Giriş
Bir örgütsel değişim sürecini yürütme ihtiyacı, çeşitli analiz prosedürlerinin kullanılmasını gerektirir; burada, diğer yönlerin yanı sıra, mevcut ve önceki an arasındaki karşılaştırmalar, gelişme üzerine eleştiriler ve düşünceler ve değişimin her aşaması ve diğer kuruluşlardan benzer deneyimler.
Bireysel ve örgütsel davranış çalışmalarının en güçlü şekilde belgelenen sonuçlarından biri, kuruluşların ve üyelerinin değişime direnmesidir. Bir bakıma bu olumlu. Davranışta istikrar ve öngörülebilirlik sağlar. Direniş olmasaydı, örgütsel davranış rastgele kaotik olma özelliğine sahip olurdu. Değişime direnç, işlevsel bir çatışmanın kaynağı da olabilir. Örneğin, bir yeniden düzenleme planına direnç veya bir ürün hattındaki bir değişiklik, fikrin esasları hakkında sağlıklı bir tartışmayı teşvik edebilir ve daha iyi bir kararla sonuçlanabilir. Ancak değişime direnmenin kesin bir dezavantajı var. Uyum ve ilerlemeyi engeller.
Değişime direnç, standart bir şekilde ortaya çıkmaz. Direniş açık, örtük, hemen veya ertelenebilir.Yönetimin açık ve anında direnişle başa çıkması daha kolaydır. Örneğin, bir değişiklik teklif edilir ve çalışanlar şikayette bulunarak, işi erteleyerek, grev yapma tehdidinde bulunarak veya benzer şekilde hızlı bir şekilde yanıt verir. En büyük zorluk, örtük veya ertelenmiş direnişi yönetmektir. Örtük direniş çabaları daha inceliklidir - kuruluşa bağlılığın kaybı, çalışma motivasyonunun kaybı, daha fazla hata veya hata, "hastalıktan" kaynaklanan daha fazla devamsızlık - ve bu nedenle fark edilmesi daha zordur. Benzer şekilde, ertelenmiş eylemler, direnişin kaynağı ile ona tepkiniz arasındaki bağlantıyı bulanıklaştırır. Bir değişiklik, başladığı anda yalnızca minimum bir tepki gibi görünen şeyi üretebilir,Ancak direnç haftalar, aylar ve hatta yıllar sonra ortaya çıkar. Veya kendi başına çok az etkisi olan tek bir değişiklik bardağı taşıran son damla olur.Değişime tepki birikebilir ve ardından, ardından gelen değişim eylemiyle tamamen orantısız görünen bir tepkiye dönüşebilir. Elbette direniş sadece ertelendi ve saklandı. Ortaya çıkan şey, önceki değişikliklerin birikimine bir tepkidir.
gelişme
Analiz amaçlı direniş kaynaklarını, bireysel ve örgütsel kaynaklar olarak kategorize ettik. Gerçek dünyada, yazı tipleri genellikle çakışır.
Bireysel direnç
Değişime karşı bireysel direnç kaynakları, algılar, kişilikler ve ihtiyaçlar gibi temel insan özelliklerinde bulunur. Aşağıda, bireylerin değişime direnmesinin beş nedeni özetlenmektedir.
Alışkanlık. Ne zaman yemek yemek için dışarı çıksan, farklı bir restorana mı gidiyorsun? Muhtemelen değil. Çoğu insan gibiyseniz, hoşunuza giden birkaç yer bulacak ve onlara az çok döneceksiniz.
İnsan olarak bizler alışkanlık yaratıklarız. Hayat yeterince karmaşıktır; Her gün vermemiz gereken yüzlerce karar için tüm seçenekleri değerlendirmemize gerek yok. Bu karmaşıklığın üstesinden gelmek için hepimiz alışkanlıklara veya programlanmış yanıtlara güveniyoruz. Ancak değişimle karşı karşıya kaldığında, bu alışılmış yollarla yanıt verme eğilimi bir direnç kaynağı haline gelir.. Yani daireniz şehrin diğer tarafındaki yeni bir ofis binasına taşındığında, muhtemelen birçok alışkanlığı değiştirmeniz gerektiği anlamına gelir: 10 dakika erken kalkın, işe gitmek için yeni bir dizi sokağa çıkın, yeni bir yer bulun. park etme, yeni ofisin düzenine uyum sağlama, yeni bir yemek rutini geliştirme vb.
