Mevcut ya da ekol idari düşünce, endüstriyel postmodermizmin bir ürünü. 20. yüzyılın son on yılında Amerika Birleşik Devletleri'nde başladı. Temel yaklaşımı, işletmelerde işlerin nasıl yapılacağına ilişkin geleneksel varsayımların üstesinden gelmek, şirketlerin üstesinden gelinmesi zor rekabet avantajları geliştirmelerine veya rekabet yetersizliği nedeniyle ekonomik krizlerden kurtulmalarına olanak tanıyan muhteşem iyileştirmeler bulmaktır.
BPR yeniden düzenlemek değil, süreci yeniden çalışır. Yeniden düzenleme, iş basitleştirme yoluyla bir başka geleneksel yönetim tekniğidir. Yeniden yapılandırma, müşteri-tedarikçi zincirlerinde organizasyon vizyonunu sınıflandırmalı, şirketin daha rekabetçi olduğu avantajlar ve nişler oluşturmalıdır. Yeniden yapılanmanın üç aşaması vardır;
1.- Keşif vizyonu: Bunu, yeni bilgi teknolojisini ve küreselleşen dünyada ve serbest ticarette gelecekte yapacağı etkileri göz önünde bulundurarak süreçlerin değiştirilmesi açısından tanımlayın.
2.- Yeniden Tasarım: Yeni teknoloji ile yeni süreçler oluşturun ve şirketi yeniden yapılandırın. Şirketin müşterilerle olan süreçlerinin ve ilişkilerinin basit terimler ve sembollerle haritalanmasına, "diyagramına" dayanır. Yeniden tasarımı yöneten iki ilke, birincisi işin sadeleştirilmesinde, sayfalar, portallar, bağlantılar yapabilmek ve kullanıcıya rekor sürelerde bilgi verebilmek ve süreçteki ihtiyaçlarına göre ilerleyebilmelerini sağlamak; ikincisi kitlesel yaymadır. Bu nedenle, basitleştirme ve yayılma, süreçlerin yeniden tasarımını yönetir.
3.- Devreye Alma: İşi güçlendirmek için titiz üretkenlik ve kalite standartları ve göstergeleri ile.
Ekonomik ve rekabet açısından şirket için en büyük avantajın nerede olduğunu bulmak için kilit süreçlerde yeniden yapılandırmaya başlamak, sürecin her aşamasının karlılığını bilmek çok önemlidir.
YENİDEN MÜHENDİSLİK VE SÜREKLİ İYİLEŞTİRME (MC) İLE İLİŞKİSİ
Yeniden yapılandırma, şirketlerin er ya da geç katılmak zorunda olduğu ani bir teknolojik değişikliktir. Bununla birlikte, sürekli iyileştirme bir "yavaş ilerleme" tekniğidir, ancak elbette, bu nedenle birçok şirket, belirli dönemlerde geride kalma ve fırsatları kaybetme riski ile sürekli iyileştirme programları yoluyla yeni teknolojileri sürekli olarak dahil etmeyi tercih eder. iş. Yavaş ama istikrarlı bir tempoyu tercih ediyorlar. Yeniden yapılanmanın bir sıçrama değişikliği olduğu söylenirken, sürekli iyileştirme adım adım bir değişikliktir.
Daniel Morris ve Joel Brandon, bir yeniden yapılandırma sürecini yürütmek için yedi temel beceriye dikkat çekiyor:
1) Ürünü, misyonunu ve işi, kalite göstergelerini ve sürecin her aşamasını net bir şekilde tanımlamak için yöntem ve sistemlerle süreçleri objektif bir şekilde analiz etme becerisi; kullanıcı memnuniyetini etkilemeden, operasyonları ortadan kaldırmak için fırsatlar arama yaratıcılığının yanı sıra.
2) Paralel olarak değişim yapabilme, dört değişim kuvvetini koordine etme becerisi:
bir yarışma. Kıyaslama, rekabet ve karşılaştırmalı avantajlarının nerede olduğunu başkalarının nasıl yaptığını gözlemleyin. Mutlaka kopyalamak değil, bu tür avantajlar yaratmak için. Yeniden yapılanma kopyalamak değil, yaratmaktır. Kurumsal medyada, Amerikan sistemlerinin yüzde yüzünü kopyalamamız ve herhangi bir değişiklik yapmalarına izin vermememiz gerektiği sık sık duyulur.
b) Yönetmelik. Değişimin yasal yönleri, işgücü ve ekolojik düzenleme, vergiler vb.
c) Teknoloji. Makinelerdeki veya kontrol cihazlarındaki, bilgisayarlardaki, işlerin yapılma şeklindeki değişiklikler. İşte tüm operasyonun manuel, mekanik ve otomatik süreçlerinin analizi geliyor.
d) Dahili iyileştirmeler. İdari yapılar, eğitim ve öğretim, eğitim kayıtları daha basit.
3) Ayak uydurma yeteneği. Pek çok değişiklik, onları pekiştirmek için uzun dönemler boyunca uygulanmalıdır, bunlar sihir ya da “geri dönüşler” değildir; yavaş yavaş, ama yavaşlamadan.
4) Etkiyi değerlendirme yeteneği. Bunu başarmak için kapsamlı bir şirket vizyonuna sahip olmanız gerekir: operasyon, yönetim ve pazarlama.
5) Ortamdaki değişiklikleri görselleştirme yeteneği. Bu son iki beceriyi geliştirmek için senaryoların nasıl çalışılacağını bilmek ve ortaya çıkabilecek olası durumların her birinde işletmenin işleyişini simüle etmek gerekir.
6) Aynı anda yapabilme ve planlama yapabilme. Diğer bir deyişle, iniş yapmadan veya plan yapmadan plan yapmamalısınız.
7) Şirketin çeşitli alanlarının parametrelerini ilişkilendirme yeteneği. Tüm alanlardan idari bilgileri toplama ve birleştirme yeteneğine sahip olmanız gerekir.
Bu beceriler, bir yeniden yapılandırma projesinin her bir aşamasına uygulanmalıdır. Morris ve Brandon'a göre bu tür aşamalar şunlardır:
- İşletmenin mevcut stratejik konumunun değerlendirilmesi. Manganelli, bu aşamada değişimin belirlenmesi ve ekiplerin süreçlerin yeniden tasarlanması için hazırlanması gerektiğini, şirketin işleyişini ve şirketin faaliyet gösterdiği bağlamı görselleştirdiğini söylüyor. Süreç yeniden yapılandırması: dahili, teknik ve sosyal çözümler. Dönüşüm: İdari altyapının yeniden yapılandırılması veya inşası, hem iş süreci akışlarında, dahil edilmesi gereken teknoloji, iş yapma yolları, finans ve personel yönetimi. Personel yeniden eğitilmelidir. Uygulama, operasyon, değerlendirme ve sürekli iyileştirme.
Yeniden yapılanmanın önerdiği dönüşümü gerçekleştirmenin en zor yönlerinden biri, değişime karşı direnişle yüzleşmek gerektiğinden yeni sosyal sistemin tasarımıdır. Şirketler, belirli hedeflere ulaşmak için bilinçli olarak oluşturulmuş sosyal birimlerdir.
PARADİGMALAR
Thomas Kuhn, Bilimsel Devrimlerin Yapısı adlı kitabında, sınırların belirlenmesini amaçlayan ve bu sınırlar dahilinde sorunların nasıl çözüleceğini açıklayan bir kurallar dizisi olduğunu söylüyor ”.
Bunlar algıyı ve işlerin yapılma şeklini belirler. Fütürolog Joel Barrer tarafından tanımlanan paradigma etkisini veya paradigmatik felci yaratabilirler. Paradigma etkisi oluşur: "paradigmaların uymuyor şeyi reddeden zihinsel arketipler dayanmaktadır algı için gerçeklikten bilgi ayarlama"
BPR, yolculuk için vazgeçilmez bir araçtır ve şirketi bir paradigmadan diğerine taşımayı amaçlamaktadır.
KAYNAK
Yeniden yapılandırma, üretim, ticarileştirme veya detaylandırma olan ve / veya esaslı olmayan dış kaynak kullanım olasılıklarını analiz eder. Ayrıca şu şekilde tanımlanır;
Şirketin faaliyet ve / veya departmanlarının, işin teslim süresi, kalitesi, maliyeti, garanti ve / veya uygunsuzluk durumunda cezalar ile kusursuz bir şekilde belirlenmiş koşullarda yürütülmesi için dış kaynaklara ayrıştırılması. Terim dışarı anlamına gelir; kaynak, kaynak.
