Herhangi bir modern organizasyonda liderlik, liderlik ekibini oluşturan insanlar arasındaki anlaşmaların başarılması sayesinde mümkündür. Şirketin yönetimindeki tüm sorumlular veya katılımcılar arasında olgun bir müzakere yoluyla varılan ortak bir karara göre hak kazanacağız. Böylelikle stratejik bir plana göre hazırlanmış iyi tanımlanmış bir vizyon ve misyon takip edilerek verimli ve karlı bir şekilde yönetilmesi mümkündür.
Yönetim, idareciler veya yöneticiler, kuruluşun faaliyetlerini kar amaçlı olsun veya olmasın rasyonel bir şekilde yürütür. Bu, tüm faaliyetlerin, işlevlerin veya görevlerin planlanması, organizasyonu, yönlendirilmesi ve kontrolünü ifade eder. İyi hazırlanmış eylem planları olmadan, kuruluşlar asla var olma ve büyüme koşullarına sahip olamazlar.
yönetim-bilgi-sistemleri-ve-yönetim-denetim-1Yukarıdakilerin tümü için, yöneticilerin ve yöneticilerin rolü son derece önemlidir. İyi ya da kötü bir şeylerin gerçekleşmesinden sorumludurlar. Bu kadar basit İyi planlama, organizasyon, yönlendirme ve kontrol olmadan, şirketler başarılı bir şekilde çalışamaz ve önerilen amaç ve hedeflere ulaşamaz. Çok daha az, karlı ve rekabetçi olabilirler. O, yönetici ya da yönetici, büyük değer taşıyan figür, ana eksen, olayların olduğu ve herkesin doğru yolu izlediği konusunda lider, rehber ve destekleyicidir. Aksi takdirde, her biri farklı bir yol ve farklı ilgi alanları izleyecektir.
Bir işletme yönetimi var. İş yapmak için toplumun ortaya çıkardığı erkekler girişimcilerdir. İşlerin sorunsuz yürümesi ancak zaman, biçim, sıra ve fırsat içindeki programların "yönetim kontrolü" dediğimiz bir sistemi oluşturan bilgilerle mümkündür. Dolayısıyla, girişimcilerden sorumlu bir "iş yönetimi" ve uzmanlardan, yani bunu nasıl yapacağını bilenlerden sorumlu bir "yönetim kontrolüne" sahibiz.
Yönetim bilgi sistemleri, bir dizi ek unsuru kapsayan 'yönetim kontrolünün' bir parçasıdır. "Yönetim bilgi sistemi" teriminin tanımı konusunda fikir birliği yoktur. Bazı yazarlar, bilgisayar tabanlı bilgi işleme sistemine atıfta bulunmak için "bilgi işleme sistemi", "bilgi ve karar sistemi", "kuruluş için bilgi sistemi" gibi alternatif bir terminoloji kullanmayı tercih eder.
Bilgi sistemleri ne kadar bitmişse, yönetim kontrolündeki rollerini o kadar verimli bir şekilde ele alırlar. Entegre bilgi sistemleri, kendilerini içeren ve insan kaynaklarını tehlikeye atan bir karar verme sorumluluğunu üstlenmeleri gerektiğinde herkesin karşılaştığı belirsizliği en aza indirir., finansal, doğal, teknolojik vb.
II.- AİLE ŞİRKETLERİNDE BİLGİ SİSTEMLERİNİN YETERSİZLİĞİ
Küçük sistemlerin planlı bir federasyonu olarak tasarlanmış bir sistem olan yönetim bilgi sistemlerinin (kabul edilebilir derecede entegrasyon ile), çok uluslu, çok uluslu şirketlerde ve büyük şirketlerde rutin olarak kullanıldığı bilinmektedir. Büyük ve orta ölçekli şirketlerde iki farklı durum gözlenmektedir. Yönetim, mesleki eğitim olmaksızın şirketin sahibi olan aile üyelerinden sorumlu olduğunda, bilgi sistemleri güvencesiz, sınırlıdır ve entegrasyondan yoksundur. Profesyonel yöneticiler komuta pozisyonlarında olduklarında, en azından kısmen tamamen olmasa da, yerinde bilgi sistemleri vardır ve bunların mevcut olması konusunda gerçek bir endişe vardır.
Çok genelleşmiş bir deneyim bize, aşağıdaki eksikliklerin veya yetersizliklerin varlığını pratikte doğrulayabileceğimizi söyler:
1- Bu tür firmaların önemsiz bir sayısında, işlerini yürütmek için ne kadar veya hangi bilgilere ihtiyaç duyduklarını bilmiyorlar. Bu acı verici ama gerçek durum, yönetim bilgi sistemlerinin muazzam önemi üzerine düşünmeyi asla bırakmamış olmalarından kaynaklanmaktadır. Bilgi işleme, toplumun temel faaliyetlerinden biridir. Personel zamanının ve işinin önemli bir kısmı bilgi aramak ve özümsemek için harcanmaktadır.
2- Bilgisayarlar tarafından bilgi işleme, çoğu şirkette yaygın bir uygulamadır. Girişimciler, profesyoneller, perakende işletmeler kısacası birçok kişi ve kurum tarafından kullanılmaktadır. Doktor, bilgisayarlı bilgi alır ve bir bilgisayar, hesaplarını alacaklı tutar; Çiftçi, sığırlarının ağırlığındaki artış ile kişi başına tüketilen rasyonun maliyeti arasındaki ilişkiyi bir bilgisayar hizmeti kullanarak kontrol eder. Her gün daha fazla kişi ve kurum, faaliyetlerini takip etmek için bilgisayar kullanıyor ve bu da, bir yönetim bilgi sisteminin olması gerektiği gibi çalışmasını sağlamak için bilgisayarların kullanımını en uygun araçlardan biri haline getiriyor.
“Bilgi sistemi uygulamaları, bilgisayar uzmanı olan kullanıcılar gerektirmemelidir. Ancak, kullanıcıların bilgi gereksinimlerini belirleyebilmesi gerekir ”2
3- Bilançolar, şirketin bir bütün olarak vizyonuna sahip olmamızı sağlayan bilgileri bize sağlar. Özellikle bir yılın başındaki ve sonundaki mali duruma ek olarak, dönem farklılıkları motive eden nedenleri ayrı ayrı sunan modern "farklı denge" anlayışında analiz edilmiştir. Bir firmanın mali durumu hakkında bizi bilgilendirirler, bilançoların karşılaştırılması, diğer şeylerin yanı sıra, bir şirketin net değerinin artıp azalmadığını belirlememizi sağlar. Bu bilgi elbette temel niteliktedir. Her bir bölgenin özellikle nasıl işlediğini belirleyen başka bir dizi istatistik ve bilgi dizisi vardır. Üretilen birimlere ilişkin veriler, endüstriyel ekipmanların kullanım yüzdesi,Örneğin, üretim personeline ödenen saatler ile üretime ayrılan saatler arasındaki ilişki, bir üretim departmanının verimlilik durumunu açık hale getirir. Dolayısıyla genel olarak şirket hakkında bilgiler olduğunu görüyoruz, yani; "Şirket işleri" üzerine; ve şirketin faaliyetlerine ilişkin diğer bilgiler veya başka bir deyişle "sürüşten sorumlu kişilerin verdiği kararların" sonucu olan kararlar, Newman'a göre "kılavuz olarak tanımlanan yöndür", bir grup bireyin ortak bir hedefe yönelik çabalarını yürütmek ve kontrol etmek. ”3"Şirket işleri" üzerine; ve şirketin faaliyetlerine ilişkin diğer bilgiler veya başka bir deyişle "sürüşten sorumlu kişilerin verdiği kararların" sonucu olan kararlar, Newman'a göre "kılavuz olarak tanımlanan yöndür", bir grup bireyin ortak bir hedefe yönelik çabalarını yürütmek ve kontrol etmek. ”3"Şirket işleri" üzerine; ve şirketin faaliyetlerine ilişkin diğer bilgiler veya başka bir deyişle "sürüşten sorumlu kişilerin verdiği kararların" sonucu olan kararlar, Newman'a göre "kılavuz olarak tanımlanan yöndür", bir grup bireyin ortak bir hedefe yönelik çabalarını yürütmek ve kontrol etmek. ”3
İnsanlar hakkında bilgi ve nesneler hakkında bilgi: Bunlar, doğaları gereği çok farklı olan ancak mantıksal olarak birbirleriyle bütünleşen iki bilgi sistemidir. Entegre edilmeli ama karıştırılmamalıdır. Genel bir kural olarak, bunun bir eksiklik oluşturduğunu bize söyleyen şey, genel bir kural olarak, sözünü ettiğimiz şirketlerde, şeyler hakkındaki bilginin, insan kaynaklarının kullanımı ve bunun sonuçları hakkındaki bilgilerle karıştırılmasıdır. kararlarından kaynaklanıyorlar.
4- Yorum yapmak istediğimiz beşinci eksiklik bir öncekinin bir sonucudur ve karşılığında şu eksikliğe neden olur: İnsanlar hakkındaki bilgileri şeyler hakkındaki bilgilerle karıştırarak, tedarikçiler olarak dengelere gereksiz yere vurgu yapılır. miras ve sonuçlar hakkında bilgi. Her gün bu şirketlerde müşterinin ne kadar borcu olduğu, tedarikçilere ne kadar borçlu olduğu, müsaitliklerin ne olduğu ve envanterin yaklaşık ne kadar olduğu biliniyor. Satış fiyatları belirlenir, oldukça iyi maliyet tahminlerine sahipsiniz ve endüstriyel ve post-endüstriyel sabit maliyetlerin belirlenmesi kolayca yapılabilir. Ancak bu bilgileri günlük olarak ele almak yerine, bir kenara bırakılır ve bilançolar olmadan iyi kararların alınamayacağı konusunda ısrar edilir.Kısmen doğru olan tamamen doğru değildir.
Yönetim bilgi sistemlerinin öncüllerinden birinin şu olduğunu hatırlayalım: "mevcut bilgi sınırlıysa, yeterli kabul edilmelidir."
5- Şirketin muhasebesinden ortaya çıkan bilgilere aşırı vurgu yaparak, gerektiğinde elde edilmesi çok zor olan bilgilere sahip olmak istediğimizi görürüz. Muhasebenin asla güncel olmadığı yaygın bir ifadedir. Kalıcı olarak "stres" içinde olan bir alandır, verimliliğini artırmasına izin vermek için tamamen elverişsiz bir durumdur. "Yönetim bilgi sistemleri, yönetim muhasebesinin içeriğinin çoğunu içerir, ancak kullanıcılara modellere ve verilere erişim sağlayan destek sistemleri, geleneksel yönetim muhasebesinin kapsamının ötesine geçer" 4
6- Bilgi sistemleri, verinin zamanını ve ritmini, içeriğini ve alıcılarını düzenleyen bir yoğunlaştırma merkezine ihtiyaç duyar, böylece bilginin hem dağıtıcısı hem de izleyicisi olur. Bu yapı, bir yönetim bilgi sistemini programlı ve sistematik bir şekilde yerinde tutmak istiyorsak "sadece" mümkündür. Ancak bu kavram genellikle eksiktir. Bu eksiklik tek başına yeterli bir yönetim bilgi sisteminin varlığını engellemektedir. "Bir yönetim bilgi sistemi, karar verme sürecinin kalitesini iyileştirmek için kuruluşların orta ve üst düzeylerine destek veya destek sağlamaktır" 5
7- Hepimizin bildiği bir gerçek var: Bir kişi bir Şirkete girdiğinde, işgal edeceği pozisyon hakkında hiçbir şüphe yoktur. Aynı şey gelecekteki promosyonlarınız için de geçerli değil. Bildiğimiz gibi, insan kaynaklarının geliştirilmesi işverenin sosyal sorumluluğudur. Esasen şirketin yönetimini belirleyen kararlarla ilgili her şey için söylemekle aynı anlama gelen bilgi sistemleriyle ilgili her şey için sorumluları eğitmek gerekir. Ancak, genel olarak, "standart bir çalışma yöntemi olarak yönetici eğitimi", büyük çok uluslu şirketler dışında mevcut değildir.
