Mavi okyanusun büyüleyici dünyasına farklı türden sorunlar için girmiş olduğumuz çok fazla durum oldu. Ne zaman yeni, farklı ve bilinmeyen bir şeye girsek, bu tür okyanuslara dalarız. Öğrenme ve deneyime dayalı yaşam, tek başına bizi yakınlaştırır ve bu tür sularda yüzmeyi öğrenmemizi teşvik eder.
Yaşamın ilk yıllarından itibaren cesaret, bilgi, yetenek ve becerilerin yanı sıra bisiklete binmeyi öğrenmekten, okumayı öğrenmeye veya ilk romantik ilişkimizi yaşamaya kadar her türlü deneyim için gerekli olan sorumlulukları hayata geçiriyoruz. partner.
Mavi Okyanus, hoşumuza gitsin ya da gitmesin, hayatımızın ilk yıllarının başlangıcı ve açılışı olmuştur, topluma giriş şeklimizdir ve şu anda kim olduğumuzun yansımasıdır, diğer insanların sahip olduğu kavramdır. hakkımızda, bizi görselleştirme ve tanımlama yolları bu deneyimlerden.
Peki mavi okyanusta gerçekten bir başlangıcımız olduysa, neden bugün istediğimiz şey olamıyoruz? Çünkü bir zamanlar kendimizi hayal ettiğimiz, bir zamanlar çocuk olarak hayal ettiğimiz yerde değiliz. Ana nedenler arasında, durumların her birini ele alma şeklimiz, yaşama ve yaşamla yüzleşme şeklimiz ve sonraki birkaç satırda bahsedilecek sayısız hususun ihmal edilmesinden kaynaklanmaktadır. Hepimizin bir ilk ilişkisi varken, hepimizin sevdiği bir konu ve tatsız bir konu vardı, gerçek şu ki her biri onunla çok farklı bir şekilde yüzleşti.
Bunun bir sonucu olarak, çok saf mavi bir renge sahip öğrenme suyunun yavaş yavaş renk değiştirmeye başladığı ve bazı durumlarda şu anda rüya görme yeteneğinin kaybolduğu, delici bir kırmızı renkte bulunabildiği için, yerini almıştır. Konformizm için bir şeyler yapmaya cesaret etme cesareti, yeni olanaklar ve fırsatlar dünyasına girme riskinden ziyade mevcut durumda yaşamak tercih edilir.
Mavi Okyanus Stratejisine yaklaşmanın yolu, belirsizlik, korku ve hayal kırıklıklarının yanı sıra mutluluk ve başarı anlarının da eşlik ettiği, herkesin deneyimleme fırsatına sahip olduğu yaşam evrelerine girmekten olacaktır. büyüme ve her şeyden önce sevginin.
STRATEJİ
"Strateji" kelimesinin kökeninin, savaşlar ve muharebeler sırasında planlara ve eylemlere dönüştürülen alet veya aletin türünü tanımlamak için ortaya çıktığı kabul edilir. Yarışmacılarla yüzleşmek için ideal yolu veya rehberi şart koşarak doğrudan rekabetle ilgili olduğu düşünülmektedir.
Uygulama arttıkça sonuç elde etme açısından etkinliği doğrulamak, böylece diğer alanlara, organizasyonun bulunduğu diğer alan ve sektörlere yönlendirmek mümkün olmuştur. Maalesef, işleyiş tarzının özü, kökeninden yola çıkarak temellendirilmeye devam ediyor: mevcut savaş zamanlarında rakibi yenmek.
KJ Halten için (1987), stratejinin bir organizasyonun hedefleri formüle ettiği ve bunları elde etmeyi amaçladığı süreç olduğunu belirtir. Strateji, araçlardır, yoldur, kuruluşun hedeflerine nasıl ulaşılacağıdır. Liderlerin kontrol ettikleri kaynaklar ve beceriler için değerler yaratmak için kullandıkları içsel analiz ve bilgeliği harmanlama sanatıdır. Başarılı bir strateji tasarlamak için iki anahtar vardır; iyi yaptığımı yap ve yenebileceğim rakipleri seç. Analiz ve eylem stratejik yönde entegre edilmiştir ”.
MAVİ OKYANUS
Blue Ocean'ın yaratılışı, 80'li yıllarda W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından yıllar içinde ve bir dizi şirkette yürütülen çalışmalardan kaynaklanmaktadır. Bu şirketlerin belirli bir durumla yüz yüze gelme anı ve Mavi Okyanus adını verdikleri aynı şeyin yürütülmesi sırasında belirlenen hedeflere ulaşılmasında olumlu sonuçlar.
Blue Ocean veya Blue Ocean, rekabetin halihazırda uyguladığı önemin ve dikkatin kaybedildiği ve ilginin talebi karşılamaya odaklandığı "değer inovasyonu" adı verilen yeni potansiyel pazar arayışının ana temeli olarak vardır. rekabetin hesaba katmadığı veya uygun şekilde tatmin etmediği müşteri türleri.
Paradoksal olarak, 1990 yılında bu yazarlar tarafından "Mavi Okyanus Stratejisi" kavramının ilk kez tanıtıldığı kitap, "strateji" kelimesini kullanmasına rağmen, geliştirildiği amacı ortadan kaldırarak okuyucudaki özü değiştirmeyi amaçlamaktadır. Savaş, rakipler, rekabet vb. ile ilgili olarak, çünkü tüm bunlar bir noktada mevcut olsa da, her biriyle başa çıkmanın yolu, var olan geleneksel strateji kavramından tamamen farklıdır..
MAVİ OKYANUSA AKIN
Bu okyanusa ilk saldırı, değişime karşı direniş gücünden daha büyük bir güçten kaynaklanmaktadır, buna muadili Kızıl Okyanus denmektedir- bir ihtiyaç, ekonomik veya sevgi olarak bir gelişme arzusu olarak ortaya çıkabilir, - Çalışmayı bitirin, daha iyi bir iş arayın - ya da sadece olağanüstü Mavi Okyanus stratejisi altında kullanılması ve maksimize edilmesi gereken bir beceri veya yeteneğiniz olduğu için.