Ekonomik faktörler. Bireysel direnişin bir başka kaynağı, değişikliklerin kendi gelirlerini düşüreceği endişesidir. İş görevlerindeki değişiklikler veya yerleşik iş rutinleri, insanlar özellikle maaşla yakından bağlantılı olduğunda eski standartlarına göre yeni görevleri veya rutinleri gerçekleştiremeyeceklerinden endişe ederlerse finansal korkuları da artırabilir. verimlilik.
Güvenlik. Yüksek güvenlik ihtiyacı olan kişiler, güvenlik duygularını tehdit ettiği için değişime direnebilirler. Sears 50.000 çalışanı işten çıkarma planlarını duyurduğunda veya Ford yeni robotik ekipmanı tanıttığında, bu şirketlerdeki birçok çalışan işlerinin tehlikede olacağından korkabilir.
Bilinmeyenin korkusu Değişiklikler, belirsizliği ve belirsizliği bilinenle değiştirir. Üniversiteye gitmekten ne kadar hoşlanmadığın önemli değil, ama en azından senden ne beklendiğini biliyordun. Fakat üniversiteden ayrılıp tam zamanlı istihdam dünyasına girdiğinizde, üniversiteden ne kadar çıkmak istediğinize bakılmaksızın, bilinmeyeni takas etmeniz gerekir.
Organizasyon çalışanları da aynı belirsizliği reddediyor. Örneğin, ACT'nin tanıtılması, üretim işçilerinin istatistiksel süreç kontrol tekniklerini öğrenmesi gerektiği anlamına geliyorsa, bazıları bunları öğrenemeyeceklerinden korkabilir. Bu nedenle, istatistiksel teknikler kullanmaları gerekirse, ACT'ye karşı olumsuz bir tutum geliştirebilirler veya işlevsiz davranabilirler.
Seçici bilgi işleme. Bireyler kendi algıları ile dünyalarını şekillendirirler. Bu dünyayı yarattıktan sonra değişime direnirler. Bu yüzden bireyler, algılarını sağlam tutmak için bilgiyi seçici olarak işlemekten suçludur. Duymak istediklerini duyarlar. Yarattıkları dünyaya meydan okuyan bilgileri görmezden geliyorlar. ACT'nin tanıtımı ile karşı karşıya kalan üretim işçilerine geri dönmek için, patronlarının istatistik bilgisinin neden gerekli olduğunu veya değişimin getirebileceği potansiyel faydaları açıklayan argümanlarını görmezden gelebilirler.
Örgütsel direnç
Örgütler doğaları gereği muhafazakardır.1 Değişime aktif olarak direnirler. Bu fenomenin kanıtlarını görmek için uzağa bakmanıza gerek yok. Devlet kurumları, hizmetlerine olan ihtiyaç değişse de aynı kalsa da yıllardır yaptıkları şeyi yapmaya devam etmek istiyor. Organize dinler, tarihlerinde derin bir şekilde kök salmıştır. Dini öğretiyi değiştirme girişimleri büyük bir azim ve sabır gerektirir. Açık fikirli olmak ve yerleşik doktrine meydan okumak için var olan eğitim kurumları, değişime karşı oldukça dirençlidir.Çoğu okul sistemi, günümüzde 50 yıl önceki temelde aynı öğretim teknolojilerini kullanıyor. Ayrıca, çoğu ticari işletmenin değişime oldukça dirençli olduğu görülmektedir.
Örgütsel direnişin altı ana kaynağı belirlenmiştir, 2.
Yapısal atalet. Kuruluşların istikrarı sağlamak için yerleşik mekanizmaları vardır. Örneğin, seçim süreci sistematik olarak belirli kişilerin girmesini ve bazı kişilerin çıkmasını seçer. Eğitim ve sosyalleştirme teknikleri, belirli roller için gereksinimleri ve becerileri pekiştirir. Biçimlendirme, çalışanların uyması gereken iş tanımlarını, kuralları ve prosedürleri sağlar.
Bir kuruluşun işe aldığı kişiler uygunluklarına göre seçilir; daha sonra modellenir ve belirli şekillerde davranmaya yönlendirilir. Bir organizasyon değişimle karşı karşıya kaldığında, bu yapısal atalet, istikrarı sürdürmek için bir karşı ağırlık görevi görür.
