Yeniden boyutlandırma. Arjantinli şirketi ve rekabet gücünü yeniden düşünmek

YENİDEN BOYUTLANDIRMA Rekabetçi baş dönmesinde şirketi yeniden düşünmek

"Rüzgarı yönlendiremeyiz… ama yelkenleri ayarlayabiliriz…" Anonim

Üçüncü Milenyuma daha az değil, daha çok değişimle başlayacağız. Değişen dünya bağlamı, küreselleşme, güçlü teknolojik ilerleme, diğer nedenlerin yanı sıra, şirketleri uyum sağlamaya zorlamaktadır. Ve bu değişiklik iyi yapılmadı. Şirketlerin ortalama ömrü 50 yılı geçmemektedir (rakam, örneğe ve ülkeye bağlıdır). Değişim girişimlerinin% 50'sinden fazlası (birleşme ve devralmalar, stratejik ittifaklar, yeniden yapılandırma veya toplam kalite programları, vb.) Başarısız olur veya bunların faydaları, buna harcanan zaman ve parayı haklı çıkarmaz.

Ancak şirketlerin değişmekten başka seçeneği yok. Ülke olarak Arjantin giderek daha az rekabetçi (IMD tarafından yapılan 47 ülkenin rekabet gücü sıralamasında 1997'de 28'inci, 2000'de 41'inci idi) ve birçok Arjantinli şirket «en iyi olmaktan uzak. uluslararası »stajlar.

Neyse ki, onlarca yıllık başarı ve başarısızlıktan sonra, konuyla ilgili bilgi gelişti. Bu makale, şirketin rekabet gücündeki artışla yüzleşmenin bir yolunu açıklamaktadır; sonuçları önemli ölçüde iyileştirmenin bir yolu.

1. KONU VE İSİMLERİ

Değişikliğin farklı yönleri vardır. Kasıtlı (kasıtlı, planlı) veya tesadüfi (kazara, plansız) olabilir. Büyüklüğü büyük veya küçük olabilir. Şirketin bazı veya birçok unsurunu etkileyebilir. Hızlı (ani, şiddetli, devrimci) veya yavaş (sürekli, evrimsel) olabilir. Yeni durum, önemli ölçüde farklı bir yapıya (temel veya kuantum değişim) sahip olabilir veya yeni durum, yeni yönlerle (küçük veya artımlı değişim) aynı doğaya sahip olabilir.

Kısaca ve mükemmel olmayan bir deyişle temel kavram, şirketin rekabet gücünü artırmak için bir değişiklik yapması gerektiğidir.

Değişikliğin farklı isimleri vardır. Neredeyse eşzamanlı olarak 30'dan fazla farklı kelime, anlambilimsel ve kavramsal kafa karışıklığı yaratarak kullanılır.

Bu kelimelerden bazıları:

Değişimin doğasıyla ilgili.

Değişimin büyüklüğü veya özelliği vurgulanır. Örnekler: Ayarlama, Yeniden Dönüştürme, Dönüştürme, Devrim, Kurtarma, Süreksiz Değişim veya Sürekli Değişim, Yeniden Suya Dönme, Yenileme, Yeniden Canlandırma, Perestroyka.

Strateji Değişikliği ile İlgili.

Şirketin yönelimi, hedefleri ve stratejisi revize edilmediği takdirde önemli bir değişiklik olmadığı düşünülmektedir. Bunun, şirket içi iyileştirmeler aramaktan daha önemli olması gerekiyor. Örnekler: Geri Dönüş, Yeniden Yapılandırma, Rekabet Avantajları ve Temel Yetkinlikler, Hiper Yetkinlik, Yeniden Konumlandırma (Yeniden Konumlandırma), Yeniden Konumlandırma (Yeniden Çerçeveleme), Değer Geçişi, Değerin Yeniden Yapılandırılması. Katma Değer, Birlikte evrim.

Yapı Değişikliği ile İlgili.