Dış kaynak kullanımı bir taşeronluk olarak kabul edilirken, şirket sattığı projelerden başlayıp işin bir kısmını riski ve gözetiminde üçüncü şahıslara devrederken; ancak, her durumda bir taşeronluk değil, faaliyetlerinin dış taraflara ayrılmasıdır.
Yukarıdakilere ek olarak, dış kaynak kullanımı da maquila ile eşanlamlı olarak kabul edilmiştir; Ancak bundan çok daha fazlasıdır, çünkü maquila yalnızca üretim alanında veya bunun bir aşamasında kullanılır ve daha çok işçilerin manuel işlemlerine yöneliktir; dış kaynak kullanımı ise araştırma dahil her alanı kapsar.
Dış kaynak kullanımı uygulamak için, şirketin dahil olduğu faaliyetlerin değer zincirini tam olarak bilmek ve organizasyonun en büyük rekabet avantajının olduğu nişin bulunması gerekmektedir.
Dış kaynak kullanımı, birçok küçük şirketin, danışmanlık firmasının veya serbest çalışanlar olarak bilinen şirketlerde özel işler yaratmaya adanmış kişilerin işe alınmasını içerir.
Uzun yıllar boyunca şirketler, yatay ve / veya dikey olarak büyümek zorunda kaldıkları ölçüde klasik ekonominin tavsiyelerine uydular. Yani işin hammaddeden pazarlamaya kadar tüm kolunu satın almak ve kapsamak. Kriz birçok şirketin iflas etmesine veya kontrolünü ve etkinliğini kaybetmesine neden oldu ve dış kaynak kullanımı yoluyla şirket boyutunun küçültülmesi anlamına gelen doğru şirket boyutu olan haksızlaştırma arayışına girdiler. Faaliyetler ve operasyonlar gerçekleştirilmelidir, bu nedenle büyük organizasyon kendini parçalamak ve tedarikçilerin kontrolünü sürdürmek zorunda kalmıştır. Bu nedenle, birçok dış kaynak şirketi, şirketin ortakları olarak, stratejik ittifaklar veya ortak girişimler kurarak çıkarımlar yaratır.İkincisi, sonuçlar ve kalite seviyeleri ile ilgili ödeme sistemleri kuran yönetim kurulunun bir parçasıdır. Tedarikçinin ISO 9000 sertifikasına sahip olmasını gerektiren üretim lisans hatları da kurulmuştur.
Şirket büyüklüklerindeki azalmaya rağmen, faaliyetler ve operasyonlar gerçekleştirilmelidir, bu nedenle büyük organizasyon kendi kendini dağıtmak ve tedarikçilerin kontrolünü sürdürmek zorunda kalmıştır. Bu nedenle, birçok dış kaynak şirketi, şirketin ortakları olarak veya stratejik ittifaklar veya ortak girişimler (paylaşılan riskler) olarak çıkarımlar yaratır. Bu şekilde, yönetim kurulunun veya ilgili ödeme sistemlerini kuran üretim düzenleme komitelerinin bir parçasını oluştururlar. sonuçları ve kalite seviyeleri ile.
Brian Rothery'ye göre, bir dış kaynak kullanımı projesindeki ana adımlar:
1) Bağlılık. İnsanlar korunmalı ve projeden sonra işlerinin ne olacağından emin olmalı ve ona bağlı olmalıdır.
2) Proje lideri. Faydalı arka plan, süreçlerin yeniden yapılandırılması, performans standartlarının geliştirilmesi vb. Konulardaki deneyimlerini içerir. Dışarıdan temin edilecek mal veya hizmetin üretiminde deneyimli bir dış danışman da uygundur.
3) Üretim sürecinin işlemlerinin metodolojisi. Süreç aşamasında kalite ve verimlilik göstergelerinin seçilmesi, potansiyel kârlı alternatiflerin maliyetlendirilmesi, tedarikçilerin ve risklerin tespiti ve değerlendirilmesini içerir.
4) Proje planının hazırlanması. Dış kaynak kullanımı, proje yönetiminde kalite sistemlerinin unsurları olan ISO 90047-6 tarafından yönetilir.
5) Proje ekibi. Proje lideri icra direktörüne rapor verecektir.
6) Çalışmanın uygulanması ve izlenmesi. Proje lideri, süreklilik ve takibi vermek için başından itibaren yetkiye sahip olmalıdır.
7) Dış kaynak kullanımına geçiş sürecinin hafızası. Blog, aşağıda gösterildiği gibi bunu yapma yeteneğine sahip biri tarafından yazılmalıdır:
8) Belirli dış kaynak projelerinin seçimi / planlanması. Bu aşama, ekibe verilmiş olan yetki ve hareket özgürlüğüne bağlı olacaktır ve ihtilaf durumunda tahkim hükümlerine sahip sözleşmeler üretmesi için avukatlar tarafından tavsiye edilmelidir.
9) Sağlayıcıların seçimi. Metodoloji takip edildikten ve hem gizli tehlikelere hem de yasal konulara dikkat edildiğinde, bir ortak seçimi devam edebilir.
10) Kontrolün harici kontrole aktarılması. Sürecin geri kalanı gerçekleştirildikten sonra, işlemler üzerindeki kontrol harici bir kalite denetçisine aktarılır.
GÜÇLENDİRME
Yeniden yapılandırmanın kullandığı araçlardan bir diğeridir. Denetim kapsamını, yani denetlenen kişi, birim ve ekip sayısını genişletmekten oluşur ve onu iş hedefi ve vizyonu hakkında kararlar alması için güçlendirir. İşi yapanların, uygun şekilde eğitildikleri sürece bu konuda karar vermeye en uygun kişiler olduğu önermesinin bir kısmı. Yetkilendirme, orta kademe yönetimin azaltılması ve yetkilerinin terk edilmesi anlamına gelir.
Bu bir olan stratejik süreç arasında bir ortaklık ilişkisi istiyor organizasyon güveni, artan ve insanları sorumluluk, otorite, daha iyi hizmet etmek ve bağlılık müşteri.
Güçlendirici ekip nedir?
Onlar edilir çalışan grupları bir sorumlu çalışanı ile ürün, hizmet payı olduğu liderlik ile ilgili çalışma sürecinin iyileştirilmesi ortak çalışma, onlar planlamak ve yapmak kararlar iş yöntemine.
Yetkilendirilmiş ekiplerin özellikleri:
1. Liderlik ve idari görevler paylaşılır
2. Üyeler, performans kalitesini ve raporlama sürecini değerlendirme ve iyileştirme yetkisine sahiptir.
3. takım fikirler verir stratejisinin bir iş.
4. Kendini adamış, esnek ve yaratıcıdırlar.
5. Diğer ekipler ve kuruluşlarla koordine edin ve bilgi alışverişinde bulunun.
6. Dürüstlük, başkalarıyla ilişkiler ve güven artar.
7. Olumlu bir tutuma sahiptirler ve heveslidirler.
Değişime dahil olan faktörler
Çoğu zaman, aşağıdakiler gibi organizasyonu değişmeye zorlayan dış güçlerdir:
1. Hızlandırılmış küresel rekabet
2. Memnun olmayan müşteriler.
3. Ürünün yeniliğinde veya tanıtılmasında çok az hız.
4. Daha düz ve daha doğrusal organizasyonlar.
5. Atalet ve bürokratik mücadele.
6. Hızla değişen teknoloji.
7. Çalışanlarda değer değişimi.
8. Verimlilik veya üretkenlikte durgunluk
Güçlendirme organizasyonu
1970'lerin başından bu yana dünya çapındaki kuruluşlar, geleneksel yapılarını daha fazla bağlılık ve yüksek personel katılımıyla değiştirmeye başladı.
Geleneksel yapı, işlevlerin oldukça özel olduğu, sınırlarının net olduğu ve işin hızlı ve tutarlı olmasını sağlamak için denetçilerin kontrolünün olduğu bir piramit şeklinde yapılır, sonuç olarak piramidin tepesini işgal edenler alt seviyeler işi yaparken planlayan ve düşünen insanlardır.
Personel katılımının yapısı ve daha fazla bağlılık, aynı hedefe göre çalışan bir grup grup veya koordineli ekipler olarak görülebilecek bir daire veya ağda.
Daire özellikleri:
1. Müşteri merkezdedir.
2. Zamanı geleni yapmak için işbirliği yaparak birlikte çalışırsınız.
3. Sorumluluk, beceri ve yetkiyi paylaşırlar.
4. Kontrol ve koordinasyon, sürekli iletişim ve kararlarla sağlanır.
5. Çalışanlar ve yönetici başkalarıyla çalışma yeteneğine sahiptir.