Tek amaç her türlü kavramı tanımlayıp analiz ederek, avantajlarını ve dezavantajlarını, nelerden oluştuklarını, ne zaman ve nasıl geliştiklerini ve başka hiçbir şeyi analiz ederek yaşamdan geçmekse, bir değişimmiş gibi yapmak imkansızdır. Konuya aşina olan kişilerin yılların deneyimine dayanarak önerilen ve onaylanan araçlar, yöntemler ve modeller kesinlikle değerlendirmeyi gerektirir, ancak her şeyden önce belirli bir şekilde tecrübe edilmek ve tecrübe edilmek, her birimizin imkanlarına göre uygulamaya konulmaktadır. Her birimiz için ideal mavi okyanusu inşa etmeye ve genişletmeye başlamanın tek yolu budur.
Muhtemelen birçoğunun şu anki faaliyeti girişimcilikle ilgili değil, ama bu hayatımızın bir bölümünde bunu yapmadığımız anlamına gelmiyor. Belki şu anda bir şirket veya organizasyonun sorumlusu değilsiniz, ancak bir gün olmayı planlıyorsunuz. O gün geldiğinde hazırlıklı olmalısın, şu anla ilgili değil, ben değilim ama yarın yapacağım. Bir organizasyonda bir metodolojiyi uygulayabilmek için bir gün, onun şahsımızda önceden enkarne edilmiş olması gerekir. Mavi Okyanusu yakın gelecekte organizasyonel bir şekilde uygulamak için, imkanlarımıza ve koşullarımıza göre kişisel olarak uygulamaya başlamalıyız.
BİZİ TANIMLAYAN YETENEK
Bir kişinin birçok hatası ve kusuru arasında, her zaman kabul edilecek ve takdir edilecek bir şey vardır. En parlak ve özgün şeylerden biri sanatsal bir yeteneğe sahip olmaktır. Gitar çalmak, ancak esas olarak şarkı bestelemek, analiz edilecek yetenek ve nesnedir.
Bugüne kadar, ailemize çok yakın bir arkadaş olan Víctor, bizim özel yargımıza göre oldukça iyi olan on şarkı besteledi, onları gerçekten muhteşem buluyor, ancak bir kereden fazla kaydettirmesi veya patentini alması konusunda ısrar etmesine rağmen, asla böyle bir niyet taşımadı.
Yılların boşuna geçmediğini ve Victor'un yaşının her adımda ve giderek daha beyaz saçlarına yansıdığını itiraf etmeliyim. Sanatsal ortam için beden imajı hayati önem taşımaktadır, bu nedenle onun şarkılarını yorumlayanın başkası olduğuna - onu ikna etmek - amaçlanmaktadır. Ne yazık ki, şimdiye kadar şarkılarını kaydetmeye hiç ilgi duymuyor, şarkılarını seslendirecek birini aramıyor.
Aradığımız şey Victor'un fikrini değiştirmesini sağlamaksa, ki bu başka bir örnekte, bir şirketin yöneticisini veya sahibini belirli bir durumda pozisyonunu değiştirmeye ikna etmek olabilir, mevcut durumunu dönüştürmek için ideal analitik modelleri kullanmak gerekir. duruş ve vizyonunuzu genişletebilme.
STRATEJİK TABLO
Gerçekten neyi başarmak istediğinizi belirledikten sonra, kendimizi içinde bulduğumuz mevcut durumu kapsayan "Stratejik Tablo" yu kullanmalısınız ve bunun için rekabet ile var olan benzerlikler ve farklılıklar da dikkate alınmalıdır. Ayrıca gelecekte yapılması amaçlanan ve aynı amaç için ihtiyaç duyulacak unsurların genişletilmesine olanak sağlar.
İlk adım, kendimizi içinde bulduğumuz kırmızı okyanusu -yarışma da dahil- bağlamsallaştırmaktır çünkü Victor'u ikna etmek istediği anda, diğer sanatçıların erdemlerini ve yeteneklerini ilk bahane olarak koyacak ve akılda tutulmalıdır. size verilecek ikna edici bir cevap. Aynı şekilde, müşterinin satın alma kararını doğrudan etkileyen ana baskın özellikler belirlenmelidir, başka bir deyişle, insanları belirli bir müzik türünü dinlemeye teşvik eden ana nedenler nelerdir.
Mevcut ortam belirlendikten sonra, ikinci adım, bunu uygulamak ve zaten sağlamlaştırılmış sanatçıların ötesine geçmek için vermeye hazırdır. Böylece, yavaş yavaş dikkatimizi rekabete değil, yapabileceklerimize odaklamaya başladığımız Mavi Okyanus'a giriyoruz.
Bu aşama, hedefe ulaşmamızı sağlayacak her şeyi düşünmeye dayanmaktadır, belki de Víctor'u onunla tüm aile ile konuşmak ve şarkılarının gerçekten çok iyi olduğunu görmesini sağlamak konusunda ikna etme konusunda, belki de onları başka birine söylemeli ki böylece onları başarılı kılmak için sahip olduğunuz büyük olasılıkları hesaba katın ve buradan şarkılarınız için pazara başarılı bir şekilde girmek için var olan tüm fırsat alanlarını güçlendirin.
Kaynak: Madrigal, R. (12 Eylül 2014). Mavi Okyanus Strateji Araçları.
Şarkıların romantik ve bohem türü olması nedeniyle pazarın odaklandığı sektör ağırlıklı olarak yetişkinlerinkidir. Mavi Okyanus Stratejisine çok sempati duyuyor, çünkü müziğin şu anda yönlendirildiği müşterilere, gençlere değil, rakipler tarafından unutulmuş ve kendi türünden yeni şarkılar gerektiren bir bölüme odaklanıyor. sevme.
DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN HUSUSLAR
Stratejiyi oluştururken, fikrin Mavi Okyanus'a etkili bir şekilde nüfuz edebilmesi için aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır:
- Kızıl Okyanusta arzın talebi aşması yaygındır. Bu nedenle talebin büyüklüğünü artırarak rekabeti geride bırakarak başka bir potansiyel pazar türü aranmalıdır. Pazarların genişlemesini teşvik eden ve diğer talep türlerine (gençler yerine yetişkinler) odaklanmayı teşvik eden bir vizyondur. Fırsatlar en üst düzeye çıkarılmalı ve riskler azaltılmalıdır (Tanınmış bir sanatçı iseniz en iyisi Şarkılarını yorumlayan, böylece başarı daha muhtemeldir) Markalar veya rakipler arasında çok fazla benzerlik olduğu için, karar tek bir şeye dayanır, ürünler için fiyat olabilir. Müzik için pazarlama olabilirken, analiz edilmesi gereken şey şirketin değil stratejinin yer değiştirmesidir.Strateji, arzı üretmek ve gerekli pazarı oluşturmak için kararlar almaktır.Değerde yenilik: Şirketle ilgili bir şeyi değiştirmek veya değiştirmek anlamına gelir, ancak her zaman karlardan, fiyatlardan, indirimden yararlanma amacına sahip olmaktır. maliyetler vb. Rekabetin davranışını açıklamanın ve onunla yüzleşmemenin mümkün olduğu stratejik bir mantıktır. Strateji, rakiplere kıyasla düşük rekabet maliyetlerine sahip olmak yerine tüketici için bir farklılaşma oluşturmaya dayanmalıdır.Rekabetin davranışını açıklamanın ve onunla yüzleşmemenin mümkün olduğu stratejik bir mantıktır. Strateji, rakiplere kıyasla düşük rekabet maliyetlerine sahip olmak yerine tüketici için bir farklılaşma oluşturmaya dayanmalıdır.Rekabetin davranışını açıklamanın ve onunla yüzleşmemenin mümkün olduğu stratejik bir mantıktır. Strateji, rakiplere kıyasla düşük rekabet maliyetlerine sahip olmak yerine tüketici için bir farklılaşma oluşturmaya dayanmalıdır.
MATRIX (ERIC)
Bir an için bizi gerçekten neyin harekete geçirdiğini gözlemlemeyi bırakabilirsek, bizi işleri yapmaya gerçekten yönlendiren şey, yaptığımız şeyi neden gerçekten yapıyoruz? Bu faaliyetlere ve rutinlere bu şekilde devam edip etmemeye karar vermek veya gün içinde gerçekleştirdiğimiz öncelikler ve işlevler açısından talepte bulunmak çok önemli bir nokta olacaktır.
Bir an için durmak, zaman kaybından daha fazlası, geleceğimize, bu şekilde devam edersek ne olabileceğimize yatırım yapabilmektir. Çoğu zaman, ne olduğumuzu ve ne yaptığımızı düşünmek korku yaratır çünkü tüm bu zaman boyunca ters yönde yürüyebileceğimizi biliyoruz.
Bu tür bir yanıtla karşı karşıya kaldığınızda, daha önce yapılan her şeyin zaman kaybı olduğuna asla inanmamalısınız, bu öğrenme olarak kanalize edilmeli, iyi şeylerle dolu bir deneyim ve çok fazla değil, ama sonunda yapabilmek için gerekli olaylar olduğuna aşılır ve kendimizi keşfedilen konuma yerleştiririz.
Şimdiki zamanımızın analizi ve teşhisi arzusuyla karşı karşıya kalan en önemli ve baskın unsurların yanı sıra gelecekte geliştirmeyi düşündüğümüz unsurları da içeren geniş ve etkili bir model var. Ortadan kaldırmaya, azaltmaya, artırmaya ve yaratmaya odaklanır.
Birinin yaşam tarzında bir değişikliği ilk elden kaç kez gördük, duyduk ve hatta deneyimledik? Romanlarda evlenip bir yuvaya başlamak için oyunculuğu bırakan oyuncu, sonunda evlenen birçok kız arkadaşın erkeği, bağımlılıklardan uzaklaşıp daha sağlıklı bir hayat süren kişi, neyin dönüşünü değiştiren öğrenci Çalışıyordum vs. Kuşkusuz değişimi teşvik eden sebepler iyi veya kötü olabilir, sonuç da zararlı veya faydalı olabilir. Bununla birlikte, ilgi odağı, tüm bu koşullar için artık olmak istemediklerimizi ortadan kaldırma, çatışmaları yaratanları azaltma, sahip olduğumuz iyiliği artırma ve ihtiyacımız olanı yaratma matrisinin kullanıldığını takdir etmektir.
Martínez, IL (27 Eylül 2011). Pazar alanları yaratmayı öğrenelim. Somoslarevista.com'dan 4 Mart 2017 tarihinde alındı:
Hayatımızdan neleri çıkarmamız gerektiğine dair kendi kendisiyle bir anlayıştan oluşur, - Victor için, belki de korkular ve güvensizliklerdir - ortadan kaldırılmaması gereken, azaltılması gereken, belirsiz bir gelecek karşısında belirsizlik - halihazırda sahip olduğumuz ama olması gereken Yetenek ve disiplini artırın ve şu anda sahip olmadıklarımızla, ancak görevi - güven ve güvenliği - başarmak için mutlaka yaratmalıyız.
STRATEJİ TASARIMI
Potansiyel pazara girme yolunu analiz etme ve teşhis etme aşaması tamamlandıktan sonra, şu anda neyin yapıldığını yeniden düşündüğü ve pazardaki mevcut sınırlarla ilgili yeni sınırlamaların oluşturulduğu strateji geliştirilir. Market.
Pazardaki yeni alanlar değerlidir, şu anda unutulmakta olan yeni pazar segmentlerine girmenin ve hizmet vermenin mümkün olduğu yeni fırsat alanları. İşlerin yapılmakta olduğu fayda veya amaç yeniden gözden geçirilerek, şekillere değil küresel bir perspektife mümkün olduğunca yakından bağlı kalmaya çalışılır.
DEĞER EĞRİSİ YORUMU
Tasarlanacak stratejinin oluşturulması ve sınırlandırılması sırasında dikkate alınması gereken temel bir husus, sözde değer eğrisidir. Bir şirket için, karları, fiyatı ve oluştuğu maliyet üzerinde doğrudan etkisi olan tüm unsurlar ve özelliklerdir. Değer eğrisi, işi oluşturan ve nihai ürüne yansıyan strateji veya eylem planı aracılığıyla oluşturulur. Şarkılar söz konusu olduğunda, değer eğrileri onları tanımlayan tüm özelliklerin etrafında döner ve bunların arasında şunları bulabiliriz: şarkı sözleri, tür, hedef pazar, reklam, icracı vb.
Değer eğrisi, ürünü gerçekten oluşturan ve müşteriler için temsil ettiği şeydir. Olumlu veya olumsuz bir değer eğrisi olabilir, bunların tümü, yaratılması için kullanılan kaynakların zamanına, adanmışlığına ve kullanımına bağlıdır.
