Makro ortamdaki değişiklikler, ekonomik değişiklikler, politik değişiklikler, sosyal değişiklikler, çevresel değişiklikler ve yasal değişiklikler, sadece birkaçından bahsetmek gerekirse, sürekli olarak gerçekleşmektedir. Bu nedenle firmaların bu değişikliklerle başa çıkma kapasitesini belirlemek önemlidir. Neden bazı kuruluşlar başarısız oluyor veya yok oluyor ve diğerleri iyileşiyor ve hatta daha iyi sonuçlar veriyor?
Şirketler, değişiklikleri ve planlanan zorlukları kabul etmeyi zorlaştıran bir çalışma ortamı geliştirmekten kaçınmalıdır.
"Bazı kuruluşların sahip olduğu ve krizden galip çıkmalarına izin veren bu kapasiteye, iç veya dış şokların olumsuz etkilerinin üstesinden gelme yeteneği olan dirençlilik denir." (Briguglio, Gordon, Farrugia ve Vella, 2008).
Örgütsel direnç, son yıllarda iş dünyasında popülerlik kazanmıştır, bu makale örgütsel direnç ve dayanıklılığın en ilgili yönlerini tartışacaktır.
DİRENÇ TARİHİ:
Dayanıklılık kavramı, 1970'li yıllarda şizofreni hastası anneler ve çocukları üzerinde yapılan bazı araştırmalarla ortaya çıktı. Bu araştırmalar, bu çocukların bir kısmının, annelerinin durumu nedeniyle sorun ve güçlükleri nasıl aşabildiklerini gösterdi; ancak sağlıklı ve verimli bir yaşam sürmeyi de başardılar. Ancak bazı çocuklar bu travmaların üstesinden gelemediler ve hayatları boyunca dezavantajlı bir şekilde yaşadılar.
Daha sonra, dayanıklılık kavramı organizasyonel ortama uyarlandı. Temel olarak, normal bir duruma geri dönme ve zorlukların, çatışmaların, belirsizliğin ve yenilginin üstesinden gelme konusundaki olumlu psikolojik yeteneğin vurgulanması. Bununla birlikte, dayanıklılık kavramı yalnızca örgütsel ortamı değil, aynı zamanda işçilerin ve işçilerin performanslarını da içerir.
DİRENÇ TANIMI:
Direnç, fizik, ekoloji, psikoloji ve daha yakın zamanda yönetim gibi farklı bağlamlarda kullanılmaktadır.
- Fizik için esneklik, bazı malzemelerin basınca, ısıya veya darbelere maruz kaldıktan sonra orijinal şeklini ve boyutlarını geri kazanmak zorunda kalması, malzemenin esnekliği ve bileşimi nedeniyle olumlu sonuçlar veren mekanik özelliktir.Ekolojide dayanıklılık olarak adlandırılır. Doğrusal olmayan dinamikleri ve ayrıca ekosistemlerin rahatsızlık ve değişimler karşısında kendi kendini sürdürdüğü ve devam ettiği süreçleri anlamanın bir yolu Psikolojide direnç, sağlıklı bir yaşam sürmeyi mümkün kılan bir dizi sosyal ve ruhsallık içi süreç olarak tanımlanır. çılgın bir ortamda. Diğer psikologlar gibi, bunu bir insanın hayatın sorunları ve zorluklarıyla yüzleşmesine ve üstesinden gelmesine ve bunların üzerine inşa etmesine izin veren faktörlerin kombinasyonu olarak tanımlarlar.Dayanıklılık, iyileşme veya değişime uyum sağlama yeteneğidir. Dayanıklılık, Kraliyet İspanyol Akademisi Sözlüğü'ne göre, vurgulanan Latince'den gelir, bu da "geri atlamak veya zıplamak" anlamına gelir. "Dayanıklılık, insanların hitap etme becerisidir. zorluklar başarıyla, krizleri geliştirme süreçlerine dönüştürüyor. " (Veliz Montero, 2014) "Bir kuruluşun, misyonunu yerine getirme yeteneğini kaybetmeden şokları ve derin etkileri absorbe etme yeteneği" (Sampedro, nd) "Şirketin öngörülemeyen değişikliklere, hatta kaotik kesintilere bile hızlı yanıt verme yeteneği. Hız, zarafet, kararlılık ve hassasiyetle geri dönme ve gerçekten de ileriye sıçrama becerisidir ”(Bell,2002) "Koşullar değiştikçe iş modellerini ve stratejilerini dinamik olarak yeniden keşfetme yeteneği" (Hamel & Valikangas, 2003)
