ORGANİZASYON
Organizasyon resmi bir sistemdir, çünkü bir nesne için yaratılmış bir varlıktır, hedefi karşılayacak şekilde yapay olarak tasarlanmıştır. Bir örgütün ilk ve temel şeyi, onu oluşturan insan grubu olmalıdır.
Organizasyon aynı zamanda etkileşim içinde olan ve iç içe geçen bir dizi roldür.
SİSTEM OLARAK KURULUŞ
Sistem, etkileşimde bulunan ve bir bütünü oluşturan ya da belirli bir ilişkide kuvvetlerin etkisi altında olan bir dizi parça ve nesneden oluşur.
Her organizasyon bir sistemdir, çünkü bu sistemlerin oluşmasına izin veren bir dizi unsurun birbiriyle ilişkisini mümkün kılar. Bunlar açık ve kapalı olabilir (Organizasyonlar).
Özerk ve bağımsız bir kuruluş olarak organizasyon, onu tanımlayan ve tanımlayan kurumsal ilkelere dayanmaktadır:
Öyle olmalı: Bu soruya cevap veriyor, kuruluş neden var?
Yapmalı: Misyon, bize kuruluşun neden var olduğunu anlatıyor.
Olmalı: Vizyon, nereye gittiğimizi, oraya nasıl ve nasıl ulaştığımızı bilmemize rehberlik et.
Tüm görev nükleer bir avantaja dayanır (sadece şirketin sağlayabildiği şeydir, şirketin örtük bilgisi, örgütsel şimdi nasıl), nükleer avantaj kuruluş tarafından yaratılır, bu bize karşılık gelen gerçeklik ilkesini verir örgütün başında.
KURULUŞLARA (SİSTEMLER) İZİN VEREN KALICI ÖĞELER.
- Kavramlar: NE BİLDİĞİMİ ifade eder. (Organizasyon) Değerler: Bize ne yapmak istediğimi söyler. Her konseptte sahip olduğum ideal ve her konsept değer üretiyor. Değerler organizasyonun temeli haline gelir Algılamalar: Bu açıdan NELER BİLMELİDİR? Bize değerlerin karşılanıp karşılanamayacağını gösterirler Uygulama: NELER YAPABİLİRİMİ analiz ediyoruz. Hata yapmadan yapabileceğim şey bu.
Her organizasyon 4 sebep üzerinde çalışır:
Maddi neden: Kuruluşun ve kuruluşun üzerinde çalıştığı ve kuruluşun birlikte çalıştığı çalışma yarıçapı olarak anlaşılmaktadır.
Verimli Neden: Soru, Kim çalışıyor? Maddi neden üzerinde çalışacak doğru kişilerin profili sorulur ve cevaplanır.
Resmi neden: Bunlardan beklenen sonuçlar, soru cevaplandı Örgütsel operasyonel radyolarla ne olacak?
Son neden: Soru soruldu ve cevaplandı, neden yapıldı? Bir noktada yapılan şeyin uygulanacağını bilmek gerekir.
Örgütlerde, sonuçlara verilecek kullanım nedir ve bu kullanım en iyisidir. Rekabet avantajı kavramı burada ortaya çıkmaktadır.
ORGANİZASYONEL GELİŞİM
- Örgütsel Gelişim Başlangıç Noktası (Güvenilirlik) Örgütsel Öğrenme Örgütsel Gelişim ve Değişim Örgütsel İletişim Örgütsel İklim Araştırma ve Geliştirme Örgütsel Gelişim ve Pazarlama Örgütsel Kültür Örgütsel Gelişim ve Kriz Örgütsel Gelişim Yöneticisi Örgütteki Bireyler
ORGANİZASYONEL GELİŞİM
Örgütü zaman içinde güvenilir, sürdürülebilir ve işlevsel hale getirmek için örgütün tüm kaynaklarını, özellikle insan kaynaklarını kullanan ücretsiz ve kesintisiz bir yönetim çabasıdır. Süreçleri düzenler, bir stil oluşturur ve kuzeyi kurumsallıktan alır.
Dr. Richard Beckhard. Bunu «Bir çaba: (a) planlanan, (b) kuruluşu kapsayan, (c) üst yönetimden (d) kuruluşun etkinliğini ve sağlığını artıran (e) müdahale yoluyla Davranış bilimleri bilgisini kullanarak organizasyonun süreçlerinde kasıtlı ».
Örgütsel İletişimin Temelleri kitabında yazar Maria Elena Mendoza Fung, öncekine çok yakın bir tanım öneriyor: “Organizasyonun ve çalışanlarının rekabet gücünü sağlamak için tüm organizasyonu kapsayan, verimlilik ve kültürel dönüşüm arayan planlı süreç.
ÖRGÜTSEL KALKINMA PROGRAMININ AMACI
Örgüt bir sistem olarak öğrenir ve kendi süreçlerinden mükemmellik ile bir şeyler yapmanın ayırt edici bir damgasına sahip olabilir. DO sürekli iyileştirme, işlev etkinliği ve değişime yanıt verme çabasındadır.
Bu bağlamda, Mendoza Fung (2000, UPB) kavramı şunları ifade ettiğinde önem kazanmaktadır: “Başarılı organizasyonlar, adaptasyonları ve değişimleri üstlenme kapasitelerinin kendileriyle olumlu ve proaktif bir şekilde karşı karşıya olduğu, öğrenen organizasyonlar yeni roller ve sorumluluklar almaya istekli ve teknik olarak sürekli ilerleme ve eğitimde ”.
ÖRGÜTSEL KALKINMA İÇİN BAŞLANGIÇ NOKTASI
Organizasyonel gelişim başlangıç noktası organizasyonu inandırıcı hale geldiği bir durumdan eğiliminde olmalıdır güvenceleridir içinde ürün ve hizmetlerde, süreçlerini. Harici ve dahili müşterileriniz için güvenilir; bir sürecin başlaması ve sona ermesi ile bitmeyen, ancak şirketin sürekliliği ile ayakta kalan ve zamanla büyüyen bir güvenilirlik.
ÖRGÜTSEL ÖĞRENME
Örgütler kendi içlerinde bir dizi dönüşüm ve tadilat yansıttıklarından, organizasyonel değişimin bir kanıtıdır, ki bu kesinlikle bir sonuçtur: örgütü oluşturan insanların bilgi, kültür ve değerlerin edinilmesi - anlaşıldı - öğrenilmesi.
Organizasyona uyarlamalı öğrenmeyi ve aynı zamanda üretken öğrenmeyi teşvik etmesi çağrısında bulunur. Birincisi, örgütün mevcut gerçekliğe adapte olmasını ister. İkincisi, kuruma, vizyonu gerçekleştirmek için yaratıcı gerginliğin ortaya çıkması ve gerçekliği değiştirmek için bir strateji benimsemesi gereken bir varlık olarak bakar. Her durumda, öğrenme süreci örgütün Darwinci bir gerçeklik olduğunu düşünür.
Bu öğrenme süreci:
- Kendiniz, başkaları ve dünya hakkında daha fazla bilgi edinin. Daha önce yapamayacağımız bir şeyi yapabilmek, yeni bir beceri veya yeteneğe sahip olmak.
Bu açıdan, sürekli öğrenme dünyası, kuruma sistemik bir vizyonla bakabilen zihinsel modellerle, geleneksel öğrenme modelleri ile karşı karşıya kalması gereken karmaşıklıklarla karşı karşıya kaldığı için öğrenmeyi, öğrenmeyi öğrenme ve yeniden öğrenme öğrenme fikri alınır. çevrenin ve örgütün okumalarının gerisinde kalması gerçeği, yönetimin, üretken sistem öğrenimi gerektiren sistemik bir perspektiften çözülmeyi öğrenmesi gerekir. Bu, kendimizi nasıl konumlandıracağımızı, daha iyi anlayacağımızı ve daha verimli olabileceğimizi bilmek için gerçeği bütünlemeden ayrılmadan görmemizi, hepsini görmemizi sağlayan makroskopik bir vizyonu ima eder.
