Yeniden mühendislik ve kalite yönetimi

GİRİŞ.

İnsan doğası gereği bilgisini geliştirirken karşılaştığı farklı sorulara cevap arar ve bu cevapları alır almaz yeni sorular sorar, bu cevapları sorgular. Yani, bilginin diyalektiği, onun içinde sürekli bir şekilde yükselmeye devam ettiğimiz bir yoldur ve ayrıca, neden olmasın, kesin ve kesin.

Yeniden yapılandırma sürecinin, bir soruya bir yanıt (sürecin veya faaliyetin kendisi) elde edilmesinden sonra ortaya çıkan bir soruya ("İşleri doğru yapıyor muyuz yoksa onları daha iyi yapabilir miyiz?") Cevabı olduğunu söylemek cesurca değildir. bu başlangıçta ortaya atıldı (Nasıl şeyler yapılır).

Bu çalışmanın amacı, yeniden yapılandırma teorisi içinde bir yolculuğa çıkmak ve iş geliştirmede, idari kariyerlerin geliştirilmesinde ve pazarlama dalında nasıl etkili bir araç olabileceğini göstermektir. Ayrıca, şirketlerin hayatının diğer birçok alanında, hastanın tezahürlerine uygun ilaç olduğu ortaya çıkması şartıyla. Bu bir moda değil, kendimizi diğerlerinden ayırmak ve diğerlerinden farklı bir şey yapmak için yapılan bir şey değil; evet, gerçekte olduğu zaman, yaratılmış veya hatta var olan bir ihtiyaca dayatma değil, başka yollarla çözülebilecek bir ihtiyaçtır.

Yeniden yapılandırma tekniği, bir organizasyonun süreçlerinde derin ve radikal değişikliklere neden olur, hatta başlangıçta düşünülmemiş olanlara bile dokunur. İzole işlevler üzerinde hareket etmez, süreçler üzerinde hareket eder.

1. YENİDEN MÜHENDİSLİK TARİHİ

Şirketlerin bugün çalışma şekli, Taylor'un önerdiği uzmanlaşma sürecinin bir evrimi olmuştur; ve şirketin tüm alanlarına yayıldı.

Uzmanlaşmanın başlangıcı harika sonuçlar verdi, verimlilik patladı. Sadece malzemeye değil, zihinsel çalışmaya da uygulandı. Profesyonel ve idari işler bile uzmanlaştı ve işletme firmaları benzer becerilere sahip uzmanları işlevsel organizasyonlara ayırdı.

Şu anda iki uzmanlaşma sorunu var. Her bir kişi sürecin bir kısmından sorumlu olduğu için hiç kimse sürecin bütününden ve ürününden sorumlu değildir. Bu, işi organize etmek, yönlendirmek ve kontrol etmek için büyük bir altyapı oluşturur.

İkinci sorun, insan potansiyelinden yararlanmamasıdır. İş ne kadar az beceri kullanırsa, potansiyelimizi o kadar az kullanır. (Manganelli, 1995)

Buna rağmen, bu tür bir organizasyon her zamankinden daha büyük sonuçlar üretti. Kontrolü sürdürmek için gerekli olan komuta ve kontrol organizasyonu esnek değildir ve ağırdır, uygunluğu sağlamak için iyidir ve bağlılık yaratmak için kötüdür. Bu tür kuruluşlar riskten korkar.

Komuta ve kontrol modeli bugün giderek daha az verimli bir organizasyon olarak görülüyor, çünkü hızlı bir değişim çağında yaşıyoruz. Jeopolitik, sosyal, ekonomik, kültürel ve teknolojik eğilimler o kadar hızlı değişiyor ki bu yapılar değişikliklere cevap vermiyor.

Yeniden tasarlanmamış bir organizasyonda, sürecin sahibi yoktur çünkü kimse bundan sorumlu değildir. Yeniden yapılanma genellikle açık kapı politikasını ve katılımcı liderlikte yeni eğilimleri teşvik eden daha düz organizasyonlar yaratır.

Bu nedenle, yeniden yapılandırma kavramı mevcut duruma ve değişikliklerine tepki verme seçeneğidir. Müşteri memnuniyetini esas alan verimli süreçlere odaklanan yeniden yapılandırma, eski işleyen şirketlerin işleyiş biçimini ortadan kaldırmayı başarıyor.

Yeniden yapılanma şaşırtıcı bir başarı seviyesine ulaştı çünkü geleneksel iş organizasyonu paradigmaları güncel değil.

Bu tarihler Adam Smith ve Frederick Taylor zamanından; bunlardan ilki, ünlü kitabı "Ulusların Zenginliği" ni (18. yüzyılın sonunda) yayınlayarak, işgücü uzmanlaşmasının ekonomik avantajlarını teşvik etti. Endüstri mühendisliğinin babası olarak kabul edilen Taylor, bir asır sonra, iyi bilinen zaman ve yöntem çalışmaları temelinde endüstri organizasyonunda devrim yarattı ve bu da endüstriyel çalışmanın bilimsel bir rasyonalizasyonuna yol açtı.

Bu yaklaşım, endüstride üretkenlikte dramatik artışlar yarattı ve işbölümünün tekrarlayan nitelikteki küçük temel görevlere bölünmesine dayanıyordu. Smith ve Taylor yaklaşımları, piyasalar küçük ve rekabetsizken ve müşteriler iddiasızken oldukça iyi çalıştı.

2. YENİDEN MÜHENDİSLİK NEDİR?

Basit bir konseptte yeniden yapılandırma, bir işletmedeki bir sürecin yeniden tasarlanması veya bir sürecin köklü bir şekilde değiştirilmesidir. Bu kavram yeniden yapılanmanın ana fikrini özetlese de, bu ifade yeniden yapılandırmanın ima ettiği her şeyi kapsamaz.

Yeniden yapılanma sıfırdan başlıyor, ya hep ya hiç değişiyor, aynı zamanda şirkete süreçler hakkında talimatlar veriyor. Yeniden yapılandırma, temel iş süreçlerinin işlevler arası bir perspektiften görülmesini ve müşteri memnuniyetine dayalı olmasını gerektirir.

Bir şirketin yeniden mühendislik kavramını benimseyebilmesi için, daha önce uyguladığı geleneksel kural ve politikalardan kurtulabilmesi ve işlerinin daha verimli hale gelmesini sağlayacak değişikliklere açık olması gerekir.

Yeniden yapılandırmanın hızlı bir tanımı "yeniden başlamaktır". Yeniden yapılandırma aynı zamanda eski prosedürleri terk etmek ve tüketiciye değer katan işler aramak anlamına gelir.

Katma değerli faaliyetlerin iki özelliği vardır, müşterinin takdir ettiği bir şeydir ve ilk seferinde doğru şekilde yürütülmesi önemlidir. Yeniden yapılandırma, şirkete en büyük değeri katan süreçler oluşturmaya dayanır.

Günümüzde en yaygın kabul gören tanım, "Yeniden yapılandırma, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik ve çağdaş performans ölçütlerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek için iş süreçlerinin temelde yeniden düşünülmesi ve radikal olarak yeniden tasarlanmasıdır." (Hammer 1994).

Hammer ve Champy tarafından önerilen önceki tanımda dört anahtar kelime vardır: Temel, Radikal, Dramatik ve Süreçler.

Bu kelimeler çok önemlidir çünkü:

1. Yeniden yapılandırma, temel bir şeyin neden yapıldığını araştıracaktır. Tasarım değişiklikleri radikal olmalıdır (kökten ve yüzeysel olmamalıdır) Beklenen iyileştirmeler dramatik olmalıdır (birkaç yüzde değil). Değişiklikler yalnızca süreçlere odaklanmalıdır..