PAZAR SINIRLARININ YAPILMASI
Sınır inşasına ilişkin altı temel yaklaşım vardır:
- M için aynı şeyleri gerçekleştirerek farklı Nera. Aynı amaca veya amaca sahip olduğunu, ancak işleri farklı bir şekilde yaptığını. Normalden farklı türde yeni şarkılar tanıtın. Etkileyen ana nedenler: oyunun kurallarını belirleyen temel yönergelerdir, belki de birinin medya ile olan ilişkileri olabilir. Nihai kararı etkileyen tüm taraflar:Pazara yeni bir şarkı sunup sunmamayı seçerken etkili olan çok sayıda ve çeşitli insan var. Bir şeyleri gerçekten somut hale getirmek istediğinizde, tüm bu dolaylı yönler akıllı bir şekilde ele alınmalıdır; bunların arasında plak şirketini, yöneticiyi, sanatçıyı veya tercümanı, hükümeti vb. Bulabilirsiniz. Bir karar ne anlama gelir: örneğin, haklar ve yükümlülüklerle ilgili koşulları kabul etmek için anlaşmaların ve sözleşmelerin imzalanmasını ima eden gerekliliklerin belirlenmesi ve ele alınmasından oluşur. Eylemden önce, sırasında ve sonrasında ne olduğunu düşünün. Diğer kişi için faydaya değer verin.İsteğimizi, isteğimizi kabul ederek başka birinin gerçekte ne kazandığını değerlendirmekle ilgilidir. Bir yandan, sanatçı ve yönetici dahil olmak üzere dahil olan herkes için kazanç olacak, ancak şarkıları dinleyen müşteri için de zihinsel ve duygusal faydalar olacak. Zamanı düşünün. Yarın ne olacağını görme yetisine sahip olmak, günümüzde yaşanan trendlerle yeni yollar aramaktır. Ne zamana kadar beste yapabildiğiniz ve ne kadar başarılı olacaklar.
İyi bir stratejinin özellikleri şunları içerir:
- Dikkat odağı: tüm çabaların ve faaliyetlerin üzerinde döndüğü ana fikirdir. Stratejinin nedeni olan ana amaç dikkate alınır. Sapma: rekabetten kademeli olarak uzaklaşmaktır, değişiklikler aşamalı ve aşamalı olmalıdır, önceden bunları gerçekleştirmek için hazır olmalıdır. Tutarlılık: Stratejiye göre kalmak ve hedefe ulaşmak için gerekli tüm araçları üretmedeki azim olarak anlaşılır. Güçlü bir mesajdır ve gerçekleştirmeye istekli bir mesajdır. Southwest havayolu şirketi bunu şu cümleyle uyguladı: "İhtiyaç duyduğunuz her an araba fiyatına bir uçağın hızı."
Aynı şekilde, eylem alanını sınırlandırmanın farklı yolları veya alternatifleri dikkate alınmalıdır, burada örnek olarak: bir kitabın yaratılmasında bunlar aşağıdaki gibidir:
- Alternatif endüstrileri keşfedin: bunlar edebiyat, hikaye kitapları, hikayeler, masallar, şarkılar vb. Dünyasına girmenin farklı yollarıdır. Her sektördeki stratejik grupları keşfedin: Girme yolunu seçtikten sonra, sektör için daha ayrıntılı bir stratejiniz, kitabın hedef kitlesiyle uyumlu bir stratejiniz olmalıdır. Alıcı zincirini keşfedin: Satın alma kararını etkileyen tüm insanların ve medyanın tanımlanmasıdır. Bunda reklam öne çıkıyor. Tamamlayıcı teklifleri keşfedin: Soru bir kitap yazacaksa, tamamlayıcı bir teklif, kitabın daha fazla yayılması için hazırlanmasına ilişkin konuşmalar ve konferanslar vermek olabilir.İşlevsel veya duygusal çekiciliği keşfedin: kitap okumanın etkisidir, öğrenme, motivasyon, yansıtma vb. Olabilir. Zamanın boyutunu keşfedin: Kitabın raf ömrünü ve zaman engelinin nasıl aşılabileceğini belirleyin.
PAZARDA YENİ MEKANLAR KAVRAMI
Bir ürün veya hizmetin satın alınması sırasında, bir dizi ürünün, müşterinin, stratejinin ve işletmenin etkileşime girdiği pazara müdahale eden güçleri birleştiriyoruz. İşletmeler veya rekabet, tüketiciyle kurdukları etkileşim ve ikna düzeyine göre ayrılabilir ve şu şekilde sınıflandırılabilir:
- Öncü: En büyük değeri sunan işletmelerdir. Kararların kendileri tarafından yönetildiği ve geri kalan katılımcıların halihazırda oluşturulmuş olanlara uyum sağladığı liderlerdir. Ricky Martin, Enrique Iglesias gibi sanatçıların türü ve etkisi olabilir. Yerleşimciler: rekabetin temel biçimine uyum sağlayın. Orta kısımda olmak, herhangi bir değişiklik yapmamayı tercih ederler ve tek istedikleri aynı koşullarda kalmaktır. Mijares, Marco Antonio Solís, Maná vb. İçin durum böyledir. Göçmenler: Daha azına daha fazlasını teklif edenlerdir, kırmızı ve mavi okyanus arasında geçiş halindedirler, ancak yenilikçi değiller. Büyümeye cesaret edebilmek için bu dürtüye ihtiyaçları var. Carlos Rivera, David Bisbal, Kalimba birkaç isim.
