Giriş
Son yıllarda, insan faktörüne, yani onlarda çalışan insanlara dikkat etme konusunda organizasyonlara artan bir ilgi var. Ücretlendirmeye ek olarak, karar alma süreçlerine katılım ihtiyaçlarına dikkat edilmesi ve kişisel tatmin için fırsatlar yaratılması gerektiği bilinci kazanılmıştır.
Örgütsel iklim ve memnuniyet çalışmalarının bu kadar ilginç olmasının nedeni budur. Çalışanların kuruluşun nasıl çalıştığı ve bu konuda nasıl hissettikleri hakkında fikirlerini ifade etmelerine olanak tanır; Bu nedenle, gerekli yönlerde düzeltici eylemler uygulandığında faydaların üretildiği öncülüne göre çalışan bir araştırma aracı oluştururlar.
Ayrıca, şirketin yönetim kalitesinin neye benzediğini dolaylı olarak bilmek için mükemmel bir mekanizma oluştururlar; Aslında, sonuçları, organizasyonun yapısal ve statik yönlerinin (durum değişkenleri) nasıl çalıştığını ve insanlar arasındaki ilişkilerde (dinamik değişkenler) günlük bazda neler olduğunu göstermektedir.
İklim teşhisi yapmanın nedenlerinden biri, üretkenliğin insanlar arasında ve yönetim ile işçiler arasında uyumlu ilişkilere bağlı olduğunun varsayılmasıdır. Kaplan ve Norton (1997) "Memnun çalışanlar, artan üretkenlik, tepki hızı, kalite ve müşteri hizmetleri için bir ön koşuldur" (s. 143).
Bu makale, amacı örgütsel iklim, memnuniyet ve verimlilik arasında yakın bir ilişkinin varlığının kanıtını göstermek ve örgütsel iklimi iyileştirmek için ve dolaylı olarak kullanılabilecek bazı unsurları oluşturmak olan bir araştırmanın sonuçlarını sunmaktadır., verimlilik.
metodoloji
2003 yılında, Venezuela'da bir bankacılık biriminde bir organizasyonel iklim ve memnuniyet çalışması yapılmıştır. Farklı şehir ve kasabalarda bulunan 56 acente dahil edildi ve her biri için aşağıdaki veriler elde edildi:
1. Örgütsel iklim ve memnuniyet çalışmasının genel sonuçları.
2. Dokuz iklim boyutunun her biri ve yedi memnuniyet bileşeninin yanı sıra aracı oluşturan 64 öğe için sonuçlar.
3. Çalışmanın yapıldığı dönemde amaçların yerine getirilmesi yani verimliliği.
Ajanslar, özelliklerine ve hizmet ettikleri pazarın potansiyeline uyarlanmış hedeflere ulaşmaya ayarlandığından, bankalar bu tür çalışmalar yapmak için özellikle ilgi çekicidir. Bu, büyüklükleri veya konumları ne olursa olsun, farklı kurumlar arasında sonuçların karşılaştırılmasına olanak tanır.
Teşhis, iki değişkeni değerlendirmek için 64 maddeyi içeren Psico Consult tarafından tasarlanan Şirketler Arası Organizasyonel Teşhis anketi (EDOI) kullanılarak yapıldı: Organizasyonel İklim ve Memnuniyet. İklim, dokuz boyuta göre değerlendirilir (her biri altı maddeden oluşan): 1. Entegrasyon, 2. Başarı Yönelimi, 3. İletişim, 4. Denetleme, 5. Yapı, 6. Koşullar ve Çalışma Yöntemleri, 7. Eğitim ve Geliştirme, 8. Güçlendirme ve 9. Güven. İş tatmini 10 madde ve yedi bileşenle değerlendirilir: 1. Ücretlendirme, 2. Tanınma, 3. Gelişim, 4. Gurur - Kimlik, 5. İç Çevre, 6. Entegrasyon ve 7. İşgücü Kalitesi. Kullanılan ölçek, 1'in en düşük ve 6'nın en yüksek olduğu altı seviyedir.
İlk olarak 1999 yılında şirketler arası bir kıyaslama çalışması için tasarlanan bu araç, Venezuela ve diğer ülkelerdeki organizasyonel iklimde en iyi uygulamaların kurulmasını mümkün kıldı ve iç tutarlılık, test-tekrar test ve aynı zamanda yüksek düzeyde güvenilirlik gösterdi. yüksek düzeyde içerik ve faktör geçerliliği.
Sonuçlar
56 acentenin verileriyle bir dizi istatistiksel hesaplama yapıldı.