DİRENÇ ÖZELLİKLERİ:
- Her insan dayanıklılığı ifade edebilir Kriz, kayıp, olasılık kavramını yeniden ifade eder Bireysel veya grup halinde deneyimlenebilir Zorluk senaryolarında uygulanır Bu öz saygı ve özgüvene dayanır Acı ve kaybın dönüşümü ile bir refah hali elde edilir Ekonomik durum yok Esneklikle herhangi bir ilişki Epizodiktir ve yetiştirilmesi gerekir, bu nedenle mutlak veya sabit değildir.Yeniden tasarım uygular Bireylerin güçlü yanlarına, kesinliklerine ve potansiyellerine meydan okur.Çevre ve diğerleri ile etkileşim içinde şekillenir.
ORGANİZASYONEL DİRENÇ:
"Örgütsel dayanıklılık, şirketin ve tüm üyelerinin, örgütün ve bireylerinin enerjisini ve refahını azaltmadan veya kaybetmeden kendi başlarına kabul etme ve değişiklik yapma yeteneği olarak tanımlanmaktadır." (Patterson, 1997)
DAYANIKLI BİR ORGANİZASYONUN ÖZELLİKLERİ:
- Yapıları yaratma ve çözme becerisine sahip, yenilikçi ve yaratıcı örgütlerdir, kendilerini insanlardan oluşmuş olarak kabul eden ve dolayısıyla yapılarının veya yasal sınırlarının ötesinde, insan dinamiklerine bağımlı olarak algılanan ve bu nedenle koymaları gereken kurumlardır. Üyelerinin psikolojik ve fiziksel durumlarına dikkat Değişimin ortasında güvenliği sağlayın Kriz durumlarının üstesinden gelmeyi bilen, kendi çalışanlarında ilerlemelerini sağlayacak kaynakları ve potansiyeli arayan kurumlardır.Sürekli dönüşümün duygusal sonuçlarını yönetin ve değişim: kaygı ve acı.Çevrenin taleplerine zamanında tepki verecek, çevresel değişikliklere özen gösteren kuruluşlardır.Yenilenebilir ve yeni taleplere uyum sağlayabilen kuruluşlardır Kollektife, iletişim sürecinde şeffaflığa, karar alma sürecine katılmaya değer veren demokratik kuruluşlardır. Çalışanlarına inanıyorlar. Kuruluşun karşı karşıya olduğu durum, tehditler ve fırsatlar hakkında mükemmel bilgiye sahip şirketler. Kilit güvenlik açıklarını proaktif olarak belirlemeyi ve yönetmeyi hedefleyen güçlü bir bağlılıkları var.Kuruluşun karşılaştığı tehditler ve fırsatlar Önemli güvenlik açıklarını proaktif olarak tanımlama ve yönetme konusunda güçlü bir taahhütleri vardır.Kuruluşun karşılaştığı tehditler ve fırsatlar Önemli güvenlik açıklarını proaktif olarak tanımlama ve yönetme konusunda güçlü bir taahhütleri vardır.
DİRENÇİN YAPISI VE UYGULANABİLİRLİĞİ:
Birçoğunun düşündüğünün aksine, organizasyonel direnç için organizasyonun herhangi bir rahatsızlığa uğraması veya bir şeylere maruz kalması gerekli değildir. Bununla birlikte, şirketler kesintiye uğradığında, dirençlerini tespit etmek ve ne kadar gelişmiş olduğunu görmek daha kolay.