Sınırlı değişim odağı. Kuruluşlar, birbirine bağlı birkaç alt sistemden oluşur. Diğerlerini etkilemeden birini değiştiremezsin. Örneğin, yönetimin organizasyon yapısını eş zamanlı olarak değiştirmeden teknoloji süreçlerini değiştirmesi durumunda, teknoloji değişikliği kabul edilmeyebilir. Bu nedenle, alt sistemlerdeki sınırlı değişiklikler, daha büyük sistemde geçersiz kılma eğilimindedir.
Grup ataleti. Bireyler davranışlarını değiştirmek isteseler de, grup normları onları sınırlayabilir. Örneğin, bir sendika üyesi, yönetimin önerdiği pozisyonundaki değişiklikleri kabul etmeye istekli olabilir. Ancak sendika kuralları, yönetimin yapmak istediği herhangi bir tek taraflı değişikliğe direnç gösterirse itiraz edebilir.
Yeteneğe tehdit. Organizasyonel kalıplardaki değişiklik, uzmanlaşmış grupların uzmanlığını tehdit edebilir. Yöneticilerin bilgilere doğrudan bir şirketin ana bilgisayarından erişmesine olanak tanıyan merkezi olmayan kişisel bilgisayarların piyasaya sürülmesi, 1980'lerin başında birçok bilgi sistemleri departmanının şiddetle karşı çıktığı bir değişikliğin bir örneğidir. daha? Çünkü merkezi olmayan son kullanıcı bilgi işlem, merkezi bilgi sistemleri departmanlarındaki insanların özel becerileri için bir tehdit oluşturuyordu.
Yerleşik güç ilişkilerine yönelik tehdit. Karar verme yetkisinin herhangi bir şekilde yeniden dağıtılması, organizasyon içinde uzun süredir var olan güç ilişkilerini tehdit edebilir. Katılımcı karar verme veya kendi kendini yöneten çalışma ekiplerinin tanıtımı, genellikle amirler ve orta düzey yöneticiler tarafından bir tehdit olarak görülen değişiklik türüdür.
Halihazırda kurulmuş kaynak tahsislerine yönelik tehdit. Organizasyondaki çok sayıda kaynağı kontrol eden gruplar, genellikle değişikliği bir tehdit olarak görür. İşlerin olduğu gibi mutlu olma eğilimindedirler. Örneğin, bu değişiklik bütçenizde bir azalma veya personelinizin azalması anlamına mı geliyor? Mevcut kaynak tahsislerinden en çok yararlananlar, genellikle gelecekteki tahsisleri etkileyebilecek değişikliklerden dolayı kendilerini tehdit altında hissederler.
Değişime karşı direncin üstesinden nasıl gelinir
Buna direnişle uğraşırken değişimin aracıları olarak kullanılması için altı taktik önerilmiştir.3 Taktikleri kısaca gözden geçirelim.
Eğitim ve iletişim. Değişim mantığını görmelerine yardımcı olmak için çalışanlarla iletişim kurularak direnç azaltılabilir. Bu taktik temelde direnişin kaynağının yanlış bilgilendirme veya yanlış iletişimde olduğunu varsayar: Çalışanlar tüm verileri alır ve yanlış anlamaları giderirse, direnç sona erer. İletişim, bire bir görüşmeler, bildiriler, grup sunumları veya raporlar aracılığıyla sağlanabilir. Onlar çalışıyorlar mı? Evet, direnişin kaynağı yetersiz iletişim olduğu ve yönetim-çalışan ilişkileri karşılıklı güven ve inanılırlık ile karakterize edildiği sürece evet. Bu koşullar yoksa, değişikliğin başarılı olma olasılığı düşüktür.
Kolaylaştırma ve destek. Değişim temsilcileri, direnci azaltmak için bir dizi destekleyici çaba sunabilir. Çalışanların korku ve kaygısının büyük olduğu durumlarda, çalışan danışmanlığı ve terapisi, yeni beceri eğitimi veya ücretli bir yetkilendirme, uyumu kolaylaştırabilir. Bu taktiğin dezavantajı, diğerleri gibi, zaman almasıdır. Aynı zamanda pahalıdır ve uygulanması kesin bir başarı sağlamaz.
Müzakere. Tüccarın buna karşı potansiyel dirençle başa çıkmasının bir başka yolu, dirençte bir azalma için değerli bir şey takas etmektir. Örneğin, direniş birkaç güçlü kişiye odaklanırsa, bireysel ihtiyaçlarını karşılayacak özel bir ödül paketi müzakere edilebilir. Güçlü bir kaynaktan direniş doğduğunda müzakere taktiğini uygulamak gerekebilir. Ancak, potansiyel olarak yüksek maliyetler göz ardı edilemez. Ek olarak, bir değişim acentesi direnişten kaçınmak için bir tarafla pazarlık yaptığında, iktidardaki diğer kişiler tarafından şantaja uğrama olasılığının ortaya çıkma riski vardır.