Bu gerekli:
- Mesafe alın Filtre ayrıntıları Büyük bileşenleri vurgulayın İlişkilere derinlemesine bakın
Bu, bir organizasyonun yönetiminin çağdaş toplum tarafından yayınlanan kodları okuyabilen sembolik bir analistle eşitlenmesine yol açacaktır.
Makroskopik görme, bütünsel bir yoldur, görüldüğü gibi sistemik bir görüştür, düşünülür, örgüt hakkında düşünür. Birinin göründüğü enstrüman, yani makroskop MENTAL MODEL'dir. Bu, örgütsel öğrenmenin çalışma nesnelerinden biridir. Yorumunda olduğu gibi. Shell'in ana planlamacısı olmayı bilen Hollandalı Geus bunu “yönetim ekiplerinin şirketlerinin, pazarlarının ve rakiplerinin zihinsel modellerini değiştirme süreci” olarak tanımlıyor.
Bir organizasyonda açık sistemlere sahip olmak tercih edilir; girdiler (girdiler) ve çıktılar (ürünler) aracılığıyla çevre ile değişim ilişkileri sunan sistemlerdir. Bu madde ve enerjiyi düzenli olarak çevre ile değiştirir, genellikle son derece uyarlanabilirler, çünkü hayatta kalmak için sürekli olarak çevre koşullarına yeniden uymaları gerekir. Çevrenin güçleri ile karşılıklı bir oyun sürdürürler ve sistemin bir dizi unsuru organize edildiğinde, uyarlanabilir bir işleme (öğrenme süreci ve kendi kendini örgütleme) yaklaştığında yapısının kalitesi optimumdur. Açık sistemler tek başına yaşayamaz, çünkü bileşenlerin sürekli girdi ve çıktı akışını, bakımını ve desteğini sağlar,yaşamları boyunca homeostaz adı verilen sağlam bir devletten elde edilen kimyasal ve termodinamik denge durumunda olmamak "," entropi artışından kaçınırlar ve azalan düzen ve örgütlenme doğrultusunda gelişebilirler. »(Negatif entropi). Çevresel etkileşim yoluyla, açık sistemler “kendi organizasyonlarında kendi enerji ve onarım kayıplarını geri kazanırlar”. Açık sistem kavramı çeşitli odak seviyelerinde uygulanabilir: birey düzeyinde, grup düzeyinde, organizasyon düzeyinde ve toplum düzeyinde, bir mikrosistemden bir üst sisteme kadar geniş bir aralıkta evrene giden hücre (RJ Aguado)bu nedenle "entropideki artışı önlerler ve azalan düzen ve örgütlenme doğrultusunda gelişebilirler" (negatif entropi). Çevresel etkileşim yoluyla, açık sistemler “kendi organizasyonlarında kendi enerji ve onarım kayıplarını geri kazanırlar”. Açık sistem kavramı çeşitli odak seviyelerinde uygulanabilir: birey düzeyinde, grup düzeyinde, organizasyon düzeyinde ve toplum düzeyinde, bir mikrosistemden bir üst sisteme kadar geniş bir aralıkta evrene giden hücre (RJ Aguado)bu nedenle "entropideki artışı önlerler ve azalan düzen ve örgütlenme doğrultusunda gelişebilirler" (negatif entropi). Çevresel etkileşim yoluyla, açık sistemler “kendi organizasyonlarında kendi enerji ve onarım kayıplarını geri kazanırlar”. Açık sistem kavramı farklı odak seviyelerinde uygulanabilir: birey düzeyinde, grup düzeyinde, organizasyon düzeyinde ve toplum düzeyinde, bir mikrosistemden bir üst sisteme daha geniş anlamda gitmek, evrene giden hücre (RJ Aguado)Açık sistem kavramı farklı odak seviyelerinde uygulanabilir: birey düzeyinde, grup düzeyinde, organizasyon düzeyinde ve toplum düzeyinde, bir mikrosistemden bir üst sisteme daha geniş anlamda gitmek, evrene giden hücre (RJ Aguado)Açık sistem kavramı farklı odak seviyelerinde uygulanabilir: birey düzeyinde, grup düzeyinde, organizasyon düzeyinde ve toplum düzeyinde, bir mikrosistemden bir üst sisteme daha geniş anlamda gitmek, evrene giden hücre (RJ Aguado)
Örgütsel öğrenme, vücudun kendi deneyimleri yoluyla öğrenmeye devam edebilmesini sağlama taahhüdü ile ilişkili olarak öğrenmenin kendisinin ne olduğunu ima eder. Bu, operasyon birimlerinin kendi operasyonlarını kontrol etmelerini, diğer seçeneklerle karşılaştırmasını ve gelecekteki iyileştirme planlarını kolaylaştırmasını kolaylaştıran eylemler ve taktikler gerektirir.Ayrıca, raporların sistematik olarak toplanması, geri bildirim ve bilgiye dayalı planların oluşturulması sürecini de içerir. Bu amaçlar için, kuruluş öğrenme gruplarına ayrılmalıdır.
Örgütsel öğrenme çalışmasında, önceliğin bireysel öğrenme değil, örgütsel öğrenme, sistemik öğrenme, ölçülen şeyin öğrenen organizasyon olduğu açık olmalıdır. Organizasyon üyelerinin öğrenmesi, büyümesi ve gelişmesi gerektiği doğru olsa da, bu öğrenmenin (doğrudan orantılı bir ilişki içinde) “şirket” olarak adlandırılan “sistemin” öğrenmesiyle ilişkilendirilmesi gerektiği daha az doğru değildir.
ÖRGÜTSEL KALKINMA VE DEĞİŞİM
Organizasyonun üstesinden gelmesi gereken bir konu değişimdir, günlük olan bir şeydir, dengeyi nasıl koruyabilirim? Her şey değişirken nasıl uyum sağlar? Burada yine bir Darwinci gerçekliği olarak şirket kavramı önem kazanıyor. José Antonio Durán Acosta bize, "Bir şey olur olmaz, kendi değiştirme ihtiyacı ile çatışmalar kalma eğilimi" dedi. Yapay olarak bir amaca ulaşmak için inşa edilmiş bir kuruluş olan bu gerçekliği yaşıyor.
Değişim, göreceli olarak sabit kalan gözlemlenen herhangi bir değişikliktir.
Örgüt kültürü üzerinde çalışan proaktif bir dönüşüm sürecidir.