6. Birkaç organizasyon düzeyi vardır.
7. Güç, sizin hiyerarşinizden değil, başkalarını etkileme ve onlara ilham verme yeteneğinden gelir.
8. İnsanlar kendilerini yönetirler ve toplam işlerine göre değerlendirilirler Odak noktası müşteri üzerindedir.
9. Yöneticiler, ekiplerine enerji veren, bağlantılar sağlayan ve onları güçlendiren kişilerdir.
Güçlenmeye giden yol.
Rollerin dönüşüm süreci öncesinde ve sırasında açıkça tanımlanması gerekir. Kuruluşların yetkilendirme aşamalarını tamamlamak için on beş ay ile beş yıl arasında bir süreye ihtiyacı vardır ve projeyi gerçekleştirmek için yüksek düzeyde yardım, bağlılık ve desteğe ihtiyaç vardır.
Yetkilendirmenin geliştirilmesi sırasında öngörülebilecek tökezleyen engeller olacaktır, bunlarla yüzleşmez ve çözmezsek problemlerle durmamalıyız, bu tökezlemelerden biri:
1. Eylemsizlik: başlamaya karar vermede zorluk.
2. Kişisel şüpheler: yetenekli olmadığına inanmak ve işyerinde yaratamazsın.
3. Öfke: Başkalarını tüm bunlardan geçmek zorunda oldukları için suçlamak.
4. Kaos: Sona ulaşmanın o kadar çok yolu vardır ki, yol boyunca kaybolur.
Kuruluşun mevcut durumunun değerlendirilmesi
Yetkilendirmenin ilk aşamasına başlamak için, organizasyonun tüm üyeleri tarafından doldurulması gereken bir anketin uygulanmasından oluşan bir değerlendirme yapılmalıdır, aşağıdaki sorular değerlendirmeyi hazırlamak için bir rehberdir:
1. Mevcut iş stratejisi nedir?
2. Kuruluşun mevcut yapısı nasıldır?
3. Bireyler veya ekipler için hangi ödül ve takdir sistemi var?
4. Eğitim, işletmenin ihtiyaçları ile ilgili mi?
5. Liderlik, karar verme ve bilgi akışı yönlerinde dikey bir hiyerarşi olarak mı yoksa paylaşılan liderlik ile mi karakterize edilir?
6. Çalışanlarla iletişim teşvik ediliyor ve yanıtlanıyor mu?
Güçlendirme toplam bir harekettir
Güçlendirme, bir akıl durumundan daha fazlasıdır, bir takım ekip davranışlarından daha fazlasıdır, hatta örgütsel politikadan daha fazlasıdır. Bireysel kararlar ve tutumlar, ekip davranışları ve kurumsal değerlerle desteklenmedikçe var olamaz.
SADECE ZAMANINDA (JIT)
Organizasyonları yeniden tasarlamak için bir diğer önemli araç, depolarda ve üretim sürecinde müdahaleleri azaltmayı amaçlayan Japon tam zamanında tekniğidir. Tam zamanında ideal, sıfır envanterdir. Açıktır ki, envanterlerin elenmesinden ziyade eğilim ve felsefedir.
Tedarikçilerle büyük bir koordinasyon anlamına gelir ve bazen onları şirketin büyüklüğü izin verdiğinde fabrikalarını şirkete yaklaştırmaya zorlar.
Just in Time veya Just in Time başlangıçta Toyota tarafından geliştirildi ve daha sonra Japonya ve dünyadaki birçok başka şirkete taşındı, Japon şirketlerinin etkileyici gelişimine katkıda bulunan en büyük faktör oldu. Bu, diğer enlemlerdeki şirketleri bu tekniğin nasıl olduğunu bilmekle ilgilenmeye yöneltti.
Bu konseptin arkasındaki ilk sebep, stokları, üretim sürelerini ve maliyetleri azaltabilmesinin yanı sıra ürün ve hizmetlerin kalitesini artırabilmesidir.
Just in Time'ın temel fikri, bir ürünü, bir üretim sürecindeki bir sonraki iş istasyonu tarafından satılması veya kullanılması için tam zamanında üretmektir.
Envanter, operasyonlardaki birçok sorunun kaynağı olarak kabul edildiğinden, ortadan kaldırılması veya en aza indirilmesi gerekir.
Just-in-Time, belirsizlik kaynaklarını azaltmak için envanter ihtiyacını yeterince azaltabilir veya değişen ihtiyaçları karşılamak için daha esnek bir sistem tasarlayabilir. Bu nedenle, Tam Zamanında oryantasyon geleneksel sistemlerden farklıdır.
Stokları azaltmak ve doğru ürünü doğru zamanda, doğru miktarda üretmek için tüm iş istasyonlarının üretim ihtiyaçlarının zamanı ve hacmi hakkında bilgi gereklidir.
Just-in-Time, bu bilgiyi pahalı ve karmaşık bir bilgisayar sistemi aracılığıyla değil, geleneksel "itme" yönelimi yerine "çekme" yönelimi kullanarak sağlar.).
"İtme" oryantasyonu, ilk çalışma merkezinde bir siparişle başlar. İlk iş istasyonunda iş tamamlandığında bir sonraki iş merkezine taşınır, bu süreç iş istasyonunun sonuna kadar devam eder. Görülebileceği gibi, iş, bir sonraki iş istasyonunun ihtiyaçlarıyla ilişkili olarak değil, önceki istasyonun işinin tamamlanması üzerine tetiklenir.
Aksine "çekme" oryantasyonunda üretim referansları önceki iş merkezinden gelmektedir. Daha sonra, önceki iş istasyonu, ürüne monte etmek veya eklemek için mevcut parçaları çıkaracak tam miktara sahip olur. Bu yönelim, montaj zincirinin sonundan başlamak ve tedarikçiler ve satıcılar dahil olmak üzere üretim zincirinin tüm bileşenlerine doğru geriye doğru çalışmak anlamına gelir. Bu yönelime göre bir sipariş, bir sonraki iş istasyonuna duyulan ihtiyaçla tetiklenir ve gereksiz yere üretilen bir ürün değildir.
"Çekme" oryantasyonuna, sonraki bir iş istasyonundan öncekine geçen bir kart olan KANBAN adlı basit bir bilgi sistemi eşlik eder ve bu bir üretim çalışmasını işaret eder. Yani. Üretim aşamasından itibaren sıkı birleştirme işleminde iş için envanter ihtiyacı azaltılır. Bu azalma, herhangi bir zaman veya malzeme kaybının, arızalı parçaların kullanılmasının ve ekipmanın yanlış çalışmasının ortaya çıkmasına yardımcı olur.
Just-in-Time ile genel üretim montajı, önceki süreçler için hızı ve üretim gereksinimlerini belirler.
Bununla birlikte, montaj çizelgesi mümkün olduğunca "pürüzsüz" ve tekrarlı olmalıdır. Genel süreçte üretilen ürünlerin karışımındaki herhangi bir dalgalanma, önceki sezonların üretim gereksinimlerinde farklılıklar yaratabilir. Herhangi bir iş merkezindeki büyük varyasyonlar, istenmeyen bir şekilde, talep zirveleriyle yüzleşmeye izin veren proses veya üretim kapasitelerinde büyük envanterler gerektirir.
Bu özelliklerin hiçbirine "Tam Zamanında" da izin verilmez. Aksine, her bir öğe minimum bileşen partisiyle üretilir. Ek olarak, bitmiş ürün karışımı piyasa taleplerine uyum sağlamak için periyodik olarak aylık olarak değiştirilebilir.
Belirsizlik ortadan kaldırıldığı için, Just-in-Time uygulamanızın başarısı için kalite kontrol çok önemlidir. Ayrıca, sık ve uzun süreli arızalar meydana gelirse sistem çalışmayacağından, çalışma süresini en üst düzeye çıkarmak ve kusurları en aza indirmek için kaçınılmaz bir ihtiyaç yaratır. Buna karşılık, güçlü bir bakım programı gereklidir. Çoğu Japon fabrikası yalnızca iki vardiya ile çalışır, bu da üretken olmayan zamanlarda tam bakıma izin verir ve Birleşik Devletler'dekinden çok daha düşük makine arızası ve bozulmasına neden olur.
Kusurları ortadan kaldırma baskısı, bakım planlamasında değil, üreticilerin tedarikçilerle ilişkilerinde ve çevrimiçi günlük işlerinde hissedilir. Tam zamanında üretim, gelen parçaların yakından incelenmesine izin vermez. Bu nedenle, tedarikçiler yüksek ve tutarlı kalite seviyelerini korumalı ve işçiler, kusurları veya diğer üretim problemlerini tespit etmeleri halinde operasyonları durdurma yetkisine sahip olmalıdır.
