştirmeye devam etmek, turizm şirketlerinin rekabet edebilirliği için bir başarı faktörü olabilir.
kaynakça
1. Chiavenato, Adalberto. İnsan kaynakları yönetimi. Ed. Mc Graw-Hill Interamericana de México. 1998, 566 s.
2. Codina Jiménez, Alexis. Yöneticiler ne yapar ve hangi becerilere ihtiyaç duyarlar? CETED. Havana Üniversitesi. 1999, 16 s.
3. Díaz Carlos. Çalıştay Kursu: Stratejik Üniversite Planlaması. Yönetim Broşürleri. Havana Üniversitesi. 2001
4. Díaz Carlos, Carballal Esperanza ve Jorge Rodríguez. 2000 Çalışma Materyali. CETED Yönetimi. Havana Üniversitesi. 2001
5. ___________ "Göreviniz: Nasıl Tasarlanır?". Makalelerin özeti, CCED, MES, Havana Küba. 2001
6. Díaz Carlos. Havana Üniversitesi'nde analiz süreci ve Stratejik Planlama. 2003. Yönetim Kitapçıkları, yıl V, Sayı 9, s. 17-21.
7. García, Salvador. Değerlere göre yönetim. / Salvador García ve Shimon Dollan./ SPI, 307 s.
8. Guerrero Ramos, Rosalina. Şirketin misyonu: fayda elde etmek veya hizmet vermek? Yönetim Broşürleri, yıl III, Sayı 12, sf 23 - 27.
9. http://www.gestiopolis.com/liderazgo-implementacion-estrategia-empresa/.
10. Portuondo Velez, Angel L. Amaçlara Göre Yönetim: mükemmellik arayışı içinde bir uygulama. 2000. Makalelerin özeti, CCED, MES, Havana Küba, ss 80-91.
11. Ronda Pupo, Guillermo. Bütünleşik Stratejik Yönetim. Stratejik, taktik ve operasyonel seviyeleri entegre etmek için bir yaklaşım. CETDIR. ISPJAE. 2004
12. Stoner James (1998). İdaresi. 5. baskı. Ed. Mc Graw Hill. Meksika.