MEVCUT TALEBİN ÖTESİNDE
Pazardaki müşterilerin seviyeleri analiz edilmelidir:
- İlk seviyede: Gizli müşterilerin, beklentilerini geliştiren başka bir tane bulur bulmaz sektörden ayrıldığı görülmüştür. (Dinledikleri müziğe tamamen ikna olmayan gençler) İkinci seviyede: Şirketin onlara istediklerini sağladığını bilmelerine rağmen, herhangi bir nedenle kullanmayı reddeden müşteriler var. (Müzikten hoşlanmayan insanlar) Üçüncü seviye: piyasadan en uzak olanıdır, pazarlarının sunduklarını hiçbir zaman bir seçenek olarak görmemiş ve hiçbir şirket bunları incelemeye zaman ayırmamış müşterilerdir (Yaş veya zevkli insanlar) farklı)
DOĞRU STRATEJİK SIRALAMA
Sıra, başarılı bir strateji oluşturmanın ana amacına ilişkin bir model izler:
- Fayda ile başlamalıdır: Fikrin müşteri için gerçekten yararlı ve yararlı olup olmadığını doğrulamayı ifade eder. Öyleyse, fiyatın müşterinin onu alması için uygun olup olmadığı sorulur. Ardından maliyetler belirlenir: evet yarattıkları maliyetler: önceden belirlenmiş fiyatla uyumlu ve karlı Son olarak, engeller tanımlanır: (fikrin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesini garanti altına almak için sınırlamalar baştan düzeltilmelidir) gerçekleştirilmesini engelleyecek fikrin benimsenmesini gerçekleştirin. Buna bir örnek, ilgili taraflardan herhangi birinin koşulları veya yerleşik hükümleri kabul etmedikleri için değişikliği yapmaya direnmeleri olabilir. Bu şekilde, stratejik fikrin gerçekten uygulanabilir olup olmadığını nasıl tanımlayabilirsiniz.
ALICININ YAŞAM DÖNGÜSÜNÜN AŞAMALARI
Sınıflandırma, ürünün ediniminden veya satın alınmasından faydalı ömrünün sonuna kadar değişen süreç boyunca alıcının karşılaşması gereken farklı deneyimlerin analiz edilmesini ifade eder, bunun ulaşabileceği etki de dikkate alınır. parçalanması sırasında ürettiği kirleticiler ve atıkları dikkate alarak yaşam döngüsünün sonunda çevrede üretir:
- Satın alma: Ürün müşterinin ihtiyaçlarını karşıladığında, kararın alınması için şartlar ve koşullar belirlenir ve kabul edilir. E ntrega: satış ve müşteriye teslimat noktasından dahil olan araçlar, satışların CD'ler olduğu işletmeler olabilir; Kullanım: Müşterinin ürünü satın aldığı andan kullanım ömrünün sonuna kadar gerçekleştirilir. Tamamlayıcılar: İşlemi doğru bir şekilde gerçekleştirmeye veya iyileştirmeye izin veren yan ürünlerdir. İsteğe bağlı veya zorunlu olabilirler. M için ntenimiento:hayatta kalmak ve faydalı ömrünü uzatmak için yapılması gereken faaliyetler veya ürünlerdir. Araba alırken. Bakımı, incelemeye alma eylemidir. E Elden Çıkarma: Ürünün ömrünü tamamladıktan sonra duracağı yer, parçalanmanın ne kadar zor olduğudur.
KÜRESEL BAKIŞ AÇISI
Şu anda yaşamakta olduğunuz tüm çevreye odaklanır. Merkezi hedefle ilgili nihai kararı etkileyen ilk yaklaşımdır.
Misyonuna ulaşmak için izlenecek adımlar şunlardır:
- Farkındalık: bir değişim ihtiyacını özümsemek ve kabul etmektir, işlerin farklı şekilde yapılabileceğini ve daha iyi faydalar elde edilebileceğini fark etmektir, neler olabileceğinden korkmadan bir şeyler yapmaya kalkışmaktır. Başarısızlığı olumsuz bir şekilde görmemek, onu deneyim ve öğrenme olarak görmekle ilgilidir. Doğrulamak: merkezi kişiyi (Victor), başarılı olan ve bunu nasıl yaptıklarıyla ilgili benzer durumları, aynı zamanda görevlerini yerine getiremeyen ve buna rağmen nasıl normal bir yaşam sürdüklerini deneyimlemesini sağlamaktır. Deneyimi paylaşın: Mavi okyanusu aramak için harekete geçildikten sonra, deneyim paylaşılmalı ve başkalarına örnek ve motivasyon görevi görmelidir.Ekibin geri kalanını bilgilendirin: bir başarıdan önce, sırasında ve sonrasında hiçbir şeyi başaramayız, tek başına sonucu ve yaşanabilecek deneyimi bildirmenin görevimiz olduğu insanlar vardır.
STRATEJİK FİYAT POLİTİKASI
Bir pazarda yer alırken en çok etkileyen unsurlardan biri, belirlenen fiyattır. Rekabet tarafından fiyatların taklit edilmesinin ötesine geçmekle ilgilidir, fiyat belirlemenin dayandığı tüm koşulları analiz etmektir:
- Önceden olduğundan daha fazla kar sağladığından, pazarlanan şeyin hacmi dikkate alınmalıdır, bir şarkının satışı on adetle veya tam bir albümle aynı fiyat olamaz. İkincisi, bir ürünün uyguladığı değerdir. Çoğu zaman sahip olduğum müşteri sayısına dayanıyor, insanlar bir ürünü çok az kişi kullandığında satın almıyor. "Ya hep ya hiç olarak tanımlanır" ilk kez milyonlara satabilirsiniz ya da hiçbir şey satamazsınız. Stratejik fiyatlandırma politikası, müşterileri çekmenin yanı sıra elde tutmalarına da dayanır, iyi bir itibar baştan garanti edilmelidir. İlk gün, bir müşteriden diğerine iletilebilmesi için, müşterinin reddedemeyeceği bir teklifin oluşturulması ve ileride bağımlı kılacak bir ilişki bağlantısı kurulması gerekir.Ana şarkı dizisi, pazara erişim ve kalıcılık sağlamalıdır.
PAZAR KALINLIĞINA İLİŞKİN FİYATLAR
İlk adım, fiyatı tanımlayabilmek için benzer ürünleri tespit etmektir, sahip olduğu taklit seviyesinin yanı sıra, ürünün taklit edilmesi zor olduğu için yüksek bir fiyat belirlenir, tam olarak değil, belli bir dereceye sahip olduğu için ara fiyattır. yasal koruma; ve ürünün taklit edilmesi nispeten kolay olduğunda düşük bir fiyat kabul edilir.
Aşağıdakilerle ilgili olarak da sınıflandırılabilirler:
- Aynı biçim (aynı türden şarkılar) Farklı biçim, aynı işlev (başka türden şarkılar) Farklı biçim ve işlev, aynı amaç. (şarkılar İngilizce)
Fiyat ayrıca şunlara da bağlıdır:
- ürünün yasal koruma derecesi, sahip olabileceği taklit seviyesi.