Gerekli olan kaynakta kalitedir.
Operatörün bulunduğu yerde, makinede ve süreçte kaliteyi vurgular.
- Bu, mükemmellik anlamına gelmez, ancak gereksinimleri karşılamak anlamına gelir Süreç kontrolü gereklidir Yalnızca operatör kendi denetçisi olduğunda elde edilir
Şu anda şirketler sadece aynı bölgedeki şirketlerle rekabet etmek zorunda değil, aynı zamanda meydana gelen küreselleşme nedeniyle başka yerlerden ve ülkelerden diğer şirketlerle artan rekabet var. Bu nedenle, şirketlerin rekabet edebilmeleri için kendilerini daha fazla üretkenliğe ve kaliteye yönlendiren yollar veya formüller aramaları gerekir. Bu araçlardan veya formüllerden biri Kıyaslamadır.
YENİDEN MÜHENDİSLİK KRİTİK ANALİZİ
Yeniden yapılanma, rekabet gücü ve yatırılan kaynaklardan maksimum getiri elde etmek için tamamen otomatik bir şekilde çalışabilen şirketin maksimum verimliliğini arar.
Mikro ve küçük şirketler, işletmelerin en büyük yüzdesini temsil ettiğinden ve çok sayıda iş yarattığından, ortadan kaybolmaları işsizlik seviyelerini çarpıcı bir şekilde artırabilir ve Federico Taylor'ın zaman ve hareket çalışmalarını geliştirdiği zamanki gibi feci boyutlarda bir kriz yaratabilir. O sırada Charles Schawb onların yerini almak zorundaydı, çünkü Taylorist teknikler Bethlehem Steel'de işgücünü bir çeyreğe düşürmeyi başardığı ölçüde olağanüstü sonuçlar elde etmişti.
Şirketlerin ve liderlerinin, uluslararası rekabet gücünün talep ettiği ihtiyaçlara karşılık gelmeyen bir örgütsel "psikoskleroz" ve bürokratik obezite sürecinden geçtiğini kabul etmeliyiz, böylece birçok şirket için budama sağlıklı olacak ve büyümelerine olanak sağlayacaktır. iş yarat. Aksi takdirde, uzun vadede daha yüksek istihdama dönüşmeyen olağanüstü gelişmeler Taylorizm ile aynı sonuçları doğurabilir: Yeterli istihdam olmadan tüketim seviyesi düşer.
BENCHMARKING
Kıyaslama, kendi verimliliğimizi üretkenlik, kalite ve uygulamalar açısından mükemmelliği temsil eden şirket ve kuruluşlarla karşılaştırmak için sistematik ve sürekli bir süreçtir.
Nedir ve ne değildir
- Kıyaslama, jobs4 / refrec / refrec.shtml »kaynaklarındaki azalmaları belirleyen bir mekanizma değildir. Kaynaklar, müvekkillerin ihtiyaçlarını en etkin şekilde desteklemek ve onların memnuniyetini sağlamak için terk edilecektir.
- Kıyaslama bir program değildir. Sürekli güncelleme gerektiren sürekli bir yönetim süreci olması gerekir - en iyi uygulamaların sürekli olarak toplanması ve seçimi ve işletmenin tüm seviyelerinde karar verme ve iletişim işlevlerine dahil edilmek için harici performans. Bilgi elde etmek için yapılandırılmış bir metodolojiye sahip olmalı, ancak yeni ve yenilikçi yolları dahil etmek için esnek olmalıdır.
- Kıyaslama, yalnızca malzemeleri bulmanızı ve başarılı olmak için bunları kullanmanızı gerektiren bir yemek kitabı tarif süreci değildir. Bu bir keşif süreci ve bir öğrenme deneyimidir.
- Kıyaslama sadece geçici bir moda değil, aynı zamanda kazanan bir iş stratejisidir. Mükemmel performans göstermeye yardımcı olur.
- Kıyaslama, iş yapmanın yeni bir yoludur. Sizi, hedef belirlemenin doğruluğunu sağlayan harici bir bakış açısı kullanmaya zorlar.
- Yeni bir idari yaklaşımdır. İç eylemlerin, endüstri uygulamalarının harici standartlarına göre sürekli olarak test edilmesini zorlar.
- Kişisel, bireysel çıkarlar yerine rekabetçi kalmaya dikkat çekmek için iş uygulamalarına odaklanarak ekip çalışmasını teşvik eden bir stratejidir. Karar vermenin öznelliğini ortadan kaldırır.
Kıyaslama ilkeleri
1. - Operasyonu bilin: Operasyonun doğru bir şekilde yürütülüp yürütülmediğini belirlemek için başlangıç noktası oldukları için güçlü ve zayıf yönler bilinmeli ve değerlendirilmelidir.
2. Rakiplerin liderlerini tanıyın: Güçlü ve zayıf yönlerini ve / veya rakipleri bilmiyorsanız, kendi performansınızı diğerlerininkiyle karşılaştırmanız veya bunların üstesinden gelmenin yollarını aramanız mümkün olmayacaktır.
3. Yalnızca en iyiyi dahil edin: Neden güçlü liderlerin ve / veya rakiplerin ne olduğunu keşfetmelisiniz. Organizasyonun belirli kapsamına uyum sağlamak için, en iyi uygulamalarından öğrenilmeli, kendi operasyonlarına uygulanmalıdır, bunları kopyalayarak veya değiştirerek.
4. Üstünlük elde edin: Kişinin kendi güçlü ve zayıf yönleri ile en iyi endüstriyel liderler ve / veya rakipler hakkındaki bilgisi, kuruluşun performansını iyileştirmesine ve en iyinin en iyisi olmak için objektif ve uygulanabilir hedefler belirlemesine olanak tanır.
Kıyaslama yönleri ve kategorileri
Kıyaslama, gittikçe zorlaşan bir pazarda daha rekabetçi hale gelmek için iş uygulamalarını geliştirmek için bir araç olarak sunulmuştur, ancak kıyaslamanın gözden geçirilmesi önemli olan yönleri ve kategorileri vardır.
Yönleri
Kalite: Sahip olduğumuz özellikler arasında, ürünlerin müşteri için yarattığı değerin, onları üretme maliyeti üzerinden düzeyini ifade eder. Bu açıdan kıyaslama, müşteriler tarafından algılanan kaliteye göre kalite açısından kullanılabilmenin yanı sıra, diğer şirketlerin kalite sistemlerini nasıl oluşturduklarını ve yönettiklerini bilmek için çok önemli olabilir. Müşteri ile ilişki, bunun memnuniyeti ve son olarak rekabet ile karşılaştırmalarla belirlenir.
Verimlilik: Verimlilik kıyaslaması, girdi kaynaklarını kontrol eden alanlarda mükemmellik arayışıdır ve verimlilik, üretim hacmi ve maliyet veya sermaye olabilen kaynakların tüketimi ile ifade edilebilir.
Zaman: Kalitenin yanı sıra zamanın incelenmesi de son yıllardaki endüstriyel gelişmenin yönünü simgeliyor. Satış, yönetim, üretim ve dağıtımdaki daha hızlı akışlar, üretkenliği ve rekabeti artırmak için potansiyel bir faktör olarak artan ilgi gördü. Zaman odaklı programların geliştirilmesi, teslimat sürelerini kısaltmak için olağanüstü bir yetenek göstermiştir.
Karşılaştırma kategorileri
DAHİLİ KARŞILAŞTIRMA: Çoğu büyük çok bölümlü veya uluslararası şirkette, farklı işletim birimlerinde benzer işlevler vardır. En kolay kıyaslama araştırmalarından biri, bu dahili operasyonları karşılaştırmaktır.
REKABETÇİ KARŞILAŞTIRMA: Doğrudan ürün rakipleri, karşılaştırılabilecek en bariz rakiplerdir. Tüm karşılaştırılabilirlik testlerine uyacaklar veya uymalıdırlar. Nihayetinde, herhangi bir kıyaslama araştırması, doğrudan rakipler arasındaki karşılaştırmalı avantajların ve dezavantajların neler olduğunu göstermelidir.
FONKSİYONEL KARŞILAŞTIRMA: Yalnızca doğrudan ürün rakiplerine odaklanmaya gerek yok. Farklı sektörlerde olsalar bile kıyaslamada kullanmak üzere işlevsel veya sektör lideri rakipleri belirleme konusunda güçlü bir olasılık vardır.