Firmaların olası krizlerle yüzleşmeye hazırlık derecesi hakkında bilgi sahibi olmak önemlidir.Tüm bunlar, etkilenme derecesi, iyileşme süresi, sonuçlar ve edinilen deneyim gibi analiz içindeki davranışları gözlemleyerek mümkündür.
"Gerekli değerlendirmeden sonra nihai hedef, artan karlılık, sabit değer üretimi, güçlü büyüme ve pazarda daha fazla dayanıklılık sağlamak için organizasyon içinde hangi faktörlerin güçlendirildiğini veya teşvik edilmesi gerektiğini görmektir." (Leon Sanchez, 2013)
DİRENÇ EVİ
Bu, şirketlerin ne kadar dayanıklı olduğunu bilmek için en çok kullanılan araçlardan biridir. Dirençliliğe katkıda bulunan bazı temel unsurları oldukça anlaşılır bir şekilde sunar. Esnek unsurları tanımlamak için nitel bir model olarak kullanılır.
Küçük Direnç Evi
Evin yapısının gelişimi:
- Temeller: Bunlar, herhangi bir şirketin hayatta kalması için ihtiyaç duyduğu temel unsurlardır, bu unsurlar, açık olsalar da dikkate alınmalıdır.Alt Toprak: Burada, şirketin sahip olduğu ilişkileri, nasıl kabul edildiğini ve şirketin nasıl bir algıya sahip olduğunu bilmelisiniz. çevre Birinci kat: Şirkete bir anlam veya anlam vermekle ilgilidir, bu vizyon, misyon ve hedeflerle sağlanır İkinci kat: Burada çalışanların şirkete olan aidiyet duygusu, ve şirketin çalışanlar için ne kadar yapacağını, aynı zamanda yetenekleri, yani şirket için neyin iyi neyin olmadığını belirleme; Ve son olarak, çalışma ortamını da anlıyor: Şirkette ne tür iç çatışmalar var ve çalışanların şirket içinde ne kadar mutlu olduğu.Burada, şirketin yeni çözümler almak, yeni alanları keşfetmek ve esas olarak şirketlerin her zaman değişmeye istekli olması için ne kadar açık olması gerektiğini görmekle ilgili.
İŞ DİRENCİ UNSURLARI:
Riskler herhangi bir kuruluşa içkindir, Türkçe referans çerçevesinin tanımlanmasından oluşur Bazı güvenlik açığı alanları 4 bölüme ayrılmıştır:
- Finansal: Çok sayıda makroekonomik problem, iç finansman, döviz kurundaki dalgalanmalardan, finansal tablolardaki, piyasadaki ve genel ekonomideki düzensizlikler nedeniyle kredi oranındaki düşüşe kadar içerir. Stratejik: “Rakiplerin olası gelişinden dikkate alınır. yabancılar, şirketin iç etik ihlallerinden kaynaklanan kamuya açık boykotlar. " (Medina Salgado, 2012) Risk: deprem, kaza, terörizm, zehirli atık yönetimi vb. İklim koşullarını içerir. Operasyon: tedarikçilerle ilgili her şey, şirket çalışanları tarafından gerçekleştirilen soygunlar ve buna neden olan faktörler üretim sürecindeki kesintiler.