Manipülasyon ve kooptasyon. Manipülasyon, sinsi etki yaratma girişimlerini ifade eder. Manipülasyon örnekleri, verileri daha çekici hale getirmek için değiştirmek ve tahrif etmek, istenmeyen bilgileri saklamak ve çalışanların bir değişikliği kabul etmesini sağlamak için yanlış söylentiler yaratmaktır. Şirket yönetimi, çalışanları maaş bordrosunun tüm seviyelerinde ücretlerde bir düşüşü kabul etmiyorsa ve tehdit aslında bir yalansa, belirli bir endüstriyel tesisi kapatmakla tehdit ederse, yönetim manipülasyon kullanıyor demektir. Bununla birlikte, işbirliği hem manipülasyon hem de katılımın bir biçimidir. Bir direniş grubunun liderlerine değişmeye karar vermede öncü bir rol vererek rüşvet vermeye teşebbüs edilir.Daha iyi bir karara varmak için değil, onun desteğini almak için liderin tavsiyesi aranır. Hem manipülasyon hem de işbirliği, düşmanların desteğini kazanmanın nispeten ucuz ve kolay yollarıdır, ancak bu manevraların hedefi olan insanlar, kullanıldığını veya yanlış yönlendirildiğini fark ederse taktikler geri tepebilir. Bir kez keşfedildiğinde, komisyoncunun güvenilirliği sıfıra düşebilir.
Katılım. Bireylerin katıldıkları bir değişim kararına direnmeleri zordur. Bir değişiklik yapmadan önce, muhalif kişilerin karar sürecine dahil olması gerekir. Katılımcıların önemli bir katkıda bulunma yeteneğine sahip olduğunu, katılımlarının direnci azaltabileceğini, bağlılıklarını kazanabileceğini ve değişim kararının kalitesini artırabileceğini varsayalım. Bununla birlikte, bu avantajlara karşı dezavantajlar vardır: kötü bir çözüm potansiyeli ve büyük bir zaman tüketimi.
Müzakere. Tüccarın buna karşı potansiyel bir dirençle başa çıkmasının bir başka yolu, dirençte bir azalma için değerli bir şeyi takas etmektir. Örneğin, direniş birkaç yetkilendirilmiş kişiye odaklanırsa, bireysel ihtiyaçlarını karşılayacak özel bir ödül paketi müzakere edilebilir. Güçlü bir kaynaktan direniş ortaya çıktığında müzakere taktiği gerekli olabilir. Ancak, potansiyel olarak yüksek maliyetler göz ardı edilemez. Ek olarak, bir takas acentesi direnişten kaçınmak için bir tarafla pazarlık yaptığında, iktidardaki diğer kişiler tarafından şantaja uğrama olasılığının ortaya çıkma riski vardır.
Manipülasyon ve kooptasyon. Manipülasyon, sinsi etki yaratma girişimlerini ifade eder. Manipülasyon örnekleri, verileri daha çekici hale getirmek için değiştirmek ve tahrif etmek, istenmeyen bilgileri saklamak ve çalışanların bir değişikliği kabul etmesini sağlamak için yanlış söylentiler oluşturmaktır. Şirket yönetimi, çalışanları maaş bordrosunun tüm seviyelerinde ücretlerde bir düşüşü kabul etmiyorsa ve tehdit aslında bir yalansa, belirli bir endüstriyel tesisi kapatmakla tehdit ederse, yönetim manipülasyon kullanıyor demektir. Bununla birlikte, işbirliği hem manipülasyon hem de katılımın bir biçimidir. Bir direniş grubunun liderlerine değişmeye karar vermede öncü bir rol vererek rüşvet vermeye teşebbüs edilir. Liderin tavsiyesi aranır,daha iyi bir karara varmak için değil, desteğinizi almak için. Hem manipülasyon hem de işbirliği, düşmanların desteğini kazanmanın nispeten ucuz ve kolay yollarıdır, ancak bu manevraların hedefi olan insanlar, kullanıldığını veya yanlış yönlendirildiğini fark ederse taktikler geri tepebilir. Bir kez keşfedildiğinde, komisyoncunun güvenilirliği sıfıra düşebilir.