GENEL KARŞILAŞTIRMA İş dünyasındaki bazı işlevler veya süreçler, endüstrilerin farklılıkları ne olursa olsun aynıdır, örneğin sipariş karşılama. En saf olan bu kıyaslama biçiminin yararı, araştırmacının kendi endüstrisinde uygulanmayan uygulama ve yöntemlerin keşfedilebilmesidir. Bu tür araştırmalar, en iyi uygulamaların en iyisini ortaya çıkarma potansiyeline sahiptir. Araştırmacı açısından en büyük ihtiyaç objektiflik ve anlayışlılıktır.
ROBERT C. CAMP (XEROX) kıyaslama süreci.
Süreç beş aşamadan oluşmaktadır. Süreç, planlama aşamasıyla başlar ve analiz, entegrasyon, eylem ve nihayet olgunluk ile devam eder.
Planlama aşaması
Bu aşamanın amacı, kıyaslama incelemelerini planlamaktır. Temel adımlar herhangi bir plan geliştirmedeki ile aynıdır - ne, kim ve nasıl.
1. - Neyin kıyaslanacağını belirleyin. Bu adımda anahtar, işletme fonksiyonunun ürününü belirlemektir. Söz konusu ürün, bir üretim işleminin veya bir hizmetin sonucu olabilir. Bu adımda, yüksek bir değerlendirme seviyesi olan, kıyaslanacak işletme fonksiyonu için bir misyon beyan ederek yardımcı olamayız, bu yapıldığında, üretimler ayrıca kıyaslamanın geçerli olduğu belirli maddelere bölünür.
2.- Karşılaştırılabilir şirketleri belirleyin. Bu adımda, ne tür bir kıyaslama çalışması uygulamak istediğinizi, dahili, rekabetçi, işlevsel veya jenerik olarak değerlendirmek çok önemlidir, çünkü bu, hangi şirketle karşılaştırmayacağımızı büyük ölçüde belirleyeceğinden, ne olursa olsun hatırlamak önemlidir. çalışma türü, en iyi uygulamalara sahip şirketler kendimizi onlarla karşılaştırmak için aranmalıdır.
3.- Veri toplama yöntemini belirleyin ve verileri toplayın. Veri toplama son derece önemlidir ve araştırmacı, farklı kaynaklardan veri elde edebilir. Elde edilen bilgiler şunlar olabilir:
- Dahili bilgiler. Ürünlerin, şirket kaynaklarının, piggybacking kombinasyon çalışmalarının (önceki çalışmalarda elde edilen bilgilerin kullanımı) ve uzmanlar tarafından analizinin sonucu.
- Kamu malı olan bilgiler. Kütüphanelerden, profesyonel veya ticari derneklerden, danışmanlardan veya harici uzmanlardan ve çalışmalardan gelir.
- Orijinal arama ve araştırma. Bilgiler doğrudan anketler veya posta, telefon anketleri vb. Yoluyla elde edilir.
- Konuma doğrudan ziyaretler. Bunlar son derece önemlidir ve bu nedenle onlardan en iyi şekilde yararlanmaya çalışmalıyız, bu yüzden onları hazırlamalı, diğer şirketlerde uygun bağlantıları kurmalı, ziyaretin bir yolunu çizmeli ve oturumları planlamalıyız. şirketler arasında bilgi alışverişi.
Analiz aşaması
Neyin, kim ve nasıl olduğunu belirledikten sonra veri toplama ve analizinin yapılması gerekir. Bu aşama, mevcut süreç uygulamalarının yanı sıra kıyaslama ortaklarının uygulamalarının da dikkatli bir şekilde anlaşılmasını içermelidir.
4.- Mevcut performans açığını belirleyin. Bu adımda operasyonlarımız ile kıyaslama ortaklarımızın operasyonları arasındaki fark belirlenir ve aralarındaki mevcut boşluk belirlenir. Olası üç sonuç vardır:
- Negatif boşluk. Dış operasyonların kıyaslama olduğu anlamına gelir. Dış uygulamaların daha iyi olduğu anlamına gelir.
- Eşlikteki işlemler. Bu, uygulamalarda büyük farklılıklar olmadığı anlamına gelir.
- Olumlu boşluk. Dahili uygulamalar üstündür, bu nedenle kıyaslama dahili bulgulara dayanır. Bu üstünlük analitik olarak veya piyasanın istediği alım satım hizmetlerine dayalı olarak gösterilebilir.
5.- Gelecekteki performans seviyelerini tasarlayın. Performans boşlukları tanımlandığından, beklenen gelecekteki performans ile sektördeki en iyiler arasındaki fark olan gelecekteki performans seviyelerinin bir projeksiyonunu oluşturmak gerekir.
Entegrasyon aşaması
Entegrasyon, değişim için operasyonel hedefler belirlemek için kıyaslama bulgularını kullanma sürecidir. Yeni uygulamaları operasyona dahil etmek için dikkatli planlamayı etkiler ve bulguların tüm resmi planlama süreçlerine dahil edilmesini sağlar.
6.- Kıyaslama bulgularını iletin ve kabul edin. Kıyaslama bulgularının onay, taahhüt ve sahiplenme kazanmak için organizasyonun tüm seviyelerine iletilmesi gerekir. İletişim için öncelikle dinleyici ve ihtiyaçları belirlenmeli, bir iletişim yöntemi seçilmeli ve son olarak bulgular düzenli bir şekilde sunulmalıdır. Kabul görme sürecinde, bir misyon ve operasyonel ilkelerin yanı sıra, çok yönlü bir iletişim stratejisi oluşturmak ve en iyi uygulamaları göstererek ve yolu açıklayarak kıyaslamayı bir değişim girişimi olarak görmek önemlidir. faaliyet gösterdikleri
7.- İşlevsel hedefler belirleyin. Bu noktada, kıyaslama bulgularına göre işlevsel hedefler belirlemeye ve bu hedefleri, mevcut performans açığını kapatmak için yöntem ve uygulamaları değiştiren çalışma ilkelerine dönüştürmeye çalışılır.
Eylem Aşaması
Kıyaslama bulguları ve bunlara dayalı operasyonel ilkeler eyleme dönüştürülmelidir. Bunların belirli uygulama eylemlerine dönüştürülmesi ve başarının periyodik bir ölçümü ve değerlendirmesinin yaratılması gerekir.
8.- Eylem planları geliştirin. Bu noktada iki ana husus yer almaktadır. Birincisi, eylem planlamasında ne, nasıl, kim ve ne zaman yapılması gereken görevlerle ilgilidir.
Özellikle şunları içerir:
- Görevin belirtimi.
- Görevi sıraya koyun.
- Kaynak ihtiyaçlarının tahsisi.
- Programın oluşturulması.
- Sorumlulukların belirlenmesi.
- Beklenen sonuçlar.
- Denetim.
İkinci bölüm, bir değişikliğin uygulanmasının insanlar ve davranış yönleriyle ilgilidir.
9.- Belirli eylemleri uygulayın ve ilerlemeyi izleyin. Bu uygulama, hat yönetimi veya proje veya program yönetimi gibi geleneksel alternatiflerle yapılabilir. Bir diğeri, performans ekipleri veya sürece en yakın olan ve onu çalıştırma sorumluluğuna sahip olanlar aracılığıyla uygulama alternatifidir; ve son olarak, programın uygulanmasından sorumlu olacak bir "süreç çarı" atama alternatifi.
10. - Kriterleri yeniden kalibre edin. Bu adım, mükemmel performans sağlamak için değişen koşullara sahip bir pazarda karşılaştırmalı değerlendirme sonuçlarını güncel tutmayı amaçlamaktadır. Karşılaştırma sürecini anlama, en iyi uygulamaları anlama, önem ve değer, hedef belirleme için uygunluk ve şirket içinde kıyaslama iletişimi gibi alanlarda bir değerlendirme yapmak, hangi yönün yeniden kalibre edilmesi gerektiğini görmek için önemlidir. İyi hazırlanmış planlama ve kıyaslama kurumsallaşana kadar 10 adımlı sürecin tekrarlanması yoluyla kıyaslama testleri.
Olgunluk Aşaması
Olgunluğa, sektördeki en iyi uygulamalar tüm iş süreçlerine dahil edildiğinde ve böylelikle üstünlük sağlandığında ulaşılacaktır. Olgunluk, yönetim sürecinin sürekli, esaslı ve kendi kendine başlatılan bir yönü haline geldiğinde, yani kurumsallaştığında da elde edilir.
Dış Karşılaştırmalarda Çabaları İyileştirmek İçin Öneriler
1) Dış kıyaslama çabalarını stratejik hedeflerle ilişkilendirin.
2) Yeterli büyüklükte bir ekibe sahip olun: Altı ila sekiz kişi en etkilidir.