Bunlardan ilki, iklim, memnuniyet ve verimlilik sonuçları arasındaki korelasyonu kurmak ve her bir değişkenin korelasyonuna göre "açıklanan" varyans yüzdesini oluşturmaktı (bu, korelasyon katsayısı kareye yükseltilerek hesaplanır ve sonucun 100 ile çarpılması). Sonuçlar aşağıdaki tabloda görülmektedir.
| verimlilik | ||
| bağıntı | Açıklanan Varyans Yüzdesi | |
| Organizasyon iklimi | 0.376 | % 14 |
| İş tatmini | 0.486 | % 24 |
İklim, memnuniyet ve üretkenlik arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki elde edildi, bu da ajanslar arasındaki üretkenlik varyansının bir kısmının iklim ve iş tatmini varyansıyla (istatistiksel olarak) "açıklandığı" anlamına geliyor. Daha iyi bir iklim ve daha yüksek bir memnuniyet seviyesi, daha yüksek bir verimlilik seviyesi ve iklim ve memnuniyet azaldığında, daha az üretkenlik ortaya çıkar. Memnuniyet değişkeninin, iklimden daha büyük bir üretkenlik varyansını "açıkladığı" da görülebilir.
Ardından, 56 ajans hedeflere ulaşma ölçeğine göre alınan puana göre üç gruba ayrılan ajansların verimlilik düzeyleri analiz edildi. Böylece biri Düşük, biri Orta ve biri Yüksek olmak üzere üç grup elde edildi.
En düşük performans puanına sahip altı acente, ortalama puana en yakın altı acente ve en yüksek puana sahip altı acente seçildi. Bu 18 ajansın her biri için örgütsel iklim ve iş doyumu araştırması anketinin 64 maddesinde elde edilen ortalama hesaplanmıştır.
Daha sonra, her bir kalem için, üç grup ajansın ortalamaları arasındaki mevcut boşluk oluşturuldu. Böylelikle değerlendirilen iklim ve memnuniyetin hangi yönlerinde farklılaştığı ve elde edilen performans düzeyleri ile hangi maddelerin ilişkilendirildiği tespit edilmiştir.
Ajansların verimlilik dereceleri ile pozitif ilişki gösteren 19 madde tespit edildi. Tablo 2'de, üç grup ajans (düşük, orta ve yüksek) tarafından elde edilen ortalamalarla (1'den 6'ya kadar bir ölçekte) boyutlara göre gruplandırılmış olarak sunulmuştur. Bu üç grup karşılaştırılırken elde edilen boşluklar da dahildir:
"Orta" ajanslar ile "Düşük" ajanslar (grup M ve B grubu arasındaki boşluk)
"Yüksek" ajanslar ile "Orta" ajanslar (A ve M grubu arasındaki fark)
"Yüksek" ajanslar ile "Düşük" ajanslar (arasındaki fark A ve B grubu)
Gruplar arasındaki yüksek boşluklar, en yüksek grubun üretkenliğindeki farkla nedensel bir ilişki olarak yorumlanabilir. Örneğin, "Şirketin ürün ve hizmetlerinden gurur duyuyorum" maddesi, Düşük ve Orta ölçekli ajanslar arasında 0,74 puanlık bir boşluk olduğunu gösteriyor.
Yani, Alt grup ajanslarda, çalışanlarının Orta grup ajanslara göre gösterdiği gururda istatistiksel olarak anlamlı bir fark vardır; Verimlilikteki farklılığı açıklamaya bu unsur tek başına yeterli gelmese de, ikisini farklılaştıran unsurlar kümesi, Orta grup ajanslarında daha verimli olan bir yönetimsel yönetim ürünü olan yapısal ve dinamik bir işleyişi gösteren bir takımyıldızı oluşturmaktadır. Düşük grupla ilgili olarak.
Yönetimdeki bu farklılık ve insan yeteneğinde ürettiği sinerji, üretkenlikteki farkı açıklamamıza olanak sağlıyor; Ya da en azından, bu yüksek üretkenliği neyin yarattığı konusunda hipotez kurmayı mümkün kılar.
Düşük grubun ajansları ile Orta grubun ajansları arasındaki farkı yaratan öğeler şunlardır:
Personelin şirketin başarısına bağlı olduğunu hissediyorum.
Şirketin ürün ve hizmetlerinden gurur duyuyorum.
Şirketin ortamından memnunum.
İşinizi yapmak için gerekli eğitimi alın.
Bu dört maddenin birlikte okunması, düşük performanslı bir kurum olmaktan orta performansa sahip bir ajans olmak için bağlılık, hizmet ve ürünlere duyulan gurur, çevre ile ilgili konulara katılmanın gerekli olduğunu göstermektedir. iş için genel organizasyon ve eğitim.
Orta grubun ajansları ile Yüksek grubun ajansları arasındaki farkı "açıklayan" maddeler şunlardır:
Amiriniz, önünüze çıkan engellerin üstesinden gelmenizde size destek olur.
Yöneticiniz işteki başarınızı önemsiyor.
Süpervizörünüz başarılarınız için sizi kabul ediyor.
Süpervizörünüz ihtiyacınız olan eğitimi teşvik eder.
Amiriniz fikirlerinizi dinler.
Yüksek performans seviyeleri değerlidir.
İşteki başarılarımın takdir edildiğini hissediyorum.
Şirkette ilerlemek için fırsatlar var.
Çalışma koşulları yeterli.
Diğer şirketlere kıyasla ücretimin rekabetçi olduğunu hissediyorum.
