Aynı hedeflere ulaşmak için bir araya gelen insanlar grubuna organizasyon adı verilir, çünkü ilkel zamanlarda, organizasyonların üyeleri, üyelerinin görevleri dağıttığı hiyerarşik seviyelerde katı yapılar altında düzenlenmiştir.
Geleneksel organizasyon, 18. yüzyıldan beri Adam Smith'in, Çalışma Bölümü teorisiyle ve Taylorist Okul'un, uzun zamandır kılavuz ilkeleri belirleyen mevcut yüzyılın başında bilimsel yönetim ilkeleriyle teorilerine dayanmaktadır. insanları ve dolayısıyla şirketleri organize etmek ve yönetmek.
Bu temel bilgiler, görevlerin bölünmesinde veya parçalanmasında yatar, böylece insanlar onları daha hızlı öğrenebilir ve daha kolay ve güvenli bir şekilde gerçekleştirebilir.
İşbölümü fabrikalarda çalışan işçileri örgütlemek için ortaya çıksa da, teori tüm farklı iş türlerine yayıldı.
Sanayi devrimi sırasında, insanlar tarafından gerçekleştirilen görevlerin çoğunun yerini makineler aldı ve fabrikaların örgütlenmesi, malların kitlesel olarak üretilmesi için yeni yollar üreten, üretim seviyelerini yükselten ve yeni yöntemler geliştirmeye zorlayan fabrikaların organizasyonu başladı. organizasyon ve içlerinde onu yönetmek için uygun yapıyı yaratın.
Bu kılavuz ilkelere göre, departmanların ve / veya işlerin her biri organizasyonun hedeflerini kısmen yerine getirmekten sorumludur, ancak organizasyonel yapılarının oldukça geniş ve karmaşık olduğu şirketlerde sorumluluk azalmıştır çünkü birçok Bazen dahil olanlar arasındaki sorumluluk sınırlarını belirlemek zordur.
Süreçleri oluşturan faaliyetleri yürüten departmanlar ve / veya işler arasında var olan ilişki ve bağımlılık, insanlarda uzmanlaşma yaratır, çünkü belirli fonksiyonlar olduğu sürece personel, bu fonksiyonları yerine getirecek profile göre işe alınacak ve sadece gerçekleştireceği işlevlerle ilgili yönler. Bu şüphesiz iş uzmanlaşmasını ve normal örgütlenme biçimini teşvik eder.
Geleneksel kuruluşlar, içsel olarak gerçekleştirdikleri işlevlerin dağıtımına ve uzmanlaşmasına dayanır, eğitim programlarına büyük miktarda kaynak yatırır ve her biri için onları daha etkili hale getirmek için, ancak kaçınılmaz olarak insanların uzmanlaşmasını sağlar. işlevleri şirket için ve her şeyden önce müşteri için onlara bağımlılık yaratır.
Dezavantajı, organizasyonun, görevlerinin sınırlılıkları nedeniyle, günlük olarak gerçekleştirdikleri faaliyetleri düşünmeye, yenilemeye ve iyileştirmeye ya da yapmayan başka herhangi bir faaliyet yapmaya adamayan, mekanize bir şekilde çalışan insan grupları tarafından bütünleştirilmesidir. atanmış olanlarla doğrudan ilgilidir, çoğu durumda, parçası oldukları süreç içinde önceki veya sonraki faaliyetleri nasıl gerçekleştireceklerini bile bilmiyorlar ve en kritik şey, neden gerçekleştirdiklerinin bilinmemesidir. işlevler ya da her birinin amacı nedir.
Faaliyetlerin ve sorumlulukların birçok iş (insanlar) içindeki dağılımının basit olabilecek şeyleri karmaşıklaştırdığı ve daha az insan yaparsa kalite ve yanıt süresinin çok daha verimli hale gelebileceği göz ardı edilemez. tüm süreci yürütmek için eğitildi.
Karmaşık bir süreci gerçekleştirmek için birçok basit görevi gerçekleştirmenin eski paradigması, artık basit bir işlemi gerçekleştirmek için birkaç karmaşık görevle değiştirildi.
İş uzmanlığı, genel olarak sürecin faaliyetleriyle ilişkili olarak eksiksiz olmalı ve onu oluşturan önemsiz faaliyetlerde bile onu belirli bir anda engelleyebilecek belirli faaliyetlerde olmamalıdır.
Hataların nedenlerinin, süreçlerin hedeflerini karşılamak için yürütülen görevlerin tasarımına ve dağıtımına içkin olduğu varsayımı, herhangi bir kuruluşun sorularını başlatmak için en iyi temel olabilir.
Bu nedenle, yeniden yapılandırmanın temel unsuru olarak SÜREÇ kelimesinin ve şirketlerin organizasyonu için önemini vurgulamaktadır.
Süreç, gerçekleştirilmesi gereken kronolojik sıraya göre ayrıntılı olarak oluşturulan ve hedeflere ulaşmaya yardımcı olan faaliyetler dizisi olarak tanımlanır.
Önem ve özelliklerine göre süreçler birincil, ikincil ve koşullu olmak üzere ikiye ayrılabilir.
Birincil süreçler
Bir hedefe ulaşmak için mutlaka gerçekleştirilmesi gereken genel faaliyetlerden oluşurlar.
Örnek: Üniversitede dönemlik kayıt süreci.
İkincil süreçler veya alt süreçler.
Birincil süreçlerin alt bölümleri vardır. Ait oldukları birincil süreci gerçekleştirmeye yardımcı olan özel ve tamamlayıcı hedefleri vardır.
Örnek: Üniversitede her dönem ders atama süreci.