Temel olarak bu araç, krizlere yanıt vermek için uygun bir stratejiyi önlemeye ve seçmeye yardımcı olur. Booz Allen Hamilton, bu önleme perspektifi iş esnekliği olarak adlandırdı ve şunlardan oluşuyor:
Organizasyonel Dayanıklılık Faktörleri
ORGANİZASYONEL DİRENCİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER:
- Liderlik: Kriz anında, organizasyonun tüm üyeleri arasında geleceğe ilişkin belirsizlik ve şüpheler her zaman ortaya çıkar ve bu, üyelerin yeniden anlam ifade etmesi, ayağa kalkması ve teşvik edilmesi gerektiği için iyi bir liderin gerekli olduğu zamandır. Ancak iyi bir lidere sahip olmak yeterli değildir, ancak sonuçlara saldırmakla kalmayıp örgütün sorununu da açıkça görmesi gerekir. Bu noktada, örgütsel dayanıklılığa en uygun liderlik türü, gelecekteki eğilimleri öngören ve diğerlerine yeni bir olasılık vizyonu benimsemeleri için ilham veren "dönüşümsel liderlik" dir. Bu tür bir liderin ilham verici motivasyonu ve idealleştirilmiş etkisi vardır.Organizasyon içinde inşa edilmesi gereken bir niteliktir ve temelde yalnızca sonuçlarını değil, krize yol açan gerçek sorunu görselleştirme yeteneğini ifade eder. Nesnellik, kaynakların optimizasyonuna odaklanır. Bir şirket asla kaynaklarını ve hatta kriz zamanlarında daha az israf etmemelidir Aidiyet duygusu: Bir şirketin çalışanları aidiyet duygusuna sahip olduklarında, sadece şirketin değerlerini anlamakla kalmaz, onları aktarır ve onlara saygı duymalarını sağlar. Bu, şirketlerin sermayelerinden ödün vermeden sağlam ve bağımsız bir şekilde yeniden ortaya çıkmasını sağlar.Aidiyet duygusu: Bir şirketin çalışanları aidiyet duygusuna sahip olduklarında, sadece şirketin değerlerini anlamakla kalmaz, onları aktarır ve onlara saygı duymalarını sağlar. Bu, şirketlerin sermayelerinden ödün vermeden sağlam ve bağımsız bir şekilde yeniden ortaya çıkmasını sağlar.Aidiyet duygusu: Bir şirketin çalışanları aidiyet duygusuna sahip olduklarında, sadece şirketin değerlerini anlamakla kalmaz, onları aktarır ve onlara saygı duymalarını sağlar. Bu, şirketlerin sermayelerinden ödün vermeden sağlam ve bağımsız bir şekilde yeniden ortaya çıkmasını sağlar.
BİREYSEL DİRENÇ İLE ORGANİZASYONEL DİRENÇ ARASINDAKİ İLİŞKİ:
Hem bireysel dayanıklılık hem de örgütsel direnç, insanoğlunun iyiliğini arar. Direnç, olumsuz deneyimlerden vazgeçer ve ardından tüm olumsuz bağlamdan olumlu tepkiler üretir. İnsanlar dirençli doğmazlar, bunun yerine bazı deneyimler yaşadıktan sonra geri dönerler ve aynı şey organizasyonlarda da olur.