Zorlama. Taktik listesinin sonuncusu zorlama, yani değişime direnenlere tehdit veya doğrudan güç uygulanmasıdır. Önceki tartışmada bahsedilen şirket yönetimi, çalışanlar bir ücret kesintisini kabul etmezlerse bir endüstriyel tesisi kapatmaya gerçekten kararlıysa, değişim taktiklerine en uygun isim zorlama olacaktır. Diğer zorlama örnekleri, transfer tehditleri, terfi kaybı, olumsuz performans incelemeleri ve çok zayıf bir tavsiye mektubudur. Zorlamanın avantajları ve dezavantajları, manipülasyon ve işbirliğinde belirtilenlerle kabaca aynıdır.
Değişim siyaseti
Değişim politikasına kısaca değinilmeden değişime direnişin hiçbir analizi tamamlanmayacaktır. Değişim her zaman statükoyu tehdit ettiğinden, kendisi siyasi faaliyet anlamına gelir.4
İç değişim ajanları, genellikle organizasyonda yüksek bir konuma sahip olan ve gerçekleştirilirse kaybedecek çok şeyi olan bireylerdir. Aslında, organizasyon tarafından teşvik edilen becerilerin ve davranış kalıplarının geliştirilmesi yoluyla otorite konumlarına ulaşmışlardır. Değişim, bu beceriler ve kalıplar için bir tehdittir. Ya artık kuruluşun değer verdiği kişiler değilse? Bu, şirketteki diğer kişilerin masrafları kendilerine ait olmak üzere güç kazanma fırsatı yaratır.
Politika, değişim dürtüsünün organizasyonda yeni olan (ve statükoya daha az yatırımı olan) kişilerden veya ana güç yapısından bir şekilde uzaklaşmış yöneticilerden gelebileceğini öne sürüyor.Tüm kariyerlerini tek bir organizasyonda geçirmiş ve sonunda hiyerarşide daha yüksek bir konuma yükselen yöneticiler, genellikle değişimin önündeki büyük engellerdir. Değişimin kendisi, statükonuz ve konumunuz için çok gerçek bir tehdittir. Ancak, sadece bakıcı olmadıklarını göstermek için değişiklikleri uygulamaları beklenebilir. Değişimin aracıları olarak hareket ederek, ilişki içinde oldukları çeşitli gruplara - hissedarlar, tedarikçiler, çalışanlar, müşteriler - sorunların üzerinde oldukları ve dinamik bir ortama uyum sağladıkları mesajını sembolik olarak iletebilirler. Elbette, tahmin edebileceğiniz anda, değişmeye zorlandıklarında, bu uzun süreli iktidar mevkilerini işgal edenler, onu ilk seviyede uygulama eğilimindedir.Radikal değişim çok tehdit edici.
Organizasyon içindeki güç mücadeleleri, büyük ölçüde değişimin hızını ve büyüklüğünü belirleyecektir. Uzun süreli kariyer yöneticilerinin direniş kaynakları olması beklenebilir. Bu arada, kuruluşlarında hızlı ikinci seviye değişimin zorunlu olduğunu kabul eden yönetim kurullarının neden yeni liderlik için dışarıdan adaylar aradığını açıklıyor. ''
Sonuçlar
1. Değişim ihtiyacı bu metin boyunca üstü kapalı olarak belirtilmiştir. “Değişim üzerine gelişigüzel bir yansıma, bunun örgütsel davranışla ilgili literatürde ele alınan neredeyse tüm kavramları kapsadığını gösterir. Liderlik, motivasyon, organizasyonel ortam ve roller hakkında düşünün. Değişim hakkında araştırma yapmadan bu ve diğer kavramları düşünmek imkansızdır. ”6
2. Eğer ortamlar tamamen durağan olsaydı, eğer çalışanların becerileri ve yetenekleri her zaman güncel olsaydı ve bozulma yeteneğine sahip olmasaydı ve yarın tam olarak bugünle aynı olsaydı, organizasyonel değişimin yöneticilerle çok az ilgisi olurdu veya hiç olmazdı. Ancak gerçek dünya çalkantılıdır ve rekabetçi bir şekilde performans göstermeleri için kuruluşların ve üyelerinin dinamik bir değişime uğramasını gerektirir.