Yapısında büyük bir değişiklik olmadan önemli bir değişiklik olmadığı düşünülmektedir. Örnekler: Yeniden Yapılandırma, Yeniden Boyutlandırma-Küçültme-Doğru Boyutlandırma, Yapısızlaştırma (sökme veya yapıdan çıkarma), Yıkma (aşırı yükleme), Yaratıcı yıkım, Yeniden yapılandırma, Süreçlerde yenilik.

Yeni İş Yapıları.

Bir tür işletme yapısı ve şirketlerin düzenli olarak ayarlama programlarına ihtiyaç duymamasını sağlayan bir yönetim türü öneren yazarlar var. Bu yapıların bağlamdaki değişikliklere uyum sağlaması beklenir. Bir örnek: "Öğrenen Organizasyon" (P. Senge'nin "Beşinci Disiplininden" ortaya çıkan öğrenen organizasyon).

İyileştirme Programları.

Zamanla şirketler, değişim için farklı hedeflerle iyileştirme için "programlar" benimser. Son yıllarda, Maliyet Azaltma, Değer Analizi, Verimlilik İyileştirme, Kar Artışı, Kalite (Kalite Çemberleri, Sıfır Hata, Toplam Kalite, ISO 9000, Ulusal Kalite Ödülleri, Müşteri Memnuniyeti, GMP programları gördük.), Hedeflere Göre Yönetim, Zamana Dayalı Yönetim, Yeniden Yapılandırma, Sürekli İyileştirme, Kaizen (sürekli iyileştirme), Tatsumaki (kasırga).

2. BIASCA MODELİ

Kasıtlı, eklemlenmiş, kasıtlı bir değişimle yüzleşmek için, bir akıl yürütme biçimini izlemek, yani bir model önermek gerekir.

Anlaşılması kolay ve analiz etmeye, harekete geçmeye ve iletişim kurmaya hizmet eden bir model aranmıştır.

Bu ticari dönüşüm modeli kanıtlanmıştır: analiz etmeye, harekete geçmeye ve iletişim kurmaya hizmet eder. Farklı büyüklük ve nitelikteki şirketler için kullanışlıdır.

Rekabet gücünü artırmaya yönelik herhangi bir girişimin üç aşamadan oluştuğunun belirtildiği tıbbi analojinin bir çeşidi seçildi:

Analiz. Rekabetçi miyiz?

"Teşhis" rekabette düşüşün büyüklüğünü, değişim için mevcut zamanı ve gerekli kaynakları belirlemelidir.

Fikirler. Ne tür önerilerimiz var ?

"Reçete" tanıya bağlı olarak değişecektir.

Şiddetli rekabet gücü eksikliği olan şirketler için çözümler (iyileştirme önerileri) rekabetçi şirketlerden farklı olacaktır.

Aksiyon. Nasıl değiştiririz ?

"Tedavi" fikirleri somut gerçeklere dönüştürmeyi içerir. Değişim, kriz halindeki şirketler için, yalnızca kazandıkları ayrıcalıklı konumu korumak isteyen şirketlerden farklıdır.

Her üç aşama da önemlidir. Kötü bir teşhis, kötü bir tavsiyeye yol açar. İyi bir uygulama yoksa en iyi öneri işe yaramaz. Her seferinde hangisinin en iyi teklif olduğu net değil. "Önleme, tedaviden daha iyidir" gibi, rekabet gücü yeniden sağlandığında, "önleme" aşaması, yani iyi bir rekabet konumunu sürdürmek için eylemler gelecektir.

Şekil 1'de tıbbi analoji ana hatlarıyla verilmiştir.

BIASCA MODELİ

Biasca Modeli

3. REKABETÇİYİZ

Ne kadar değişikliğe ihtiyacımız var? Hangi zaman diliminde?

Bu ölçüm, karşılaştırma, analiz ve teşhis aşamasıdır. Aynı anda birkaç düzeyde yapılmalıdır: genel bağlam, pazarlar, bir bütün olarak şirket ve genişletilmiş şirketin temel süreçleri.