Yeniden yapılanmanın süreçte dramatik bir değişiklik olduğu ve bunun bir sonucu olarak yapı ve çalışma kültüründe bir kırılma olacağı söylenebilir.

Yeniden yapılanmanın temel dayanağı müşteri hizmetleridir, buna vurgu yapılmasına rağmen, genel olarak şirketler müşteri memnuniyetini sağlamaz ve bunun nedenlerinden biri de yöntem ve süreçlerin artık o kadar yetersiz kalmasıdır. yeniden düzenleme yeterli değildir, gerekli olan süreci yeniden yapılandırmaktır.

Hammer'ın görüşüne göre, yeniden yapılandırmanın özü, insanların süreç hakkında farklı düşünmeye istekli olmaları ve organizasyondaki süreçlerin modası geçmiş kurallarından ve temel varsayımlarından kurtulmayı kabul etmeleridir.

Dahası, yeniden yapılandırma, eski süreçlerin terk edilmesini ve tüketiciye değer katacak yenilerini arayarak yapıyı ve çalışma kültürünü kırmayı gerektirir.

Başka bir bakış açısına göre, yeniden yapılandırma "Stratejik katma değerli süreçlerin ve bunları bir kuruluşun iş akışlarını ve üretkenliğini optimize etmek için destekleyen sistemlerin, politikaların ve organizasyonel yapıların hızlı ve radikal yeniden tasarlanmasıdır" (Manganelli, bindokuzyüz doksan beş). En basit şekliyle yeniden yapılandırma, işletmenin karlılığını en üst düzeye çıkarmak için iş, işçi, kuruluş ve kültürü arasındaki uyumu düzeltmek için süreci değiştirir.

Atılım kavramı yeni değildir, daha önce yenilikçi fikirler neredeyse her zaman aşağıdaki gibi yanıtlar buldu: Eğer bu yapılabilirse, herhangi biri bunu çoktan yapar mıydı? Daha önce başka biri düşünmüş müydü? Yapılmış olsaydı, organizasyon yapısı üzerindeki etkisi ne olurdu?

Yeniden yapılanmanın amacı, hem stratejik hem de katma değerli süreçlerden oluşur.

Genel olarak, süreçlerin yalnızca% 50'si stratejiktir ve değer katmaktadır.

Yeniden yapılandırmanın gerektirdiği optimizasyon, iş sonuçları, artan karlılık, pazar payı, gelir ve yatırım getirisi açısından ölçülür. Yeniden yapılandırma ve iş sonuçlarını iyileştirme arasındaki ilişki olmadan, yeniden yapılandırma başarısız olmaya mahkumdur.

Yeniden yapılandırmanın bir başka özelliği de genel olarak hızlı olması gerektiğidir çünkü yöneticiler çok kısa sürede sonuç bekliyorlar.

Ek olarak, dikkat çekici ve şaşırtıcı sonuçlar elde etmek için sonuçlar radikal olmalıdır. Ek olarak, değer katan ve diğerlerini atan süreçleri yeniden tasarlamalıdır.

Bu tanımların temel önemi, bir organizasyonda uygulanan her değişiklik veya dönüşümün yeniden yapılanma kavramına cevap vermediğini, bir heves olmadığını, bir örgütün düşüncesinde ve hareket etme ve işleyişinde bir devrim olduğunu açıkça belirtmektir. süreçlerinin her birinde kısmi değil, radikal değişimlerdir.

Yöneticilerine ve insan kaynaklarına gelince, sadece dünyayı görme biçimini değil, dünyada yeni bir yaşama biçimini de ima ediyor.

3. NEDEN YENİDEN MÜHENDİSLİK YAPILMALIDIR

İş hayatındaki değişimin hızı, performansta kademeli iyileştirmeler sağlayabilen girişimlerin artık ayak uyduramayacağı noktaya kadar yükseldi. Çevremizdeki dünyadaki değişim hızına ulaşmanın veya bu hızı aşmanın tek yolu, kararlı, süreksiz atılımlar yapmaktır.

İşler iyi gitmediğinde çoğu kez çalışanlar, yöneticiler veya makineler suçlanır; gerçekte hata onların değil, işleyiş şeklidir. Ayrıca, sürecin kötü olmasından değil, bugün kötü olduğundan, sürecin geçmişte var olan diğer piyasa koşulları için tasarlandığına dikkat etmek önemlidir. (Hammer 1994). Geçmişte mükemmel bir şekilde tasarlanmış birçok süreç artık şimdiki zamana duyarlı değil. Dünya değişiyor, bilim ve teknoloji ilerliyor, müşteri ihtiyaçları farklı, rakipler büyüyor ve yaklaşımlarını, ürünlerini ve hizmetlerini geliştiriyor.

Hammer ve Champy'e göre, Üç C: Tüketiciler, Rekabet ve Değişim bu değişikliklere neden olan eğilimlerdir. Geçmişte olduklarından çok farklı olsalar da, bu üç kuvvet yeni bir şey değil.

Tüketiciler

Artık satıcılar yönetmiyor, tüketiciler yönetiyor. Artık tüketiciler, satıcıya ne istediklerini, ne zaman istediklerini, nasıl istediklerini ve hatta bazı durumlarda ne kadar ve ne şekilde ödemek istediklerini sorabilir.

yarışma

Eskiden rekabet basitti ve pazara girip uygun bir fiyata kabul edilebilir bir ürün sunan hemen hemen her şirket satış yapabiliyordu. Şimdi sadece daha fazla rekabet yok, aynı zamanda farklı şekillerde rekabet ediyorlar.

Satış öncesinde, sırasında ve sonrasında, ürün çeşitlerine göre, kaliteye göre veya hizmete dayalı olarak fiyata göre rekabet edebilirsiniz.

Son olarak, modern teknolojinin yeni rekabet yolları ve örneğin İnternet gibi yeni rekabet yöntemleri getirdiği unutulmamalıdır. Bu nedenle, bununla yüzleşebilmek için buna özen göstermeniz ve bu yeni tür rekabete hazırlıklı olmanız gerekir.

Değişiklik

Tüketicilerin ve rekabetin değiştiği zaten belirtilmişti, ancak değişme şeklinin değiştiği de vurgulanmalıdır. Her şeyden önce, değişim artık daha yaygın ve kalıcı hale geldi; Dahası, değişimin hızı arttı.

Küreselleşmeyle birlikte şirketler daha fazla rakiple karşı karşıyadır; ayrıca teknolojik değişikliklerin hızı yeniliği teşvik etmektedir.

Önceleri otomasyonun çözüm olduğuna inanılıyordu, ancak tek yaptığı mevcut süreçleri hızlandırmaktı; bu, eğer süreç yetersizse kötü, yapmaya gerek yoksa daha da kötü, uzun vadede son derece ağır bir yatırım pahasına küçük bir gelişme. Bu nedenle, bu yeni dünyayla yüzleşmenin tek yolu, mevcut işin nasıl daha iyi yapılacağını bilmek ve bu, söz konusu çalışmayı analiz ederek yapılabilir.

Yukarıdakiler bizi Yeniden Yapılanmanın köklerine götürür; işi iş bölümü ilkelerine göre organize etmenin zorunlu olduğunu unutarak ve işlerin süreçler etrafında organize edilmesi gerektiği fikrini edinir. Bu gereklidir çünkü patrona, departmana veya şirkete değil müşteriye odaklanmak şarttır.