Her iki yönden de yüksek bir seviyeye sahiptir çünkü yasal koruma çok iyi yönetilir ve ayrıntılıdır ve taklit açısından başka bir sanatçının bir şarkısını yasa dışı olarak taklit edemezsiniz ve bunu yasal olarak yapmak fayda anlamına gelir. besteci için ekonomik.
MİNİMUM MALİYET STRATEJİSİ
Victor örneğinde ve şarkılarının sözlerinde, maliyetler onun için mevcut değildir, ancak, ürünlerin pazarlanmasında maliyetlerin nasıl dikkate alındığından bahsetmeye değer. Bu, fiyatı ayarlamak veya karı belirlemek için rekabeti takip etmekle değil, minimum maliyet ayarını yaratıcı bir şekilde karşılamakla ilgilidir.
Maliyet düşürmeyi karşılayan üç kaldıraç şunlardır:
- Akıl yürütme operasyonları: üretimden ürün dağıtımına yenilik getirme Diğer şirketlerle ortaklıklar: Ürünle ilgili tüm faaliyetleri yürütmek her zaman mümkün değildir, çünkü bunlar genellikle ters etki yapar ve daha yüksek maliyetler üretir. endüstri: fiyatı yenilemelisiniz, başka bir çözüm bulmalısınız, eğer bir satışla maliyetler yüksekse, kiralayabilme veya kredi verebilme alternatifini ararsınız.
STRATEJİNİN KABULÜ
Stratejinin benimsenmesi, değişime müdahale eden tüm aktörlerin, davaya katkıda bulunan ve gelecekte anlam kazanabileceği sürekliliğin ve kaderin bağlı olduğu tüm insanların güçlerini birleştirmesidir.. Üç ana ortama dayanmaktadır:
- Bir d çalışanı seçenek. Müzik teması için, kişiye yeni şarkıların bestelenmesinde yardım eden ve motive eden aile ve arkadaşlar olabilir. Bir L iados ticaret. Çoğunlukla sanatçı, menajeri, plak şirketi ve besteci gibi doğrudan yararlanılan kişilerdir. Genel halk. Bu, stratejiyi benimseyen halkla ilgilidir, çünkü ona pazardaki değeri ve konumu kimin vereceğidir.
ANA ORGANİZASYON ENGELLERİ
Her zaman yeni stratejiden vazgeçilmiş gibi davranacak her türlü engel, sınırlama veya engel olacaktır, ancak her biri ile uygun şekilde ilgilenmek, yalnızca yüzleşerek elde edilebilecek bilgi ve deneyime izin verir. sınırlamalar ve sonuç olarak örgütsel büyümeyi ortaya çıkarır. Dikkat edilmesi gereken ana noktalar şunlardır:
- Çalışanlarda stratejiyi değiştirmenin ne kadar önemli olduğu konusunda farkındalık yaratın: eğer işbirlikçiler bizim tarafımızda yoksa, hiçbir şeyimiz yok çünkü onlar stratejinin motoru ve ekseni Sınırlı kaynaklar: her zaman bu sınırlama olacak, Değişme ve iyileştirme yeni zorluklar anlamına geldiğinden, bunların nereden kaldırılabileceğini ve kuruluşun sahip olduğu kaynakları nereye koyacağını belirlemek gerekir. Organizasyon içinde her zaman kaynakların azaltılacağı bir yer - soğuk bölge - ve kaynakların nerede artırılacağı - sıcak bölge olacaktır. Bu nedenle, doğru dengeyi bulmak gerekir Motivasyon: Stratejinin tanıtılmasıyla, bunun herkes için ifade ettiği faydayı bilmelisiniz. Amaçlanan eylemi uygulamak veya zorlamaktan ziyade ilham verici destek ve güvenden oluşur. Örneğin:Bir ürünün üretilme şeklini değiştirecekseniz, eylemin kendisine odaklanmamalı, bunun gerçekleşmesi için gerekli kaynakları sağlamaya odaklanmalısınız. Kilit kişilere odaklanın: anahtar kişileri belirleyin ve bir akvaryumun içine koyun: çalışma şekli şeffaflık, kapsayıcılık ve eşitliğe dayanmalıdır Organizasyonun kendi kendine değişmesini sağlamak için atomize edin: fikirlerin ve iyileştirmelerin aynı ekipten çıkması ve bunların uygulanmasını kolaylaştırmak için sorumlulukları ve yetkileri devretmekten oluşur. Siyaset: Mavi Okyanus'un önemli bir yönü, birçok insanın faydalanıcı olması, ancak diğerlerinin olmamasıdır. Melekler fayda sağlayacak insanlar ve en çok kaybedecek şeytanlardır.Böyle bir durumda, deneyimli bir danışmana danışmalı ve meleklerden yararlanmaya ve iblisleri susturmaya çalışmalısınız. En yüksek ve en yankılanan sesin bizim tarafımızda olmasını aramalıyız.
DENGEYİ İYİ ETMEK İÇİN LİDERLİK
Düşünceden eyleme geçmek için, bunu yapacak doğru insanlara, kitleleri hareket ettirebilecek liderlere ihtiyacınız var. Bir lider aşağıdaki özellikleri karşılamalıdır:
- Algılama engelini aşmak: olayları görme biçimini dahil olan herkesle eşleştirmek Elektrik kanalizasyonunu deneyimlemek: En kötü durumdan ve en kötü koşullarda geçme yeteneğine sahip olmalı ve nasıl ilerleyeceğinizi bilmelisiniz. Fikri yalnızca bir ilham kaynağı olarak bırakmak yerine gerçekten uygulamaya koymalısınız. Hoşnutsuz müşterilerle uğraşın: Harekete geçmek için anketleri ve istatistikleri bir kenara bırakmalı ve ekibinizi bu tür müşterilerin ne düşündüğü konusunda duyarlı hale getirmelisiniz. Memnun olmayanlar ve bizim için ne kadar önemli oldukları
EŞİT SÜREÇ TEORİSİ
Mavi Okyanus Stratejisi, söylenen ile yapılan arasında "dengeli hareket etmenin" ve tutarlı olmanın ne kadar önemli olduğuna işaret ediyor. Bu tür bir okyanusu kolaylaştırmak ve teşvik etmek için, ilgili tüm tarafların katılımcı ve kapsayıcı bir işbirliği ve taahhüt çalışması olmalıdır.