Gerçekleştirilen analizin derinliği ne olursa olsun, rekabet durumunu özetleyen bazı sonuçlara ulaşmak gerekir. "Hasta mıyım?", Ciddi mi? "," Acil mi? "," Beden, zihin ve ruh nasıl? "İle eşdeğerdir. Şirketler (insanlar gibi) doğar, büyür, hastalanır, iyileşir, olgunlaşır, yaşlanır, ölür. Seçiyor, öğreniyor, çalışıyor ve hissediyorlar. Görkemli ve yozlaşmış zamanları var.

Belirli bir andaki durum şu şekilde sınıflandırılabilir:

desperate.urgent.worry. to fix.optimal.

Çaresiz durumda olan şirketler, krizde olan (temerrüt vb.) Ve hayatta kalmak için mücadele edenlerdir. Bazıları kaybolur ("Hogar Obrero" vakası) ve diğerleri durumlarına geri döner (son yıllarda BAESA gibi). Gazeteler sık sık bu tür şirketlerin örneklerini verir. Optimal durumdaki şirketler, müşterileri memnun olan hissedarlar için iyi sonuçlar elde eden şirketlerdir (YPF, telefon şirketleri, Cervecería Quilmes, Carrefour, vb.).

Her durumda, rekabetin kötüleşmesinin seviyesi, değişmek için mevcut zaman, gerekli kaynaklar ve mali durum farklıdır.

Bir kez daha belirtmek gerekir ki, rekabet durumu belli bir anda bir "fotoğraf" dır.

Bir "kıyaslama" anlamına gelir (kilit süreçlerde şirketin göstergeleri ile dünyada bu süreci en iyi gerçekleştirenler, "en iyi uygulamalara" sahip olanlar veya "birinci sınıf" şirketler arasındaki boşluğu gözlemlemek için).

Hiçbir şey yapılmazsa veya bağlam aniden değişirse, bu rekabetçi durum kötüleşebilir.

In Şekil 2'de, Ekim 1997 yılında Paraguaylı şirketlerin bazı örnekler gösterilmiştir. In Şekil 3, farklı rekabet durumları gösterilmiştir. In Şekil 4, 1999 yılında küçük işletme Arjantin tanısı özetlenmiştir.

BAZI PARAGUAYAN ŞİRKETLERİNDE REKABETÇİ BOZULMA

(Ekim 1997)

iş	Yaklaşık Bozulma	Müsait Zaman	Çözülmesi Gereken Ana Sorunlar
Bir Paraguay bankası	8	10 ay	Farklılaşma eksikliği İdari verimlilik Muhasebe, Bütçeleme ve Hazine süreçleri.
Amerikan Üniversitesi	3	2 yıl	Hızlandırılmış büyüme, organizasyon yapısının (roller, işlevler, vb.) Tanımlanmasını gerektirir Yönetim ve bina yönlerini iyileştirin Personel değişim hızı.

şekil 2

REKABET GÜCÜNÜN BELİRLENMESİ

Arjantin'de Rekabet Gücünün Bozulması

DURUM

99 TEMMUZ'DA KÜÇÜK ARJANTİN ŞİRKETİ

Kategori: Kitlesel tüketici ürünleri üreten, bunları süpermarketlerde ve perakende mağazalarda satan aile şirketi.

TEŞHİS

Dış ve iç rekabet nedeniyle azalan pazar payı Artan rekabet ve perakende ticaretin baskısı nedeniyle düşen fiyatlar Artan teknolojik boşluk Kârda azalma Finansal boğulma Artan toplama süresi. Vergi yükümlülüklerinin ihlali. Çok pahalı kredilere erişim. Faiz, satışların artan yüzdesidir.Aile ve personel sorunları.

Bozulma: 9/10.

Değiştirilebilir süre: 6 ay.