Küreselleşme

Yeniden yapılanmanın neden küreselleşme olduğunu açıklarken dikkate alınması gereken bir başka faktör. Küreselleşme, iş yapma şekline yeni zorluklar getirir. Ticaret ve sanayi değişmeli, uyum sağlamalı ve yeni pazar yapısına doğru gelişmelidir.

Sürekli iyileştirmeye karşı yeniden yapılandırma

Yeniden yapılandırma, köklü değişim anlamına gelir. Organizasyonların eğilimi radikal değişimden kaçınma yönündedir, sürekli iyileştirme organizasyonların doğal olarak değişimle birbirlerini anlama şekline daha uygundur.

Sürekli iyileştirme, küçük, artımlı değişiklikleri vurgular, ancak hedefin bir kuruluşun halihazırda yapmakta olduğu şeyi iyileştirmek olduğu unutulmamalıdır.

Bu nedenle ideal durum, süreçlerin ilk yeniden yapılandırılmasıyla yüzleşmek ve oradan da sürekli iyileştirme kavramları ile çalışmaktır. Bunun için aşağıdaki metodolojiyi kullanmak yaygındır:

Bu grafik, iyi yapılmış bir yeniden yapılandırmanın, süreci tamamen yeniden tasarlamaya dayandığından performansı büyük ölçüde artırabileceğini açıklıyor. Bu, sürekli iyileştirmenin atıldığı anlamına gelmez, aksine iyileştirmeye devam etmek için yeniden yapılandırmadan sonra yapılmalıdır. Aynı şekilde Toplam Kalite Kontrolü ile. Toplam kalite kontrol, tüm süreçlere bakar, ancak onları tasarlamak için değil, aşamalı olarak iyileştirmek içindir.

4. YENİDEN MÜHENDİSLİK NEYİ İÇERİR?

Bir şirkette aşağıdaki durumlarda yeniden yapılandırma gereklidir:

• Organizasyonun performansı rekabetin arkasında olduğunda, organizasyon krizde olduğunda; piyasadaki düşüş gibi. Piyasa koşulları değiştiğinde; Örneğin, teknoloji Pazar lideri pozisyonu elde etmek istediğinizde Agresif rekabete yanıt vermeniz gerektiğinde Şirket bir lider olduğunda ve liderliği sürdürmek için gelişmeye devam etmesi gerektiğini bildiğinde.

Stamatis'e göre, yeniden yapılanma, gerçekleşebilecek olmasına rağmen, kesin olarak kesintiler anlamına gelmez. Kısa vadeli girişimler başarısız olacağından, her zaman uzun vadeli bir vizyonla uygulanmalıdır. Yeni trendler, geleceğin şirketlerin yeniden yapılandırmalarında fırsat alanlarını hızla fark etmeleri ve bunları sürekli yeniden canlandırmaları olduğuna inanıyor.

Omachumo'ya göre yeniden yapılandırmanın avantajları şunlardır:

1. Devrimci zihniyet. Organizasyonda büyük düşünmeyi teşvik eder Kararlı iyileştirme. Müşteri memnuniyetine cevap vermek için kısa sürede dikkate değer değişiklikler Organizasyon yapısı. Müşterinin gerçek ihtiyaçlarına odaklanmak Organizasyonun yenilenmesi. Pazar payını, karlılığı ve rekabete karşı daha iyi konumu artırır. Kurumsal kültür. İşin yeniden tasarlanması organizasyonunun kültürünün geliştirilmesine yardımcı olur. Daha davetkar ve tatmin edici işler yaratın.

Yeniden yapılandırmanın etkili olması için gerekli faktörler vardır. Bunlar:

• Sürece yönelik yönelim Hırs Kuralların çiğnenmesi Teknoloji kullanımında yaratıcılık.

Yeniden yapılandırmadan sonra ortak özellikler şunlardır:

• Birden çok iş tek bir iş haline sıkıştırılır Süreçler dikey olarak sıkıştırılır Süreç adımları doğal bir sırayı takip eder Birden çok sürümde süreç vardır İş mantıklı olduğu yerde yapılır Kontroller ve kontroller azaltılır Vaka yönetimi çalıştırılır Merkezi ve merkezi olmayan işlem

Yeniden yapılandırma, bir şeyi onarmakla ilgili değildir; yeniden yapılandırma, sıfırdan başlamak demektir. Önemli olan tek şey, piyasaların talepleri ve günümüz teknolojisinin gücü göz önüne alındığında, günümüzde işi nasıl organize etmek istediğinizdir, geçmişte işin nasıl yapıldığının önemi olmaması gerektiği vurgulanmalıdır.

Bu sebeple süreçleri analiz etmek için aşağıdaki gibi sorular sorulmamalıdır: Süreç nasıl daha hızlı hale getirilir? Nasıl daha iyi yapabiliriz? o Daha düşük bir maliyetle nasıl yapılır? Öte yandan, yeniden yapılanma sorgulanmalıdır: ne yapılıyor? Buna cevap verebilmek için, her bir ilgili sürecin müşteri için katma değer taşıması gerektiği açık olmalıdır, bu kalite, uygun fiyat, mükemmel hizmet sağlama vb. şirket organizasyonunun iç talebi.

Yeniden yapılandırmayı kullanan araç

Yeniden yapılandırmada dikkate alınması gereken ana hususlardan biri teknolojidir, ancak uygulanmasında dikkatli olunmalıdır. Yeniden yapılandırma, süreçleri, işin yapılma şeklini değiştirir, otomasyon süreci hızlandırır.

Şu anda dünya çapında ulaşılan yüksek teknolojik seviyelerle, bir şirketin bilgi teknolojileri konusundaki düşünce şeklini değiştirmediği takdirde yeniden yapılandıramayacağı söyleniyor. Benzer şekilde ve daha da önemlisi, teknolojinin otomasyonla aynı olduğuna inanan bir şirket yeniden yapılandıramaz.

Son olarak, önce sorunları arayan, sonra çözüm için teknolojiye bakan bir şirket, yeniden yapılandıramaz. Bu ilke, bu durumda sürecin yeniden tasarlanmayacağı, aksine iyileştirileceği öncülüne dayanmaktadır.

Öyleyse aşılamaya çalışılan şey, bu yeni teknolojik yetenekleri halihazırda yaptığımız şeyi geliştirmek için nasıl kullanabiliriz? Şu soru sorulmalıdır: Henüz yapmadığımız şeyleri yapmamızı sağlamak için teknolojiyi nasıl kullanabiliriz?

Dolayısıyla, teknolojinin gerçek gücü, eski süreçlerin nasıl iyileştirileceğine değil, eski kuralların çiğnenmesine ve yeni çalışma yöntemlerinin yaratılmasına dayanmaktadır ki bu, tam olarak yeniden yapılanmanın işlevi ve tanımına girer.

Yeniden yapılandırmanın operasyonel düzeyde uygulanabilir olduğunu, ancak işletmenin stratejik ve taktik düzeyinde uygulanamayacağını belirtmek önemlidir. Bir şirkete işlerin nasıl yapılacağını gösterebilir, ancak yalnızca çok sınırlı bir şekilde işlerin nasıl yapılacağını gösterebilir. Şirketin içinde olması gereken pazarları veya geliştirmesi gereken ürünleri tespit etmez, ancak şirkete bu tür kararları vermesi için etkili süreçler verebilir.