Örgütsel değişimin aşağıdakileri açıklayabileceğimiz önceleri vardır:
- Şirket tarafından bir yerde meydana gelen her türlü değişiklik, üyeleri tarafından algılanıp algılanmasa da, onu tamamen etkiler.Çeşitli bir insan ve teknik bir zorluktur.Yöneticilerin değişime karşı tutumu, kendi gruplarında denge ve üyelerin her birinin yeni koşullara uyarlanmasını desteklemekte, bazı bireylerin çalışma gruplarında baskın konumlara bağlı kalmaları şartıyla, gruba değişikliğe tepki göstermeleri beklenmektedir. Örgütsel gelişim yönetimi tarafından anlaşılmalı ve yönetilmelidir Bir değişiklik meydana geldiğinde, grup, bir şeylerin daha iyi olma ve / veya yapmanın daha iyi bir yolu olarak algılanan, önceki duruma veya duruma geri dönmeye çalışarak dengeyi arar. Değişim için her baskı,bu nedenle gruptan gelen baskıyı teşvik eder, değişimi güçlendirirken iletişim hayati önem taşır. İnsanlar yararlarının ekonomik, psikolojik ve sosyal maliyetlerinden daha ağır bastığını açıkça gören unsurlara sahip olmadığında bu haksız görünebilir. Bu nedenle, her değişiklik tüm sonuçlarını dikkate alan bir maliyet / fayda analizine dayanmalı ve öncesinde personel için yeterli bilgi bulunmalıdır.Değişime katılanlar arasında ürettiği farklı stres tolerans düzeyleri vardır. Her durumda, tolerans eşiğini aşmak bireylerin fiziksel ve psikolojik sağlığına zarar verebilir.Çok iyi hazırlanmış veya çok zeki insanların varlığı, grubun değişikliği daha iyi anlayacağı ve kabul edeceği anlamına gelmez.Bazen tam tersi olur, çünkü grup değişime karşı direncinin gerekçelerini rasyonelleştirmek veya gerekçelendirmek için kullanır.Veğişimin destekleyicisi olarak yönetici işbirlikçilerini sürece aktif olarak kattırırsa, onlardan çok daha yüksek açıklık ve işbirliği seviyelerine ulaşacaktır. Bunları yalnızca uygulama değişikliğinin arka planı, niteliği ve şekli hakkında bilgilendirmekle sınırlı olursanız, değişiklikleri başlatan kuruluş geliştirme yöneticisi olmasına rağmen, nihai sonuçlar her zaman büyük ölçüde işbirlikçilere ve söz konusu değişikliğe karşı tutumlarına bağlıdır..Sadece arka plan, doğa ve uygulama değişikliğinin şekli hakkında bilgi vermekle sınırlı olursanız, elde edeceğinizden çok daha fazla açıklık ve işbirliği düzeylerine ulaşacaksınız.Bu değişiklikleri başlatan kurumsal gelişim yöneticisi olmasına rağmen, nihai sonuçlar her zaman büyük ölçüde bağlıdır. işbirlikçilerin ölçüsü ve söz konusu değişime karşı tutumları.Sadece arka plan, doğa ve uygulama değişikliğinin şekli hakkında bilgi vermekle sınırlı olursanız, elde edeceğinizden çok daha fazla açıklık ve işbirliği düzeylerine ulaşacaksınız.Bu değişiklikleri başlatan kurumsal gelişim yöneticisi olmasına rağmen, nihai sonuçlar her zaman büyük ölçüde bağlıdır. işbirlikçilerin ölçüsü ve söz konusu değişime karşı tutumları.
ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME
Bu, bir şirketin modernliğini ölçer, bir kuruluş 4 kalıcı öğe üzerinde araştırma yapar:
- ÇEVRE: Canlılığı tesis etmek için. Her ortam bir SWOT sunar: Güçlü yönler, Fırsatlar, Zayıf Yönler ve Tehditler Analizi, çünkü bu her gün sunulanlara göre değişir. PAZAR: İşlemlerin yapıldığı yerdir. Duygusal olarak hareket eder.
6 değişken açısından değerlendirilir:
- Arz ve talep Makroekonomik yönler Kamu düzeni İnsanların Mevzuata sahip olduğu bilgisi Gayri safi yurtiçi hasıla hakkında.
- ORGANİZASYON: Açık olan bir gerçek, kuruluşların iddia ettikleri şey değil, insanların kendileri olduklarını düşündükleridir. Bu nedenle, rekabete kalıcı olarak bakmanız ve aşırı durumlarda kendinize bakmanız, kendinize şu soruları sormanız gerekir: Sizinle aynı şeyi yapan bir şirket olsaydı ne olurdu? Bu açıdan önemli olan şirket, KULLANICININ KİMDİR? ARAŞTIRMASI: Kuruluşlar kullanıcının kim olduğunu bilmediğinde müşteri kaybetmeye başladığı için kullanıcı veritabanları aracılığıyla. Günümüzde birçok şirket müşteri için gelişmeyi destekleyen trendlerle çalışmaktadır.
- ARAŞTIRMALARI ARAŞTIR: Trend, olanın bir parçasıdır ve olmaya devam edebilir.
Organizasyonun yeteneklerine göre geliştirilmiştir.
TEMEL ARAŞTIRMA, UYGULAMALI ARAŞTIRMA VE TEKNOLOJİK GELİŞİM
İnovasyon sürecinde, (Ar-Ge) olarak kabul edilen şey genellikle ayrılır ve üç sınıfa ayrılır: temel araştırma, uygulamalı araştırma ve teknolojik gelişme.
- Temel Araştırma. Gözlenebilir olguların ve gerçeklerin temelleri hakkında yeni bilimsel bilgi edinmeyi amaçlayan tüm orijinal çalışmaları içerir. Bu tür iş özelliklerinde, yapılar ve ilişkiler analiz edilir ve amaçları hipotezleri, teorileri ve yasaları formüle etmektir. Sonuçları genellikle belirli bir kâr hedefine ulaşmak için tasarlanmamıştır ve özel dergilerde yayınlanmaktadır. Uygulamalı araştırma. Yeni bilimsel bilgi edinmeyi amaçlayan ancak belirli bir pratik hedefe yönelik orijinal çalışmalardan oluşur. Temel araştırmayla yakından bağlantılıdır, çünkü ondan olası sonuçlar kullanır ve özel hedefine ulaşmak için yeni yöntemler ve araçlar araştırır. Elde edilen sonuçlar bir dizi yeni ürün veya hatta sınırlı sayıda operasyon, yöntem ve sistemdir. Sonuçların patentli olması muhtemeldir. Teknolojik gelişme. Yeni malzemelerin, cihazların, prosedürlerin, sistemlerin veya hizmetlerin üretimi için önemli bilimsel bilgilerin kullanımını veya önemli iyileştirmeleri kapsar. Uygulamalı araştırma veya pratik deneyimden elde edilen mevcut bilgilere dayanarak sistematik çalışmalar yapın. İlk hedefi bir yenilik ya da piyasaya özel bir gelişme başlatmaktır. Testleri yapmak için testler prototiplerle veya bir pilot tesiste gerçekleştirilir, ancak bugün bilgisayar simülasyonu giderek daha fazla kullanılmaktadır.
Yukarıda ifade edilen bazı temel kavramları sipariş etmek gerekir. İlk belirtmemiz gereken buluş, "yeni veya geliştirilmiş bir cihaz, ürün veya sistem için bir fikir, taslak veya model" içeren buluştur. İnovasyon kavramı, ilerledikçe öncekinden daha geniştir ve buluş piyasaya sürülene kadar bitmez. Kökeni teknolojisitam olarak buluştadır; Açıkçası bilimsel bilgi buluşun temelinde bulunabilir, ancak bunlar başka bir şeydir. Yukarıdakilerin tümünü açıklayan bir cümle vardır: "sadece zaten var olanları keşfedebilirsiniz, ancak sadece var olmayanları icat edebilirsiniz", örneğin yeni bir makine. Bilim keşfedildi, makineler icat edildi. Her buluş bir problem bildirimi ve bir çözümden oluşmalıdır.
Buluşlar patentli olmasına rağmen, birçoğu mutlaka teknolojik yeniliklere yol açmaz. Buluş yeni bilginin üretilmesidir, yenilik ise bir buluşun ilk ticarileştirilmesidir. Buluş bir yenilik haline gelmez, ancak piyasa tarafından iyi kabul görmüş ve yaygın olarak yayılmış bir biçim alır. Buluşun ajanı teknisyen veya bilim adamı, inovasyon ajanı ise girişimcidir.
Ancak, biri ile diğeri arasında çok açık sınırlar oluşturmak her zaman mümkün değildir. Önceden, icatlar uygulanabilmesi için teknik, ekonomik ve sosyal koşulların uygulanmasına elverişli olmasını beklemek zorundaydı. Başka bir deyişle, yenilik buluşu izledi. Bugün buluşu motive eden inovasyona ilgi duyulmaktadır, plan tersine çevrilmiştir. Buluş, onu çerçeveleyen iki unsurun öneminden farklı bir varlık olarak ortadan kalkar: ondan önceki bilimsel ilerleme ve onu takip eden inovasyon.
Yenilikçi süreç
Bir buluşun üretiminden piyasaya sürülmesine kadar olan süreç, birçok yazarı, süreci en basit şekilde doğrusal bir süreç olarak sunmaktan, yenilikçi sürecin karmaşıklığı ve izlenen yolu ve buna dahil olan farklı aşamaları anlamayı sağlar.
Yenilikçi süreç, yeni fikirlerin kaynağı olarak hareket eden ve yeni bir gerçeğin sunabileceği sonuçları keşfetmeyi çok zorlaştıran, etkileşime giren birçok bileşen içeren karmaşık, çeşitlendirilmiş bir faaliyettir.