3) Dış kıyaslama çabalarından doğrudan etkilenecek bireylerin katılımını araştırın.
4) Geniş ve genel sorunlar yerine, belirlenen belirli sorunları vurgulayın.
5) Gerçekçi zamanlar belirleyin.
6) Dış karşılaştırmalar için hedefleri dikkatlice seçin.
7) Doğru kişilerle uğraşırken harici karşılaştırmalar için bilgi toplarken uygun protokole uyun.
8) Aşırı veya gereksiz bilgi toplamayın.
9) Sadece sayıları değil, sayıların arkasındaki süreçleri de gözlemleyin.
10) Dış karşılaştırmaların amaçlarını belirleyin ve önlem alınmasını sağlayın.
Kıyaslama ortakları
Gerçekleştirilen kıyaslama türünün ortakların seçilmesiyle çok ilgisi vardır, örneğin: dahili iş operasyonları arasında bir kıyaslama yapılırsa, çalışma ortakları arasında herhangi bir sorun olmamalıdır, çünkü bunlar ortak Aynı firma, bilgi alışverişinde herhangi bir sorun teşkil etmemelidir. Öte yandan, rekabete karşı bir çalışma yürütürken, güvensizlik veya süreçler, teknoloji vb. Hakkındaki bilgilerin koruyucu tutumu nedeniyle işbirliği genellikle zor veya imkansızdır. böylece rekabet genellikle bu çalışmaların bilgi çalmak ve rekabet yoluyla şirketten belirli bir rekabet avantajı elde etmek olduğunu düşünür.
Sektördeki en iyi rakibi veya işlevsel lideri belirlemek için göz önünde bulundurulması gereken bazı noktalar şunlardır:
1.- EN GENİŞ ŞARTLARDA "RAKİP" DİKKAT EDİN.
- Hangi şirket, işlev veya operasyon sektördeki en iyi uygulamalara sahiptir.
- En iyi uygulamaların, yöntemlerin veya süreçlerin kullanıldığı karşılaştırılabilir işlemler.
2.- KARŞILAŞTIRILABİLİRLİK SAĞLAYIN
- Müşteri memnuniyeti yüksek firmalar, müşteri memnuniyeti yüksek firmalara karşı ölçülmelidir.
- Ürünlerin özellikleri proses için jenerik olmalıdır. Yani, paketlenmiş mallar, paketlenmiş mallara göre ölçülmelidir.
3.- AYNI SEKTÖRDE KALIN
- Sektörü geniş olarak tanımlayın.
- Elektronik endüstrisi bir örnektir.
4.- KEŞİFLER NEREDE BULUNACAK VEYA İŞ UYGULAMALARINDA OLUŞABİLECEK Mİ?
- Bulundukları her yerde yenilikçi uygulamaları keşfedin.
- Farklı endüstrilerde bile.
- Kıyaslama ortaklarıyla ilgili en önemli hususlardan biri bilgi yönetimidir, bu nedenle ortaklar arasında bir güven ve işbirliği bağı kurulmalıdır, böylece paylaşılan bilgiler iyi kullanılır ve sağlayan şirket zarar görmez, bu nedenle ortaklar arasındaki iletişim son derece önemli bir rol oynar.
Kıyaslamanın riskleri
Bu süreç doğru yapılmazsa süreç yanlış olur ve organizasyon için büyük kayıplara neden olur. Çok fazla zamana mal olan uzun bir süreç olabilir, iyi bir maliyet avantajı elde etmek için tüm üst yönetimin desteği gereklidir, bu da kıyaslama sürecinin başarısı anlamına gelmez.
Bu süreç, şirketin yanlış yöne odaklanmasına neden olabilir, örneğin üç büyük otomobil üreticisi olmadan, süreci diğerleriyle birlikte tasarlar, büyük ve güçlü araçlar inşa etme planlarında destek bulur.
İŞ YETERLİLİĞİ
Bugünlerde işgücü yeterlikleri konusunda yazan az sayıda yazar yoktur ve bunların büyük bir kısmı, diğerlerinin yanı sıra, şüphesiz ki, iş performansını ve motivasyonunu artırmak için yeni bir alternatif oluşturduklarını kabul etmektedir., bu modelin uygulanma amacını oluşturur (Yetkinliklere Göre Yönetim). Makale, modellerle uğraşmaktan çok, okuyucunun konu hakkındaki bilgisinin genişletilmesine katkıda bulunmayı ve yeterlilikler kavramıyla ilgili bir dizi yön geliştirmeyi amaçlamaktadır.
Ekonominin küreselleşmesi ve organizasyonlarda üretim ve yönetim süreçlerinde yeni teknolojilerin sürekli olarak tanıtılması ile karakterize edilen iş ortamında bugün meydana gelen değişiklikler, sırasıyla iç yapılarda değişikliklere yol açmıştır. Bunlardan, yapıları düzleştirme eğilimi ve işlerin sürekli gelişimi vardır, bu da istikrarlarını korumayı zorlaştırır.
Bu yeni gerçeklik aynı zamanda örgütler ve üyeleri arasındaki sözleşmeyi de değiştirdi, şimdi ilkinin profesyonel gelişimine ve ikincisi tarafından personellerinin becerilerini en üst düzeye çıkarmak için yeni yollar arayışına dayanıyor.
Bu büyük zorluğa yanıt vermek için, birçok şirket, kuruluşların ihtiyaçları ve üyeleri arasında daha iyi bir denge sağlayan bir yönde, eğitim ve öğretimi teşvik etmeye alternatif olarak bir işgücü yeterlikleri sisteminin uygulanmasını tercih etti..
Gerçekte olduğu gibi, yetkinlikler kavramı, günümüzde iş bağlamında, insanların performansındaki başarı ile ilişkili bir dizi unsuru veya faktörü belirtmek için ve aynı şeyin kökenine atıfta bulunurken yaygın olarak kullanılmaktadır. Genelde David McClelland'dan alıntı yapıldığını görüyoruz. Bununla birlikte, literatürde, terimin kökenini daha iyi anlamak için bu yazarın eserlerinden önceki bazı çalışmalara atıfta bulunulmuştur.
1949'da T Parsons, bir dizi ikili değişkene göre sosyal durumların yapılandırılmasına izin veren kavramsal bir şema geliştirdi. Bu değişkenlerden biri, Acheviement vs. Esasen, bir kişiye az çok keyfi bir şekilde atfedilen bir dizi nitelik için yapmak yerine somut sonuçlar elde etmek için değer vermeyi içeren atıf. (Sonuçlar - İyi Beşik).
Yaklaşık on yıl sonra, 1958'de Atkinson, belirli sonuçlarla bağlantılı olduğu sürece üretimi iyileştiren somut bir teşvik olarak paranın faydasını istatistiksel olarak gösterebildi.
60'ların başında, Harvard Üniversitesi'nde Psikoloji profesörü olan David McClelland, motivasyon kavramını anlamak için yeni bir değişken önerdi: İlk terimi (niceliksel sonuçlar) ve ikincisini başarma ihtiyacı olarak dikkate alan Performans / Kalite işte kalite gibi (nitel sonuçlar). Bu yaklaşımı takiben, McClelland bu tür ihtiyaçlar ile profesyonel başarı arasındaki olası bağlantıları ortaya çıkarır: en iyi girişimcileri, yöneticileri ve diğerlerini harekete geçiren mekanizmalar veya ihtiyaç seviyeleri belirlenebilirse, o zaman yeterli seviyeye sahip kişiler seçilebilir. bu başarı ihtiyacında ve dolayısıyla insanları bu tutumlar konusunda eğiterek onları geliştirip projelerini gerçekleştirebilsinler.
Bu teorinin pratik uygulaması, yazarı tarafından, bir dizi eğitim eyleminin geliştirildiği Hindistan'da 1964'te gerçekleştirildi ve sadece iki yıl içinde katılımcıların 2 / 3'ünün yenilikçi özellikler geliştirdiği bulundu, işlerinin ve dolayısıyla ikamet ettikleri bölgenin gelişimini teşvik eden.
Bu sonuçlar, bu tür çalışmaların iş dünyasına yayılmasına yol açtı. Herkes, kuruluşların işe alım süreçlerinde zamandan ve paradan tasarruf etmesini sağlayacak anahtarı bulmak istedi. Ancak, şu veya bu nedenle, kişinin hangi eğitime sahip olması gerektiği ve belirli bir pozisyonda başarılı bir şekilde performans göstermenin yeterli olup olmadığı ile ilgili evrensel sorun henüz çözülmemişti.