Bu eksikliğin önemi esastır. Yönetici geliştirme, liderlerin, patronların ve yöneticilerin normal bir işlev olarak üstlenmeleri gereken ortak bir görevdir. Dikkate alınmaması orta ve kısa vadede olumsuz etkiler üreten bir eksikliktir.
8- Bu, önceki tüm eksikliklerin mantıksal bir sonucudur, sonuncusu ve en ciddi olanı: Şirket yönetiminin karar vermek için desteğinin olmaması. Lider kendini on dokuzuncu yüzyıldaki gibi ele alıyor: kağıt, kalem ve hafıza. Yani, vasat veya yanlış kararlar vermenizi engelleyen bir bilgi sistemi olmadan. "Pek çok durumda, bir yöneticinin belirli bir konu hakkında kısa sürede bilgi toplaması gerektiği ve hiç kimsenin bunu sağlayamadığı veya ona analiz etmeye vakti olmadığı 200 sayfalık bir liste verdikleri veya ona birkaç tane zaman alacağını söylediler. almak için günler ”.6
III.- BİR BİLGİ SİSTEMİNE İHTİYACI BELİRLENEN ÜÇ KOŞUL.
Daha önce bahsedilen eksiklikler şu şekilde özetlenebilir: Şirketlerde bir yönetim bilgi sistemine ihtiyaç duyan üç unsur vardır: büyüklük, teknoloji ve belirsizlik.
iii.a) Şirketin Büyüklüğü
Şirketin büyüklüğü "Ben şirketim" ise, hiçbir sistem haklı gösterilmez; Ya da şirket "her şeyi her gün görecek" kadar küçükse. Bilginin somut ve fiziksel gerçekleri temsil etmenin ideolojik bir yolu olduğunu unutmayalım. Boyut o kadar küçükse, bu fiziksel ve somut gerçekleri her gün görüp sayarsam, onları sembolik bir temsil ile değiştirmem gerekmez.
iii.b) Teknoloji
Teknoloji yoksa veya derecesi ihmal edilebilirse, bir bilgi sistemi haklı değildir. Abartılı bir örnek vermek gerekirse, her birinin farklı bir parça yaptığı bir zanaatkar atölyesine, kendisinin ve başka kimsenin düşünmediği zamanda ortaya çıkan malzeme ile yerleştirilemez. Yeterince yetenekli olduğu bir araçla çalışmak, bittiği zaman değeri sabitlenecek bir iş yapmak için ve durumu önceden bilinmeyen bir müşteriyi ilgilendirdiği zaman.
iii.c) Belirsizlik
"Belirsizlik" dediğimiz şeyin varlığı da olmalı. Böylelikle, bir olayın meydana gelme olasılığının yalnızca değişen hata marjları ile önceden belirlenebileceği gerçeğini nitelendiriyoruz. Hata payı en aza indirilecekse, "belirsizliği" kontrollü bir belirsizliğe dönüştürmek için günlük olarak neler olup bittiğine dair hızlı bilgi elde etmek gerekir.
Kararların alınmasına izin veren bir bilgi sistemi "kontrol" diyoruz, bu nedenle belirsiz olan bir şey hakkında ne kadar fazla bilgi elde edilebilirse, kararlar o kadar iyi olur, böylece belirsizlik derecesini veya aynı olanı azaltır, kontrol altına alın. Örneğin, evimden çıktığımda hava tahminini okumazsam, bir gerçek hakkında okuduğumdan daha kötü kararlar vereceğim: şemsiye ile mi yoksa onsuz mu çıkmalıyım.
Daha sonra üç değişkenle karşı karşıyayız: boyut, teknoloji ve belirsizlik (elbette, ikincisi şirket içi veya şirkete özgü veya çevresine karşılık geldiği için harici olabilir.
IV.- PRATİK SONUÇLAR
Yukarıda bahsedilen üç değişkenin varlığının farkında olarak ve bahsedilen eksikliklerin gerçekliğini varsayarak, her biri için tanımlanmış sonuçları olan üç belirli gerçeği inceleyebiliriz:
iv.a) Bilginin bozulması
Hemen hemen tüm orta ölçekli şirketlerde ve birçok büyük şirkette ilk fark edilen şey bir "bilgi bozulması" dır. ya da alaka eksikliği. Bilgi sistemleri, önem düzeyine veya karşılık gelen dereceye yerleştirilmez. Gerçekliğin taleplerinden daha düşük bir seviyeye yerleştirilirler.
Bilginin bu önemsizliği, aslında, birkaç sonuç doğurmaktadır:
1.- Vasat veya yanlış kararlar;
2.- Kaynakların yetersiz kullanımı veya aynısı, bunları doğru dağıtmamak veya iyi kullanmamak (israfı en aza indirmek);
3.- Verimsizlik, yani iş hedeflerine ulaşamama; Bu, hedeflerin tanımlanmaması ve nicelendirilmesinin bir sonucu olarak ortaya çıkar; ve
4.- Tüketilen ile üretilen arasında verimsizlik veya ilişki eksikliği; tüm ekonomik ve sosyal sonuçlarıyla birlikte daha yüksek maliyetler.
iv.b) Planlama eksikliği
İkinci gerçek, planlama eksikliğidir. Bir şey planladığınızda, boğulma ile yapılır, çünkü durum o kadar kritiktir ki boynunuzda ilmik vardır. Kısıtlama planlaması üç olumsuz sonuç doğurur:
1.- Operasyonel bir tutarsızlık; alanlardan ve departmanlardan sorumlu olanlar, diğerinin ne yaptığını bilmeden çalışır; bir gerçeklik varsayımı yoktur: şirket bir birim, bir bütündür ve bir dizi ayrı alan değil; Ticari alan ile üretim alanı ya da her ikisi arasındaki muhalefet gibi irrasyonel antagonizmalar sıktır, sanki şirket egolar ve kişisel tatminler için oyun alanıymış gibi, kendi başına bir varlık değil. işlevler, sosyo-ekonomik yükümlülükleri ve ihtiyaç ve ödül sistemleri;
2.- Yukarıdakilerin zorunlu bir sonucu olarak, belirli durumlarda hastalanabilen bir anksiyete ve bir «yönetimsel stres»; ve
3.- İnsanların yeteneklerinin uygunsuz kullanımı. Doğaçlama, bir şirketin üyelerinin zekasından yararlanmak için iyi bir sistem değildir; Planlama eksikliği, en kıt ve pahalı olanın israfına yol açar, ki bu kesinlikle katkıda bulunabilecek herkesin yeteneğidir, ancak zaman yetersizliğinden dolayı hiçbir şey istenmez, çünkü doğaçlama planlama yaparken onu ortadan kaldırır. talep eder.
iv.c) Değişime karşı direnç
Üçüncü gerçek, normalden daha yoğun değişime dirençtir. Değişime karşı her zaman bir direnç vardır, ancak bilgiye sahip olan kişi, değişikliğin alakalı olup olmadığını, bir değere sahip olup olmadığını, günlük işlevine katkıda bulunup bulunmayacağını, yararlı veya anlamsız olup olmadığını bilebilir. Değişimle birlikte bilinenin yerini belirsizlik ve belirsizlik alır. Organizasyon çalışanları, örneğin, karmaşık istatistiksel tekniklere dayalı olarak üretim tesislerine kantitatif kalite kontrol yöntemleri uygulandığında, birçok kalite kontrol müfettişinin yeni yöntemleri kullanmayı öğrenmesi gerektiğinde aynı belirsizlikle karşı karşıya kalır ve bu korku yaratır. bunu başaramamanın. ”7 Değişime direnme dört olumsuz sonuç doğurur:
a) İyi anlaşılmayan her şeyin mantıksız ve sistematik bir şekilde reddedilmesi: şirketin yönetimi zayıflar, geride kalır; sonunda hafızaya, kalem ve kağıda, nihayet 19. yüzyıla geldik;
b) Zayıflatılmış bir yaratıcılık; Şirkette enerji varsa, bir şeyler yapma arzusu varsa ama bilgi yoksa, yaratılamaz; yaratma süreci, insanın güçlendirdiği bilgilerle sağlanır; çok harcayıp harcamadığımı bilmiyorsam, daha az harcayacak şeyler yaratamam; Pazarın ne istediğini bilmiyorsam ve tüketici satın alırsa satışta başarılı olacak ürünü oluşturamıyorum vb.
c) Hedeflerin kaçırılması; pazara giderek daha fazla nüfuz etmek yerine, ürün ve hizmetlerin satılması için çok çaba harcanması; şirketi güçlü kılan yenilik, yaratma ve hizmet kapasitesidir; pazara girme, sürekli bir yaratma, yenilikçilik ve müşteri hizmeti çabasının ürünüdür; Sadece iyi bilgi sistemleri sayesinde başarılabilir: sadece teknoloji ile değil, hem şirket dışındaki hem de içindeki insanların iştahı ve ihtiyaçları; ve
d) Yukarıda anlatılanları biraz tekrarlayarak, değişime direnmenin özünde var olan bir tepkiye karşı bir savunma tavrı olduğunu ve bunu kabul etmeyi reddettiğini söyleyeceğiz; kendi içinde cehaletten kaynaklanan değişime karşı direniştir, çünkü bilgiden yoksun olan kişi sağlıklı bir tutum değil, sağlıksız bir tutumdur; Örgütsel sağlığa yönelik bir saldırıdır, çünkü değişime direnen kişi, şirkette bir rol oynadığında, liderlikte rol oynama sorumluluğuna sahip olduğunda bunu yapar; sağlıksız bir tutum olarak değişime direnç, direnen kişinin yaşadığı evde değil, iş organizasyonu içinde ortaya çıkar; kısaca örgütsel sağlığa bir saldırıdır.
V.- YAPILMASI GEREKEN VE MUHTEMEL YAPMA ŞEKLİ
Yönetim bilgi sistemleri, kararların kalitesini iyileştirmek için geri çevrilemez bir ihtiyaçtır. Genel olarak orta ölçekli şirketler ve önemli sayıda büyük şirket bunlardan yoksunsa, bunun uzun sürmeyeceğini düşünmeliyiz. Beş, on veya on beş yıllık gerilemeyle, ihtiyaçlarının farkına varacaklar, eksikliklerinin gerçekliğini kabul edecekler, önyargılarını azaltacaklar ve ihtiyaç duydukları şeye ulaşacaklar: iyi bilgi getirecekler; sürüş seviyesinde entegre; planlamayı, zamanın gerektirdiği gibi, günlük bir yön ve değişim aracı olarak kullanmak: "her şeyin aynı kalmasını istiyorsak, birçok şeyin değişmesi gerekir" (Lampedusa Sayısı: "El Gato Pardo").