DAYANIKLI ŞİRKETLERE ÖRNEKLER:
- Xerox: Anne Mulcahy, 2001'de Xerox'un yönetim kuruluna geldiğinde, katı bir gerçekle yüzleşmek zorunda kaldı: şirketin hissesi iki yıldan kısa bir süre içinde% 92 düştü ve borç / öz sermaye oranı yaklaşık birdi % 900, bu gerçekler Moody'nin şirketin tahvillerini hurda olarak değerlendirmesine neden oldu. Xerox'un durumunu ağırlaştıran bir diğer faktör, şirketin muhasebe defterlerine soruşturma emri veren Amerika Birleşik Devletleri Menkul Kıymetler Komisyonu'nun müdahalesiydi ve bu eylem, yeni sermaye elde etme alternatiflerini sınırlandırdı. Mulcahy'nin yüzleşmek zorunda kaldığı durum kolay olmamasına rağmen, şirketi su yüzüne çıkarma mücadelesinden asla vazgeçmedi. İlk dikkate değer önlem olarak, Mulcahy birkaç iş birimini kapattı.Bunlardan biri, daha önce kendisi tarafından tanıtılan birim mürekkep püskürtmeli yazıcıydı; Bu eylem, şirketin maliyetlerini hafifletmeyi amaçlıyordu. Diğer bir kayda değer eylem ise, Xerox'un iflas başvurusunda bulunmaktı. Araştırma ve geliştirme sektöründe herhangi bir kesinti olmayacağını, aksine bu sektörün daha büyük bir ivme ile geliştirilmesi, yatırımın artırılması gerektiğini vurgulayarak sağlamlık gösterebildi. 2006 yılı için, Xerox yaklaşık 1 milyar $ kar bildirdi ve geçişi en az son 6 yıldır sürdürüldü.Diğer bir kayda değer eylem ise, Xerox'un iflas başvurusunda bulunmaktı. Araştırma ve geliştirme sektöründe herhangi bir kesinti olmayacağını, aksine bu sektörün daha büyük bir ivme ile geliştirilmesi, yatırımın artırılması gerektiğini vurgulayarak sağlamlık gösterebildi. 2006 yılı için, Xerox yaklaşık 1 milyar $ kar bildirdi ve geçişi en az son 6 yıldır sürdürüldü.Diğer bir kayda değer eylem ise, Xerox'un iflas başvurusunda bulunmaktı. Araştırma ve geliştirme sektöründe herhangi bir kesinti olmayacağını, aksine bu sektörün daha büyük bir ivme ile geliştirilmesi, yatırımın artırılması gerektiğini vurgulayarak sağlamlık gösterebildi. 2006 yılı için, Xerox yaklaşık 1 milyar $ kar bildirdi ve geçişi en az son 6 yıldır sürdürüldü.aksine bu sektör daha büyük bir ivme ile geliştirilmeli, buna yatırım artırılmalıdır. 2006 yılı için, Xerox yaklaşık 1 milyar $ kar bildirdi ve geçişi en az son 6 yıldır sürdürüldü.tersine bu sektörün daha büyük bir ivme ile geliştirilmesi, yatırımın artırılması gerekiyor. 2006 yılı için, Xerox yaklaşık 1 milyar $ kar bildirdi ve geçişi en az son 6 yıldır sürdürüldü.
- 1980'lerin ortalarında dünyanın en büyük bilgisayar şirketlerinden biri olan IBM, IMB'nin bazı aksiliklere maruz kalmaya başlaması, şirketin ilk kez 1990'ların başında zarar kaydetmesine neden oldu. 15 milyar dolara. Aynı yıl yönetim kurulu, Lou Gerstner'ı tüm umutların yerine getirildiği IBM'in yönetici müdürü olarak atamaya karar verir. Gerstner'in ilk önlemlerinden biri, gerçeklerin IBM için bir öncelik olduğunun farkına varmaktı, şirket hakkındaki ilk açıklamalarında şunu açıkça belirtti: "Şu anda IBM'in ihtiyaç duyduğu son şey bir vizyondur", yeni bir kültürü yeniden inşa etmesi için şirket içinde önemliydi ama o zamanlar en acil değildi,Gerstner'in aldığı kararlara göre, doğru kişileri doğru pozisyonlarda bulundurmak ve aynı zamanda karlılığı geri kazanabilmek, müşteriyi bir kez daha şirketin ana ekipmanı haline getirmek daha acildi. Gerstner yönetiminden 100 gün sonra yayınlanan USA Today yayınına göre, çok kısa vadedeki bu eylemlerin herhangi bir yansıması olmadı, IBM'in hisseleri% 6 düştü, çünkü bazı eleştirmenlere göre “yapmıyordu. hiçbir şey değil". Pek çok Gerstner, şirketin kârlılığını sürekli olarak artırmayı başardı, ilk yıldaki% 5'lik bir artıştan son yönetim yılında% 9'a yükseldi, bu, şirketin yeniden yapılandırılması nedeniyle şaşırtıcı olmayan bir davranıştı. gönderilen tüm iş süreçleri,Yaklaşık 14 milyar dolarlık verimsizliği ortadan kaldırarak önemli bir etkiye sahip olan çalışma.