5. YENİDEN MÜHENDİSLİK NASIL YAPILIR?

Şirketleri yeniden icat etmek için, yöneticiler işletmeyi nasıl organize edecekleri ve yürütecekleri hakkında bildikleri eski kavramları geri almak zorundadır: Halihazırda kullandıkları organizasyonel ve operasyonel ilke ve prosedürleri terk etmeli ve tamamen yenilerini yaratmalıdır. Bu, yeni organizasyonların mevcut organizasyonlardan farklı görünmesini sağlayacaktır.

Şirketler, işletim süreçlerini yeniden tasarlamak için bu 5 genel adımı atmalıdır:

1. Şirket süreçlerinin vizyonunu ve hedeflerini geliştirin. Öncelikleri ve hedefleri belirleyin Yeniden tasarlanması gereken süreçleri belirleyin. Kritik süreçlerin, darboğazların vb. Tanımlanması Mevcut süreçleri anlayın ve ölçün İlgili kişileri bir araya getirin ve çalışma oturumları gerçekleştirin Süreci tasarlayın ve prototipini oluşturun. Teknik uygulama.

Bu genel adımlara ek olarak, şirketler yeniden yapılandırmak için aşağıdaki ilkeleri takip etmelidir:

1. Görevler yerine sonuçlar etrafında organize edin. Bir kişi bir sürecin tüm adımlarını gerçekleştirir, bu tasarım bir amaca veya sonuca ulaşmak için yapılmalıdır, bir görev değil Sürecin, aynı ürünü kullanacak olanlar tarafından tasarlanmasıdır.Teknoloji, süreçleri otomatikleştirmeye yol açar. ve arayüzleri ve bağlantıları ortadan kaldırmak için Bilgi işleme çalışmasını onu üreten fiili çalışmaya dahil edin. Bilgileri ve görevleri taşıyın Coğrafi olarak dağınık kaynakları merkezi olarak görüntüleyin İletişim verimliliği ve yenilik Sonuçları entegre etmek yerine paralel etkinlikleri birbirine bağlayın Faaliyetler yürütülürken fonksiyonlar arasında bağlantılar kurun ve koordinasyon sağlayın Kararın sahasını işin yapıldığı yere yerleştirin ve bu sürece kontrolü getirin.İşi yapanlar kararları vermelidir. Piramidal organizasyonu düz olarak sıkıştırın.

Bir yeniden yapılandırmayı başlatmada yönetimin rolü temeldir. Yeniden yapılandırmayı gerçekleştirmek için yönetim şunları yapmalıdır:

1. Personeli değişikliği kabul etmeye ikna edin Sürecin başlarında eğitin Açık mesajlar verin Şirketin nerede olduğunu ve neden değişmesi gerektiğini açıklayın.

Yeniden yapılandırmanın hayati ve can alıcı yönü ve bunun başarılı olması için gerekli çabanın başlangıcında gerçekleşmesi gereken şey, şirket içindeki kişilerin şirket içinde büyük bir değişiklik olasılığını kabul etmeye veya en azından reddetmemeye ikna edilmesidir. iş.

6. KİM YENİDEN TASARLAMAYA GİTECEK.

Süreç yeniden yapılandırmasını gerçekleştirmek için aşağıdaki roller belirlenmiştir:

• Önder.

Sürecin sahibi veya sorumlusu.

• Yeniden yapılandırma ekibi Yönlendirme komitesi "Zar" ın yeniden yapılandırılması.

6.1. Önder.

O, toplam yeniden yapılandırma çabasını destekleyen, yetkilendiren ve motive eden üst düzey bir yöneticidir. İnsanları yeniden yapılandırmanın ima ettiği radikal değişiklikleri kabul etmeye ikna etmek için yeterli yetkiye sahip olmalıdır. Bu lider olmadan, yeniden yapılandırma süreci beklendiği gibi tamamlanmadan iyi durumda kalır.

Sürecin nihai hedefini korumalısınız, şirketi yeni rekabet şemaları altında yeniden keşfetmek için vizyona ihtiyacınız var, çalışanları ve yöneticileri ulaşılacak amaçların yanı sıra elde edilen ilerleme hakkında bilgilendirin.

Süreçlere kimin sahip olacağını belirleyin ve performansın ilerlemesi için sorumluluk atayın.

6.2. İşlem sahibi.

Belirli bir süreçten ve buna karşılık gelen mühendislik çabasından sorumlu alan yöneticisi.

Geleneksel şirketler süreçler açısından düşünmezler, fonksiyonlar departmanlara ayrılır ve bu şekilde süreçlere organizasyonel sınırlar koyulur.

Süreçler mümkün olan en kısa sürede belirlenmeli, bir lider atanmalı ve bu süreçlerin sahiplerine.

Süreç sahiplerinin birlikte çalışacakları meslektaşlarından kabul görmeleri, yeniden yapılandırmanın getirdiği değişim süreçlerini kabul etmeleri ve ana işlevi yeniden yapılandırmayı izlemek ve motive etmek önemlidir.

Yeniden yapılandırma projesi tamamlandığında maliklerin ofisi bitmez, süreç odaklı olma taahhüdü verildiğinde, her sürecin yürütülmesinden sorumlu bir mal sahibine ihtiyacı vardır.

6.3. Yeniden yapılandırma ekibi.

Mevcut süreci teşhis etme, yeniden yapılandırmayı ve yürütmeyi denetleme becerisine sahip, belirli bir süreci yeniden tasarlamaya adanmış bir grup birey tarafından oluşturulmuştur.

Fikirleri, planları üretmenin ve bunları gerçeğe dönüştürmenin ağır yükünü yapmaktan sorumludur.

Bir takımın, üzerinde çalışılan her süreç için bir takım oluşturulması gerekecek şekilde bir seferde sadece bir süreçle çalışabileceğinden bahsedilmelidir.

Ekibin bir kısmının süreci iyice bilmesi gereken ancak kısa bir süre için normal bir şey olarak kabul etmemesi için en fazla 5 ile 10 arasında üyesi olması ve sürecin dışında personel ile başka bir kısmının oluşturulması, şirket dışından insanlar olabilmek, onu sorgulayabilecek ve alternatifler önerebilecek kişiler.

6.4. Yönerge Komisyonu.

Politika oluşturma organı, kuruluşun genel stratejisini geliştiren ve ilerlemesini izleyen, genellikle süreç sahipleri dahil olmak üzere üst düzey yöneticilerden oluşur.

Süreçte mevcut olabilir veya olmayabilir, özellikle süreçlerin ve projelerin ötesine geçen konulara öncelik verir, yorum yaparlar.

6.5. Yeniden yapılanmanın "Çarı".

Yeniden yapılandırma tekniklerini ve araçlarını geliştirmekten ve şirketteki farklı projeler arasında sinerji sağlamaktan sorumludur.

Doğrudan yönetimden sorumludur ve devam etmekte olan tüm yeniden mühendislik faaliyetlerini koordine eder; süreç sahiplerini ve yeniden yapılandırma ekiplerini destekler ve eğitir.

7. HIZLI YENİDEN MÜHENDİSLİK METODOLOJİSİ

Hızlı Yeniden Yapılandırma metodolojisi, beyin fırtınası, süreç analizi, performans ölçümleri, fırsatların belirlenmesi, vb. Gibi halihazırda bilinen birkaç idari teknikten oluşur. Metodoloji, stratejik katma değerli süreçlerde köklü değişiklikler yaparak hızlı ve somut sonuçlar sağlayan 5 aşamaya dayanmaktadır. Metodoloji, iş organizasyonlarındaki ekipler tarafından dışarıdan uzmanlara güvenmek zorunda kalmadan kullanılmak üzere tasarlanmıştır.