Yönetim bilgi sistemlerini kullanan bir şirket yönetmek başlı başına bir kavramdır. Bir yönetim bilgi sistemi düzenlemek, bu kavramı uygulamaya, ampirik gerçekliğe sokmaktır. Bundan, kavram yanlışsa düzenlediğimiz sistemin çalışmayacağı sonucuna varıyoruz. "Geçerli kavramın ne olduğu" konusunda hemfikir oluncaya kadar kaçınılmaz olarak konuyu tartışmalıyız. Üç kavram olduğunu bulduk; bunlardan ikisini reddediyoruz ve "üçüncüyü kabul ediyoruz."
Üçüncü bir kavramı şüphesiz geçerli kabul ediyoruz; "Uyumlu yönetimden biri". Uyumlu yönetim, gerçekliğin olduğu gibi kabul edilmesini içerir. Örneğin: Bir şirketi yönetmenin bir grup görevi olduğu, tanımlanmış ve niceliklendirilmiş hedefler belirlendiği sürece herkesin birbiriyle işbirliği yapmayı kabul etmesi anlamlıdır. Bir menajerin, sempatisinden, akrabalığından veya belirli bir kulübe bağlılığından dolayı değil, ortak ve uyumlu bir çabanın parçası olarak kabul ettiği ve bunları elde ettiği hedeflere ulaştığı için iyi olarak nitelendirilmesi.
Uyumlu yönetim diğer gerçekleri de kabul eder: belirli bir boyutun ve teknolojilerin varlığı ve ihtiyaç, geleceği tahmin etme veya bir kristal küreyi kullanma ihtiyacı değil, ancak yaşayan gerçekliğin bir parçası olan belirsizlik derecesini azaltma.
Uyumlu yönetim sistemi, organize etmeyi yakından kabul ettiğimiz bir kavramdır, çünkü şirket ve yönetim ekibi için kullanılabileceğini düşündüğümüz şeye karşılık gelir. Ancak uyumlu bir yönetim sistemine ulaşmak için bilgiye ihtiyaç duyulmaktadır; Bu, üç koşulu yerine getirerek başarılmalıdır.
Yönetim kontrolü, bir işletmenin belirlenen hedeflere yönlendirilmesine, planları formüle etmesine ve genişlemesi için temel kararları kontrol etmesine olanak tanıyan bir bilgi toplama aracıdır.
Yönetim kontrol sistemleri, yönetimin öncü rolünü yerine getirmek ve organizasyonun etkinlik ve verimlilik açısından hedeflerine ulaşmasını sağlamak için kullandığı mekanizmalardır.
İyi bir yönetim kontrol veya yönetim kontrol sistemi, kurumsal hedeflere ulaşmak için onu kullanacak olanların davranışlarını dikkate alır.
Suçluluk derecelerini bulmayı amaçlamaz ve denetleme amaçlarına sahip değildir, bunun yerine bir kuruluşun tüm bağımlılıklarının, toplam veya genel hedeflere ulaşılmasına izin vermek için kısmi hedeflerini karşılamasına izin vermeyi amaçlamaktadır.
İşletmenin bir bölümünün başarılı olması ve geri kalanının başarısız olması mümkün değildir. Yönetimin tek bir genel amacı vardır ve bunu başarmak bir geminin kaderi gibidir, uçağın bir kısmının bir varış noktasına sahip olması ve geminin geri kalanının bir diğeri taban tabana zıt olması değildir; Bazı yolcular alçalırken, diğerleri gemiye ara aşamada binse bile tüm gemi aynı varış noktasına varır.
Bir kontrol sistemi seçmek için şu soruyu sormak uygundur: Hedeflere ulaşılmasını nasıl teşvik eder? Ayrıca uyum varsa, bu herkesin aynı hedefe gittiği zamandır.
Kontrol sistemleri; maliyet, gelir ve hizmet sistemleri, insan kaynakları sistemleri, kalite sistemleri vb. Gibi davranışları yönlendiren açık kurallar, prosedürler ve planlarla doğaları gereği resmi olabilme özelliğine sahiptir, ancak Gayri resmi nitelikteki diğer sistemler de sadakat, yöneticilerin kişisel değerleri gibi paylaşılan değerleri ve nihayet organizasyon kültürünü oluşturan ve bazen yanlış bir şekilde varsayan yöneticiler tarafından ihmal edilen tüm bu yazılı olmayan normları içeren bir arada var olur. güce sahip olarak, sihirle akıl elde ettiklerini ve tersine hiçbir iddiayı kabul etmediklerini.
Dolayısıyla, bazı şeylerin iyi çalıştığını varsayarak kurumsal imajda bir bozulma olduğu algılanmadığı ve ast personelin eleştirilerini inkar etme ve onları basitçe küstah veya çelişkili olarak görme cesaretini gösterdikleri için aşırıya kaçtığı için müşteri kaybetme riski vardır. otoriteye katılmıyorum.
Bu sorun sadece özel şirketlerde değil, yöneticilerin kendilerini birincil hedefleri olan müşterilerini memnun etmek olan hakkında bilgilendiren bir sisteme sahip olmadığı tüm organizasyonlarda ortaya çıkar.
Kontrol sistemleri, doğru yolda ilerleyip ilerlemediğimizi belirlemek için bir karşılaştırma modeline sahip olmamızı sağlayan, hayati önem taşıyan bir planlama işlevine karşılık gelen kararlar alma ve hedefleri belirleme sürecinde başlar.
Bu şekilde, kontrolün uygulanması, yönetimin elde edilen sonuçları beklenenlerle karşılaştırarak hedeflerine ulaşmayı amaçladığı ve en uygun düzeltici önlemleri alma konumunda olduğu bir işlemi içerir.
Bu kontrol, özellikle eski müşterilerin sadakati ve yeni müşterilerin dahil edilmesi yoluyla müşteri memnuniyetini hedefleyen ve oradan da bu memnuniyeti ölçen eylemlerle elde etmek için alınan önlemlerin karlılığını tahmin etmeye yönelik önlemlerde önemlidir. Örneğin, kapıcıdan veya telefon operatöründen satış görevlilerine, kasiyerlere ve sevkıyatçılara, kendileriyle teması olan tüm personelden aldıkları ilgiyi doğrulamak için bir müşteri gibi davranmak kadar basit bir şey.
VI.- BİLGİ SİSTEMİNİN YERİNE GETİRMESİ GEREKEN ŞARTLAR
vi.1) Güncel şeyler hakkında bilgiler
İlk koşul, tüm idari ve muhasebe verilerini güncel tutmaktır; üretim, satış, faturalama, tahsilatlar, personel, envanterler, kaynaklar, taahhütler vb. ile ilgili bilgiler. güncel olmalıdır; şeylere karşılık gelen bilgiler güncel olmalıdır. Bu ilk ve zorunlu uygulama dizisidir. Bu bilgileri güncel tutarsak, operasyonel alanlara karşılık gelen bilgileri uygulayabilir ve güncel tutabiliriz. Temelde bu, değerler yerine birim cinsinden bilgilerdir.
vi.2) Güncel kişiler hakkında bilgiler
İkinci şart, insanlara karşılık gelen bilgiye sahip olmaktır. Bu bilgiler güncel olarak, bölgeden sorumlu yönetici veya kişi kendisine ne olduğunu ve başkalarına ne olduğunu bilir. Herkese ne olduğunu bilin.
Bu ikinci koşul yerine getirildiğinde, kendimizi geleceğe yansıtabiliriz. Önceki iki aşama temelde geçmişin olaylarıdır. Olanları rapor ediyorlar. Ancak ne olması gerektiğiyle ilgili niyetimizle karşılaştırıldığında olanları rapor etmiyorlar.
vi.3) Bütçe Planlama ve Kontrol
Ve işte burada, bizim dünyamızda yaşayan her şey, kıyaslandığında olası deneyime sahiptir: hızlı kavramı, yavaşın farkına varıldığı bir diğerinden doğar; beyaz veya sarı ile karşılaştırıldığında siyah olan, ağır olanın keyfi bir ölçüsüyle hafif olan ve sonra yeni bir durum ortaya çıkar. Sürüş ekibi, bir bütün olarak şirkete karşılık gelen ancak düne karşılık gelen verilerle ilk aşamada yönetilir, Örneğin: son bakiyeyi (dünden olan) alır ve bakiyeyle (dünden olan) karşılaştırır. önceki yıldan (ki bu daha da uzak bir geçmişe karşılık gelir).
İkinci aşamada, sadece şirket hakkında değil, ticari yönetim, personel yönetimi, üretim yönetimi vb. İnsanlar hakkında bilgileri alır ve dün, geçen ay, geçen yıl vb. Satışları karşılaştırır.. ve bu her şeyi yapar.
İkinci aşama tamamlandığında, liderlikten sorumlu grup yeni bir gerçekle yüzleşecek: tarihsel karşılaştırmanın yararlı ve geçerli olduğu, ancak eksik olduğu. İkinci aşama tamamlandıktan sonra, üçüncü aşamadan yararlanabilirsiniz: Gelecek için planlama ve ardından planlanan ile gerçekleştirilmiş olanı karşılaştırma. Yönetim ekibi, samimi yapısında, "kendi projeksiyonunu" "kendi icrası" ile karşılaştırmayı "kabul eder".
Daha sonra planlama kişilere atanır ve ancak o zaman bütçenin adını alır; Karşılaştırma, planlanmış periyodiklik ile metotlaştırılır ve bu süreçten "bütçe kontrolü" doğar.
VII.- YÖNETİM KONTROL ARAÇLARI
Teknik bilimsel gelişme ve endüstriyel devrimlerden etkilenen toplum ve üretim sistemlerinin gelişmesiyle birlikte, nesnel durumlarla yüzleşmenin yolu, işlevleri üstlenmek veya belirli rolleri oynamak ve en az birini sürdürmek için daha fazla analiz ve kavramlar gerektirmiştir. hayatta kalmaya izin veren rekabet seviyesi. Bu süreçten türetilen yönetim ve temsil ettiği her şey gibi fikirler ve terimler ortaya çıkar.
Yönetim, bir kuruluşun belirli bir durumu çözmek veya belirli bir hedefe ulaşmak için gerçek olasılıklarına ilişkin daha geniş bir vizyonla karakterize edilir. "Beklenen sonuçları elde etmek için bir bireyin veya grubun kaynaklarının düzenlenmesi ve düzenlenmesi" olarak kabul edilebilir 8 Belirlenen bir amaca ulaşmak için çaba ve kaynakları bir araya getirmenin bir yolu olarak genelleştirilebilir.
Yönetim sistemlerinin, benimsenen organizasyonel sistemlerin olağanüstü karmaşıklığına ve aynı zamanda ortamın davranışının organizasyonları etkileme şeklini değiştirme şeklini karşılayacak şekilde modifiye edilmesi gerekiyordu.
Amat'a göre, 9'dan 1973'e kadar şirketler geleceklerine sakin bir şekilde baktılar, o andan itibaren durum değişti (özellikle petrol krizi ve küresel enflasyon nedeniyle) ve toplumumuz ve ekonomimiz o zamandan beri değişmeyi bırakmadı. özel ve resmi ticari faaliyetler sürekli uyum sağlamayı öğrenmek zorunda kaldı.
90'lardan itibaren, geleceğe yönelik yönetim kontrolü, strateji, müşteriler ve rekabet gibi kavramları entegre ederek, kontrol yerine yönetmeye izin veren bir araç haline gelen bir kavram olarak daha fazla ilgi görmeye başladı.