Şekil 4

HANGİ ÖNERİLERİMİZ VAR?

4. Süreksiz veya Sürekli İyileştirme?

Bu, değişiklik önerileri, "reçete", "reçete", "tedavi" aşamasıdır.

Teşhise ulaşan doktor, terapötik bir teklifte bulunur. Okuyucuyu bir doktor hayal edin: Bir yandan onun bilgisi ve deneyimi var. Bu bilgilerin bir kısmı, ofisinizdeki tıbbi tanıtım kitapları ve broşürlerinde temsil edilmektedir. Öte yandan eczanede "ilaçlar", yüzlerce ilaç var. Ne seçiyorsun? En uygun kombinasyon nedir? Sonunda, 'X ilacını günde üç kez miligram kadar alın. Bu diyeti uygulayın (bir kağıtta açıklanmıştır) ve dinlenin ».

Kapsamlı bir analizin ardından bir şirket teşhisi konduğunda yöneticilere veya danışmanlara ne olur?

Çok fazla ilaç "hastaları öldürebilir". Yanlış çözüm etkisiz olabilir. Öneriler sorunu çözmeyebilir (örneğin şirkete çalışanlarını eğitmesini ve maliyetleri düşürmesini söylüyoruz ve sorunu, pazarın başka bir bölümünü hedefleyen yeni ürünler piyasaya sürmek zorunda olması olabilir).

«Doktorlar,« şifacılar », danışmanlar, yöneticiler, öğretmenler ve kitap yazarları,« model »temelinde belirli bir mantık temelinde« tariflerimiz »sunarlar. Biz haklıyız ve yanılıyoruz.

"Biasca Reçetesi", yüzlerce vakanın, kendi deneyimlerinin ve bu konuda dünyada biriken bilginin analizinden doğar. Okuyucu için yararlı bir kavramsal basitleştirme olması amaçlanmıştır. Küçük bir bulgu değil, doktorların bitkileri sınıflandırırken ilaç (analjezikler, anksiyolitikler vb.) Veya botanikçiler için yaptıkları sınıflandırmaların eşdeğeridir.

Rekabet gücünün artırılmasına yönelik dönüşüm, yeniden yapılanma, stratejik yeniden düşünme, insan kaynakları ve yönetimde değişim, süreçlerde ve teknolojide yenilikçilik, üretkenlik ve kalitenin iyileştirilmesi ve değişim çabasının finansmanı gibi bir dizi proje olarak görülebilir. Sembolik:

Üretken Dönüşüm

In Şekil 5'te Arjantinli şirketleri son yıllarda kullanmış olduğu "dönüşüm formülü" başarıyla (göre için Ocak 1998'de dergi piyasasında raporunda) belirtilmektedir.

BAZI BAŞARILI ARJANTİN ŞİRKETLERİ HANGİ TARİFLERİ KULLANIYOR?

İŞ

Başlık

Milyon Dolar Bazında Satışlar

"Büyüme formülü"

"Biasca" tarifinin genel formülüne eşdeğerdir.

TELEFON

Arjantin'den

İletişim.

93: 1.784

97: 2.995

Faaliyetlerin küçültülmesi Dış kaynak kullanımı Yeni ürünlerin oluşturulması Kültürel dönüşüm Maliyetlerin ve giderlerin kontrolü ve azaltılması.

R, VE

PRESERVE

Süpermarketler.

93: 450

97: 1.300

Yönetimin yeniden yapılandırılması ve profesyonelleştirilmesi Ticari teklifin yeni tüketim alışkanlıklarına uyarlanması İş kültürünün oluşturulması İşletme yönetiminde mükemmellik Kârların yeniden yatırımı.

R / A

Şekil 5

Genel formül, şirketin durumuna bağlı olarak çaresiz, acil, endişeli, düzeltilmesi veya optimal olması gibi farklı değişkenler alır (bkz. Şekil 6).