Aynı kişilerin fikirlerinin ortaya çıkması için katılımdan oluşur. İlgili tüm insanlara stratejinin neyi içerdiğini ve hepsinin dikkate alındığını açıklamaya dayanır. Beklentiler, oyunun kurallarının belirlenmesi ve parametrelerinin belirlenmesi konusunda netlik olmalıdır.
Örnek ve eylem yoluyla öğretmeye dayanır, en büyük yetkiye sahip kişinin doğru düşünme biçiminde ve doğru davranış biçiminde tutarlı olma konusunda en fazla sorumluluğu olan kişi olduğunu gösterir. İşler bu şekilde yapılırsa, stratejinin sağlamlaşması ve büyümesi için ivme ve açık alan vardır.
FİKRİ VE DUYGUSAL TANIMA TEORİSİ
Ekip içinde motivasyonu teşvik etmenin bir yolu takdir etmektir; verimlilik, dakiklik, saygı, vb. İçin çalışanlarda entelektüel ve duygusal tanınırlığa kadar vardır.
Bu tür bir tanıma uygulandığında, insanlar ellerinden gelenin en iyisini yapmak için ilham alırlar, yorulmadan iyi bir izlenim bırakmaya çalışırlar ve tüm organizasyonun yararı için bilgilerini çalışma ekibine aktarmaya açık ve isteklidirler.. Fikirlerinizin aktif katkısına katkıda bulunur.
Sizin açınızdan duygu, insanlara takdir ve takdir verildiğinde, değişikliklere daha iyi tepki verirler. İşlevlerini yerine getirmek ve her zaman sağlıklı bir şekilde mükemmelleşmeye çalışmak için doğru zihinsel yük vardır.
SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK VE YENİLEME
Hiçbir şirket sonsuza kadar zirvede olamaz, şu anda zirvede olanlar, mavi okyanus stratejilerini uyguladıkları için. Okyanusların yaratılması karlılık aramaya değil, kendisini tüketicilerin zihninde güçlü bir şekilde konumlandırmaya odaklandı.
Taklit engeli ile birkaç yıl yüzleşmek mümkün olacak (bazı durumlarda 10 yıla kadar). Bununla birlikte, bir noktada bunların taklit edilmesi gerekir ve bu, pazar rekabetinin yerini almak için rekabet etmek yerine değerde yeni bir inovasyonun oluşturulması gerektiği zamandır.
OTOMOTİV ÖRNEĞİ
1893'te otomotiv endüstrisi ABD'de Henry Ford ile ortaya çıktı Bu bir yenilik olduğu ve piyasanın satın alma imkanına sahip olması gereken belirli bir bölümüne odaklandığı için, arabaların fiyatı gerçekten pahalıydı. Tamamlayıcı unsurların yokluğunda, yol altyapısı hala kirli olduğu için bunların edinilmesi zordu. Hayvanları otomobillerle değiştirmeyi amaçlıyorlardı, ancak kaldırım için toprak yolları değil. Ford için rekabet her ne pahasına olursa olsun büyümesini engellemek için belirlenmişti ve onlar onu kirli bir şekilde yok etmekte, yollardaki çukurları büyütmekte ve sivri uçlar koymakta ısrar ediyorlardı.
1908 için Henry Ford, otomobil şirketinde bir rozet olarak taşıdığı Model T'yi tasarladı: "büyük kalabalıklar için, en iyi malzemelerle inşa edilmiş" ürünlerine değer yeniliği eklendi, bu da onları daha dayanıklı ve onarımı kolay hale getirdi. erişilebilir bir fiyatla daha büyük bir satın alma gücü vardı. Daha fazla satış olduğu için süreçlerdeki maliyetler azaldı, 1908'de% 9 olan pazar payı 1921'de% 61'e çıktı ve 1923'te Amerikan evlerinin çoğunda bir otomobil vardı.
1924'te, en önemli rekabeti o zaman doğdu, değer yeniliğiyle otomobillerin tasarımını eğlenceli, heyecan verici, konforlu ve zarif bir şey olarak nitelendiren General Motors. 70'li yılların on yılında Japonlar küçük ve verimli otomobillerle (yakıt bakımından ekonomik) giriş yaptı ve otomotiv pazarında tekelleşmek ve galip gelmek için yarışmaya katıldılar.
Ve böylece bir araç satın alırken kendilerini ilk tercih olarak ele geçirmek ve konumlandırmak isteyen farklı ulusların ve yatırımcıların yarışması devam etti. Soru, otomotiv sektöründe lider olmak için ne yapılmalı? Şu anda yaşadığımız zaman, olumsuzluklar ve dinamikler boyunca galip gelmek için, aynı zamanda fayda, fiyat ve maliyetlere odaklanan inovasyon önerileri nedeniyle daha fazla karlılık üretiliyor. Cevap şu anda yaşadığımız şeydir.
FARKLI DÜŞÜN
Çok benzer ve "Mavi Okyanus Stratejisi" ile uyumlu bir strateji, işleri farklı bir şekilde yapmanın mümkün olduğu bir dizi adımdan oluşan "Kutunun dışında düşün" stratejisidir. Ana noktaları arasında bulabiliriz:
Yaratıcı çözümler icat edin
- Alanınızı değiştirin Fikir önerin Problemi yeniden kavramsallaştırın Daydream Parametreleri ayarlayın En kötü durum senaryosunu düşünün
Yaratıcılığınızı uzun vadeli tutun
- Olumsuzluklardan kurtulun o Yaratıcılığınızı aktif tutun o Yeni şeyler öğrenin Diğer insanların fikirlerine dikkat edin Diğer insanlarla yaratıcı bir şekilde etkileşim kurun
Pek çok fikrin sıra dışı olacağını, çoğu zaman işe yaramayacağını ve bunun için hazırlıklı olmanız gerektiğini fark ederek sonlandırıyor.
SONUÇ
Ama Victor ve şarkılarının sonucu nedir?
Şüphesiz, diğer insanlar hakkında konuşmak - ister iyi ister kötü olsun - nispeten basittir, çünkü insanlar hakkında bilinen, görünür ve tanımlanması ve çıkarılması kolay olan kısımdır. Bununla birlikte, konu kendini analiz etmeye geldiğinde, nereden başlayacağının bilinmediği bir görevdir, birçok insan bizim hakkımızda bir konsept sahibi olabilir, ancak gerçekte ne olduğumuza dair kendi konseptimize sahip olmak gerçekten karmaşık hale gelme eğilimindedir. bu yüzden insanların olduğumuzu söylediklerini benimsemeyi tercih ediyoruz ve bu şekilde kendimizi toplumdan önce tanımlıyoruz.