- TOYOTA: kriz sırasında bir direnç modeli 2009 mali krizi sırasında Toyota ciddi şekilde etkilendi, çünkü sadece ekonomik durgunlukla değil, 2009'da hareketlenmekte olan bir ailenin kazası üzerine yapılan çalışmalarla da yüzleşmek zorunda kaldı. Bir Toyota araçta ve bunun sonucunda California eyaletinde 4 kişinin hayatını kaybetmesinin nedeni araçtaki hatalar oldu. Birçok çalışmadan sonra hatanın doğrudan Toyota ile değil, ilgili kalite sürecini takip etmeyen distribütörle olduğu bilinmesine rağmen, Toyota'nın kayıpları artık durgunluk nedeniyle tamamen ekonomik değildi ve bir kayıp haline geldi. şirketin iyi imajı ve hem Amerika Birleşik Devletleri'nde hem de küresel itibarına.Yıllardır kalite ve güvenlik ile eşanlamlı olan marka, artık müşterilerinin güvensizlik konusu oldu. Zaman zaman bir araya gelen bu iki kriz, Toyota'nın şirket olarak yaşadığı tek kriz olmadı. 1950'de Toyota, İkinci Dünya Savaşı'nın bir sonucu olarak o dönemde Japonya'nın kötü ekonomik durumu nedeniyle oldukça olumsuz bir durumdaydı. Kriz sırasında şirket kitlesel işten çıkarmalar yapmadı, üretim tesislerini kapatmadı, eğitim veya araştırma geliştirme yatırımını iptal etmedi. İlk olarak, kitlesel işten çıkarmalara gitmemek için Toyota, çalışanların gönüllü emeklilik anlaşması veya planını uyguladı ve ikramiyeler ve fazla mesai geçici olarak iptal edildi. Ayrıca,Toyota, hangi araçların taleplerinde en fazla düşüş yaşayacağını analiz etti ve kriz sırasında üretimlerini askıya aldı. Yalnızca bu araçlara tahsis edilmiş üretim tesisleri vardır, bu nedenle bu tesisler, araçların üretimiyle ilgili faaliyetlerden mahrum bırakılmıştır. Buna rağmen ve daha önce belirtildiği gibi hiçbir üretim tesisi kapatılmadı. Bu tesisler, maliyet düşürme, kalite geliştirme gibi sorunlara çözüm bulmak için eğitim faaliyetlerinde, eğitimlerde, kalite çemberlerinin uygulanmasında, beyin fırtınası toplantılarında faaliyet göstermeye devam etti. Kriz anında Toyota çalışanlarının% 40'ı araba üretmiyordu.Bu faaliyetlerden, üretim tesislerinin süreçlerinde yaşadıkları sorunlara, enerji tasarrufu planlarına, yeni geri dönüşüm süreçlerine, sonuçta tüm üretim tesislerinde uygulanan ve maliyetlerde büyük düşüşler sağlayan çözümler üretildi. şirket için faydalar. Öte yandan, araştırma ve geliştirme yatırımları iptal edilmemesine rağmen, kriz nedeniyle yatırım değerlerinde düşüş yaşandı. Ar-Ge personeli, pazarda daha iyi karşılayan ve daha fazla talep gören diğerlerinin yanı sıra, çevre dostu araç modelleri, elektrik motorları, hibritler üzerine odaklandı. Son olarak, Toyota karmaşıklığı her zaman anlamıştır, bu yüzden krizden çıkmanın yalnızca şirkete bağlı olmadığını biliyordu.aynı zamanda tedarikçilerine de bağlıydı. Toyota'nın ana korkusu, tedarikçilerinin iflas ilan etmesi ve araçlar için kaliteli hammaddelerin tükenmesiydi, bu nedenle Toyota, stoklarını iki amaçla artırmaya karar verdi: Birincisi, tedarikçilerine hammaddelerin anında ödenmesine yardımcı olmak. onlara para enjekte ederek ve ikincisi, tedarikçileri iflas ilan edip kapatmaya zorlanırlarsa, üretime devam etmek için malzeme arzına sahip olacaklardı.birincisi, tedarikçilerine para enjekte ederek hammaddelerin anında ödenmesine yardımcı olmak ve ikincisi, tedarikçileri iflas ilan edip kapatmaya zorlanırlarsa, üretime devam etmek için malzeme tedariğine sahip olacaklardı.birincisi, tedarikçilerine para enjekte ederek hammaddelerin anında ödenmesine yardımcı olmak ve ikincisi, tedarikçileri iflas ilan edip kapatmaya zorlanırlarsa, üretime devam etmek için malzeme tedariğine sahip olacaklardı.