Bu nedenle, "Yönetim Kontrolü" olarak adlandırılan şeyi tanımlamak için, yukarıdakileri bir grup değerlendirme ve kontrole karşılık gelen analizlerle birleştirmek çok önemlidir.
Bu gelişme boyunca, kontrol, organizasyonların bilgiyi tanımlaması ve akmasını sağlaması ve karar vermek için ihtiyaçlarına göre yorumlaması gereken bir süreç olarak karakterize eden bir dizi aşamayı güçlendirmektedir.
Klasik kontrol süreci bir dizi unsurdan oluşur:
a) Hem gerçek performans hem de istenen için ölçüm kriterlerinin veya standartlarının oluşturulması. Bu, hedeflerin ne olduğunu belirleyerek ve bunları ölçerek olur; kuruluşun faaliyetlerinin hedeflere ulaşmak için gerekli eylemlerle ilgili kritik alanlarını belirlemek ve bu alanlardaki eylemleri ve bunların belirlenen hedeflere yansımalarını değerlendirmek için nicel kriterler oluşturmak için
b) Elde edilen sonuçların arzu edilenlerle karşılaştırılmasına yönelik prosedürlerin oluşturulması.
c) Sapmaların nedenlerinin analizi ve müteakip düzeltici faaliyet önerileri. "
Bu kontrol yaklaşımının temel sınırlaması, düzeltici eylemlerin, önceden bilgilendirilmedikleri ve olası sapmayı önlemek için hazırlıklı olmadıkları için sapma meydana geldiğinde (a posteriori) alınacak olmasıdır. Ayrıca, çevre ile ilişkisi, organizasyonun özellikleri, sistemik yapısı ve çağrılacak niteliksel yönlerin değerlendirilmesi açısından daha detaylı bir analiz gerektiren organizasyonun spesifik ihtiyaçları karşısında onu etkisiz kılan diğer sınırlamaları da sunar. bundan sonra resmi olmayan kontrol faktörleri olarak anılacaktır.
O halde, belirli bir zamanda organizasyonun bir yönünün veya işlevinin durumunu bilmeyi garanti eden bir dizi eylemler, işlevler, araçlar ve yöneticiler olarak bir Kontrol Sisteminden söz edebiliriz. o.
Kontrol sistemleri (Menguzzato ve Renau. 1986, s. 245.) verimli çalışmaları için bir dizi gereksinimi karşılamalıdır:
- Anlaşılır olun Organizasyon şeklini takip edin Hızlı Ekonomik
Etkili olması için bir kontrol sistemi aşağıdaki özellikleri karşılamalıdır:
a) Planlamaya Entegre; Hedeflerin, amaçların ve stratejilerin belirlendiği idari sürecin bu aşamasındadır. İkinci adımda, kişilerin performansının ölçülecekleri değişken olan göstergeler belirlenir.
“Kontrol sistemi, organizasyonun çizdiği ihtiyaçlar, amaçlar ve hedefler temelinde desteklenmelidir. Bu hedefler, kuruluşun ulaşmak için belirlediği ve nihayetinde var olma nedenini belirleyen hedefler olarak kabul edilebilir. "
Kontrol sisteminin bir organizasyonun stratejik hedefleri tarafından tanımlanması ve yönlendirilmesi gerçeği, ona son derece stratejik bir karakter verir, çünkü sistemin farklı bölümlerinin davranışını bu hedeflerin yerine getirilmesine dayalı olarak ve aynı zamanda kontrol etmek için tasarlanacaktır. stratejik karar verme için bilgi sağlayacaktır.
"Her hedef, uygun şekilde şekillendirilmeli ve çevrenin özelliklerine ve kuruluşun nesnel ve öznel ihtiyaçlarına göre ayarlanmalıdır. Çevrenin gelişimini izlemek, önerilen bu hedeflere ulaşma yoluna tepki vermemize ve gerekirse yeniden ayarlamamıza ve hatta kısmen veya tamamen yeniden düşünmemize olanak tanır ”. 10
Gelecek, şimdiye kadar anladığımız terimlerle öngörülemez ama onu icat etmek gerekir. En azından bir imaj olarak ne olmak istediğimizi, onun için çalışıp savaştığımızı tasavvur etmezsek, kişisel ve örgütsel olarak olduğumuz şeyden asla kurtulamayız. Bu nedenle planlamanın ve stratejik hedeflerin etkin bir şekilde belirlenmesinin temel önemi.
b) Esneklik: Değişim, artan yoğunlukta mevcut olan, kuruluşları etkileyen ve onları etkileyen teknolojik, ekonomik, politik, kültürel değişimler gibi dış ve iç ortamdaki değişikliklere uyum sağlamaları gereken bir değişkendir. üretken ve yönetsel süreçler. Bu şekilde, kontrol sistemleri de değişikliklere uyum sağlayacak kadar esnek olmalıdır.
c) Doğru: Kontrolün doğruluğu, kullanılan bilgiye bağlı olacaktır, eğer güvenilir ve kesin değilse, büyük hatalara yol açabilecek ve kuruma zarar verebilecek yanlış kararlara yol açabilir.
d) Zamanında: Kontrolün zamanlaması, kontrol edilecek görevin, faaliyetin veya işleve göre uyarlanmalıdır. Bu nedenle, örneğin, kasiyer, sayman, üretim girdilerinin veya mobilya ve ekipman envanterlerinin depolandığı bir şarap imalatçısınınkinden farklı bir frekans ve kontrol fırsatına sahip olacaktır. Kontrolün zamanlaması bağlı olacaktır: eğer durum daha fazla belirsizlikle karakterize ediliyorsa, o zaman daha sık ölçümler gerekli olacaktır, aksine, eğer daha öngörülebilir ise, daha düzensiz olacaktır.
Stratejik odak noktası olan bir kontrol sistemi, bu hedeflerin gerçekleştirilme derecesini ölçebilmelidir.
Bu nedenle, her bir hedefe uyum düzeyini ve kalitesini ifade eden bir grup nicel ve nitel göstergenin belirlenmesi gerekir.
Aşağıda, örgütsel dünyadaki kontrol sistemlerine yapılan katkılardan bazıları verilmiştir.
Gerry Johnson ve Kevan Acholes'e (1997, s. 264.) göre: “… yöneticiler, stratejik bir bağlamın yönetimsel kontrolünün neleri içerdiğine dair genellikle çok sınırlı bir vizyona sahiptirler.” 11
Her ikisi de kontrol sistemlerini iki geniş kategoride ele alır:
- Bilgi ve ölçüm sistemleri: insanların davranışlarını düzenleyen finansal sistemler, göstergeler vb. Sistemler.
Diğer yazarlar, herhangi bir kontrol sisteminin geçmesi gereken anlar belirler.
Harold Koontz ve Heinz Weihroh (1994, s. 128) için, herhangi bir kontrol sistemi şu üç aşamadan geçmelidir:
- "Standartların ve kritik noktaların oluşturulması. Performans ölçümü. Sapmaların düzeltilmesi" 12
Bu mantık, genel olarak klasik kontrol kavramına çok benzer. Her iki kavram da aşağıdakileri savunur ve destekler:
Standartların ve kritik noktaların oluşturulması, yönetimin kendisini doğrudan kuruluşun durumu (a priori veya a posteriori) hakkında bilgilendiren göstergelere yönlendirmesine olanak tanır. Planlar, elde edilenlerle karşılaştırmayı kolaylaştırır, ancak yeniliğe aykırıdır.
Bu noktada, kuruluşun iyileştirmesi için belirlediği hedeflerin belirlenmesi dahil edilir, ancak çoğu durumda az esneklik yalnızca hayatta kalmalarına izin verir.
Bu göstergelere dayanarak, organizasyon bileşenlerinin davranışı nicel olarak ölçülebilir, bu da performans ölçümü ve değerlendirmesi olarak tanımlanır.
Performans değerlendirmesinin çok boyutlu bir yaklaşımla yapılması ve istikrar, verimlilik, etkililik ve değer iyileştirme gibi kriterlerle ölçülmesi gerektiği, normlu veya planlı standartlar referans alınırsa Etkililik düzeyini ifade edecekleri düşünülmektedir. ve rekabet bir başlangıç noktası olarak alınırsa, kuruluşun rekabet edebilirlik düzeyini ifade edeceklerdir. Performansın doğru bir şekilde değerlendirilmesi için kriterlerin belirlenmesi yeterli değildir, aynı zamanda hedefler, stratejiler, göstergeler arasında uyumlu bir etkileşim gerektirir. Bu, nitel analize izin verir ve bunu, genel olarak organizasyon tarafından ulaşılan performans seviyesinin temel nedenlerinin analizini mümkün kılmak için küresel hedeflere ve yerel süreçlere dayalı olarak yapmaya izin verir.
Göstergeler ile gerçek gösterge arasında karşılaştırma yapıldıktan sonra, değişime açık esnek organizasyonlarda yönetimin yönünü değiştirmeyi bile ima edebilecek davranışları düzeltmek için sapmaların nedenleri analiz edilir ve önlemler alınır.
Menguzzato ve Renau için, beklenen değeri ayarlamak ve bunu sistemin çıktısı ile karşılaştırmak için gerekli tüm bilgileri toplayan bir grup değişken vardır.
- "Temel değişkenler: sistemin çalışmasında büyük öneme sahiptir ve sistemin hedeflerine bağlıdır (hatta temsil eder). Eylem değişkenleri: başka bir sistem veya bir operatör tarafından manipüle edilebilirler ve görevleri sistemin işleyişini düzenlemektir. 13
Tüm bu fikirler, organizasyon kültürüne veya çevrenin özelliklerine, sosyal nesneye veya sadece ihtiyaçlarına bağlı olarak tasarlanan kontrol sistemlerinde kristalize edilir.
vii.1) Yönetim kontrolü.
Halihazırda gerekli kaynaklara erişim, masrafları ve maliyetleri düşürme, ürün ve hizmetlerin kalitesini artırma ve iletişim ve taşımacılığın muazzam gelişimi için rekabetin olduğu koşullar, eylem biçimini değiştirdi ve organizasyonların etkileşimi. Yönetim süreçleri de aynı şekilde daha üstün bir sisteme dönüşmüştür.
Bunlar ve diğer faktörler, klasik kontrol kavramını sadece bir sorgu öğesi yapar. Mevcut Yönetim Kontrolü bunun bir örneğidir.
Başlangıçta (1978), Yönetim Kontrolü, iç kontrol, maliyet kontrolü, iç ve dış denetimler, oranların ve denge noktalarının analizi gibi bir dizi teknik olarak kabul edildi, ancak bütçe kontrolü oluşturuldu ve hala bazıları yönetimin temel unsurunu oluşturur.
Bu kavramın belirsizliği, onu "esasen kısa vadeli muhasebe yönünden" ayıran unsurlar sağlamak amacıyla, evrimine özgü birçok değişikliğe tabi tutulmuş olmasından kaynaklanmaktadır.
Anthony R. (1987, s. 168.) haklı olarak bunu “yöneticilerin kaynakların elde edilmesini ve örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesinde etkili ve verimli kullanılmasını sağlayan bir süreç olarak değerlendirir15
Bu durumlarda, Yönetim Muhasebesinin sadece başka bir kontrol mekanizması olduğunu unutmayın.