İnovasyon sınıfları
İnovasyon kelimesinin kapsamı çok geniştir. Penisilin veya transistörden bir ürünün ambalajında küçük bir modifikasyona kadar neredeyse her şey uyuyor. Diğer bir deyişle, eşit öneme sahip olmasalar bile, farklılaştırabildiğimizde, tüm yenilikleri aynı sepete koyuyoruz:
- Ana veya radikal yenilikler. Bunlar, önceki duruma göre ani bir kırılma düşünenlerdir. Maliyetlerde bulunmadan sonuçlarda yapısal iyileştirmeler yaparlar. Artımlı yenilikler. Bunlar, halihazırda bilinen işlemlerde veya ürünlerde iyileştirmelerle oluşturulur. Her şeyden önce maliyet azaltımında betonlanır.
Japonlar, artan yeniliklerin (Kaizen) büyük difüzörleridir. Ancak, bazıları bugün yeterli olmadıklarını, 80'lerin sürekli iyileştirilmesinin artık yeterli olmadığını düşünüyor. “Çılgın zamanlar çılgın şirketler gerektirir. Büyüklük veya sektör ne olursa olsun şirket tarafından yaratılan değerin tamamı olmasa da çoğu iki kaynaktan geliyor: istihbarat ve hayal gücü, ”diyor Tom Peters.
Bir sektördeki teknolojik ilerleme, radikal inovasyondan genelleştirilmiş bir artımlı inovasyon durumuna geçilmesinden kaynaklanmaktadır. Art arda, yüksek nitelikli işgücü, genel makine varlığı ve ürün veya sürecin sonuçları için endişe ile karakterize edilen ilk durum, seri üretimin baskın özellikleri, sermaye yoğunluğu, daha az vasıflı iş gücü ve maliyetlerde genel bir azalma.
ÖRGÜTSEL İKLİM
Bir kurumda üretilen kişi veya kurumun büyümesini, performansını ve gelişimini etkileyen koşullar, durumlar ve dinamiklerden oluşur.
Örgütsel iklim de “örgütsel özelliklerin alıcı ölçüsüdür. Bir örgütün iç ortamının nispeten kalıcı bir durumudur ve üyeleri tarafından deneyimlenir, bunu oluşturanların davranışlarını etkiler ve örgütün belirli bir grup özelliğinin algısı açısından tanımlanabilir ”(Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).
Bir kuruluşun iklimi, kişinin (çalışanların) tekrarlanamayan bir birey, özgün konu, dinamik benlik nedeni olarak, özerklikle, haklarla, bireysel ve sosyal sorumluluklarla kendini kanıtlayabilmesini kolaylaştırmalıdır. Kişisel tatminin şirketin gerçekleştirilmesini mümkün kıldığı bir senaryo için çabalamak. Çalışanların organizasyonu kendilerinin, dünyalarının, tarihlerinin bir parçası olarak gördükleri yer. Onların deneyimleri bu kurumla bağlantılı olduğundan, doğru olmasına rağmen kurumun büyümesini ve gelişmesini teşvik etmesi gereken bir iklimden bahsediyoruz, aynı zamanda kurumların hedefi ve nihai hedefi olan kişinin büyümesini de destekliyor.
İyi bir iklim organizasyonu işyerindeki iyi fiziksel koşulların ötesine geçer; çünkü duygusal, manevi ve ahlaki yönleri kapsar.
Sağlığın sadece acı olmaması değil, kişinin genel refah durumu olduğu bütünsel sağlık ve refah kavramı. Fiziksel, manevi, ahlaki ve duygusal. Birey ahlaki açıdan hasta ise, kişi dışlanırsa, damgalanırsa, değersizdirse, iyi bir örgüt iklimi olamaz. Dini temellerini ihlal eden bir kişi için iyi bir organizasyonel iklim olamazken, günlük olarak şirkete önemli bir katkı sağlar. Kişinin varoluş beklentilerine uygun olarak bir başarılar dünyası göremediği bir senaryoda organizasyonel iklim olamaz (sağlıklı rasyonellik kriterlerinde anlaşılır)
ÖRGÜTSEL İKLİM ÖLÇÜLERİ *
| Ölçekteki Ad | Açıklama |
| 1. Bağlantıyı kaldırma | Mekanik davranan bir grubu tanımlayın; eldeki görevle "ilgisiz" bir grup. |
| 2. Engel | Üyelerin, rutin görevler ve işe yaramaz olarak kabul edilen diğer gereksinimlerle yükümlü oldukları duygusunu ifade eder. Çalışması kolaylaştırılmıyor. |
| 3. Esprit | Çalışma ruhunun bir boyutudur. Üyeler sosyal ihtiyaçlarının karşılandığını ve aynı zamanda yerine getirilen görevin keyfini çıkardıklarını düşünüyorlar. |
| 4. Gizlilik | İşçiler dostça sosyal ilişkilerin tadını çıkarırlar. Bu, görevin tamamlanmasıyla ilişkili olmak zorunda olmayan sosyal ihtiyaçların tatmin boyutudur. |
| 5. Para Çekme | Resmi ve kişisel olmayan olarak nitelendirilen idari davranışı ifade eder. Patron ve ortak çalışanları arasındaki "duygusal" bir mesafeyi anlatıyor. |
| 6. Üretime önem | Yakın denetim ile karakterize edilen idari davranışı ifade eder. Yönetim son derece direktiftir, geri bildirime duyarsızdır. |
| 7. Zorla | "Örgütü hareket ettirme" ve örnek olarak motive etme çabalarıyla karakterize edilen idari davranışa atıfta bulunur. Davranış görev odaklıdır ve üyelerden olumlu görüşü hak eder. |
| 8. Düşünme | Bu davranış, üyelere insan olarak davranma ve onlar için insani anlamda bir şeyler yapma eğilimi ile karakterizedir. |
| 9. Yapı | İşçilerin grupta var olan sınırlamalar hakkındaki görüşleri, kaç tane kural, yönetmelik ve prosedür olduğunu ifade eder; Evrak işlerinde ve düzenli davranışta ısrar ediyor musunuz, yoksa açık ve gayri resmi bir atmosfer var mı? |
| 10. Sorumluluk | Her birinin kendi patronu olduğu hissi; tüm kararlarınıza danışmak zorunda değilsiniz; Yapacak bir işiniz olduğunda, işinizin ne olduğunu bilin. |
| 11. Ödül | İşinizi iyi yaptığınız için ödüllendirildiğiniz hissi; yaptırımlardan ziyade pozitif tanınma üzerine vurgu. Ücret ve terfi politikalarında özkaynak algılanır. |
| 12. Risk | Ticarette ve organizasyonda risk ve teşvik duygusu; Hesaplanmış riskler almakta ısrar ediyor musunuz yoksa hiçbir şey riske atmamak daha mı iyi? |
| 13. Samimiyet | Çalışma grubunun atmosferinde hakim olan genel dostluk hissi; her birinin ne istediğine vurgu; samimi ve gayri resmi sosyal grupların kalıcılığı. |
| 14. Destek | Yöneticilerin ve diğer grup çalışanlarının algılanan yardımı; yukarıdan ve aşağıdan karşılıklı desteğe vurgu. |
| 15. Standartlar | Örtük ve açık hedeflerin ve performans standartlarının algılanan önemi; iyi bir iş çıkarmanın önemi; kişisel ve grup hedeflerinin temsil ettiği cesaret. |
| 16. Çatışma | Yöneticilerin ve ortak çalışanların farklı görüşler duymak istediği hissi; gün ışığına çıkan ve gizli ya da gizli olmama sorunlarına vurgu. |
| 17. Kimlik | Kişinin şirkete ait olduğu ve bir ekibin değerli bir üyesi olduğu duygusu; o ruha verilen önem. |
| 18. Çatışma ve tutarsızlık | Politikaların, prosedürlerin, uygulama kurallarının ve talimatların tutarsız veya tekdüze uygulanmadığı. |
| 19. Biçimlendirme | Her pozisyonun normal uygulama politikalarının ve sorumluluklarının açıkça resmileştirilme derecesi. |
| 20. Planlamanın yeterliliği | Planların işin amaçlarına ulaşmak için yeterli görülme derecesi. |
| 21. Kapasite ve performansa dayalı seçim | Seçim kriterlerinin siyaset, kişilik veya akademik derecelerden ziyade yetenek ve performansa dayanma derecesi. |
| 22. Hatalara karşı tolerans | Hataların tehdit edici, cezalandırıcı veya suçlu bir şekilde değil, destekleyici ve öğrenme yoluyla ele alınma derecesi. |
* Walters, Halpin ve Crofts, Litwin ve Stringer ve diğer araştırmacılar.
ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ
Kültür örgütün üyeleri tarafından az ya da çok paylaşılan ve gelen tüm üyelerin şirket sunucusu olarak kabul edilmek için öğrenmesi ve kabul etmesi gereken alışılmış ya da geleneksel düşünme ve yapma biçimidir.
Kültür, ilişki kurma şeklimizi ve bir şeyler yapma şeklimizi tehlikeye atan entegre bir dizi davranış rehberidir. Grup içinde öğrenilen ve gelecek nesillere aktarılan bir sosyal gruba uygun olması.
Kültür aynı zamanda insanın dünyayı anlaması gereken inanç sistemi, bu inanç sisteminin 6 puan üzerinden belirlendiği inanç sistemi olarak tanımlanmaktadır:
Mitoloji: Doğrulamadan insanın iddia ettiği şey budur. Bunlar sosyal, dini, rasyon, ulusal ve bölgesel mitleri içerir. Kollektif hayaller genellikle bu efsanelerden yaratılır.
Konuşma tarzı: Konuşma tarzı insanlar hakkında, eğitimleri, projeksiyonları hakkında çok şey söylüyor. Konuşma biçiminde, bazen diğerlerinin yanı sıra kişinin kökenini, kişiliğini okumak mümkündür.
Yemek: İnsan yediği ve nasıl yediği, bu gelenekleri belirler.
Gardrop: Burada kişinin davranışsal ve davranışsal açıdan ne kadar muhafazakar veya liberal olduğunu tanımlarız.
Barınma: Oradan dünya kültürünü oluşturan yapının hangisi olduğu belirlenir.
İnsanların sahip olduğu sosyalleşme: Gündelik şeyleri, evde, ailede, sokakta, sokak köşelerinde, işyerinde iletişim kurdukları yol budur.
Kültüre iki açıdan yaklaşılabilir:
AMAÇ KÜLTÜR: Şirketin tarihini, kurucularını ve kahramanlarını, anıtları ve istismarları, törenleri, törenleri, eserleri, renkleri, sembolleri, mimariyi, işaretleri, kurumları ifade eder.
KONU KÜLTÜRÜ: Tarafından verilir:
- Paylaşılan varsayımlar - burada nasıl düşünüyoruz Paylaşılan değerler - Burada neye inanıyoruz Paylaşılan anlamlar - şeyleri nasıl yorumluyoruz Anlayışlar - işlerin burada nasıl yapıldığı Paylaşılan kurumsal imaj - bizi nasıl gördükleri
Diğer yazarlar kültürü “bir kültürel sistemin üyeleri tarafından bilinçli veya bilinçsizce yaygın olarak kabul edilen bir dizi değer ve inanç olarak görürler. Ve kültürel bir sistem, ona ait olan insanlar tarafından paylaşılan değerler ve inançlar kümesi ve bu değerlerin ve inançların ortaya çıkmasının çeşitli yolları ile entegre olan sistemdir. ”(Maria Elena Mendoza Fung).
Fakat inançlar nedir? Hepsi objektif geçerliliklerine bakılmaksızın kültürel bir sistemin üyeleri tarafından doğru olarak kabul edilen önermeler veya fikirlerdir. İnsanların gerçek olarak kabul ettikleri şey.
İnançlarda mutlak tekdüzelik elde etmek mümkün olmamıştır, ancak üyelerinin çoğunluğu tarafından paylaşılan fikirler, kültürlerine hakim olan ve ona farklı damga veren şeyler olacaktır.
Değerler, açık ya da dolaylı olarak kültürel bir sistemin üyeleri tarafından paylaşılan ve kabul edilen ve sonuç olarak davranışlarını etkileyen ideallerdir. Hangi davranışların ödüllendirilmesi ve hangilerinin cezalandırılması gerektiğini belirleyen parametreler sağlayarak arzu edilen bireysel ve kolektif davranış kalıplarına atıfta bulunurlar. Kültürel sistemde, kültürün bir parçası olan insanların değerleri ve inançları ve bir dizi kültürel tezahürden oluştuğunu düşünüyoruz.
Kültürel tezahürler, üyelerinin inançlarını ve temel değerlerini yansıtan bir kültürel sistemin ifadeleri veya ürünleridir.
Kültürel tezahürler aşağıdaki gibi sınıflandırılır:
Kavramsal-sembolik tezahürler: Hepsi, nesnel veya öznel olarak insanı, dünyayı, aşırı duyarlılığı ve aralarındaki ilişkileri açıklamanın veya temsil etmenin yoludur. İdeoloji, felsefe, bilim, sanat, mit ve din bu kategoriye girer.
Davranışsal tezahürler: Kültür sistemi üyelerinin davranış ve etkileşim kılavuzlarıdır.
Yapısal tezahürler: Doğrudan meydana gelen ve kültürel sistemin amaçlarına uygunluğu sağlamayı amaçlayanlardır. Bunlar normatif çerçeveyi, üretim ilişkilerini, güç yapısını, çalışma biçimlerini ve toplumsal yapıyı içerir.
Maddi tezahürler: Kültürel sistem üyelerinin verimliliği ve refahı için gerekli tüm ekonomik, fiziksel ve teknolojik kaynakları içerir.
Kültür ve kültürel tezahürler ortaya çıktığında, kültür kültürel tezahürlere ve kültürel tezahürlere yansır, çünkü kültürü besler ve zenginleştirir.
Bir organizasyonda kültürün ve özellikle akademik kültürün güçlendirilmesi önemlidir, çünkü bu, tüm altkültürlere saygı duyan ve sorunların rasyonel bir şekilde tartışılmasına ve çatışmaları çözmek için istihbarat ve bilginin uygulanmasına izin veren bir süper kültürdür. Kendi adına, bu kültür aşağıdakilere cevap veren davranışlar için yönergeler sunar:
- Bilimsel Model Ölçüm Kültürü Teorileri zamana göre test edilen geçici hipotezler olarak algılar. İyi bir teori, daha iyi bir teoriye yol açacak kadar uzun kalan teoridir.
ÖRGÜTSEL GELİŞİM VE PAZARLAMA
Organizasyonel gelişim, organizasyonun Pazarlama yani temel bir yönüne değinir. Organizasyonel gelişim için pazarlama, organizasyondaki bir departmanın görevi değildir, kurumsal bir eylem tarzıdır. Organizasyon daha sonra herkesin pazarlamaya odaklanan bireylerin bir parçası olarak anlaşılır, herkes dinler, herkes düşünür, herkes konuşur, herkes görür, herkes yaptıkları her şeyde satar.
Pazarlama alanlarında bir gelişimi teşvik eden şirketler için, kuruluşun farklı izleyicilerine, şikayet ve taleplerin geleneksel Ofislerine sunulmaması tavsiye edilir, çünkü çok talep edilmesi gereken bir şirket hissi verir. Genellikle başarısızlıkları ve ürün ve hizmetlerinin mükemmelliği ve kalitesindeki az ilerleme nedeniyle. Bir Müşteri İlişkileri Merkezi veya bir Müşteri Hizmetleri Merkezi hakkında konuşmak daha iyi olur.