1973'te McClelland, akademik kayıtların ve zeka testlerinin tek başına günlük yaşam sorunlarına yeterli uyumu ve dolayısıyla mesleki başarıyı güvenilir bir şekilde tahmin edemediğini gösterdi.
Bu, iş performansının daha iyi tahmin edilmesini sağlayacak, yetkinlikler adını verdiği yeni değişkenler aramasına yol açtı. Bu araştırmalar sırasında, performansı daha etkili bir şekilde tahmin etmek için, özellikle başarılı olanların özelliklerini sadece ortalama olanlarla karşılaştırarak, insanları işlerinde doğrudan incelemenin gerekli olduğunu buldu.
Bu nedenle, yeterlilikler, bir kişinin tüm özelliklerini güvenilir bir şekilde tanımlayan faktörlerin değerlendirilmesiyle değil, "işte gerçekten üstün performansa neden olan" değerlendirme yöntemiyle bağlantılı görünmektedir. iş performansı ile ilişkilidir ”(McClelland, 1973).
RE Boyatzis'te (1982) bu araştırma hattında başka bir yazar, araştırmalarından birinde yöneticilerin performansını etkileyen yeterlilikleri derinlemesine analiz ederek Kritik Olay Analizinin uyarlamasını kullanarak söz etmiştir.
Bu çalışmada, liderlerin genel olarak sahip olması gereken bir dizi kişisel özellik olduğu, ancak sorumluluklarını mükemmel bir şekilde yerine getiren yalnızca başkalarının sahip olduğu bazılarının da olduğu sonucuna varılmıştır.
Burada söz konusu terimin kökeni ile ilgili olarak, güçlerin ne olduğunu belirtmenin gerekli olduğunu düşünüyoruz. Burada, genellikle çok sayıda ve çeşitli olan bazı tanımlar verilmiştir.
1. Yeterlilikler, bazı insanların diğerlerinden daha iyi ustalaştığı ve belirli bir durumda onları etkili kılan davranış repertuarlarıdır (Levy Leboyer, 1997). Bu yazara göre, işin gerçekliğinde ve ayrıca test durumlarında da gözlemlenebilirler ve beceriler, kişilik özellikleri ve bilgileri entegre bir şekilde uygulamaya konurlar. Bu nedenle, onları bireysel özellikler ile pozisyonun görevlerini yerine getirmek için gerekli nitelikler arasında bir bağlantı olarak görüyor.
2. Yeterlilikler, tesadüfen işyerinde başarılı bir performansla ilişkilendirilen kişinin altında yatan özelliklerdir. (Boyatzis, 1982).
3. Tam olarak tanımlanmış bir iş faaliyetini başarıyla yürütmek için etkili kapasiteyi ifade eder (ILO'ya göre bu genel olarak en çok kabul gören kavramdır).
4. Bir bireyin, yalnızca bilgi, beceri, beceri ve tutumlarla değil, belirli bir iş bağlamında performans açısından tanımlanan ve ölçülen üretken kapasitesini ifade eder. Bunlar gereklidir, ancak etkili performans için kendi başlarına yeterli değildir. (Meksika'dan KNOW)
5. Gerçek bir iş durumunda üretken performans için anlamlı ve faydalı öğrenmenin sosyal inşasına atıfta bulunurlar, bu sadece talimat yoluyla değil, aynı zamanda -ve büyük ölçüde- durumlardaki deneyim yoluyla öğrenme yoluyla da elde edilir. somut iş. (POLFORM / ILO)
6. Bir görevin veya bir işi etkin bir şekilde yerine getirmek için gerekli niteliklere sahip olarak uygunluğudur. (ILO)
7. Bir rolün, işlevin, faaliyetin veya görevin uygun şekilde yerine getirilmesine izin veren sosyo-duygusal davranışlar ve bilişsel, duyusal ve motor beceriler kümesidir. (Québec Bölgesi)
8. Mesleki alanda kullanılan standartlara göre gerçek iş durumlarında tatmin edici performanslar sağlayan, birbiriyle ilgili tanımlanabilir ve değerlendirilebilir bilgi, tutum, değer ve beceriler kümesidir. (Arjantin Federal Kültür ve Eğitim Konseyi)
9. Belirli durumların performansı için gerekli olan karmaşık bir öznitelikler yapısı olarak düşünülmüştür. Niteliklerin (bilgi, tutumlar, değerler ve beceriler) ve belirli durumlarda gerçekleştirilmesi gereken görevlerin karmaşık bir kombinasyonudur. (Avustralya)
Bu tanım, öznitelikleri ve görevleri bütünleştirdiği ve ilişkilendirdiği, aynı anda birkaç kasıtlı eylemin gerçekleşmesine izin verdiği ve yerin bağlamını ve kültürünü hesaba katarak etik ve değerlerin unsurları olarak dahil edilmesine izin verdiği ölçüde bütünsel bir yaklaşım olarak kabul edilir. yetkin performans.
Öyle ya da böyle, genel olarak, Lyle M Spencer ve Signe M Spencer (1993) tarafından önerilen beş tür yeterlilik özelliğinin içerildiği sonucuna varılabilir:
- İnsanların belirli eylem türlerine yönelik davranışını belirleyen motivasyonlar: başarı, bağlılık ve güç.
- Belirli durumlara verilen tepki türlerini haklı çıkaran karakter özellikleri.
- Kişisel beceriler, tutumlar, değerler ve öz imaj ile ilgili değerler.
- Bilgi.
- Beceriler, belirli fiziksel ve zihinsel aktiviteleri gerçekleştirme becerisi.
Ana Yaklaşımlar
Llorente'ye (1999) göre, bugün piyasada bulunan yetkinlik yaklaşımları - özünde yeterlilikleri uygulama olasılıklarını azalttığını ve şans eseri en yaygın olduklarından pişmanlık duyduğunu ifade eder - bir dizi ortak noktayı paylaşır.:
- Her yeterliliğin bir adı ve kesin bir sözlü tanımı vardır. Şirketle özdeşleşme, kendine güven, bilgi arama, müşteri odaklılık, kavramsal düşünme, esneklik, liderlik gibi isimler… David McClelland tarafından kurulan danışmanlık firması McBer'in (Hay Group / McBer) ilk çalışmalarında ortaya çıktı ve daha sonra yetkinlik literatürüne derinlemesine yayıldılar.
- Her yeterlilik, değer yargılarını değil, gözlemlenebilir davranışları yansıtan belirli sayıda seviyeye sahiptir.
- Hemen bir eğitim kursu almak gibi olmasa da tüm yetkinlikler geliştirilebilir (daha düşük bir seviyeden daha yüksek bir seviyeye geçilebilir). Gelişim, pratik deneyim gerektirir.
- Tüm pozisyonlar, her birinin gerekli seviyeleri ile birlikte bir envanterinden başka bir şey olmayan bir yetkinlik profiliyle ilişkilendirilir. Her yeterliliğin değerlendirilen seviyesi ile, analiz edilmesi gereken dengesizlikler elde edilecektir.
FİKRİ SERMAYE
Bir işletmenin değeri, sabit varlıklardan maddi olmayan varlıklara doğru gittikçe daha fazla kaymaktadır: Ticari markalar, patentler, franchise'lar, yazılım, araştırma programları, fikirler, deneyim. Şimdiye kadar, şirketler bu varlığın ölçülmesine ilgi uyandırmaya başlıyor ve bu da defter değeri ile piyasa değeri arasında sürekli genişleyen bir boşluk yaratılmasına katkıda bulunuyor; Bu değişim, geniş bir teknolojik temele (internet, yazılım, biyoteknoloji vb.) Sahip şirketlerde giderek daha dramatik hale geliyor.
Bu farkı yaratan unsurun entelektüel sermaye olduğunu söyleyebiliriz. Bu amaçla, entelektüel sermayeyi oluşturan unsurların bir tanımını yapıyoruz (Leif Edvinson'un bakış açısından):
Leif, iki büyük entelektüel sermaye sınıflandırmasını şöyle yapar:
a) Beşeri Sermaye. Bu, organizasyonları oluşturan insanların bilgi, beceri, tutum ve becerilerine karşılık gelir.
b) Yapısal sermaye. Aşağıdaki unsurlardan oluşan, kuruluşlar tarafından geliştirilen ve açık hale getirilen bilgiler:
- Müşteri sermayesi: Müşterilerle ilgili varlıklar (ticari markalar, müşteri sadakati, müşteri listeleri vb.).
- Süreçler: Organizasyonun geliştirdiği farklı faaliyetlerle değer katma şekline atıfta bulunur.
- Yenilik kapasitesi. Yeni ürün veya hizmetlerin geliştirilmesi yoluyla kuruluşun başarısını sürdürme yeteneği olarak anlaşılır.