Yönetim kontrol sistemi, farklı son tarihlerde belirlenen bakım, performans ve gelişim hedeflerine ulaşmak için farklı karar seviyelerinin eylemleri koordine etmesine yardımcı olmak için tasarlanmıştır ve muhasebe verilerinin hala önemliyse, birçok yönetim kontrol sisteminde kendisine verilen neredeyse özel karaktere sahip olmaktan çok uzaktır.
Joan Ma. Amat (1992, s. 35) için, Yönetim Kontrolü: «Yönetim tarafından kullanılabilen ve Organizasyonun parçası olan kişilerin davranışlarının tutarlı olma olasılığını artıran mekanizmalar bütünüdür. bunun amaçları ile. »16
Bu kavram, sadece bunun muhasebesine ve kısa vadeli doğasına odaklanmakla kalmayıp, aynı zamanda değer yaratma sürecini etkileyen diğer finansal olmayan faktörlerin ve göstergelerin varlığını da tanıdığından, yönetim kontrolünün yeni bir boyutunu önermektedir. ürün veya hizmetlerde ve ulaşılması önerilen hedeflerin varlığı temelinde odaklanır.
Periyodik bir Zayıf Yönler ve Güçlü Yönler dengesi, karşılaştırmalı bir analiz ve kuruluşlar arası, Puan Kartının bir kontrol mekanizması ve bilgi akışı olarak kullanılmasını içerir.
Yönetim sistemini iyileştirmenin bir başka felsefesi, son yıllarda çok önemli hale gelen resmi olmayan kontrol faktörlerini kullanarak insan süreçleri ve kontrol sistemi arasındaki karşılıklı ilişkileri vurgulamayı amaçlamaktadır.
Bu gelişmeye rağmen, aralarında bahsedebileceğimiz bir dizi Yönetim Kontrolü sınırlaması hala belirlenebilir:
- Bir yönetim kontrol sisteminin içeriğinin ne olması gerektiği hakkında.
- Organizasyonun ve çevresinin karmaşıklığı, yönetim kontrol sisteminin karmaşıklığına yansıtılmaz.Kontrol, planların ve bütçenin değerlendirilmesi ile, verildiği tarihten bu yana geçersiz hale gelebilecek stratejilerin değerlendirilmesi arasında bir ilişki kurmaz. çevrenin türbülansı, planların ve bütçelerin yazıldığı referans çerçevesi değiştirilemez değildir.
- Kısa vadeli sonuçlara yönelik kontrolün uzun vadeli rekabet gücünü tehlikeye atabileceğini unutmayın.Çift bütçeye sahip olmanın (bir stratejik ve bir operasyonel) önemli olduğu Çalkantılı ortam nedeniyle yaklaşımın ileriye dönük olması gerektiği.
Bu, Yönetim Kontrol süreçlerinin ve sistemlerinin en yeni tasarımlarının, onlardan türetildikleri için önceki kontrol süreçlerinden alan beş yön ile karakterize edilmesidir.
Bu nedenle, klasik kontrol tanımından başlayarak, diğer yazarlardan kriterler alarak ve mevcut bilgi yönetimi ihtiyaçlarına göre ayarlanmış ve resmi olmayan kontrol unsurları ekleyerek, yönetim kontrol süreci beş noktada düşünülebilir:
- Her departmanın organizasyonun temel değişkenlerine katkısının yönlendirilmesine ve ardından değerlendirilmesine olanak tanıyan kontrol göstergeleri seti Her yönetici ve / veya birimin gerçekleştirmesi beklenen faaliyetin sonucunun tahmin edilmesine (önsel) izin veren tahmin modeli. Göstergelere ve organizasyonun stratejisine bağlı hedefler Farklı departmanların eylemlerinin davranışları ve sonuçları hakkında bilgiler Her bir kişi ve / veya departmanın davranış ve sonuçlarının değerlendirilmesi, düzeltici karar vermeye izin verir.
Amat'a göre, "bir kuruluşun çevreye uyum sağlamak ve iç kontrolü kolaylaştırmak için kullandığı mekanizmaların kombinasyonuna bağlı olarak, dört tür kontrol sistemi düşünülebilir: Aile (veya Klan), Bürokratik (veya davranışın resmileştirilmesi), Sonuçlara (veya pazara) ve Ad-hoc (veya Ağa) göre. ”17 Birçok yazar, sonuçlara göre kontrolü yönetim kontrolü ile ilişkilendirme eğilimindedir. Özellikleri gereği birçok kuruluşun bu sistemi kullanmaması ancak bir başkasının kullanması, yönetim kontrolü yapmadıkları anlamına gelmez.
Bir sistemin veya diğerinin tercihi, organizasyonun büyüklüğünden, kararların merkezileştirilme derecesinden, faaliyeti resmileştirme olasılığından, organizasyonun kişisel ve kültürel özelliklerinden ve çevrenin davranış ve özelliklerinden etkilenecektir.
Merkezileştirme ne kadar büyükse, karar sürecini kolaylaştırmak için resmileştirilmiş kontrol mekanizmalarını kullanma ihtiyacı o kadar az olur. Organizasyon büyüdükçe, görevleri daha düşük seviyelere devretme prosedürlerini belirlemek gerekecektir.
Merkezileşme azaldıkça, resmileştirilmiş bir kontrol sistemine sahip olmak daha gerekli olacaktır. Öte yandan, ister resmi ister gayri resmi mekanizmalar yoluyla, organizasyonel birimler arasındaki karşılıklı bağımlılık daha yüksek olduğundan, resmileştirilmiş bir sisteme ve özellikle bir kontrol sistemi olarak yönetim muhasebesine olan önem ve ihtiyaç azalır.
Bu nedenle, yönetim kontrol süreci, bir bütçe veya plandan türetilen, ölçülebilir yönlerle ilgili kontrol mekanizmalarına ve yerleşik hedeflere ve iç kontrol, kalite kontrol vb. Gibi belirli kontrol sistemlerine dayanmaktadır..; yanı sıra bireysel ve kişilerarası davranışla ilgili yönler. Bu mekanizmalar, farklılaştırılır ve resmi mekanizmalar (stratejik planlama, organizasyon yapısı, yönetim muhasebesi) ve resmi olmayan kontrol mekanizmaları (öz denetimi teşvik eden psikososyal mekanizmalar ve özdeşleşmeyi destekleyen kültürel mekanizmalar) olarak ele alınır.
vii.2) Yönetim için stratejik kontrol sistemlerinin işleyişi için başlangıç noktaları olarak kuruluşun stratejisi ve yapısı.
Kurumlar iç işleyişlerini çevrenin taleplerine uyarlamak için organizasyonel politikalarını en uygun şekilde tanımlayarak, çevrenin sunduğu fırsatlardan yararlanarak kapasite ve kaynaklarına göre rekabet güçlerini (iş stratejisi) ne için sürdürürler? unsurlarının belirli bir şekilde yapılandırıldığı ve koordine edildiği (organizasyon yapısı).
Luis Gaj (1993, s. 18), strateji konusunda birkaç ünlü akademisyenin bakış açısından bir takdir sunuyor.
Henry Mintzberg stratejiyi şu şekilde tanımlar: “Karar verme sürecine entegre edilmiş gelecek hakkında bir düşünme biçimi; resmileştirilmiş ve açıkça ifade edilen bir sonuç süreci, bir tür programlama. ”18
Buna Snynder ve Gluck, stratejik görevin esas olarak bütünü parçalarını görmeden önce görmenin bir yolu olarak planlamak olduğunu ekliyor.
Igor Ansoff, stratejiyi şu şekilde açıklıyor: Şirketin işini nerede, ne zaman, nasıl ve kiminle yapacağı.
Strateji, büyük veya küçük kuruluşlar, kâr amaçlı olanlar veya bir devleti ve bütçesi olan kuruluşlar için aynı şekilde geçerlidir.
Başka bir anlayış, stratejiyi organizasyonları yönetmek için bir araç olarak yerleştirir, ille de bir plan değil, daha ziyade organizasyonu çevresi ile dengede tutmak, mevcut kaynakları bilmek ve kullanmak için olgun bir davranış.
Stratejiyi görmenin tüm bu yolları, ilgili yönlerin anlaşılmasını kolaylaştırmak için burada ayrılmıştır, ancak bunlar , ortamdaki değişikliklere durumsal adaptasyonun bilinçli bir duruş olarak adlandırılabilecek, ortak bir yönü olan Mevcut kararların geleceği, başarı ile eşanlamlı olmasa da, bu da onu teknolojik veya bilginin eskimesi ve çevresel yetersizliğin neden olduğu başarısızlıktan kaçınmak için bir araç haline getiren ek bileşenlere ihtiyaç duyduğu anlamına gelir.
Tahmin edilebileceği gibi, strateji ile yapı arasında karşılıklı bağımlılıkla üretilen yakın bir ilişki vardır, çünkü bir stratejiyi başarılı bir şekilde uygulamak için yapının ona uyum sağlaması gerektiği varsayılırsa, o zaman mevcut herhangi bir yapı büyük ölçüde etkileyecektir. tasarlanacak stratejide ölçmek; Başka bir deyişle, strateji, önceden var olan yapıdan etkilenen ve karşılığında yeni bir yapı oluşturan bir üründür.
Yukarıdakilerin tümü için, bir organizasyonun yönetimi için bir kontrol sisteminin tasarımı, yönetim sürecinin bir parçası olan resmi olmayan unsurların yanı sıra resmi unsurlar olarak strateji ve yapısıyla tutarlı olmalıdır. Bu, operasyonun ve alınan kararlardan elde edilen sonuçların kuruluşun hedefleriyle ilişkili ve tutarlı olduğunu daha büyük bir olasılıkla garanti altına alacaktır. Bu nedenle, tasarlanan yönetim kontrol sistemleri, organizasyonun stratejisinin formülasyonuna, yapısının tasarımına ve yeterli karar alma süreçlerine izin veren yönetim tarzları ve yöntemlerine bağlı resmi olmayan yönlere bağlanmalıdır. organizasyonda elde edilen kararlar ve kimlik,bir kontrol sistemi olarak işlevini etkin ve verimli bir şekilde yerine getirmesine izin vermeyen sınırlamaların üstesinden gelmesine izin veren asimilasyon araçları ve mekanizmaları.
Etkili bir kontrol sisteminin strateji ve yapıya dayalı olarak tasarlanması gerektiğinden, strateji ile bağlantılı organizasyonel hedeflerin formülasyonu kontrol sürecinin başlangıç noktasıdır.
Bir organizasyonun sahip olduğu strateji türü (liderlik, maliyetler vb.) Ve yapı (merkezi veya merkezi olmayan, işlevsel, vb.), Bir kontrol sisteminin özelliklerini belirler.
Muhasebe sistemlerinin stratejik bilginin ihtiyaçlarına uyarlanması, farklı stratejik varyantların ölçülmesine ve seçilmesine izin vererek karar vermeyi kolaylaştırabilir.
Kontrol sistemi, organizasyonun yöneldiği strateji türüne göre tasarlanmalıdır.
Öte yandan, finansal planlama uzun vadeli strateji ile bütünleştirilmelidir, böylece yıllık bütçeler bunun bir yansıması olur ve hem sorumluluk merkezlerinin eylemine hem de farklı yöneticilerin performanslarının değerlendirilmesine rehberlik etmesine izin verir.