Şirket geliştikten sonra, bir durumdan diyagramın soluna, sağa doğru hareket eder. Böylece, "çaresiz" bir şirket "acil", "endişe verici", "düzeltici" ve nihayet "optimal" e gidecektir. Rekabet gücü yeniden sağlandığında, bu konumu koruma aşaması ("evrim") gelecektir. Solda, değişim büyük boyuttadır. Sağdaki değişim daha küçük boyuttadır.

Bozulma büyük olduğunda, değişim ani, şiddetli, devrimci, hızlı, büyük ölçüde, temeldir, kuantumdur. 1990'larda, M. Hammer'ın "Yeniden Yapılandırma" yaklaşımı (şirketin kritik performans göstergelerinde önemli iyileştirmeler elde etmek için süreçlerde radikal yenilik) çok yaygındı. Bozulma küçük olduğunda, değişim daha küçük, artımlı, yavaş, süreklidir (bu yaklaşım Toplam Kalite kavramlarına daha yakındır)

Formül ülkeye göre farklılık gösterebilir. Daha sonra bakın.

Tüm projeler aynı etkiye sahip değildir. Bunların SEVİYE 1 (temel), SEVİYE 2 (önemli ve acil) ve SEVİYE 3 (tamamlayıcı) olarak sınıflandırılması önerilir.

Olarak Şekil 7, Şekil 4'te belirtilen küçük iş için kullanılan dönüştürme formülü kaydetti.

«BIASCA TARİFİ»

Rekabetçi Şirketler için Biasca Tarifi

Açıklama. Rekabette bozulmaya göre her bir özel formülde, özel öneme sahip konular belirtilmiştir.

Harflerin anlamı şu şekildedir:

R '. Fiziksel ve organizasyonel yeniden yapılanma.

E. Stratejik gözetim.

Bir. Yeni yönetim.

P. Verimlilik, Kalite, Teknoloji.

$. Finansman.

Dönüşüm Formülü

İlk vurgu . T = A + $

Hemen ardından. T = R + E + A + P + $

BIASCA modeli

5. NASIL DEĞİŞİKLİK YAPIYORUZ?

Devrim mi, Evrim mi?

Bu, "değişim", "eylem", "uygulama", "tedavi" aşamasıdır. Fikirleri somut gerçeklere dönüştürmeyi içerir.

Ne yapacağınızı bildiğiniz ve fikirlerin uygulanmadığı yerlerde çok sayıda kuruluş vardır.

DEĞİŞİKLİK YÖNETİMİ

Değişiklik yönetimi hakkında bilgi için: www.change.management.org

Herhangi bir uygulamada, en az üç boyut dikkate alınmalıdır:

Aşamalar. Tüm değişimler belirli aşamaları ve belirli bir sırayı takip eder.Bireysel ve organizasyonel davranışı değiştirmek için kullanılabilecek yöntemler Rekabetçi düşüş.

Aşamalar:

Başlatma ve seferber etme Değişimin organizasyonu ve yeniden yapılanma Projeler aracılığıyla uygulama Kalıcı bir şirket elde etmek için değişimin ve yenilenmenin birleştirilmesi

Değişime direnç, nasıl tanımlandıklarına bakılmaksızın tüm aşamalarda ortaya çıkar. Her bir kişinin sahip olduğu farklı gerçeklik algılarının farkına varmak ve kabul etmek, değişime direnişe karşı savaşmak için sahip olunan silahlar şunlardır:

Liderlik, değişen beklentiler, yeni hedefler Açık ve üstü kapalı iletişim Katılım Örnekler ve yeni referans modelleri Hızlı başarı Süreç değişikliği ve organizasyon yapısı Organizasyonlar ve çalışanlar arasındaki karşılıklı yükümlülüklerin gözden geçirilmesi. Personeli işe almak ve işten çıkarmak için yeni kriterler İçsel uyaranlar ve yetkilendirme (daha düşük seviyelerde kararlar) Zorlama.