Aşama 1 - Hazırlık

Yeniden yapılandırmayı gerekçelendiren stratejik amaç ve hedefleri ve yeniden yapılandırma sonuçları ile organizasyonel sonuçlar arasındaki bağlantıları tanımlayın.

Aşama 2 - Tanımlama

Bu aşamanın amacı, müşteri odaklı bir model geliştirerek değer katan belirli süreçleri belirlemektir.

Bu, müşterilerin, süreçlerin, performansın, başarının, kaynakların vb. Tanımlarını içerir. Aynı zamanda tüm şirket ve süreçleri hakkında derin bir bilgi gerektirir.

Aşama 3 Vizyon

Bu aşamanın amacı, performansta belirleyici bir ilerleme sağlayabilecek bir süreç vizyonu geliştirmektir. Yeni sürecin vizyonu tüm personel tarafından anlaşılabilir olmalı, sürecin temel özelliklerini tanımlamalı, motive edici ve ilham verici olmalıdır.

4. Aşama - Çözüm

Bu aşamada firmanın teknik tasarımı ve kültürel-organizasyonel tasarımı üretilir.

Teknik tasarım aşaması, yeni sürecin teknik boyutlarını belirleyerek vizyonu (Aşama 3) gerçekleştirmeye çalışır.

Sosyal tasarım mutlaka teknik olanla aynı anda gerçekleştirilmelidir, çünkü bir sürecin etkili olabilmesi için bu tasarımların uyumlu olması gerekir.

Aşama 5 - Dönüşüm

Bu aşamanın amacı, 4. aşama tasarımını uygulayarak sürecin vizyonunu gerçekleştirmektir.

Yeniden Yapılanma Beklentileri

Başarılı bir yeniden yapılandırma, zaman içinde aşamalı olarak gerçekleşir. Her bir aşamalı geliştirme, temel konumlandırma kılavuzu olmadığında ayrı olarak toplanması gereken destekleyici bilgileri gerektirir. Yeniden yapılandırmayı teşvik etmek ve beklentileri kontrol etmek, yeni bir ürünün pazarlanmasına benzer faaliyetlerdir.

Değişim ekipleri, potansiyel müşterinin temel beklentilerini anlamalı, ardından kabul edilebilir stratejiler oluşturmalı ve sonucu satmalıdır, bu tek seferlik bir satış değildir, yeniden yapılandırma çabalarının büyüklüğü göz önüne alındığında her şey süreklilik esasına göre satılmalıdır, insanlar hedefleri kolayca kaybederler.

Yeniden yapılandırmanın bazı faydaları elle tutulur olacak, diğerleri olmayacak. Bir işçinin Toyota iş kolunda yaptığı hareketlerin miktarını azaltmak, yalnızca ne kadar para biriktirebileceği kadar değil, işçinin işini rahatlıkla yapacağı ve sonuç olarak daha az hastalanacağı veya yapabileceği sonucu alınabilir. daha uzun yıllar çalışmak, ancak bu yöneticiler için tamamen somut değil.

Maliyet-fayda karşılaştırmalarında olduğu gibi, faydalar iki kategoriye ayrılabilir: ölçülebilenler (azaltılmış atık veya zaman gibi) ve olamayanlar. Bununla birlikte, maddi olmayan faydalar en büyük uzun vadeli etkiye sahip olabilir.

Örneğin, müşteri desteğinin iyileştirilmesi hem somut parçalara hem de soyut parçalara sahip olacak, benzer şekilde ürün güvenilirliğini artıracak ve iyi şirket adını ve müşteri sadakatini daha da artıracaktır.

8. SÜREÇLERİ YENİDEN TASARIRKEN GERÇEKLEŞEN DEĞİŞİKLİK TÜRLERİ

İş birimleri değişir: işlevsel departmanlardan süreç ekiplerine

Bir bakıma yapılan, organizasyon tarafından yapay olarak ayrılmış bir grup işçiyi yeniden birleştirmektir.

Tekrar bir araya getirildiklerinde süreç ekipleri olarak adlandırılırlar. Kısacası, bir süreç ekibi, tüm bir işi - bir süreci tamamlamak için doğal olarak bir araya gelen bir birimdir.

Ticaret değişir: basit görevlerden çok boyutlu çalışmaya

Bir görevden bireysel olarak sorumlu olmaktan çok, sürecin sonuçlarından toplu olarak sorumlu olan süreç ekiplerinde çalışanların farklı bir işi vardır. Sadece küçük bir kısmının değil, tüm sürecin performansı için ekip arkadaşlarıyla ortak sorumluluğu paylaşırlar.

Tüm ekip üyeleri aynı işi yapmasa da, aralarındaki ayrım çizgisi bulanıktır. Tüm ekip üyeleri, süreçteki tüm adımlar hakkında en azından bazı temel bilgilere sahiptir ve muhtemelen birkaçını gerçekleştirir. Dahası, bireyin yaptığı her şey, sürecin küresel bir şekilde takdir edildiğinin damgasını taşır.

İş çok boyutlu hale geldiğinde, aynı zamanda daha önemli hale gelir. Yeniden yapılandırma yalnızca israfı ortadan kaldırmakla kalmaz, aynı zamanda değer katmayan işleri de ortadan kaldırır.

Doğrulama, bekleme, uzlaşma, kontrol ve izleme - bir şirkette var olan sınırlar nedeniyle var olan ve bir sürecin parçalanmasını telafi etmek için üretken olmayan işlerin çoğu yeniden yapılanma ile ortadan kaldırılır, yani insanlar asıl işlerini yapmak için daha fazla zaman harcayacaklar.

9. BİLGİ TEKNOLOJİLERİNİN ROLÜ

Bilgi teknolojileri, şirketin ana hedefine ulaşmasına yardımcı olur: müşteriler için değer yaratmak

• Aynı şeyleri daha hızlı yapmak Rakiplerin yapamayacağı veya yapamayacağı şeyleri yapmak

Tümdengelimden tümevarımlı düşünceye geçiş esastır (bir çözümü tanımak ve sonra çözebileceği sorunları aramak, şirketin sahip olduğunu bilmeyebileceği sorunlar).

9.1. Bilişimin Güçlendirici Rolü

Bilişim, iş ve süreç yeniden yapılandırmasında çok önemli bir rol oynar, ancak aynı zamanda kötüye kullanılması da çok kolaydır. Bir eğitmen, şirketlerin süreçlerini yeniden tasarlamasına olanak tanır. Gerçekte, teknolojinin kötüye kullanılması yeniden yapılandırmayı engelleyebilir çünkü eski düşünme biçimlerini ve eski davranış kalıplarını güçlendirir.

9.2. Tümevarım yoluyla düşünmeyi öğrenin.

Modern bilgi işlemin doğasında var olan gücün farkına varmak ve uygulamasını görselleştirmek, şirketlerin iş insanlarının çoğu zaman öğrenemeyeceği ve üstesinden gelemeyebileceği bir düşünce biçimi kullanmasını gerektirir. Çoğu yönetici ve yönetici, tümdengelimli bir şekilde düşünmeyi bilir. Yani bir problemi nasıl tanımlayacaklarını çok iyi bilirler ve sonra onun çeşitli çözümlerini arar ve değerlendirirler. Ancak bilgisayar bilimini yeniden iş mühendisliğine uygulamak, önce güçlü bir çözümü tanımanın ve sonra çözebileceği problemleri, şirketin varlığından bile haberdar olmadığı problemleri aramanın yollarını düşünmeyi gerektirir.