Daha önce belirtildiği gibi, temel değişkenler, herhangi bir kuruluşun iç ve dış işleyişinde belirleyici öneme sahip yönlerdir. Onlar aracılığıyla tasarlanan veya bunlara dayanan belirli parametreleri hedeflerler ve doğru başarıda kuruluşun iç ve dış işleyişini dengede tutmayı garanti eder, böylece kontrol süreci bunlara odaklanmalıdır. Bu nedenle, örneğin, rekabet önemli bir değişken değildir, ancak satış fiyatı, hizmet veya ürünlerin sunulduğu kalite.
"Anahtar değişken, iyi uygulandığında, bir birimin başarısını ve dolayısıyla hedeflerine ulaşılmasını garanti eden alanlar veya faaliyetler olarak anlaşılır." 19
Yeterli kontrol buna bağlı olduğundan, bu kritik kontrol noktalarını seçme yeteneği yönetim becerilerinden biridir. Bu bağlamda, yöneticilerin kendilerine şu gibi sorular sorması gerekir: Bölümümün hedeflerini en iyi ne yansıtacak? Bu hedeflere ulaşılmadığında bana en iyi neyi gösterecek? Kritik sapmaları en iyi ne ölçecek? Herhangi bir başarısızlıktan kimin sorumlu olduğunu bana ne söyleyecek? Hangi standartlar daha ucuza mal olacak? Bilgiler finansal olarak hangi standartlar için mevcuttur?
Anahtar değişkenlerin tanımı, kontrol gösterge sisteminin tasarımını ve ölçülmesini kolaylaştırır.
Bu göstergelerin finansal (satış, kar marjı, borçluluk, hazine) ve finansal olmayan (pazar payı, müşteri sadakati, inisiyatif, yaratıcılık, organizasyonun dış imajı vb.) Olması çok önemlidir. sürecin özelliklerini ve özelliklerini en üst düzeye çıkarır.
Göstergelerin izlenmesi genellikle Puan Kartı olarak bilinen bir araç aracılığıyla gerçekleştirilir.
vii.3) Stratejik, verimli ve etkili yönetim için kontrol sistemleri.
Şimdiye kadar ortaya konan her şeyden, gerçekten verimli ve etkili bir yönetimi garanti etmek için kontrol sistemlerinin, onu tamamen muhasebe ve operasyonel doğasından ayıran bir dizi özelliğe sahip olması gerektiği sonucuna varılabilir.
Ma. Isabel González (1999, s. 29.), verimliliği “… bir sistemin girdileri ve çıktıları arasındaki basit bir ilişki” 20 olarak tanımlar; Verimlilik gibi büyüklükler bu bakış açısından temsilidir. Diğer yazarlar verimi, girdilerinin kullanımını optimize ederek hedeflerine ulaşmakla ilişkilendirir. Bu bakış açısı, ilkini, çıktının programı takip ettiğini ve dolayısıyla organizasyonun aynı zamanda etkili olduğunu düşünmeye zorlar.
Menguzzato ve Renau (1986, s. 35) verimliliği, tahsis edilen kaynaklar ve elde edilen sonuçlar arasındaki ilişkiyle ve etkinliği de elde edilen sonuçlar ile istenen sonuçlar arasındaki ilişkiyle ilişkilendirir.
Bu gözlemler sisteme göre ayarlanırsa, yönetimde değil, yönetimin kendisini kontrol etme sürecinde verimlilik ve etkililiğin nasıl sağlanacağına odaklanmak gerekir.
Kesin olarak, yönetim kontrolünün sınırlamalarının üstesinden gelmek için önerilen yönlerde, sistemik bir karaktere, stratejik bir yaklaşıma sahip olarak ve sadece resmi yönlere ulaşmakla kalmayıp, aynı zamanda sunarak süreçte belirli etkinlik düzeylerine ulaşmanın yolu olacaktır. kontrolün resmi olmayan yönlerine önemli bir ağırlık. Bu nedenle sistem, yönetimin verimliliğini ve etkililiğini gerçekten ölçebilmesi için bir kontrol sistemini tamamlayan farklı yönlerin kullanımını önermelidir.
Sisteme verimli ve etkili yönetim ölçüm araçları sağlamak için önerilen yönler, kontrolün resmi yönlerinin önceden var olduğu varsayılarak, kontrol ve puan kartlarının resmi olmayan yönleriyle bağlantılı olacaktır.
Belirli bir süre için önceden tanımlanmış ve organizasyon için gerçek bir meydan okumayı düşünen etkili hedefler ve planlanan geleceğe ulaşmak için önerilen yollar temelinden başlayarak, kontrol sistemi aşağıdakiler için tanımlanmış bir yapıya dayanmalıdır:
- Temel faaliyete doğrudan katılan departmanlara işlevlerinde bir benzerlik kriteri altında gruplama Temel faaliyete doğrudan destek görevi gören diğer departmanların gruplandırılması veya farklılaştırılması küresel hedefler. Bu merkezler, temel faaliyetin bir parçası olabilir veya olmayabilir.
Bu unsurlar, açıklandığı gibi daha resmi bir kontrole ihtiyaç duyacak bir ademi merkeziyetçilik düzeyini garanti edecek, ancak bu süreç büyük ölçüde temel faaliyetin izin verdiği resmileştirme derecesine bağlı olacaktır.
vii.4) Kontrolün resmi olmayan yönleri.
Bireysel hedeflerin tanımlanmasıyla, hiyerarşik olarak organizasyonun genel hedeflerinin tanımlanmasının sonraki aşaması, süreç, her departmanın bireysel faaliyetinin kontrolüne ve organizasyonun genel hedeflerini nasıl etkilediğine odaklanacaktır. Bu, departmana, tabii ki, merkezi sisteme uyarlanmış kendi kontrol sistemini programlama özgürlüğü verir. Burada özelliklerinden dolayı alan, merkez ve departman terimlerinin birbirlerinin yerine kullanıldığını unutmamak gerekir.
Önceki analiz, organizasyon kültürünün ve personelin entegrasyonunun ve motivasyonunun, süreçteki etkililik için resmi olmayan kontrol faktörleri olarak önemini göstermektedir. Yönetim ve kontrol sistemleri ile bireysel ve organizasyonel davranış, büyük ölçüde organizasyon kültürünün bir ifadesidir ve farklı inançlar, değerler ve beklentiler sunan farklı kişi ve grupların organizasyon içindeki etkileşiminin sonucudur..
İnsan davranışıyla bağlantılı bir başka husus, iyi veya kötü bir sonuçla ilişkilendirilmesi gereken teşviklerle ilgilidir. Bir mali kontrol sistemi, organizasyonun parçası olan kişilere ve onların ihtiyaçlarına uyarlanmadığı takdirde, istenenin aksine davranışı teşvik edebilir.
bireysel davranışTasarımının özellikleri (kullanılan kontrol göstergesi türleri, sonucun ödüllendirildiği veya onaylandığı teşvik türleri, bilgi sisteminin özellikleri), uygulanma şekli (kişisel beklentilerin dikkate alınması) ile ilgili olacaktır. yeni tasarımda, yeni sistemdeki yönetim taahhüdü, etkilenen kişilerle uygulamadan sorumlu olanların performansı) veya sistemin kullanıldığı tarz (planlama veya değerlendirme gerçekleştirme esnekliği, davranışı sınırlamak için katılık sisteme birey, uyum için baskı, planlama ve değerlendirme sürecine katılım, özerklik için teşvikler). Şekil, bu resmi olmayan faktörlerin her birinin süreçteki ilişkisini ve yerini göstermektedir.yönetimi.
Kontrol dikkat noktaları, anahtar değişkenler, kritik noktalar, genel ve özel göstergeler belirlendikten sonra, kontrol sisteminin işleyişini verimli bir şekilde ölçmek için tüm bilgileri toplayabilen bir aracın kullanılması gerekir. mevcut, derecelendirin, onaylayın ve karar verme için yönetime sunun.
Şu anda, faaliyetin özelliklerine, organizasyon yapısına ve organizasyonun kullanabileceği araçlara bağlı olarak az ya da çok tercih edilebilecek birkaç araç bulunmaktadır.
Yönetim kontrolleri dünyasında geniş çapta savunulan ve yaygınlaştırılan bir araç Gösterge Tablolarıdır.
vii.5) Gösterge Tabloları
Verimliliği artırmaya yardımcı olacak yaklaşımlarda değişiklik yapma ve iş rekabetçiliğini belirleyen faktörleri (kalite, müşteri hizmetleri, hızlı teslimat vb.) Ve personeli motive etmeyi başaran sistemleri izleme ihtiyacı ve başarılarını değerlendirin.
Öte yandan, geleneksel maliyet bilgileri, ekonomik ortamdaki ve şirketin kendi çerçevesindeki köklü değişiklikleri yansıtmaz; pazarların çeşitlenmesi, teknolojik gelişme, yaşam döngülerinin kısalması gibi sorunlar ürünler, ürünlerde kolayca izlenebilir maliyet ilgililik kayıpları, kalite, teslimat süresi, müşteri hizmetleri. Tüm bunları başarmak, salt muhasebe alanının ötesine geçmek anlamına gelir ve bilgi sistemi, iş sonuçlarının temeli olan bu değişkenlerin izlenmesini ve analizini içermelidir.
Ayrıca, otomasyon dahil olmak üzere sektördeki teknik gelişmeler maliyet yapısında değişikliklere yol açmıştır. Geleneksel olarak maliyet yönetimi için üründe bulunan doğrudan maliyetler önemliyse, günümüzde hizmet faaliyetleri ve üretim desteği giderek daha fazla göreceli ağırlığı işgal etmektedir.
"Dengeli Karnesi" olarak bilinen bir kontrol aracı, yönetim kontrol sistemleri tarafından üretilen bilgilerin elde edilmesi ve sınıflandırılması için bir yöntem olan ve aşağıdakilerin belirlenmesine dayanan bir yöntemdir. pazara dayalı maliyetler (temel ürün ve süreç tasarımına), faaliyet tabanlı maliyetlendirme ve yönetim sistemlerinin uygulanmasına yönelik ”21.
Öte yandan, maliyetlerin doğası gereği kontrolü ve analizi (malzemeler, işçilik, amortisman, vb.), Süreçlerin yönetiminde çok az faydalıdır çünkü bu yaklaşım, farklılıklar yaratmadan, uyuşan tüm maliyetleri kapsar. her faaliyet ve süreçte. Geleneksel maliyet sistemlerinden uzaklaşıyor, Modern yönetim kontrolü, kaynak tahsisi süreci için iç ve dış perspektiften bilgileri kolaylaştırarak, çevrenin fırsat ve risklerinin yanı sıra zayıf noktaların keşfedilmesine ve değerlendirilmesine yardımcı oluyor. güçlü şirket.
Rekabet ve müşteri göz önünde bulundurularak şirket dışarıdan analiz edilmelidir, bu da rekabetin temel özellik olduğu kalıcı bir teste götürür. Yatırım getirisi (ROl), kâr ve likidite gibi finansal yapıya sahip endeksler, bir kuruluşun genel yönetimi açısından başarı veya performansın geçerli göstergeleridir, ancak nihai sonuca odaklanırlar. Bununla birlikte, şirketin dikkatini, organizasyonun genel performansının altında yatan ve belirleyen teknik, organizasyonel ve motivasyon faktörlerine odaklaması gerekir. Bunlar işletme yönetiminin operasyonel göstergeleridir. Yalnızca yerel kararları küresel sonuçlarla ilişkilendiren işlevsel ilişkileri göstermek mümkünse, bu şirkete aittir,Operasyonel göstergelerin, yönetimde ve işle ilgili karar vermede gerçekten geçerli rehberlik araçlarında oluşturulması sağlanacaktır.