İlk yedi madde, süpervizörün günlük bazda yaptıklarıyla yakından ilgilidir, bu yüzden biz buna “süpervizörün destekleyici rolü” dedik. Diğer üç öğe genel olarak organizasyon tarafından oluşturulur ve “personel memnuniyetini” destekler. Burada kişisel ve mesleki tatmin ve ücretin özel bir önem kazandığını unutmayın.
Genel olarak, orta düzeyden üst düzeye geçmek için, personeli teşvik eden, destek üreten ve önerilerini dinleyen, ayrıca ilerleme ve ücretlendirme fırsatları sunan bir denetçiye ihtiyaç olduğunu görebiliriz.
Beş öğe, Orta grup ajanslar için Yüksek olana göre Düşük ve Orta grup ajanslar için aynı boşlukları göstermektedir. Bu öğeler:
Her çalışan, şirketin başarısının anahtarı olduğuna inanır.
Performansıma ve başarılarıma göre ücret aldığımı hissediyorum.
Şirket, çalışanlarının gelişimini destekler.
Bu şirketin işte yüksek bir yaşam kalitesi elde etmek için bir seçenek olduğunu düşünüyorum.
İhtiyaç duyduğumda şirketten destek alıyorum.
Bu öğeler, kurumun üretkenlik düzeyine bakılmaksızın gerekli eylemleri veya koşulları gösterir; organizasyonda sabittirler.
Düşük performans düzeyine sahip ajansları Orta performans düzeyine sahip olanlardan ve Orta düzeydekileri Yüksek düzeydekilerden ayıran öğeleri analiz ettiğimizde ve her birinin olduğu organizasyon türünü hayal etmeye çalıştığımızda şu sonuca varabiliriz: En verimli kurumlarda çalışan kişiler, alt düzey ajanslarda çalışanlardan farklı davranıyor.
Bu anlamda, Psico Consult'un yedi yıllık kıyaslama çalışması boyunca farklı kuruluşlarda yapılan görüşmeler, insanların şunları yapmak istediklerini gösterdiğini gösteriyor:
1. Örgütü algılama biçimlerinde ve görüşlerinde dikkate alınmalıdır.
2. Kişi olarak ve organizasyonun faaliyetlerinin önemli bir unsuru olarak tanınmak.
3. Başarılı olduklarını, bunun için eğitim almaları gerektiğini, ne yapacaklarını bildiklerini ve sorunların çözümüne katılmak için belirli bir payları olduğunu hissedin.
4. İş arkadaşlarıyla iyi hissetmek ve daha yüksek hiyerarşik düzeydeki insanlarla etkileşime girebilmek.
5. Kendi seviyelerinde ulaşılabilir zorluklarla karşılaştıkça ve gelişme fırsatları sunulduğunda, kişisel ve profesyonel olarak gelişebileceklerini hissedin.
6. Yaptıkları seviye ve pozisyonda rekabetçi ücret alırlar.
7. Günlük olarak yaptıklarına anlam katan daha büyük bir şeyin parçası olduklarını hissetmek.
Denetçinin önemi ve savunuculuk rolü böylece daha açık bir şekilde ortaya çıkıyor. Süpervizör, eylemleri aracılığıyla organizasyon, misyonu ve vizyonu hakkında ilgili bilgileri aktarır. Ayrıca destek ve eğitim vererek, işte başarıyı garanti altına alır, ekibi dinler ve sorunlara çözüm arar. Son olarak, ekip çalışmasını ve organizasyona entegrasyonu teşvik eder.
Bu, genel olarak, karmaşık ama gerekli bir görevdir ve denetleyici işe terfilerin tam olarak başarıya ulaşmaya ve gelişimlerinde insan yeteneklerine katılmaya elverişli bir ortam oluşturmak için en büyük yetkinliğe ve kapasiteye sahip olanlara düşmesini gerektirir.
Öte yandan, örgütlerdeki bazı koşullar, insanların bütünleşmesinde ve örgütsel sinerjinin oluşmasında zıt eylemi yaratır.
Bunlardan biri, orada çalışanların kişisel ilgisinde ve yaratıcılığın desteklenmesinde bir denge olmaksızın, üretim ve düzenlemelere abartılı vurgu. İnsanlar arasındaki ilişkilerden daha çok hiyerarşiye vurgu yapan yapılar, aynı zamanda bireysel gelişim ve takım entegrasyonu için ters etki yaratır ve olumsuzdur (bkz.Rodello Trujillo, N, 2005)
Kaynakça ve başvurulan kaynaklar
Buckingham, Marcus; Coffman C. (2000). İlk önce tüm kuralları yıkın. Bogota Norma Yayın Grubu.
Kaplan, RS; Norton, DP (1997). Dengeli Puan Kartı: Denge Puan Kartı. Barselona, Yönetim 2000.
Rodríguez T., Nelson. (2005). Bu şirket sizin: Organizasyonel teşhisin motivasyon gücü. Kıyaslama 2005 Sunumu, Caracas 15 Haziran 2005.