Teknolojinin gerçek gücü, sahip olduğunu bile bilmediği sorunlara çözümler sunmaktır: Örneğin, hava yolculuğunu nasıl tamamen ortadan kaldırabiliriz.

Teknolojinin gerçek gücü, eski süreçlerin daha iyi çalışabilmesi değil, organizasyonların kuralları çiğnemelerine ve yeni çalışma yolları yaratmalarına izin vermesidir: yani. Yeniden tasarlamak.

9.3. Kuralları çiğnemek için.

İnsanlara, yeniden yapılandırma sürecinde tümevarımsal olarak teknoloji hakkında düşünmeyi öğrenmeleri için önerdiğimiz şey kesinlikle kuralların çiğnenmesidir: Teknolojinin kırılmasına izin veren eski kuralı veya kuralları araştırın ve sonra bunları ihlal ederek hangi iş fırsatlarının yaratıldığını görün.

Örneğin telekonferans görüşmesi, birbirlerinden çok uzak olan kişilerin ancak seyrek olarak ve büyük bir maliyetle karşılaşabileceği kuralını çiğniyor. Bugün, coğrafi ayrılığın kısıtlamalarının artık geçerli olmadığı bir ortamda bu tür insanların sık ve ucuz bir şekilde buluşması mümkündür.

Bilginin her seferinde yalnızca bir yerde görünebileceği şeklindeki eski kural, gerekli olduğu kadar çok yerde aynı anda görünebileceğini belirten kural ile değiştirilebilir.

Eski kural: İşletmeler, merkezileştirme ve ademi merkeziyetçilik arasında seçim yapmak zorundadır.

Yıkıcı teknoloji. Telekomünikasyon ağları.

Yeni kural. İşletmeler, aynı anda merkezileştirme ve ademi merkeziyetçiliğin avantajlarından yararlanabilir.

Eski kural: Yöneticiler tüm kararları verir.

Yıkıcı teknoloji: Karar destek araçları (veri tabanlarına erişim, modelleme yazılımı).

Yeni kural: Karar vermek herkesin işidir.

Eski kural. Normalde şirket dışında çalışan personelin teslim aldıkları, depoladıkları ofislere ihtiyacı vardır. Bilgileri alın ve iletin

Yıkıcı teknoloji Radyo iletişimi ve taşınabilir bilgisayarlar.

Yeni Kural: Şirket dışında çalışan personel nerede olurlarsa olsunlar bilgi gönderip alabilirler.

Eski kural: Potansiyel bir alıcıyla en iyi temas kişisel temastır.

Yıkıcı teknoloji: Etkileşimli video disk.

Yeni kural. Potansiyel bir alıcıyla en iyi temas, etkili iletişimdir.

Eski kural: Bir şeyin nerede olduğunu bulması gerekiyor.

Yıkıcı teknoloji: Otomatik tanımlama ve izleme teknolojisi.

Yeni kural: Şeyler size nerede olduklarını söyler.

Eski kural: Planlar periyodik olarak gözden geçirilir.

Yıkıcı teknoloji: Yüksek performanslı bilgisayarlar.

Yeni kural: Planlar Anında gözden geçirilir.

10. YENİDEN MÜHENDİSLİK SÜREÇLERİNDE YAYGIN HATALAR

Bir süreci değiştirmek yerine iyileştirmeye çalışmak, şirketin süreçlerine konsantre olmamak, sürecin yeniden tasarlanması dışında her şeyi görmezden gelmek, insanların değerlerini ve inançlarını dikkate almamak… Yeniden yapılanma sadece işlerin nasıl yapılacağıyla ilgilenmeli ne yapmalı, bu da belirli bir strateji temasıdır: yeniden yapılandırma ve strateji, birbirini tamamlayan ve mükemmel uyumlu iki araçtır.

11. SÜREÇ YENİDEN MÜHENDİSLİK VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Her iki strateji:

• iş süreçlerine odaklanmak, çalışanların sorumluluğuna güvenmek, müşterinin bakış açısından sonucu ölçmek, üst yönetimin katılımını gerektirir, ancak temel fark, yeniden yapılandırma işlerinde sert ve radikal değişiklikleri takip ederken Toplam Kalite Yönetimi, orta ve uzun vadede (12-18 ay) yüksek risk ve sonuçları olan süreçlerde, artan, kademeli ve sürekli iyileştirmeler elde etmeye, daha kısa vadede ve daha az riskle sonuç almaya odaklanır.

12. BİRİNCİ SEVİYE YÖNETİMİN ROLÜ

Öncelikle dinamizm ve yenilik için gerekli şartları karşılayan uygun bir yönetici seçilmelidir. Şu nedenlerden dolayı zorlayıcıdır:

• Yeniden yapılandırmada deneyim eksikliği Geleneksel kuralları çiğnemek Farklı düzeylerdeki değişiklikler aynı anda yönetilmelidir

Yönetici, zamanının% 10 ila% 30'unu yeniden yapılandırmayla ilgili görevlere harcamalı ve geleneksel rollerine ek olarak bazı yenilerini üstlenmeli ve morali yüksek tutmalıdır.

13. EK HUSUSLAR

Bilgi işlem ve diğer teknolojiler hakkındaki düşünme modelini değiştiremeyen bir şirket yeniden tasarlanamaz. Pek çok şirketin teknoloji hakkında düşünürken yaptığı temel hata, teknolojiyi mevcut süreçlerinin merceğinden görmektir. Merak ediyorlar: Halihazırda yapmakta olduğumuz şeyi güçlendirmek, harekete geçirmek veya iyileştirmek için bu yeni teknolojik yetenekleri nasıl kullanabiliriz?

Bunun yerine kendilerine şunu sormalılar: Yapmadığımız şeyleri yapmak için teknolojiden nasıl yararlanabiliriz? Yeniden yapılandırma, otomasyonun aksine, yeniliktir. Tamamen yeni hedeflere ulaşmak için teknolojinin en yeni yeteneklerini araştırıyor. Yeniden yapılandırmanın en zor yönlerinden biri, tanıdık olanlardan ziyade teknolojinin yeni alışılmadık yeteneklerini tanımaktır.

İyi yönetim uygulamaları hakkında bilgi toplamaya ve sağlamaya kendini adamış bir Kuzey Amerika kurumu olan Prosci, her yıl dünya çapındaki şirketler tarafından geliştirilen projelerin yeniden yapılandırılmasına ilişkin bir rapor yayınlamaktadır.

2002 raporu 53 ülkede dağıtılan 327 şirketi içeriyordu (1999 raporu 248 şirketi ve 1997-57 raporu). 2002'deki projelerin yalnızca% 39'u ABD'de geliştirildi; Bunların% 18'i Avrupa ülkelerinde, yalnızca% 3'ü Orta ve Güney Amerika ülkelerinde gelişmiştir.

Bu organizasyon tasarım metodolojisi, üretkenlikte marjinal artışlar sağlamayı amaçlamaz; temel yaklaşımı daha radikaldir. On yılı aşkın uygulamada göz kamaştırıcı başarılar… ve ayrıca başarısızlıklar gösteriyor.

14. YENİDEN MÜHENDİSLİK VE KALİTE YÖNETİMİ.

Süreç yeniden yapılandırma (BPR), yukarıda belirtildiği gibi, geleneksel yöntemlerle uygulanan basit yeniden yapılandırmanın aksine, süreçlerin radikal yeniden tasarımını savunur. Kaliteyle ilgili olarak Deming'e göre "Müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak, şimdi ve gelecekte, iç ve dış müşterinin pazarda rekabetçi bir konum elde etmesi"; ISO 9000: 1994'e göre "Yerleşik ve örtük ihtiyaçları karşılama kabiliyetini etkileyen bir kuruluşun özelliklerinin bütünlüğü" ve ISO 9001: 2001'e göre "içsel özellikler kümesinin gereksinimleri karşılama derecesi". Bu tanıma göre, "kalite" terimi, zayıf, iyi veya mükemmel gibi sıfatlarla birlikte kullanılabilir.