Sistem olarak pazarlamanın boyutları vardır:
- İdeoloji: İş felsefesi ile ilgilidir. Pazarlama, işletme sahibinin odağına bağlıdır:
Felsefe, işletmenin stratejik çerçevesidir
İşletmenin stratejik vizyonu
Örgüt kültürü felsefenin bir parçası haline gelir
- Düşünce: Stratejik pazarlama. Düşünen, iş olanaklarını tespit eden, hangi pazar segmentini hedefleyeceğimizi tanımlayan, pazarın iş için potansiyel alanlarını tespit eden, müşteriyi derhal değerlendiren kişidir. Satış yapmadan önce düşünün. Aksiyon. Operasyonel pazarlamaya karşılık gelir. Stratejik pazarlama şovu, reklam şovu, satış noktası şovu, paketleme, fiyat, reklam ve tanıtım.
Pazarlama, bir rekabetçilik kültürünü savunur, şirketin ilk yapması gereken şey budur. Bu anlamda, 14 rekabetçilik ilkesinden bahsetmeye değer:
- Tahmin edebilme: rekabet, müşteri beklentileri. Uyum kapasitesi - dış uyumluluk İç esneklik: İç uyum, iç uyum kapasitesi Entegre yönetim: Liderlik ve etik, yönetim yönetimi ve yönetim ekibi. Toplam iş nasıl (ayrılmaz) Pazar bölümleme stratejisinde netlik Verimlilik ve üretkenlik Verimlilik İşe açıkça yerleştirilen ve dahil edilen süreçler Değerlerin organizasyon kültürü Her alanda akıcı ve paylaşılan iletişim Nitelikli ve nitelikli insan yeteneği
Pazarlamada, değer ağının entegre hizmet tarafından entegre edildiğini, bir şirketin değer zincirinin başlangıç noktasının müşteri olduğunu anlıyoruz.
Şirket olarak adlandırdığımız organizasyonda:
İç dünyanız ve dış dünyanız. Bu iki dünyayı işleterek ortaya çıkan dinamiklerde organizasyon, müşteri için katma değer ve şirket için marj değerini teşvik eden ortaya çıkan bir davranış yaratmaya çağrılır.
Organizasyonun iç dünyasına hitap etmek için arka ofis ve dış süreçler için ön büro hakkında konuşacağız.
Şirket için müşteri değeri ve marj yaratan tüm süreçler arka ofis ve ön ofis toplamında üretilir.
Arka ofis müşteri nedir görmez ve ön büro müşteri budur görür.
Müşteri ne görmüyor? Arka Ofis
- Tedarik yönetimi Üretim yönetimi (süreçler) Teknoloji yönetimi İnsan yönetimi Maliyet ve finansal yönetim Yönetim ve idari yönetim
Örgütün iç dünyasında rekabetçiliğin içten üretildiğini anlıyoruz.
Müşteri ne görüyor? Ön ofis
- Ürünler ve markalarFiyatlarPazarcılar - satıcılarİletişimHizmetler (satış sonrası)
Müşteri Ön Üçgeni
Toplam kalite: Bu birleşik kalite: Kullanıcının ihtiyaç duyduğu şeyi kullanıcıyla kabul ettiği, tedarikçi ile ele alınan üç temel görev, karşı teslimat teslimatı, bu, iade yapılmaması, daha fazla bilgi için sağlayıcının diğer alternatifleri denemek için başka neler yaptığını netleştirin. Tedarikçi, teklif vermek için şirketin tüm faaliyetleri hakkında bilgilendirilir.
ÖRGÜTSEL KALKINMA MÜDÜRÜ
Hızlı değişim ve zorunlu adaptasyon zamanlarında yaşıyoruz, hayatta kalmanın, büyümenin ve rekabetçi olmanın kendilerine bağlı olduğu bir senaryo ile karşı karşıya olan organizasyonlarımız var, bu üç yöne cevap verme biçimleri, Darwinci gerçeklik organizasyonunun özünde ve varlığında başarılı olup olamayacağını belirleyecek hava.
Fortune dergisi, bugün Fortune 500 listesinde yer alan şirketlerin çoğunun 2010 yılında artık listede olmayacağını çünkü emilecek, birleştirilecek veya pazardan ayrılacaklarını tahmin ediyor. Neden her gün büyük başarılara imza atan firmalar durgun, projeksiyonlarının bozulmasına ve düşüşüne indirgeniyor? Bugün fırtınadan zarif olduğu düşünülen şirketler, aşırı zorluk koşullarında bile Robinson Crusoe (Daniel Defoee) gibi hayatta kalamadan batık, okyanusun derinliklerinde yatıyor? Neden bazı şirketler hayatta kalmayı zar zor başarıyorlar, ama büyümiyorlar ve rekabet güçleri daha az? Ama neden açık deniz rüzgarlarında sık ve ani değişikliklerle olsalar bile,Fırtınalar öfkelenip çalkantılı iş dünyası sizi rahatsız ettiğinde, hala yüzmeyi, büyümeyi ve rekabetçi olmayı başarıyor musunuz?
Bu soruları yanıtlamak bizi organizasyonel gelişime referans olarak yönlendirir. Bir sistem olarak öğrenen ve kendi süreçlerinden mükemmellik ile bir şeyler yapmanın ayırt edici bir damgasına sahip olabilen bir kuruluş tarafından sağlanır. DO, sürekli iyileştirme, işleyişte etkinlik ve etkinliklerde devam eden değişime yanıt verme çabasındadır. Bu ifadeden, organizasyonel gelişim sistemini yönetmekten sorumlu kuruluşun yönetim kurulunun bir parçası olan bir İcra önerisi ortaya çıkar. Organizasyonel Gelişim Müdürü (Yönetici).
DO yöneticisi
Şirketin felsefesini bilen, geleceğe dair bir vizyona, öğrenme tutkusuna sahip bir profesyonel. Bu yönetici: Kapsamlı bir organizasyon şimdi nasıl, süreçlere liderlik etme konusunda olağanüstü bir yetenek, bilgiyi aktarma konusunda büyük bir yetenek, insanları entegre etme konusunda olağanüstü bir yetenek. Yukarıdakilerin tümü, çevrelerindeki değişikliklere proaktif olarak yanıt vermelerini ve rekabetçi olmalarını sağlayan sürekli iyileştirme ve mükemmellik arayışındadır.
Kuruluşun, kuruluşun iç dünyasından, yeni süreçler koordine eden ve yeni süreçler yaratan, şirketin hayatta kalmasını, büyümesini ve rekabetçi olmasını garanti etmek için eylemleri uygulayan bir Organizasyonel Gelişim Müdürü veya Yöneticisi olmalıdır. Şirketteki organizasyonel gelişim sistemini planlamalı, uygulamalı ve uygulamalıdır.
DO yöneticisi, kuruluşun büyümesine, ilerlemesine ve geliştirilmesine yönelik süreçlerin senkronizasyonunu yöneten bir yöneticidir; bir örgütün 5 bilgisini yönetir.
5 Bir Örgüt Bilgisi
Örgütsel gelişim dış danışmanlık ile yönetilmemeli, zaman içinde yürürlükte olmayı planlayan kuruluşun kaderlerini yönlendirmek için üst yönetimin bir eylemi olmalıdır. Tüm organizasyonu, bir öğrenme kültürüne dahil ederek, büyümelerini sağlayan kurumsal çerçevesinden kendi süreçlerini oluşturmalı, iç müşteri (çalışanlar) ve dış müşteri (kullanıcılar ve alıcılar) için katma değer üretmeli ve Kalıcı değer marjı üretir ve öğrenmesinden, geri bildirimlerinden ve sürekli iyileştirilmesinden yenilenir.Sürekli iyileştirme, şirketin çevresel durumlara erken yanıtlar vermesini ister. Verimlilik, Örgütsel Gelişimin erdemidir.
ÖRGÜTSEL KALKINMA SİSTEMİ
Organizasyonel Gelişim Sistemi
ÖRGÜTSEL KALKINMA VE KRİZ
Kriz nedir?
Yazar Álvaro Marín Hoyos için krizler “eski ve yeni şeyler arasındaki kırılma noktasıdır. Mevcut güç dengesinin bin parçasına günlük uyumu kırmaktır. Dinlenme ve türbülans arasındaki geçiştir. Krizden önce ve sonra sadece uyum vardır. Asla onlar sırasında ”(Marín Hoyos, 2002).
