Hepimiz yöneticilerin, orta düzey yöneticilerin ve genel olarak değişmek istemeyen çalışanların vakalarını biliyoruz. Bazen sebepler açıktır. Ast, patronları değiştirmekten korkabilir.
Görünen "şeref ve şan" ne kadar çok çekici olursa olsun, onlar da yükselmek bir yana, değişen konumlardan etkilenebilirler. Yeni beceriler öğrenme ihtiyacı, diğerlerinin yanı sıra farklı bir ekibin parçası olmanın stresi, bu reddi haklı gösteren nedenlerdir. Diğer durumlarda, direnişin nedeni çok daha belirsizdir. Pek çok insan bir beceri repertuarına sahiptir veya kolaylıkla edinebilir, kolayca değişebilecek kadar değerlidirler, kuruma çok bağlıdırlar, değişime desteklerini ifade ettiklerinde özgündürler; ancak, açıklanamaz bir şekilde, öyle değiller.
Ne oluyor? Örgütsel psikologlar bu dinamikle yüzlerce kez ilgilenirler. Robert Kegan ve Lisa Laskow Lahey tarafından yapılan son araştırmalar, onları cevabın çok basit olduğu sonucuna götürdü. Değişime direnç, muhalefet veya hatta eylemsizlik anlamına gelmez. Değişmeye içtenlikle bağlı olsalar da, kesinlikle iradelerine aykırı olarak, bu insanlar üretken enerjilerini gizli farklı vektörlere uygularlar. Ortaya çıkan dinamik denge, iradenin felce uğramasıdır ve kendisini direnç olarak sunan şey, aslında, değişime karşı çeşitli kişisel bağışıklıktır.
Astların veya meslektaşların görünüşte mantıksız ve etkisiz davranışlarının farklı vektörleri keşfedildiğinde, aniden bize açıkça mantıklı ve makul görünür, maalesef hem şirketin hem de kişinin arzuladığı amaçtan farklı bir hedefi haklı çıkarır. ihtiyaç. Bir projenin yöneticisi sizi uygun şekilde yönetir ve başlarsa, bazı farklı vektörler, bir sonraki projeden sorumlu tutulmaktan kaçınmak için derhal ve verimli bir şekilde bitirmemenizi ister - ki fantezinizde bunu gerçekleştiremezsiniz - başarılı bir şekilde biterse gerçek. Ya da ekip çalışmasına samimi ve tutkulu bağlılığını göstermesine rağmen işbirliği yapmayan birini tanıyoruz.
Farklı vektörlerin çözümünü ele almak kolay görünebilir, ancak bunun nedeni insanların dayandığı psikolojik temelleri sorgulaması değildir. Her zaman doğru olarak tuttuğumuz inançlarımızı yeniden düşünmemizi gerektirir. Kendimize ve başkalarına (ki bu her zaman çok utanç vericidir) duyguları kabul etmemizi, normalde asla kabul etmeye istekli olmayacağımızı, daha az göstermemizi gerektirir.
Gerçekte, bu perspektiften bunalmış, değişime karşı bağışıklıklarını sorgulamamayı seçecek ve farklı vektörleriyle kötü bir şekilde yaşamaya devam etmeyi tercih edecek insanlarla tanışacağız.
İyi bir "koç", tüm duyarlılığını ve empatisini oyuna sokar, böylece "danışan" bu ifşaatların kendisine karşı asla kullanılmayacağına dair güvence ile samimi ve dürüst bir iç gözlemle yaklaşabilir. Tek amaç, daha etkili olmanıza yardımcı olmaktır; Eksiklerinizi işte veya karakterde görmesini sağlarsanız, müşterinize yardım edemezsiniz.
Iraksak vektörler sadece yöneticiler için kötü değildir. Ayrıca çalışanları da sinirlendiriyorlar. Kesinlikle samimi niyetleri olan insanlar, istemeden Sisifos durumları yaratırlar. Başlarına ne geldiğini - neden her zaman vadiye geri düşen ve tekrar zirveye taşımak zorunda oldukları bir kayayı tepeye ittiklerini - keşfettiklerinde son derece rahatlamış hissederler. Şüphesiz, ıraksak vektörlerin keşfi bir dizi yeni soruyu ortaya çıkarır, ancak her şeyden önce onlara cevap verme ümidi sağlar.