3. Yöneticiler, çoğu kuruluşta değişimin ana aracılarıdır. Rolleri modellerken aldıkları kararlar ve davranışlarıyla, değişim karşısında organizasyon kültürünü şekillendirebilirler. Örneğin, yapısal tasarım, kültürel faktörler ve insan kaynakları politikaları ile ilgili yönetimsel kararlar, büyük ölçüde organizasyon içindeki inovasyon seviyesini belirler. Benzer şekilde, yönetim kararları, politikaları ve uygulamaları, kuruluşun değişen çevresel faktörleri öğrenme ve bunlara uyum sağlama derecesini belirler.
Referans
1 KL Miller, "The Factory Guru Tinkering with Toyota," Business Week (17 Mayıs 1993), s. 95-97.
2 RH Hall, Organizasyonlar: Yapılar, Süreçler ve Sonuçlar, 4. baskı. (Englewood Kayalıkları, NJ: Prentice Hall, 1987), s. 29.
3 D. Katz ve RL Kahn, Organizasyonların Sosyal Psikolojisi, 2. baskı. (New York: Wiley, 1978), s. 714-15.
4 JP Kotter ve LA Schlesinger, "Change Strategies for Change", Harvard Business Review (Mart-Nisan 1979), s. 106-14.
5 Bkz. J. Pfeffer, Yönetme Güçle: Siyaset ve Organizasyonlarda Etki (Boston: Harvard Business School Press, 1992), s. 7, 318-20.
6 PS Goodman ve LB Kurke, "Studies of Change in Organizations: A Status Report,", PS Goodman (ed.), Change in Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1982), s. 1-2.
kaynakça
1. D. Katz ve RL Kahn, Organizasyonların Sosyal Psikolojisi, 2. baskı. (New York: Wiley, 1978), s. 714-15.
2. Davis, Keith; John W. Newstrom. İş yerinde insan davranışı. On birinci baskı. McGraw-Hill Interamericana. Meksika, 2002.
3. Deal, TA ve Kennedy, A. "Kurumsal kültür." Meksika. Ed. Inter-American Educational Fund, 1985
4. Dessler, Gary. "Organizasyonlarda Yönetim". Ed. McGraw Hill, Meksika, 1993
5. Goncalves, A. (2000). "Örgütsel iklimin temelleri". Latin Amerika Kalite Topluluğu (SLC)
6. Hodgetts M, Richard ve Steven Altman. Örgütlerdeki davranış. - Meksika: Ed. Mc Graw Hill, 1981.
7. JP Kotter ve LA Schlesinger, "Change Strategies for Change", Harvard Business Review (Mart-Nisan 1979), s. 106-14.Katz.D ve Kanh.R Organizasyonlarda sosyal psikoloji Trillas, México (1978).
8. Keith, Davis Werther (1995: 7)
9. KL Miller, "The Factory Guru Tinkering with Toyota," Business Week (17 Mayıs 1993), s. 95-97.
10. Levy, A "İkinci Düzen Planlanan Değişim: Tanım ve Kavramlar" Örgütsel Dinamikler (1986), s. 4-20.
11. Likert R (1961: 48) İnsan organizasyonu.
12. Litwin, G. ve Stinger, H., "Örgütsel İklim", Simon & Schuster, NY, 1978
13. Litwin ve Stringer. ”İklim ve motivasyon” (1971: 69).
14. Maslow, A. Motivasyon ve Kişilik.Edith Kutsal Günleri. Bölüm I. Kısım.
15. Mayıs, Elton. "Bir endüstriyel uygarlığın sosyal sorunları", New Vision Editions, Buenos Aires, 1977.
16. Mintzberg H. The Structuring of Organizations Editör Ariel SA İspanya. (1991: 26).
17. Moberg ve Brow W. D (1990). Organizasyon ve İdare Teorisi: kapsamlı yaklaşım. Meksika: Editoryal Limusa (Şubat 2005'e Bakıldı).
18. Pedroso Rosales. Msc. Rigoberto Makalesi “İşyeri İklimi ve organizasyonel başarıdaki önemi.
19. RH Hall, Organizasyonlar: Yapılar, Süreçler ve Sonuçlar, 4. baskı. (Englewood Kayalıkları, NJ: Prentice Hall, 1987), s. 29.
20. Bkz. J. Pfeffer, Managing With Power: Politics and Influence in Organizations (Boston: Harvard Business School Press, 1992), s. 7, 318-20.
21. PS Goodman ve LB Kurke, "Studies of Change in Organizations: A Status Report,", PS Goodman (ed.), Change in Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1982), s. 1-2.