Bu nedenle mevcut hayatımızda, ne olduğumuzda ve ne yaptığımızda Mavi Okyanus Stratejisini uygulamak büyük önem taşıyor. Gelecekte yapabileceğimiz şeyleri bilmiyoruz, ne olacağımız kesin olarak bilinmiyor ve daha da kötüsü, hayallerimizi ve projelerimizi inşa etmek için ne zaman yapmamız gerektiğini bilmiyoruz. Bildiğimiz ve ikna olduğumuz şey, herhangi bir rüya ve arzu için onun inşasına tam bu anda başlamamız gerektiğidir.
Sorumluluğumuzda insanlar varken, yarını beklememek, bugün bir şeyler yapmak esastır. Yapmamız gereken şeyin gerisindeyiz, bu yüzden mümkün olan en kısa sürede akıntıya karşı kırmızı sulara yüzmeye başlamalı ve Mavi Okyanus'a girmeye başlamalıyız.
Víctor ve şarkılarının sonucu, Víctor'un en uygun gördüğü şey olacak, yaşı ve tecrübesi nedeniyle kendisi için neyin en iyisi olduğunu mükemmel bir şekilde biliyor ve bugün sanatsal dünyaya girmeye karar vermediyse, bir şey için olmalı.
Victor, Mavi Okyanusu öyle bir şekilde yaşıyor ki, şarkılarının mutlu olması ya da doymuş hissetmesi için tüm dünyaya duyurmasına gerek kalmıyor, Victor'un Mavi Okyanusu müziğinin gelir getirebileceğinin ötesine geçiyor. Her harfin ve her ayetin kendisi ve yakınları için yarattığı tatmin, mutluluk ve huzur her şeyden daha güçlü ve değerlidir.
KAYNAKÇA
- Brief, R. (5 Mart 2015). Mavi Okyanus Stratejisi ile başarıya ulaşan şirketler. 5 Mart 2017'de http://www.roastbrief.com.mx/2015/03/empresas-que-han- full-exito-con-la-estrategia-de-oceano-azul / Chan Kim adresinden erişildi. RM (2005). Mavi Okyanus Stratejisi (19 ed.). (A. Hassan, Trad.) Bogotá, Kolombiya: Norma.Madrigal, R. (12 Eylül 2014). The Tools of the Blue Ocean Strategy. Martínez, IL (27 Eylül 2011). Pazar alanları yaratmayı öğrenelim. Somoslarevista.com'dan 4 Mart 2017 tarihinde alındı: http://somoslarevista.com/2011/09/ingrid-lopez-recomienda-que-aprendamos-a-crear-espacios-de-mercado/Mauborgne, WC (2009). Mavi Okyanus Stratejisi kitabının özeti. Erişim tarihi: 3 Mart 2017. Palacios, FW (14 Mart 2012). Strateji kavramı.4 Mart 2017 tarihinde blog.pucp.edu.pe adresinden erişildi: http://blog.pucp.edu.pe/blog/freddycastillo/2012/03/14/el-conitó-de-estrategia/Prieto, AS (Haziran 2015). Moda endüstrisi, kocaman bir kırmızı okyanus. Repositorio.comillas.edu'dan 3 Mart 2017 tarihinde alındı: https://repositorio.comillas.edu/xmlui/bitstream/handle/11531/3809/TFG001116.pdf?sequence=1Strategy, BO (2017). Mavi Okyanus Stratejisi. 3 Mart 2017'de https://es.blueoceanstrategy.com/bos-moves/WikiHow adresinden erişildi. (Sf). Kutunun dışında nasıl düşünülür. 3 Mart 2017 tarihinde http://es.wikihow.com/pensar-fuera-de-la-caja adresinden erişildi.Repositorio.comillas.edu'dan 3 Mart 2017 tarihinde alındı: https://repositorio.comillas.edu/xmlui/bitstream/handle/11531/3809/TFG001116.pdf?sequence=1Strategy, BO (2017). Mavi Okyanus Stratejisi. 3 Mart 2017'de https://es.blueoceanstrategy.com/bos-moves/WikiHow adresinden erişildi. (Sf). Kutunun dışında nasıl düşünülür. 3 Mart 2017 tarihinde http://es.wikihow.com/pensar-fuera-de-la-caja adresinden erişildi.Repositorio.comillas.edu'dan 3 Mart 2017 tarihinde alındı: https://repositorio.comillas.edu/xmlui/bitstream/handle/11531/3809/TFG001116.pdf?sequence=1Strategy, BO (2017). Mavi Okyanus Stratejisi. 3 Mart 2017'de https://es.blueoceanstrategy.com/bos-moves/WikiHow adresinden erişildi. (Sf). Kutunun dışında nasıl düşünülür. 3 Mart 2017 tarihinde http://es.wikihow.com/pensar-fuera-de-la-caja adresinden erişildi.
TEZ ÖNERİSİ
"MSMES'İN YAŞAM DÖNGÜSÜNDE BİR ÖNCÜ OLARAK MAVİ OKYANUS STRATEJİK MODELİ, VERACRUZ DEVLETİ MERKEZİNDE YEMEK VE PERAKENDE GIDA PAZARLAMASINA ADANMIŞTIR".
Amaç:
Veracruz eyaletinin orta bölgesinde bakkaliye ve perakende gıdaların ticarileştirilmesi ile uğraşan MKOBİ'lerin yaşam döngüsü üzerinde doğrudan etkisi olan ana faydaları Mavi Okyanus Stratejik Modelinden tespit edin ve genişletin.
ŞÜKRAN
Orizaba Teknoloji Enstitüsüne, mesleki eğitimimizin ana yurdu haline geldiği ve hüküm sürmeye devam ettiği için içten teşekkürlerimizi sunarız. Bizi daha iyi bir gelecek aramaya teşvik ettiği için Lisansüstü Çalışmalar ve Araştırma Bölümü'ne (DEPI). Bize verdiği destek ve destek için Ulusal Bilim ve Teknoloji Konseyi'ne (Conacyt). Son olarak ve özel bir şekilde, farklı bir vizyon ve sonuçların oluşturulmasında öncü olan Dr. Fernando Aguirre y Hernández'e.
Orijinal dosyayı indirin