Her iki teknik de iki ortak özelliği paylaşır: Şirketin faaliyetlerinin birbiriyle etkileşen bir dizi süreç olarak vizyonu ve müşteri odaklılık.

15. KALİTE YÖNETİMİ

ISO 9000, müşteriye, şirketlerin faaliyetlerini bu düzenlemelere uygun olarak yürüttüğünü garanti eder (bkz.Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı'ndan Avrupa Kalite Ödülü - veya Avustralya Kalite Ödülü, Japonya'dan Deming Ödülü ve Uluslararası Kalite Ödülü). Kalite yönetim herkesin işi olduğunu ve 8 Boyutlar ayırt edilir:

• performans özelliklergüvenilirlik uygunluk dayanıklılık kullanışlılıkestetik algılanan kalite

15.1. KALİTEYİ ANLAMAK İÇİN FARKLI YOLLAR

Ürünün imalatına odaklanmak: kalite, gereksinimlere uygunluk demektir.

• Müşteriye göre: kalite, müşterinin ürüne yönelik beklentilerini karşılamaktır: kalite, takdir edilen özniteliğin her biriminde yer alan takdir edilmeyen özniteliğin miktarını ifade eder. Ürünün değeri için: kalite, kabul edilebilir bir fiyatta mükemmellik derecesidir ve Kalitenin ötesine kabul edilebilir bir maliyette değişkenlik: kalite en yüksek seviyeye ulaşıyor veya ulaşıyor.

15.2. KALİTE YÖNETİMİ

15.2.1. Yönetimi.

Yönetim şu şekilde tanımlanır:

"Bir kuruluşu yönlendirmek ve kontrol etmek için koordineli faaliyetler, ikincisi" sorumlulukların, yetkilerin ve ilişkilerin sağlanmasıyla birlikte bir dizi kişi ve tesis "olarak anlaşılır.

15.2.2. Kalite Yönetimi.

Öncelikle PLANLAMA, KONTROL, GÜVENCE ve İYİLEŞTİRME'ye dayanan "bir kuruluşu kalite ile ilgili olarak yönlendirmek ve kontrol etmek için koordineli faaliyetler".

Planlama temelde 3 aşamadan oluşur:

• Müşterilerin kim olduğunu ve ihtiyaçlarının ne olduğunu belirleyin Ürünü müşterilerin ihtiyaçlarına göre tasarlayın Bir önceki noktada belirlenen ürün özelliklerine ulaşmak için uygun işlemleri gerçekleştirin.

Kalite Kontrol, kalite sapmalarının değerlendirilmesinden oluşur.

Söz konusu sapmaların düzeltilmesi için gerekli önlemlerin alınmasının teminatı; ve Kalite iyileştirme, sistematik ve sistematik kalite iyileştirmeleri sağlayabilecek bir altyapının kurulmasında ve iyileştirme projelerinin hazırlanmasında.

İş yönetimine yaklaşmanın bir yolu, üretim süreçlerinde daha fazla verimlilik, etkinlik ve etkinlik arayışına dayanan Toplam Kalitenin yönetimini veya idaresini iyileştirmek için projelerin uygulanmasından sorumlu bir ekip oluşturmaktır. bununla birlikte sonuçların ve şirketin imajının iyileştirilmesi.

Tartışılması gereken önemli bir unsur, Kalite Yönetimi DEĞİL, Yönetimde Kalite hakkında konuşmak olacaktır. Gerçekten önemli olan, şirketlerin ayırt edici bir unsur olarak takip ettiği bir kalite sertifikasına sahip olup olmamasına odaklanmamaktır. Müşteri, genellikle birden çok durumda gerçekleşen standartlardan daha talepkârsa veya tüm sektör kalite belgesine sahipse, rakiplere kıyasla farklı bir faktör olarak çok az değere sahip olacaktır. Aslında, kusursuz bir yönetim, yönetimde Toplam Kalite elde etmektir. Bu anlamda, Mükemmellik Modelleri ISO 9000'in kendisinden daha eksiksiz ve kapsayıcıdır.

Toplam kalite söz konusu olduğunda, geleneksel homologasyon yöntemleri yeterli değildir. Sadece ürünün veya üreticinin belirli özelliklerinin değil, aynı zamanda temin edilmesi de gereklidir. Müşterinin beklediği titizlikle, taahhüt edilen teslimat uygunluğu ile, söz konusu ürünleri, belirtilen özelliklerde gerçekten sunabilecek durumda olduğunu ve gelecekte de sunmaya devam edeceğini belgelemekle ilgilidir. Toplam Kalite deyin.

Kalite kavramı artık bir ürünün özellikleriyle sınırlı değildir ve tüm Şirket-Müşteri ilişkisini kapsamaya başlar. Müşterinin tesadüfen varsaydığı kusurların yokluğundan çok değerin varlığına odaklanır.

Kalite kavramı, müşterileri daha iyi tatmin etmek için şirkette yapılan ya da yapılması gereken her şeye uzanır. Böylece kaliteden üçlü bir bağlamda söz etmek mümkündür:

1. Niteliklerinden biri olan ürün kalitesi Hizmet kalitesi, müşteri hizmetleri, müşteri beklentilerinin karşılanmasına katkıda bulunduğu ölçüde müşteri tarafından algılanan katma değeri artırarak personel performansı ile müşteri algısını etkileyen yönetim kalitesi; Müşteri memnuniyetini hedefleyen stratejilerin benimsenmesi, politika geliştirme ve prosedürlerin tasarlanması ve kaynakların ve insanların tutarlı yönetiminde kendini gösterir.

Bu arada, SÜREÇ YÖNETİMİ'nde kalite kavramının en doğru anlamı şudur: Müşterinin, algılanan değere bağlı olarak ödemeye razı olduğu şey karşılığında almayı beklediği şeydir. Bu açıdan bakıldığında kalite, "şirketin müşteri odaklılığı" anlamına gelir; bu nedenle SÜREÇ YÖNETİMİ, toplam kaliteyi hedefleyen bir kalite yönetim sistemi olarak sunulmaktadır.

Pek çok şirketin iç rekabeti ve feodal sıralaması ile birlikte teknikliği ve yanlış bireysel uzmanlaşma duygusu, üyelerini kişisel görevlerine yöneltmiştir. Herkes çalışmalarından teknik açıdan gurur duyar ve gerisi önemli değildir.

Geleneksel yönetim, ana ani sebebini unutarak etkiye, kâra odaklanmıştır: Memnun ve sadık müşterilere sahip olmak. Her kişi çabalarını, verilen talimatlara ve spesifikasyonlara göre yapmaya çalışarak, ancak çalışmasının nihai sonucu hakkında çok az bilgi ile, verilen göreve konsantre eder. Üretim süreçlerinde bile, bir üreticinin en azından açıkça, çalışmasının nihai ürüne nasıl katkıda bulunduğunu bilmemesi şaşırtıcı değildir. İdari ve idari işlerde bu daha da yaygındır.

Kararların her zaman büyük patron tarafından alındığı şirketlerde çok geçerli olan bu piramidal yapı, her işlemde, her işlemde, her süreçte Toplam Kalite istendiğinde zorluklar yaşamaya başlar; o büyük patronu özellikle gözetimde çoğalmaya zorlar.