Geleneksel yaklaşımda, gösterge ve rakamlar açısından zengin raporlar, yönetim kontrol faaliyetinin amacı ve nihai ürünü olarak görülmeye başlanmıştır. Modern yönetim kontrolü, eylemi teşvik eder, bir belgede kalmaz ve yöneticiyi başarıya ulaşmak için işletmenin kritik yönleri konusunda uyarır. Şu anda, bilgisayar programlarından izole edilmiş görevleri çözmeye ve büyük entegre yönetim sistemlerine kadar tüm şirketlerde bilgisayar teknolojisinin yönetim kontrol sistemlerine (Yönetim Kontrol Sistemi) farklı uygulama dereceleri gözlemlenmektedir. Geleneksel sistemlerde, maliyetler ve gelir kontrol edilerek planlandığı gibi çalışıp çalışmadıklarını görmek için koşullar ve süreçler kontrol edilir. Yönetim kontrolü kavgacı olmalı,izlenen stratejiye uygun olarak şirkette belirli bir anlamda organizasyonel davranış değişikliklerinin motoru. Suçluluk, aşağıdaki kuralların izlenmesiyle sağlanır: Tarafsız bilgi, organizasyonu değiştirmez; sadece yöneticinin dikkatini kritik sorunlardan ve temel yönetim yanıtlarından uzaklaştıran bir veri denizi oluşturur.
Bilgiler, kuruluşun performans seviyesini yöneten ve belirleyen kısıtlamalarla ilgili olarak şirketteki mevcut stratejinin belirli hedeflerine odaklanmalıdır.
Savaşan bilgiler, şirkette yürütülen iyileştirme projelerini aktif olarak takip etmelidir (bilgi sistemlerini güncel tutmak için esneklik gerekliliği) ve bir alanın iyileştirme önleminin kuruluş üzerindeki etkisinin değerlendirilmesine izin vermelidir.
Kontrol kapsamının her alanı veya alt sistemi, bir anahtarı tanımlayan ve bütünleştiren hedef ve bu hedefle ilgili bir bilgi sistemi tasarlayan işlevlerle donatılmalıdır.
Geleneksel yönetim kontrolü, parasal önlemlerin sunduğu homojenliğin avantajı nedeniyle muhasebeye dayalı sistematik bir bilgi sistemi kullanır ve temelde şirketin sonuçlarını daha yüksek kuruluşlara ve aralarında hissedarlara raporlamaya yöneliktir. diğerleri. Ancak şirket, yönetiminin temel faktörlerini takip etmek için operasyonel bilgi olarak da adlandırılan özel bilgilere de ihtiyaç duyar. Çalkantılı piyasalarda kendini korumanın temeli olarak şirket için sürdürülebilir bir rekabet avantajı arayışı, iç verimliliği en üst düzeye çıkarmaya odaklanan geleneksel işlevsel veya bölümsel yönetim kontrol sistemlerinin ne kadar yetersiz olduğunu gösterir;çünkü rekabet avantajı şirketi bir dizi yapısal alt bölüm olarak görmek değil, stratejik bir sonuç vermeye dahil olan bir süreçler dizisi olarak görmek anlaşılabilir.
Ek olarak, yönetim kontrolünün sahip olması gereken bir dizi genel özellik, örneğin:
- Kapsamlıdır, organizasyonun kapsamlı bir perspektifini varsayar, şirketi bir bütün olarak düşünür, yani içinde gerçekleşen faaliyetlerin tüm yönlerini kapsar.Gazete, önceden belirlenmiş bir şema ve sıra izler Seçici, yalnızca bunlara odaklanmalıdır Her bir birimin işlevi veya hedefleri için ilgili unsurlar Şirketin gerçekliğini daha iyi anlamak ve onu hedeflerine yönlendirmek için yaratıcı, sürekli önemli indeks arayışı Etkili ve verimli, uygun kaynakları kullanarak belirlenen hedeflere ulaşmayı hedefler Yeterli, kontrol olmalıdır Kontrol edilen işleve göre, en uygun teknik ve kriterlerin aranması Şirket kültürüne ve onun parçası olan kişilere uyarlanmış Motive edici, zorlamaktan ziyade istenen davranışa yönelik motive etmeye katkı sağlamalıdır.Şirkette strateji uygulama aracı olarak strateji ve eylem arasında bir köprü görevi görür Esnek, kolayca değiştirilebilir, değiştirilebilir.
Doksanlı yılların başında ortaya çıkan yönetim kontrol araçlarından biri, Dengeli Sonuç Kartı idi; bu, hem finansal hem de finansal olmayan dört perspektif altında, temel yönetim göstergeleri sağlayan kapsamlı bir özelliğe sahiptir.
vii.6) Dengeli Sonuç Kartı
Bazen, bundan sonra CMI olarak anılacak olan Dengeli Sonuç Kartının temel özelliğinin, mali ve mali olmayan göstergelerin birleşimi olduğu iddia edilir.
Sin duda, ésta es una característica importante, pero no la más relevante. Ya a principios de este siglo ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una definición tan limitada, sin duda, se merecería una opinión desfavorable. Si éste fuera el caso, el CMI sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orígenes de la dirección y administración de empresas. Una idea con cien años de antigüedad.
Altmışlı yıllarda - özellikle Fransa'da - Tableau de Bord22 adlı bir alet kullanmak moda oldu. Gösterge paneli, şirketin finansal kontrolü için çeşitli oranlarda bir belgeye dahil edilmiştir. Zaman geçtikçe, bu araç gelişti ve yalnızca finansal oranları değil, aynı zamanda farklı iş süreçlerinin kontrolüne izin veren finansal olmayan göstergeleri de birleştirdi. Yönetim bilgilerini elde etmek için bir dizi gösterge kullanma fikri, CMI tarafından toplanan bir emsaldir.
Amerika Birleşik Devletleri'nde, yine 1960'larda, General Electric şirket süreçlerini izlemek için bir kontrol paneli geliştirdi. Karlılık, pazar payı, eğitim veya kamu sorumluluğu gibi konuları içeren sekiz temel sonuç alanını kullanan General Electric, hem kısa hem de uzun vadeli hedeflere ulaşılmasını izlemek ve kontrol etmek için göstergeler tanımladı.
CMI ayrıca bir şirketin stratejisini izleyen göstergeleri kullanma fikrini de içerir. Sonuç olarak, mevcut CMI'nin kontrol paneli konsepti etrafında zaten var olan fikirleri topladığını söyleyebiliriz. Bu, kuruluşun stratejisiyle ifade edilen Vizyonunun, her düzeyde yayılması için belirli terimlere ve hedeflere dönüştürülmesini sağlayan ve söz konusu hedeflere ulaşılmasını ölçmek için bir sistem oluşturan bir araçtır. Uluslararası alanda Dengeli Karnesi olarak bilinir, ancak İspanyolca'da çeşitli kelimelerle anılsa da: Komuta Panosu, Kontrol Panosu, Puan Kartı, Dengeli Karnesi, Dengeli Ölçüm Sistemi1023.
Neredeyse tüm kuruluşlar mali ve mali olmayan ölçütler kullansa da, birçoğu finansal olmayan ölçütlerini müşteriye dönük operasyonlarında yerel iyileştirmeler için kullanır. Bazı üst düzey yöneticiler göstergeler kullanır
Mali tablolar, sanki bu önlemler orta ve alt düzey çalışanlarınız tarafından gerçekleştirilen operasyonların sonuçlarını yeterince özetleyebilecekmiş gibi. Bu nedenle, finansal ve finansal olmayan performans göstergelerini kısa vadeli operasyonlarının taktiksel kontrolü için kullanıyorlar.
Dengeli Karnesi, özünde uzun vadeli olan stratejiyi kısa vadeli günlük faaliyetlerle ilişkilendiren, kendisine müdahale eden tüm temsilcileri içeren, şirketin bütünleştirici bir vizyonudur.
Kaplan ve Norton 24 şunları belirtir:
«Dengeli Sonuç Kartı, geçmiş performansın mali göstergelerini gelecekteki performans faktörlerinin ölçümleriyle tamamlar. Puan Kartının hedefleri ve göstergeleri, bir kuruluşun vizyonundan ve stratejisinden türetilmiştir; ve kuruluşun performansını dört açıdan değerlendiriyorlar: finansal, müşteri, dahili süreç ve eğitim ve büyüme. "
CMI, kısa vadeli operasyonel kontrolü şirketin uzun vadeli vizyonu ve stratejisiyle birleştirmeyi amaçlamaktadır. Bu şekilde şirket, en önemli hedeflerle ilgili birkaç temel göstergeye odaklanır. Başka bir deyişle, organizasyon yarının gelişimini etkilediği için bugünün operasyonlarını kontrol etmek ve izlemek zorunda kalıyor. Bu, CMI kavramının zamanın üç boyutuna dayandığı anlamına gelir: dün, bugün ve yarın.
Şirketin stratejisini yansıtan sebep-sonuç göstergelerinin kullanımı, çalışanların kendileri tarafından sürekli değerlendirmeyi içerdiği için bir yönetim motoru oluşturmaktadır. Başlangıçta, Kıyaslama gibi araçların sağladığı göstergeler kullanılır. Öte yandan, bir Puan Kartı, organizasyon içinde meydana gelen diğer durumların gerçek ölçümleri olduğu için terk edilmemesi gereken, stratejiyi açıklamak için kullanılanlar dışında diğer göstergeleri dışlamaz.
CMI, mali ve mali olmayan göstergelerin, kuruluşun her düzeyindeki çalışanlar için bilgi sisteminin bir parçası olması gerektiğini vurgulamaktadır.
Ön saflarda yer alanlar, kararlarının ve eylemlerinin mali sonuçlarını anlamalıdır; Üst düzey yöneticiler, uzun vadeli finansal başarının itici güçlerini anlamalıdır. Dengeli puan kartı hedefleri ve ölçütleri, bir finansal performans göstergeleri toplamından daha fazlasıdır; iş biriminin hedefi ve stratejisi tarafından yönlendirilen dikey bir süreçten türetilirler. BSC, bir iş biriminin hedefini ve stratejisini somut hedeflere ve göstergelere dönüştürmelidir.
Göstergeler, hissedarlar ve müşteriler için dış göstergeler ile kritik iş süreçleri, yenilik, eğitim ve büyüme için iç göstergeler arasındaki dengeyi temsil eder. Göstergeler, performans göstergeleri - geçmiş çabaların sonuçları - ve gelecekteki performansı yönlendiren faktörler arasında dengelenmiştir. ve Puan Kartı, sonuçların objektif ve kolayca ölçülen ölçümleri ile öznel, belirli bir şekilde kritik olan ve sonuçların performansını tetikleyen arasında dengelenmiştir.
Balanced Scorecard, taktik veya operasyonel bir ölçüm sisteminden daha fazlasıdır. Yenilikçi şirketler, uzun vadeli stratejilerini yönetmek için stratejik bir yönetim sistemi olarak Puan Kartı'nı kullanıyor. Kritik yönetim süreçlerini gerçekleştirmek için Puan Kartı ölçüm yaklaşımını kullanıyorlar:
I.- Stratejik vizyonu netleştirmek ve tercüme etmek veya dönüştürmek
2.- Stratejik hedefleri ve göstergeleri iletin ve ilişkilendirin
3.- Planlayın, hedefler belirleyin ve stratejik girişimleri hizalayın
4.- Geri bildirimi ve stratejik eğitimi artırın.