Aile şirketlerinde değişime karşı direnç, aile ve işletme yönleri arasındaki etkileşim nedeniyle karmaşıklaşır.

Değişikliğin uygulanması farklı ülkelerde farklı olabilir (aşağıya bakın)

Çaresiz durumdaki (rekabetçi olmayan, bozulma 10) ve optimum durumdaki (rekabetçi, bozulma 0) şirketler için benzer davranışları değiştirmek için aşamalar ve yöntemler vardır. Özellikle farklı olan başkaları da var. Bu, diğer şeylerin yanı sıra, farklı yazarların farklı önerilerini açıklar.

6. FARKLI ÜLKELERDE ŞİRKETLERİ DÖNÜŞTÜRMEK

2000 yılının ortalarında, okuduğum / çalıştığım ülkeler toplam 20; Tanıdığım ülkeler 50 yaşın üzerindedir. Çalışmalarım veya işlerim sayesinde, bilmediğim diğer ülkelerden öğretmenler ve yöneticilerle etkileşime girdim (örneğin, olmadığım ülkelerden bazı Afrikalıların ve Asyalıların nasıl olduğunu biliyorum).

Farklı kültürlerden insanlarla çalışmak ve kavramlar sunmak zorunda kalmak, belirli yönetim kavramlarının evrensel geçerliliği hakkında düşünmeme (ve şüpheye) neden oldu. Şilili bir elektrik şirketinin müdürünün Arjantin'de çalışmaya gittiği, küreselleşmenin arttığı bir dünyada, Arjantinli bir petrol şirketinin müdürünün Venezuela'da, Brezilyalı bir Embraco (kompresör) şirketinin yöneticisi ise İtalya'da çalışmaya gidiyor. veya Çin… vb. kültürel farklılıkları anlamak büyüyen bir ihtiyaç haline geliyor. Seyahat etmeye gerek yok, son yıllarda şirketleri Avrupalı ya da Amerikalı şirketler tarafından satın alınan Arjantinli yöneticiler konuyu çok yakından gördü. Onlarca yıldır çok uluslu bir faaliyeti olan şirketler için mesele daha az ilginç.

Yönetim kavramlarının farklı kültürlerde uygulanması, İşletme Okullarında giderek artan bir ilgi görmekte ve yavaş yavaş konuyu açıklığa kavuşturmaya çalışan yayınlar ortaya çıkmaktadır.

Kültürel yönler, "evrensel bir bilgeliğin" varlığına ve hakkında çok şey söylenen "en iyi uygulamaların" aktarılma olasılığına şüphe uyandırıyor. Bir bakıma bu aktarım evrenselliği kabul etmeyi ima ediyor.

Diğerlerinden iş yönetimi kavramlarını dahil etme ve uyarlama olasılığı daha yüksek olan bazı ülkeler vardır. Japonya, Polonya, Tayland ve bazı Latin Amerika ülkeleri diğerlerinin modellerini birleştirdi. Almanya çok dirençli.

Önemli olan, bazı ülkelerde işe yarayan bazı kavramların diğerlerine her zaman uyarlanamayacağını anlamaktır. Çalışma ekiplerini kullanma teklifi, örneğin Doğu Avrupa'daki yöneticiler tarafından reddedilebilir.

Tüm bunlar, genel dönüşüm formülümüzü şöyle yazmamıza yol açacaktır:

T = a (R + E + A + P + $)

Başka bir deyişle: ideal olarak, aynı bağlam sorunlarına sahip iki tam olarak aynı şirkete sahip olsaydınız, dönüşüm formülü tam olarak aynı olmazdı, bu kültürel yönlerden etkilenirdi. Bu fark daha büyük olacak, kültürel farklılık daha büyük olacak. Ülkeler ABD ve Kanada olsaydı çok olmazdı; Bu ülkeler İsveç ve Meksika olsaydı çok iyi olurdu. Latin Amerika'da farklılıklar çok büyük değil ama var. Guatemala, Uruguay veya Venezuela.donde bir şirket için aynı öneri değildir , değişim için tekliflerin seçimini etkileyen kültürel faktördür.