Krizler kendi içlerinde kötü değildir, ancak acı verici ve tatsızdırlar.
Krize yaklaştığımızda aşağıdakileri dikkate almak gerekir:
- Er ya da geç şirketiniz krize girecek, Bonanzalar sırasında krizler oluşacak, her kriz göreceli olarak kısa sürecek, her kriz kendini besleyecek, kendini hızlandıracak ve metastaz yapacak. Yalnız daha da kötüleşir, ancak kendi kendine çözmez.Yöneticiyi yok etmeyen herhangi bir kriz ve şirket onları büyütür.Yöneticiler krizin kontrolünü kaybetme eğilimindedir.Kremiden ve çözümden sorumlu kişi yöneticidir. Krizi kabul eden son kişi yöneticidir, kabul etmediği sürece sorunun bir parçasıdır. Kriz her zaman yöneticinin inandığından daha derindir.Çözümsüz kriz yoktur, krize çözüm her zamankinden daha az travmatiktir. Yöneticinin hayal ettiği şey: Krize çözümün birisinin ödemesi gereken maliyeti vardır, kriz daha fazla çalışarak çözülmez, her kriz birkaç yıl önce karşı karşıya kalmalıydı.
Kriz, er ya da geç organizasyonumuzun kapısında yer alacak bir olgudur, organizasyonel gelişim bu fenomene beklenen cevaptır, böylece türbülans geldiğinde DO yöneticisi fırtınayı havalandırmasına izin veren bir sistem geliştirmiştir. İşte yönetim budur, mekanizmaları uygulayan, sistemde kaybedilen dengeyi yeniden kurmak için ortaya çıkan davranışlar yaratan disiplindir.
Hızlandırılmış değişikliklerin dengesizlik dengesini değiştirerek örgütlerde krizler yarattığı çalkantılı bir dünyada şirketin varlığına kalıcı bir tehdit var.Bu organizasyonları bu durumları tahmin etmeye, onlardan ne zaman öğrenmeye çağırıyor günümüz toplumunun yayınladığı kodları deşifre etmek için süreçlerini deneyimlerden üretir, çevrenin okuma kültürünü oluşturur. Şirket, krizlerdeki fırsatları görmek ve güçlü yönler elde etmek için organizasyonel gelişim süreçleri ile çağrılmaktadır.
Organizasyon karmaşık bir varlıktır ve bunu izleyen kriz, kısa vadede yönetilebilen mevsimsel bir kriz olabilir. Ya da şirketin uygulanabilir veya mümkün olmayan bir durumda olabileceği bir hayatta kalma krizi, ilk durumda, şirketin kurumsal gelişim sistemine göre yönetimin sunduğu kurumdan gelen yanıtlarla kurtarılması mümkündür. Organizasyon yeni fenomenlere ne kadar duyarlı? Onlarla nasıl yüzleşecek, Onlarla ne zaman yüzleşecek? Bunlar bu konuda alakalı sorular. Şirketin krizden sonraki dinamiklerde nasıl ilerleyeceğini belirleyen, tepki kapasitesi, tepkinin kalitesi, nasıl ve ne zaman tepki verdiğidir.
ORGANİZASYONDA BİREYLER
Bireysel sütun ve örgütlerin özünü düşünürken, temel öncülden başlamak gerekir: İnsan oldukça karmaşık bir varlıktır. Bu karmaşıklık organizasyonda bir zorunluluk oluşturur, böylece onu oluşturan bireylerin ihtiyaçlarından ve çıkarlarından çıkarılamaz.
İnsan biyolojik, psikolojik ve son derece sosyal bir varlıktır ve bireyin yaşamda tatmin olmasını sağlamak için tatmin edilmesi gereken bir dizi ihtiyacı vardır; Konunun bilginine göre İbrahim Maslow, insanın yerine getirmesi gereken temel ihtiyaçlar beş, yani:
Fizyolojik ihtiyaçlar. Açlık, susuzluk, barınma, cinsiyet ve diğer bedensel ihtiyaçları içerirler.
Güvenlik ihtiyaçları. Fiziksel ve duygusal hasara karşı güvenlik ve korumayı içerir.
Aşk ihtiyacı. Sevgi, aidiyet, kabul ve dostluğu içine alır.
Saygı ihtiyacı. Özsaygı, özerklik ve başarı gibi içsel tahmin faktörlerini, statü, tanıma ve dikkat gibi saygınlık faktörlerini de içerir.
Kendini gerçekleştirme ihtiyacı. Olabilecek olma dürtüsü ile temsil edilir, büyümeyi, potansiyelinin gerçekleşmesini ve kendini gerçekleştirmesini içerir.
Her insan diğer insanlardan farklı bir gerçeklik oluşturduğundan, bu ihtiyaçlar tüm bireylerde her zaman aynı şekilde karşılanmaz, ancak her insanda tartışılmaz bir şekilde mevcuttur. Bu ihtiyaçların çoğunun memnuniyeti dış ajanlara bağlıdır, yani insan kendisini çevreleyen çevre ile sosyal ilişkiler kurar ve günlük olarak etkileşime girmesi gerekir.
Erkeklerde sosyalleşme süreci erken yaşta başlar ve erkekler ölene kadar durmaz. Yaşam boyunca bu sosyalleşme sürecinin ne olduğuna bağlı olarak, insanın varlığı boyunca faaliyet göstermesi gereken herhangi bir ortama uyum sağlaması daha kolay veya daha zor olacaktır, ki bu şüphesiz başka olmayan organizasyonları da içermektedir. (Chester I. Bernard'a göre) "iki veya daha fazla insanın bilinçli olarak koordine edilmiş faaliyetler veya güçler sistemi". Bu tanımın bilinçli koordinasyon yönünde, tüm kuruluşlar için ortak dört payda birleştirilmiştir: çabaların koordinasyonu, ortak bir amaç, işbölümü ve otorite hiyerarşisi. Genelde örgütsel yapı dediği şey.
İnsan unsuruyla ilgili hususların kavramsallaştırılması
Kişi ve kuruluş arasında oluşabilecek ilişkileri daha iyi anlamak için, dahil olan bazı terimleri kavramsallaştırmak gerekir, örneğin:
Örgütsel Davranış: İnsanların örgütler içindeki davranış biçimleriyle ilgili bilginin incelenmesi ve uygulanmasıdır. Örgütsel davranıştaki temel unsurlar insanlar, yapı, teknoloji ve faaliyet gösterdiği dış ortamdır.
İnsanlar: Örgütün hem büyük hem de küçük bireylerden ve gruplardan oluşan iç sosyal sistemini oluştururlar. İnsanlar, kurumu yaratan yaşayan, düşünen ve hisseten varlıklardır ve kuruluş hedeflerine ulaşmak için vardır. Örgütler insanlara hizmet etmek için var, örgütlere hizmet etmek için değil.
Yapı: Yapı, organizasyon içindeki insanların resmi ilişkilerini tanımlar. Bir kurumdaki tüm faaliyetleri yürütmek için farklı işler gereklidir, böylece yöneticiler ve çalışanlar, muhasebeciler, montajcılar vb. Çalışmalarının etkili olabilmesi için hepsi yapısal bir şekilde ilişkili olmalıdır.
Teknoloji: Teknoloji, insanların birlikte çalıştıkları ve yaptıkları görevi etkilediği kaynakları sağlar. Ortaya çıkan teknolojinin iş ilişkileri üzerinde olumlu bir etkisi vardır.
Orta: tüm kuruluşlar belirli bir dış ortamda çalışır. Bir kuruluş kendi başına mevcut değildir, ancak diğer birçok unsuru içeren daha büyük bir sistemin parçasıdır. Organizasyonlarda insan davranışı üzerinde çalışırken araç daima göz önünde bulundurulmalıdır.