BSC'nin uygulanması, kuruluşun misyonunun, vizyonunun ve değerlerinin tanımlanmasıyla başlar.
organizasyon. Kuruluşun stratejisi, ancak bu unsurlar kavramsallaştırılmışsa tutarlı olacaktır. Aksi takdirde bunu yapmak mümkündür, ancak zamanla daha az sürdürülebilir olacaktır.
Bir CMI dört perspektife dayanır, bunlar;
- Finansal Müşteriler İç süreçler Eğitim ve Büyüme
CMI Balanced Scorecard'ın 4 perspektifi
a) Mali Perspektif:
Mali perspektif bize, halihazırda gerçekleştirilmiş olan eylemlerin kolaylıkla ölçülebilen ekonomik sonuçlarını özetlemesi gereken mali göstergeleri gösterir.
Mali ölçüler, bir şirketin stratejisinin, uygulamasının ve icrasının, kabul edilebilir asgari düzeyin iyileştirilmesine katkıda bulunup bulunmadığını gösterir.
Mali hedefler, diğer tüm puan kartı perspektiflerindeki hedefler ve göstergeler için odak noktası görevi görür. Seçilen önlemlerin her biri, mali durumun iyileştirilmesiyle sonuçlanan bir neden-sonuç ilişkileri bağlantısının parçası olmalıdır. Her bir iş biriminin farklı finansal göstergeler olmasını beklemek mümkündür veya bunlar aynı ise, bunlardan farklı hedefler istenir, bu, her bir iş biriminin bağımsız düşünülmesi gereken, bir bütünün parçası olan şirket, ama bu, ürünlerin, pazarların veya diğerlerinin özelliklerini sunar. Ayrıca geliştirme aşamasında (yaşam döngüsü) her iş birimi için farklı göstergelerin gerekli olduğu ve hedeflerinin de farklı olduğu dikkate alınmalıdır,Yeni başlayan bir iş biriminde, düşük bir nakit akışı beklenebilirken, bir vade aşaması için nakit akışında bir getiri gerekecektir.
Bazı yazarlar, bu perspektifin iki amacı olan “hissedarın finansal perspektifi” 25 olarak adlandırılması gerektiğini savunuyorlar. Sahiplerin maksimum performans için normalden daha spesifik beklentileri olabilir ve bazı durumlarda çevresel veya sosyal etkileri olan özel talepleri olabilir.
b) İç Süreç Perspektifi:
Bu aşamada, organizasyonun mükemmel olması gereken kritik iç süreçler tanımlanmalı ve iş birimine:
- Seçilmiş pazar segmentlerindeki müşterileri çekecek ve elde tutacak ve hissedarların mükemmel finansal getiri beklentilerini karşılayacak değer önerileri sunmak
Bu bağlamda, CMI'nin şirkette uygulanabilecek veya uygulanamayacak süreçleri tanımlaması önemlidir; bu, yalnızca mevcut süreçlere odaklanan geleneksel bir yaklaşımla ilgili önemli bir iyileştirmedir.
İç süreç açısından bir diğer ilgili husus, yeni müşteriler için yeni süreçlerin yaratılmasına neden olabilecek göstergelerdir. Böylelikle ortaya çıkan, iç süreç göstergeleri kısa vadeli yönleri ve aynı zamanda vizyonu da içerir.
c) Müşteri perspektifi:
İş biriminin rekabet edeceği müşteri ve pazar bölümleri ve seçilen bölümlerdeki performans ölçüleri belirlenmelidir.
Bakış açısı, müşteriler için nasıl değer yaratıldığını, bu talebin nasıl karşılandığını ve müşterinin neden bunun için ödeme yapmayı kabul ettiğini açıklar. Bu, şirketin iç süreçlerinin ve geliştirme çabalarının bu perspektifte yönlendirilmesi gerektiği anlamına gelir. Şirket, uygun ürün ve hizmetleri sunamazsa, müşteri ihtiyaçlarını bir fırsat maliyetiyle karşılayamazsa, hem kısa hem de uzun vadede hiçbir gelir üretilmeyecek ve işletme ölümüne düşecektir. Çabanın çoğu, müşteri sadakatinin nasıl artırılacağını ve sağlanacağını belirlemeye gider.
d) Eğitim ve büyüme perspektifi:
Bu, şirketin uzun vadeli büyüme ve gelişme sağlamak için inşa etmesi gereken altyapıyı tanımlar. Bir organizasyonun oluşumu ve büyümesi üç ana kaynaktan gelir: insanlar, sistemler ve prosedürler. Cmi'nin finansal, müşteri ve iç süreç hedefleri, insanların, sistemlerin ve prosedürlerin mevcut yetenekleri arasındaki büyük boşlukları ortaya çıkaracak ve aynı zamanda bir atılımı temsil eden bir performansa ulaşmanın gerekli olduğunu gösterecektir.
Bu boşlukları doldurmak için işletmeler, çalışanların yeniden kalifikasyonuna yatırım yapmalı, sistemleri ve teknolojiyi geliştirmeli ve kuruluşun prosedürlerini ve rutinlerini koordine etmelidir.
Eğitim (veya öğrenme) ve büyüme perspektifi, şirketin kalıcı bir varoluş için bir ön koşul olan uzun vadeli yenileme kapasitesini sağlamasına izin verir. Bilginin giderek bozulabilir bir mal olduğu düşünüldüğünde, şirketin gelecekteki gelişimi için temel olarak geliştirmesi gereken temel yetkinliklerin neler olduğuna karar vermek çok önemli olacaktır. Bu stratejik kararın bir sonucu olarak, kuruluşun, temel yetkinlikler olmayacağına karar verdiği alanlarda da ihtiyaç duyacağı bilgileri nasıl elde edeceğini belirlemesi gerekecektir.
Şirketler ikinci sanayi çağından yeni bilgi çağı bölümlerine evrildikçe, eski bilgi ve uygulamalar giderek artan bir şekilde rekabet açısından dezavantajlar haline geliyor.
_____
1 Gordon B. Davis, "Yönetim Bilgi Sistemleri", düzenleme. Mac Graw Hill, sayfa 5
2 Ibid, sayfa 8
3 Newman William, "Programlama, organizasyon ve kontrol" edit. Deusto, s. yirmi bir
4 Gordon D. Davis, "Yönetim Bilişim Sistemleri", düzenleme. Mac. Graw Hill, s.14
5 Daniel-martin.com.ar/sig.html
6
7 Robin S. ve Coulter M., "Administration" edit. Prentice Hall, s. 386
8 Encarta Ansiklopedisi 1998-2000
9 Amat J., "Yönetim kontrolü: Bir Yönetim perspektifi", Gestión 2000, 3. ed. P. 260
10 Palma A. "Organizasyonlar Müdürlüğü", düzen. Dolmen, s. 206
11 Johnson and Scholes, "Strategic Direction", Düzenleme. Prentice Hall, s. 264
12 Koontz ve Weihroh, "Yönetimin Öğeleri", düzenleme. Mc Graw Hill, s.
13 Menguzzato ve Renau, Şirketin Stratejik Yönetimi ”, edit. Euroed, s. 374
14 Menguzzato ve Renau "Şirketin stratejik yönetimi", düzenleme. Euroed, s. 374
15 agy, P. 380
16 Amat J., "Yönetim Kontrolü: Bir Yönetim perspektifi", Gestión 2000, s. 35
17 Joan M. Amat, "Yönetim Kontrolü", Ediciones Gestión, sf. 35
18 Luis Gaj, "Stratejik Yönetim", düzenleme. Atica SA, sayfa. 18
19 agy, P. 113.
20 Ma. Isabel González Bravo. Göstergeler aracılığıyla üniversite bölümlerinin performansının kontrol edilmesi. Kamu Denetimi ”. No. 16. Şubat 1999. s. 19.
21 Kaplan R. Cooper R., “Maliyet ve Etki. Yönetimi, süreçleri ve karlılığı iyileştirmek için ABC, ABM ve ABB nasıl kullanılır. Yönetim 2000 2.. Ed. P. 401
22 Dávila A., Yeni kontrol araçları: IESE Alumni Magazine, sayfa. 7
2. 3
24 Kaplan S., Norton D., "Balanced Scorecard", düzenleme. Yönetim 2000, sayfa 321
25 Olve N., Roy J. ve Wetter M., "Uygulama ve Yönetme: Dengeli Puan Kartı". Düzenle. Yönetim, s. 370
KAYNAKÇA
- Gordon D. "Yönetim Bilgi Sistemi" edit. Graw Hill, s. 5 agy, P. 8Newman W. "Programlama, organizasyon ve kontrol", düzenleme. Deusto, s. 21Gordon D., "Yönetim Bilişim Sistemleri", Mc. Graw Hill, s. 14 Ibid Robin S. ve Coulter M., "Administration" edit. Prentice Hall, s. 386 Encarta Encyclopedia 1998-2000Amat J., "Yönetim kontrolü: Bir Yönetim perspektifi", Gestión 2000, s.260Palma A., "Organizasyonların Yönetimi", edit. Dolmen, s. 206Jonson ve Scholes, "Şirketin Stratejik Yönetimi", edit. Euroed, s. 374 Koontz and Weihroh, "Elements of Management", ed., Mc Graw Hill, s. 128Menguzzato ve Renau, “Şirketin stratejik yönü”, der. Euroed, sayfa 134 Menguzzato ve Renau, "Şirketin stratejik yönü", düzenleme. Euroed, s. 374 agy, P. 380Amat J., "Yönetim kontrolü:Bir yönetim perspektifi ”, Gestión 2000, sayfa 35 Ibídem, sayfa. 35Gaj L., "Strategic Administration", düzenleme. Atica SA, sayfa. 18 agy, P. 113González MI, "Göstergeler aracılığıyla üniversite bölümlerinin performansının kontrolü", Kamu Denetimi No. 16, 1999, s. 19Kaplan R. & Cooper R., “Maliyet ve Etki. Yönetimi, süreçleri ve karlılığı iyileştirmek için ABC, ABM ve ABB nasıl kullanılır ", Gestión 2000, sayfa, 401Dávila A.," Yeni kontrol araçları "Öğrenci dergisi, IESE, sayfa Kaplan S. Norton D., "Dengeli puan kartı", düzenleyin. Yönetim 2000, s. 32119Kaplan R. & Cooper R., “Maliyet ve Etki. Yönetimi, süreçleri ve karlılığı iyileştirmek için ABC, ABM ve ABB nasıl kullanılır ", Gestión 2000, sayfa, 401Dávila A.," Yeni kontrol araçları "Öğrenci dergisi, IESE, sayfa Kaplan S. Norton D., "Dengeli puan kartı", düzenleyin. Yönetim 2000, s. 32119Kaplan R. & Cooper R., “Maliyet ve Etki. Yönetimi, süreçleri ve karlılığı iyileştirmek için ABC, ABM ve ABB nasıl kullanılır ", Gestión 2000, sayfa, 401Dávila A.," Yeni kontrol araçları "Öğrenci dergisi, IESE, sayfa Kaplan S. Norton D., "Dengeli puan kartı", düzenleyin. Yönetim 2000, s. 321Olve N., Roy J. ve Wetter M., "Dengeli Puan Kartını Uygulama ve Yönetme", düzenleme. Yönetim 2000, s. 370