Küçük ülkelerde bile tanınması gereken önemli farklılıklar vardır. Ekvador'da Guayaquil'deki ("kıyı") ve Quito'daki ("la sierra") şirketler arasında önemli farklılıklar vardır.

7. SENTEZ

Kesin Değişiklik

Farklı araştırmalar, şirketlerin ortalama ömrünün kısa olduğunu ve iş dergilerinin sürekli olarak tatmin edici olmayan sonuçlara sahip şirket vakaları gösterdiğini göstermektedir. Bu şans eseri değildir: Şirketler rekabet düşüşlerini her zaman iyi değerlendirmezler ve bazen etkili olmayan formülleri kullanırlar. En iyi danışmanların desteğine rağmen şirketler yanılıyor.

Başarılı şirketlerde bile iyileştirme için sayısız fırsat vardır.

Konuya ilgi yüksek ve artıyor. Sürekli yeni kitaplar ve makaleler çıkıyor. İnternette çok büyük miktarda bilgi var. Biriken bilgi artar ve yavaş yavaş ne yapılacağı ve ne yapılmayacağı netleşir.

Çok sayıda kurs, seminer, konferans konunun farklı yönlerini ele almaktadır. Bu çalışmada «Biasca modeli» özetlenmiştir. Şekil 9, yoğuşur. Her şirket, rekabet gücünü önemli ölçüde artıran kesin değişikliği aramalıdır.

Farklı ülkeler arasındaki kültürel farklılıklar, işletme yönetimi konularında "evrensel bilgeliğin" varlığına şüphe uyandırıyor. Bir dereceye kadar "en iyi uygulamalardan" bahsetmek evrenselliği kabul etmek anlamına gelir.

Bu kültürel farklılıklar, süreçleri, organizasyonu, insan kaynakları yönetimini ve iş stratejisinin seçimini etkiler.

Tüm bunlar, genel dönüşüm formülünün T = a (R + E + A + P + $) şeklinde yazılmasına yol açacaktır; burada a, değişim önerilerinin seçimini etkileyen kültürel faktördür. Kültürel farklılık ne kadar büyükse (örnek: İsveç'e karşı Meksika) tavsiyenin farklı olma olasılığı o kadar artar.

Bazı araştırmalar, ülkeye bağlı olarak her şeyin farklı olmadığını ve bu nedenle birçok kavramın farklı ülkelerde kullanılabileceğini göstermektedir.

Konuyu derinleştirmek isteyen okuyucu, Şekil 10'da belirtilen kaynakçaya dönebilir.

KİTAP	Yazarlar	başyazı	Yıl
Değişiklik Yönetimi. Üçüncü baskı. Geleneksel kitap. e-kitap.	R. Biasca	Biasca Press www.e-libro.net	2000 2000
"Yeniden Boyutlandırma" (Altıncı Baskı)	R. Biasca	Macchi	1998
"Jack Welch ve GE Yolu"	R. Slater	McGraw-Hill	1999
"Şirketi Yeniden Yaratmak"	Defol	Oxford Üniversite Basın	1999
Sürüş Değişimi	J. Rüzgar Ana	Özgür basın	1999
Eylem Yönetimi	S. Redwood C. Goldwasser S. Street	J. Wiley & Sons	1999
«Yeni Küresel Liderler»	M. Kets de Vries EF Treacy	Kural	1999
Şampiyonlar	D. Nadler	Jossey Bass	1998
"Uçta Rekabet"	S. Brown K. Eisenhardt	Harvard iş Okul Basın	1998
"Doğrudan CEO'dan"	G. Dauphinais C. Fiyat	Simon ve Schuster	1998
«Öncü Kurumsal Dönüşüm»	R. Miles	Jossey Bass	1997