Toyota'nın dayanıklılığı nereden geldi?
Toyota'nın dayanıklılığı, liderlerinin yarattığı, şekillendirdiği, aktardığı ve koruduğu organizasyon kültüründen doğdu. Toyota'nın kriz sırasında uyguladığı tüm tedbirler türetilmiş ve şirketin organizasyon kültürüne dayandırılmıştır; Bu, lideri Akio Toyoda tarafından yaratıldı ve üyelerin geri kalanına iletildi.Toyota'nın geçmişte bir krizle, son zamanlarda hemen hemen aynı anda iki krizle karşı karşıya kalma şekli ve onlardan zarar görmeden çıkmayı başarması takdire şayan çünkü bugün büyük zorluklara rağmen dünyanın en iyi otomobil markalarından biri olarak konumlanmaya devam ediyor.
SONUÇLAR:
Bugün pek çok değişikliğin yaşandığı ve kuruluşların bu konuda hiçbir şey yapmadan hareketsiz kalamayacakları açıktır ve çok açıktır. Herhangi bir kuruluşun değişime uyum sağlaması ve bugün ve gelecekte hayatta kalmasını sağlamak için sürekli olarak kendini yeniden keşfetmesi son derece önemlidir.
Bu nedenle, dirençlilik, herhangi bir kuruluşun değişikliklere direnme ve bunlarla yüzleşme becerisinin yanı sıra bunlara uyum sağlama ve galip gelme yeteneğidir.
kaynakça
- Bell, M. (2002). Örgütsel Dayanıklılığın beş ilkesi. Gartner Inc. Briguglio, L., Gordon, C., Farrugia, N. ve Vella, S. (2008). Ekonomik Savunmasızlık ve Dayanıklılık: Kavramlar ve Ölçüler. ABD: Routledge Taylor & Francis Group, Hamel, G. ve Valikangas, L. (2003). Dayanıklılık Arayışı. Harvard Business Review'den 29 Şubat 2016'da alındı: http://hbr.org/2003/09/the-quest-forresilience/ar/1Leon Sanchez, P. (Temmuz 2013). Örgütsel Dayanıklılık: Bir Yaklaşım. Derece çalışması. Bogota: İşletme Fakültesi Universidad Del Rosario Bogota, Medina Salgado, C. (2012). Esneklik ve organizasyonlarda kullanımı. Yönetim ve strateji, 29-39.Patterson, J. (1997). Örgütsel Chage Hakkında Temiz Geliyor: Gerçek Dünyada Liderlik. Arlingtong: Amerikan Okul Yöneticileri Derneği.Sampedro, J. (sf). Stratejik Yaratıcılık. Kriz zamanlarında dayanıklılık ve yaratıcı dürtü. 1 Mart 2016 tarihinde http://www.glcconsulting.com.ve/articulos/Articulo_Ingenio%20Estrategico_ Jesus% 20Sampedro.pdfVeliz Montero, F. (12 Ekim 2014) adresinden erişildi. Bugünün şirketi açık bir kimliğe sahip olmalıdır. (J. Abasolo, Mülakatçı)