Görülebileceği gibi, organizasyondaki kişiden bahsederken, konuyla ilgili bir dizi unsurun mevcut olması gerekir, ancak başlangıçta belirtildiği gibi, sadece tanımlanmış olanlar değil, adamın bir dizi tatmin etmek istediğiniz ihtiyaçlar ve birçok fırsatta, çalıştığınız çalışma ortamında, organizasyonda memnuniyet elde edilir, ancak tüm insanlar ihtiyaçlarını aynı şekilde karşılamaz veya sihirli bir değnek veya basit formüller yoktur, çünkü her biri bireyin duygusal bir yükü ve farklı deneyimleri vardır. Örgütlerde insan davranışı esastır, çünkü insanlardan derinlere dayanan ihtiyaçlardan ve değer sistemlerinden kaynaklanır. İnsanlarla çalışmak için basit veya pratik bir formül yoktur,Örgütlerin sorunlarına ne ideal ne de benzersiz bir çözüm yoktur, yapılabilecek tek şey işyerinde insan ilişkileri düzeyini yükseltmek için anlayışı ve mevcut kapasiteleri arttırmaktır.
Örgütsel davranış karmaşık bir sosyal sistemde meydana gelir, çalışan davranışı büyük ölçüde kişisel özelliklerin ve onu çevreleyen çevrenin etkileşimine bağlı olacaktır, bu ortamın bir kısmı sosyal kültürdür, bu da nasıl yapılacağını belirleyen geniş ipuçları sağlar. Kişinin belirli bir ortamda davranışında olacaktır.
Ancak çalışma ortamında, bireysel ve kolektif davranışın nasıl olacağını belirleyebilecek başka faktörler de vardır, aynı zamanda atmosfer veya organizasyon ortamı olarak da adlandırılan ve üyelerinin paylaştığı değerler, inançlar, varsayımlar ve normlar kümesi olan organizasyon kültürü. Çalışanların işlerini yürüttükleri insan çevresini yaratın.
Hiçbir organizasyon diğerine eşit değildir, her biri kendi kültürünü oluşturan kendi tarihine, normlarına, iletişim kalıplarına, sistemlerine ve prosedürlerine, yapısına sahiptir.
Kuruluşlar, belirli süreçlerin geliştirilip geliştirilmediğine ve insanların standartlarına uyum sağlayıp sağlamadığına, hedefleriyle özdeşleşip kuruluşun içinden bazı ihtiyaçlarını karşılamak için ulaştıklarına bağlı olarak başarılı olur veya başarısız olurlar, ancak bunun ön plana çıkması için Bireyde olumlu bir tutum, aidiyet duygusu, işe karşı bir motivasyon ve organizasyona gerçek bir bağlılık sağlayabilen insanlar olmalı, çok kolay görünüyor, ancak görev bir yöneticinin ekip çalışmasına ilham veren katılımcı, demokratik bir liderlik tarzı.
Tüm yöneticiler ne lider ne de lider yöneticiler değildir ve kendi başına tek bir benzersiz etkili liderlik tarzı yoktur, ancak iyi bir yönetici mutlaka işbirlikçilerinin davranışlarını etkileyebilecek ve onları başarıya doğru yönlendirebilecek bir lider olmalıdır. kuruluşun hedefleri.
Sadece bir organizasyon yürütmekle görevli kişilerde değil, her insanda hayatta çizilen amaçlara ve hedeflere ulaşmak için bulunması gereken önemli bir özellik vardır ve bu duygusal zekadır, bu terim yaygın olarak kullanılmaktadır. son zamanlarda duygularımızı akıllıca kullanmak başka bir şey değildir.Belirli bir anlamda iki beynimiz, iki zihnimiz ve iki farklı zekamız var: rasyonel ve duygusal, yaşamdaki performansımız her ikisi tarafından koşullandırılır; Önemli olan sadece IQ değil, aynı zamanda duygusal zeka.
Duygusal yetenek bir meta beceridir ve saf akıl da dahil olmak üzere diğer yetenekleri ne kadar iyi kullanabileceğimizi belirler. Akademik zeka, hayatın getirdiği ayaklanmalar veya fırsatlar için neredeyse hiçbir hazırlık sunmuyor.
İnsanlarda duygusal zeka beraberinde hayal kırıklığı karşısında motive edebilmek ve devam edebilmek; Dürtüyü kontrol edin ve tatmin etmeyi geciktirin, ruh halini kontrol edin ve bozuklukların düşünme yeteneğini azaltmasını önleyin; empati ve umut göstermek.
Duygusal olarak yetenekli insanlar, kendi duygularını iyi bilen ve yöneten, başkalarının duygularını etkili bir şekilde yorumlayan ve karşı karşıya kalanlar, ister aşk ilişkilerinde, ister konuşma söz konusu olmayan kuralların seçiminde olsun, yaşamın herhangi bir alanında avantajlara sahiptir. örgütsel politikadaki başarıyı yönetirler.
İyi gelişmiş duygusal becerilere sahip insanların yaşamlarında tatmin edici ve etkili hissetme ve kendi üretkenliklerini destekleyen zihinsel alışkanlıklara hakim olma olasılıkları daha yüksektir; Duygusal yaşamlarında belirli bir düzen veremeyen insanlar, işe odaklanma ve net düşünme yeteneklerini sabote eden iç savaşlarla savaşıyorlar.
Duygusal zeka, başkalarını anlama yeteneğidir: onları motive eden, nasıl çalıştıkları, onlarla işbirliği içinde nasıl çalışacakları, başkalarının mizahını, mizacını, motivasyonlarını ve arzularını uygun bir şekilde ayırt etme ve yanıtlama yeteneğidir. kendini tanımanın anahtarı, kişinin duygularına erişim ve onları ayırt etme ve davranışı yönlendirmek için kullanma yeteneği.
Yukarıda zikredilebileceği gibi, duygusal zeka her bireyde bulunması gereken temel bir unsur haline gelir, yaşamda daha iyi kararlar vermek ve yaşamları boyunca devam edebilmek için erken yaştan itibaren geliştirilmesi gerekir. Çevrenizdeki dünyada en iyi ilişkiler, elbette içinde bulunmanız gereken organizasyonları da içerir.
Dean Tvosjold "belki de yapabileceğimiz en akıl dışı varsayım, insanların duygusal olarak değil rasyonel davranmaları gerektiğini varsaymaktır" dedi.
Bir organizasyonda, herhangi bir şirkette, herhangi bir endüstride, çalışanın zamanını satın alabilirsiniz; maddi varlığınızı belirli bir yerde satın alabilirsiniz; Saatte belirli sayıda kas hareketi bile satın alabilirsiniz. Ancak coşkunuz alınamıyor, sadakatiniz satın alınamıyor, kalbinizin bağlılığı satın alınamıyor. Bunlar kazanılmalı.
Organizasyondaki kişi onun en önemli unsuru haline gelir, bu yüzden bir makine veya onun başka bir unsuru olarak değil, benzersiz ihtiyaçları, ilgi alanları, deneyimleri olan bir insan olarak tedavi gerektirir. hedeflere ulaşmak için gerekli motivasyonları üretmek için bunlar dikkate alınmalıdır.
Bir kuruluş, hedeflere bağlı insanların rekabetine sahip değilse böyle değildir, bunun için tüm ilişkilerin, normların ve davranış kalıplarının gelişeceği ortamı, Organizasyonun öğeleri arasında kurulan ilişkilere bağlı olarak, üretken, verimli veya verimsiz ve verimsiz bir organizasyon haline gelen bu organizasyonun kültürü haline gelir.
SONUÇ
DO, gündelik senaryolarla veya öngörülemeyen senaryolarla başa çıkmak için kurumun ve gelişmiş organizasyon stratejisinin aracıdır, DO kurumsal senaryodan proaktif olarak bir sonraki senaryo ile yüzleşmek için süreçler oluşturur. Son olarak, DO, kuruluşun geçmişini geleceğe bağlayan, değişirken kuruluşun dengesini koruyan kişidir. Şirketin gelecekteki senaryoları selamlaması ve onlara, durum ne olursa olsun, değişimi asimile etmek ve şirketi büyüme ve rekabet edebilirliğe doğru fırlatma fırsatlarından yararlanmak için üretken öğrenme süreçleri ve esnek bir yapı olduğunu söyleyen eldir.
Orijinal dosyayı indirin