Alıntı yapılan yazarlar, farklı vektörleri keşfetmek için üç aşamalı bir süreç önermektedir. Değişime karşı bağışıklığın üstesinden gelmek, onları keşfetmekle başlar. Genelde çok sular altında olsalar da, birkaç soru sorarak onları "yüzdürmek" için bir girişimde bulunulabilir - bu soruları cevaplayanların kesinlikle gizlilikten emin olmaları ve potansiyel olarak utanç verici olanların asla toplum içinde kullanılmaması şartıyla.
Yönetsel olsun ya da olmasın bir takımla işine başlarken koç, bazı gönüllülerin - kendi görevlerinde mükemmel iseler çok daha iyi - bazı farklı vektörleri hakkında diğerlerinden önce konuşabilecekleri bir dinamiği kolaylaştırmaya çalışabilir.
Aşamalardan ilki şu soruyu sorarak başlar:
"Daha etkili veya daha tatmin edici olması için işinizle ilgili neyi değiştirmek istersiniz?"
Genellikle bu sorunun yanıtları bazı şikayetlerle sarılır - çoğu yöneticinin olumsuz, verimsiz bir tona sahip olma eğiliminde oldukları için kaçındıkları bir iletişim biçimi. Ancak şikayetler son derece yararlı olabilir, çünkü yalnızca bizi neyin önemli veya neyin etkilediğinden şikayet ederiz ve ilgimiz ne kadar fazlaysa şikayet o kadar yüksek olur.
İkinci aşamada temel soru şudur:
"Şikayetinizin ima ettiği taahhütler nelerdir?"
Sorgulanan kişinin, söz konusu şikayet nedeniyle zorlaştırılan görevin taahhüdünü üstlenmeye istekli olduğu şeklinde yanıt vermesi normaldir. Bu sırada, yalnızca başkalarını etkileyen şikayetten ne ölçüde sorumlu olduğunu belirlemesi de normaldir.
Üçüncü soru olabilir
"Taahhütlerinizi yerine getirmenizi engelleyen ne yapıyorsunuz (veya yapmıyorsunuz)?"
Yazarlarımız, insanların davranışlarını zayıflatan şeyi saniyeler içinde her zaman belirlediklerini iddia ediyor
Sonraki soru
“Kendinizi bu zayıflatıcı davranışın tersini yaptığınızı hayal edebiliyorsanız, kendinizde bir tür rahatsızlık, korku veya belirsiz bir korku mu hissediyorsunuz?
Bir yöneticiye bu soru sorulduğunda, bir projeyle ilgili olumsuz bilgileri sakince ve açık bir şekilde dinlediğini hayal etti, "Çözemediğim bir sorunu, hakkında hiçbir şey yapamayacağım bir şeyi öğrenmekten korkuyorum" dedi. Başka bir yönetici, astlarına daha fazla takdir yetkisi verirse doğru kararları veremeyeceklerinden korktuğunu söyledi.
Son adım, pasif korkuyu, belirli istenmeyen sonuçlardan kaçınmak için kararlı bir bağlılığı yansıtan bir önermeye dönüştürmektir.
"Bu davranışı tercih ederek, hangi rahatsız edici sonuçtan kaçınmaya kararlısınız?"
Cevap, değişime bağışık olan her insanın arka planının altında yatan farklı vektördür. Örneğin, "Çözemeyeceğimi düşündüğüm sorunlardan haberdar edilmemek isterim." Bu nedenle, yönetici astlarına kötü haber vermemeleri için gözdağı verdi ve böylece projeyi kontrol edememe korkusundan "korunmuş" hissetti. Diğer yönetici, "Takımımın beğenmediğim kararlar vermediğinden emin olmak istiyorum" dedi.
Kuşkusuz, bu ifşaatlar utanç vericidir çünkü farklı vektörler kendini korumanın biçimleridir. Kendilerini neden korumak istiyorlar? Başka bir makalede buna "Zihinsel modeller" adını vereceğiz
Harvard Business Review, Kasım 2001