Geleneksel yapıların kökeni, doğal süreçlerin parçalanmasına, işbölümünün bir ürününe (Taylor) ve sonuçta ortaya çıkan özel görevlerin işlevsel alanlara veya bölümlere daha sonra gruplanmasına dayanır. Bu geleneksel yapılarda; Sorumluluk alanlara göre dağıtıldığından ve birkaç alan aynı işlemde yer aldığından, bir sürecin başarıyla tamamlanmasından hiçbir bölge yöneticisi tek başına sorumlu değildir. Bu nedenle bunun sorumluluğunu almak GENEL MÜDÜRLÜĞE düşecektir.

Özetlersek, geleneksel yönetimde GENEL YÖNETİM'in eksiksiz süreçlere çok sık müdahale etmesi gerekir, çünkü aynı süreçte birçok departman veya alan, üst düzey yönetim tarafından sadece koordinasyonu sağlanabilen farklı yöneticilere müdahale eder. Dahası, bu tür bir organizasyonda, müşteri gereksinimlerine adaptasyon genellikle daha yavaş ve daha pahalıdır, bu da rekabet gücü üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir.

Piramit örgütleri, uzun süredir devam eden güçlü büyüyen ve öngörülebilir bir talep ortamına iyi yanıt veriyordu. Gerçek güç, arzdan talebe doğru kaymaktadır ve her biri müşteri, tüm ticari faaliyetlerin yegane kılavuzu haline gelmiştir. Bu gerçek, rekabetçi ortamın gelecekteki evrimini tahmin etmenin zorluklarıyla birlikte, Şirket'te derin yönetim değişiklikleri gerektirir: yönetim tekniklerinde ve insanlarda.

Bir dizi kasıtlı kararın ve gayri resmi evrimin bir sonucu olarak daha önce parçalanmış olan süreçlerin etrafındaki faaliyetleri yeniden birleştirmekle ilgilidir; Süreci, çalışmayı organize etmenin doğal yolu olarak görmek. Yapı, aynı işyerinde farklı süreçler için işlevler gerçekleştirebileceğinden, işlemle çakışabilir veya çakışmayabilir.

15. 3. UYGULAMA SÜRECİ

Bir Kalite Yönetim sistemini uygulama sürecinde yaygın olarak kabul edilen on faktör şunlardır:

• Liderlik / yönetim taahhüdü Felsefenin benimsenmesi Müşteri katılımı (harici / dahili) Tedarikçi katılımı Açık ve esnek organizasyon Eğitim / eğitim Yetkilendirme Kıyaslama Süreç iyileştirme Sıfır kusur zihniyeti

15. 4. VAKA ÇALIŞMASI

Sorunları çözmenin maliyeti, her zaman bir şeyleri doğru bir şekilde yapmaktan çok daha yüksektir (uyumsuzlukların maliyeti). Sürekli kalite ve verimlilik artışı 3 alanda gerçekleşmelidir:

• Operasyonel mükemmellik Teknik mükemmellik Müşteriye yönelik mükemmellik (müşterinin sesini dinlemek)

Kalite entegrasyon süreci:

• Müşteri odaklı kalite standartları oluşturun Kalite ve faydaları ilişkilendirin Çalışanları güçlendirin Kalitenin faydalarını iletişim kurun ve paylaşın

Pratik durum, incelenen bir şirket seçmek ve aşağıdaki yönleri geliştirmek için yeterli bilgi elde etmekten oluşur.

1. Şirketin kısa bir tarihçesini hazırlayın ve stratejik evrimini belirleyin, yani evrimi denenen stratejilerin, ortaya çıkan stratejilerin veya her ikisinin bir kombinasyonunun ürünüyse. Şirketin misyonunu ve temel veya objektif hedeflerini belirleyin.İç güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra, bulunduğu ortamda karşılaştığı fırsatlar ve tehditler hakkında bir ön analiz hazırlayın. Bu analize dayanarak, firmanın izlemesi gereken stratejileri belirleyin İcra Kurulu Başkanı kimdir (CEO, Müdür veya Genel Müdür)? CEO'nun liderlik yeteneklerini değerlendirin Bu şirketin resmi bir misyon beyanı olup olmadığını öğrenin. Halihazırda oluşturulmuş bir misyonunuz varsa, değerlendirin ve bugünün rekabet düzeylerine göre yeniden tanımlayın.Şirketin bir misyon beyanı yoksa,Ne olmalı? Ana paydaşları belirleyin. Talepleriniz neler? Şirket onları nasıl tatmin etmeye çalışıyor? Şirketin son yıllarda vermiş olduğu önemli bir stratejik kararı seçin ve bu kararın sonuçlarını analiz edin. Şirket doğru mu hareket etti? Şirketin sektörünüzde (en yüksek satışlarını kaydettiği) ayırt edici bir yeteneği, rekabet avantajı veya dezavantajı olup olmadığını belirleyin. Güçlü yönlerinizden ve fırsatlarınızdan yararlanmak ve zayıf yönlerinizi ve tehditlerinizi ele almak için stratejik bir plan tasarlayın Personelinizi geliştirmek ve onları şu anda olduğundan daha fazla motive etmek için hangi insan kaynakları politikasını önerirsiniz? (yetkilendirme, araştırma, motivasyon ve teşvik sistemleri) Şirketin kilit alanları için kalite çemberleri önerin,nasıl çalıştığını ve çalışanları nasıl teşvik edeceğinizi detaylandırın Önemli ölçüde iyileştirilebilecek bir süreci belirleyin. Bu süreci yeniden yapılandırın.

SONUÇLAR.

• Yeniden yapılandırma, değişimin temel ve son aracıdır. Bir organizasyonun iş sürecini yönetir. Mevcut haliyle, işi eski paradigmalardan yeni bir hizmet ve bilgiye ayarlamaya yardımcı olur. Gelecekte olacak negocio.La uzaklaştırmaya devam yeniden yapılanma rekabet avantajı elde etmek için kullandığı sürekli değişim. Kuruluşlar için fırsatlar, biri öyle ya da böyle bir şekilde, bu kuruluşlardan elde edilen kârın çoğunun çok fazla çaba sarf etmeden işe geleceğini düşünürse artmaya devam edecektir. Ancak en çok kazanan işletmeler, son teknolojiyi özümseyip fırsatlardan yararlanarak kendilerini değişime hazırlayanlar olacaktır.

KAYNAKÇA.

PİŞİR, Victor. "Pazarlama Stratejisinde Okumalar". 2. Baskı. Bilimsel Basın.

Pazarlamada İnovasyon. McGraw Hill. 203 s.

HAMMER MICHAEL & CHAMPY JAMES. "Yeniden yapılanma". Editör Carvajal SA, Baskı: 1994, New York USA.

LEVITT, Theodore. "Yaratıcı Pazarlama". Continental Editoryal Şirketi. Meksika. 1986. 191 s.

MORRIS, Daniel. "Yeniden Yapılandırma: İş hayatında nasıl başarılı bir şekilde uygulanır". Mc Graw Hill, 1994, 282 s.

GURUR William. Pazarlama: Kavram ve stratejiler. 9. baskı. McGraw Hill. 1997. 877 s.

ALABALIK, Jack. "Konumlandırma". Mc Graw Hill, 1986. 263 sayfa.

WILSON, Bud. Planlama ve Ticari Ürün Geliştirme ». Herrero Hermanos, Meksika. 217 s.