Bilgi düzeyinde meydana gelen değişiklikler ileri düzeydedir; Bugün, zenginlik yarattığı için kuruluşlar için yüksek katma değere sahip olduğu, diğerleri gibi yönetilmesi ve değer verilmesi gereken bir "varlık" olarak kabul edilmektedir.
Yeni ekonomi alanında entelektüel sermaye rekabet avantajı sağlar, ancak bu "kaynaklar" yeterince ölçülmez; Entelektüel sermaye (maddi olmayan) ve fiziksel kaynakların verimlilik ölçümleri, gelir tespiti ve şirket değerlemesi için mutlaka değerlenmesi gerekir.
"Entelektüel sermaye" oluşum süreci, maddi sermayenin oluşumu ile aynı düzenin bir ekonomik yatırım faaliyeti olarak görülmelidir.
Gelecekte birincil yatırım araziye, tesise veya ekipmana değil, personele yapılacak. Bu gerçek, bu tür varlıkları muhasebeye alma ihtiyacını daha da işaret edebilir, çünkü bu kaynaklar şirketler için en önemli kaynaklar haline gelecektir.
HİZMETTE KALİTE.
Tek bir eylem, bir şirketin hizmetin tüm yönlerini iyileştirmesini sağlamaz.
Bugün sık sık bazı şirketlerin uygun müşteri hizmetleri yoluyla kendilerini rakiplerinden farklılaştırmak istediklerini duyuyoruz. Pek çok insan buna mükemmel hizmet, muhteşem hizmet veya sadece iyi hizmet diyor.
Strateji:
Gerçek şu ki, müşteri olarak hizmet, ülkemizde (ve diğer pek çoğunda) neredeyse hiç deneyimlemediğimiz bir şey. Şirketlerin kaliteli bir hizmet sunamamasının nedeni, her şeyden önce ne kendilerinin ne de müşterilerin tam olarak ne anlama geldiğini bilmemeleridir.
Çeşitli kitaplarda, kurslarda ve hatta politik konuşmalarda, müşteri hizmetlerinin kalitesinden (nezaket, nezaket, gülümsemeler vb.) Sık sık bahsedilir, bazılarının sıcaklık dediği bir şey.
Müşteriler olarak bize sağlanan bakımı değerlendirdiğimiz doğrudur, ancak hesaba kattığımız tek şey bu değildir ve en kötüsü de en önemli şey değildir.
Arka fon:
Müşterilerin hizmetleri değerlendirme şeklinden bahsetmeden önce, bizim bakış açımızdan önemli olan iki yönü vurgulamak önemlidir:
1.- Hizmetin kalitesi aşağıdaki açılardan ürünlerin kalitesinden farklıdır:
Hizmet hakkında konuştuğumuzda, kalitesini bir kalite güvence departmanı aracılığıyla doğrulamaya çalışamayız, çünkü çoğu zaman müşterinin hizmeti yalnızca geliştirilmeye başlayana kadar değerlendirme fırsatı vardır. Hizmetin kalitesini artırmaya yönelik bir denetim planı, yalnızca müşteriye daha yavaş yanıt verilmesine neden olur ve ortaya çıkan sorunların dörtte birini bile engellemez.
Hizmet durumunda, müşteri beklentileri standartlaştırılamaz, çünkü her müşteri farklıdır ve hizmet ihtiyaçları da farklıdır, ancak görünüşe göre hepsi aynı hizmeti gerektirmektedir. Müşterileri memnun etmek için esnek olmayan tariflerin veya prosedürlerin yayınlanamayacağını tespit etmemizin nedeni, hizmetin bu varsayılan öznelliğidir.
2.- Hizmet kalitesi, sadece hizmet sektöründeki firmalara uygulanabilen bir strateji değildir. İmalat ve ticaret şirketleri, satış (temsilciler aracılığıyla veya gişede, telefon merkezleri vb. Aracılığıyla), dağıtım, tahsilatlar, iadeler veya talepler ve hatta teknik danışmanlık gibi çok sayıda hizmet faaliyeti geliştirir.
Öyleyse hizmet kalitesi nedir?
Gerek bibliyografik gerekse pazar araştırmaları sonucunda, tüm müşterilerimizin aldığımız hizmeti beş farklı faktöre, yani yaptığımız değerlendirmelerin toplamı üzerinden değerlendirdiğini anladık.
1. Maddi Unsurlar: Kuruluşun tesislerinin görünümünü, personelin sunumunu ve hatta belirli bir şirkette kullanılan ekipmanı (bilgisayar, ofis, ulaşım vb.) İfade eder. Bu alandaki olumlu bir değerlendirme, müşteriyi şirketle ilk işlemini yapmaya davet eder.
Sanayi sektöründe sadece üretim tesisini ziyaret ederek veya bilgisayar sistemini bilerek ilk siparişlerini vermeye karar veren az sayıda müşteri yoktur. Ticaret sektöründeki firmalardan bahsetmiyorum bile: Sattığı ürünlerin yeterli şekilde sergilenmesi potansiyel bir müşteriyi etkilemektedir.
Somut yönlerin bir müşterinin bizimle ilk ticari operasyonu gerçekleştirmesine neden olabileceğini, ancak müşteriyi tekrar satın almaya ikna edemeyeceklerini belirtmek önemlidir.
2. Sözün yerine getirilmesi: Mutabık kalınan hizmeti doğru ve zamanında teslim etme anlamına gelir. Yani Cuma günü sabah saat 8'de endüstriyel müşterinize 30 ton hammadde siparişi vermeyi taahhüt ettiyseniz bu iki değişkene uymalısınız. Sabah 8'de 20 ton teslim etmek, Cumartesi günü 30 ton teslim etmekle aynı uyumsuzdur.
Sözün yerine getirilmesi, bir müşteriyi kuruluşumuzdan geri satın almaya zorlayan en önemli iki faktörden biridir.
3. Hizmet tutumu: Çoğu zaman müşteriler, çalışanlar tarafında hizmet eksikliği algılamaktadır; Bu, onları önemseyenlerin sorunlarını veya acil durumlarını en uygun şekilde dinleme ve çözme eğiliminde olmadıkları anlamına gelir.
Müşterilerin en çok eleştirdiği faktör budur ve değerlendirmelerinde en önemli ikinci faktördür. Uyumdan sonra tutumlar, müşterinin kuruluşumuza dönmesini etkiler.
4. Personelin yeterliliği: Müşteri, çalışanın kendisine doğru hizmet verme konusunda ne kadar yetkin olduğunu belirler; Nazikse, çalıştığı şirketi ve sattığı ürün veya hizmetleri biliyorsa, satış koşullarını ve politikalarını biliyorsa, kısacası bilgisiyle güven uyandırabiliyorsa, ondan yol göstermesini istersiniz.
Pek çok müşteri ne satın almak istediğini iyi bilir, ancak rehberlik veya tavsiye ve öneriye ihtiyaç duyanlar, kendilerine katılan kişinin yeterince yetkin olduğunu algılamazlarsa, doğru olsalar bile bunları dikkate almayabilirler.
5. Empati: Çoğu insan empatiyi, kendilerini müşterinin yerine koymak olarak tanımlasa da (bunu televizyon reklamlarında bile görüyoruz), bu mantığı üç yöne göre değerlendiren müşterilerden edindik. farklıdırlar:
- İletişim kolaylığı: İşletmenize ulaşmak kolay mı? Satış elemanlarınızı veya çalışanlarınızı aradıklarında onları buluyorlar mı, onlara rapor veriyorlar mı, yoksa telefon numaraları sürekli meşgul mü yoksa hiç cevap vermiyor mu ve üstelik cevap verdiklerinde müşteri aradığını bulamıyor ve kimse onlara yardım edemiyor mu? İletişim: Müşterilerin aradığı bir şey, onları satan şirketten açıkça anlayabilecekleri bir dilde daha yüksek bir iletişim seviyesidir. Zevkler ve ihtiyaçlar: Müşteri kendine özgü biriymiş gibi muamele görmek istiyor, ihtiyaç duyduğu hizmetleri ona en uygun koşullarda sağlıyoruz ve - neden olmasın? Size ihtiyacınız olan ek bir şey sunuyoruz; yani beklentilerinizi aşıyoruz.
KAYNAKÇA
- Kitap: Yönetime giriş.
Yazar: Sergio Hernández ve Rodríguez.
Sayfalar: 315 - 318 arası.
- Kitap: Bugünün dünyasında yönetim.
Yazar: Sthepen P. Robbins.
Sayfalar: 107-108.
Orijinal dosyayı indirin