Tüm ikincil süreçler, süreç zinciri içlerinde başladığında birincil süreçler haline gelir.
Koşullu süreçler.
Birincil veya ikincil süreçte ortaya çıkabilecek bir hata, başarısızlık veya problemin bir sonucu olarak gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler.
Örnek: Onaylanmış derslerin güncellenmiş kaydı olmadığında, Üniversitede dönem başına ders atama süreci.
Süreçleri geliştirirken ve açıklarken aşağıdaki sorulara cevap verilmelidir:
- Hangi faaliyetler bunu oluşturuyor, nasıl yapılmalı, kimler yapmalı?
Süreçlerin açıklamasında aşağıdaki hususların dikkate alınması da önemlidir:
Başlangıç ve bitiş: Süreç, hangi aktiviteyle başladığını ve hangi aktiviteyle bittiğini açıkça belirtmelidir. Çok uzun süreçler yazılmamalıdır ve bunların ikincil süreçlere ayrılması önerilmektedir.
Sıra: Sürecin açıklamasının, onu oluşturan faaliyetlerin mantıksal sırasını ve diğer süreçlerle ilişkilerini göstermesi önemlidir.
Açık ve basit yazı: Süreç yazılırken kullanılacak dil, şüphe, kafa karışıklığı veya yanlış yorumlamaları teşvik etmeyecek şekilde kullanıcılara uygun olmalıdır.
Süreçlerin tanımlanmasının faydaları ve faydaları çok çeşitlidir, ancak bunların arasında çalışanların oryantasyonu ve eğitimi, kendilerini oluşturan faaliyetleri doğru bir şekilde yürütmek, şüpheleri açıklığa kavuşturmak ve riskleri en aza indirmek için bir rehber görevi gördükleri için öne çıkmaktadır.
Ayrıca, süreçleri gerçekleştirmek ve sorumlulukları tanımlamak için gerekli faaliyetlerin yürütülüp yürütülmediğini belirlemek için bir destek aracı olarak kullanılabildiklerinden, kontrol ve teftiş işlevine de yardımcı olurlar.
Firmalar için süreçlerin önemi, müşterilere sunulan tüm ürün ve hizmetlerin dahili olarak kullanılan süreçlerin bir sonucu olmasıdır. Bu nedenle günlük olarak gerçekleştirilen işlevler ve faaliyetler en az birinin parçasıdır.
Yukarıdakiler, işgal ettikleri pozisyon ve kendilerine atanan görevler ne olursa olsun, istisnasız tüm personelin Büyük Süreç Zincirinin bir parçası olduğunu, her birinin etkinliği ve koordinasyonuna bağlı olacağından ayrı ayrı çalışamayacaklarını göstermektedir. süreçlerin kalitesi.
İnsanların yürüttüğü faaliyetler meslektaşlarının faaliyetlerine bağlıdır ve bunun tersi de geçerlidir, böylece müşteri hizmetlerinde sadece koordineli bir şekilde mükemmellik ve bununla birlikte şirketin büyümesi, gelişmesi ve güçlenmesi sağlanacaktır.
Süreç değerlendirme işlevi, bunlara katılan herkesin sorumluluğudur ve amaç, faaliyetleri kolaylaştıran ve her şeyden önce müşteri memnuniyetini arayan çevik, yenilikçi, verimli ve rekabetçi süreçler geliştirmek olmalıdır.
Şirketler içinde, organizasyonun hedeflerine ulaşmak ve bu sayede müşterilere ürün ve / veya hizmet sunmak için kullanılan, ölçülemeyen sayıda süreç ve alt süreç vardır, bu nedenle her şirketin süreç zincirlerinden oluşur ve bu ayrı süreçler olamaz.
Bu süreçlerin birçoğu bağımsız görünmektedir, ancak değildirler, bu nedenle tek başına bir işlemin gerekli sonuçları vermesi olası değildir ve diğerleri üzerinde olumsuz etkileri olabilir.
Süreç zinciri kavramı, organizasyonlarda yer alan tüm süreçlerin ve alt süreçlerin yakından ilişkili olduğunu gösterir.
Kuşkusuz, kuruluşun müşterilerine ürün ve / veya hizmet sunmak için içeride kullandığı tüm süreçleri değerlendirmek ve değiştirmek hiç bitmeyen bir görev olacaktır.
Kısa vadede istenen sonuçlara ulaşmanın anahtarı, Yeniden Yapılandırma uygulamasının çabalarını işletmeye değer katan süreçlerin tanımlanmasına ve eski kuralların veya iç taleplerin terk edilmesine odaklamaktır.
İşletme için ana değer süreçlerinin belirlenmesi ve değiştirilmesi
Şirketlerde ölçülemeyen sayıda süreç vardır ve hepsinin bir nedeni vardır, ancak hepsi işletmeye değer katmaz.
Müşterilere sunulan ürün ve / veya hizmetlerin iyileştirilmesi için organizasyon içindeki temel süreçlere dikkat edilmesi, bunların büyük ölçüde değiştirilmesi gerekmektedir. Sıfırdan başlamak ve zamanla kullanılan metodolojiyi unutmak anlamına gelen köklü bir değişimdir.
Süreç analizinin önemli bir sonucu, yeniden tasarım ihtiyacını ve iyileştirmelerin kapsamını anlamaktır. Tüm süreçlerin iyileştirme için büyük bir alanı olabilir, ancak bir bütün olarak şirkete önemli kazançlar sağlamayacaksa, bu performansı sunmasından ziyade başka bir süreçte çabayı kullanmak daha iyidir.
Şirketler, özellikle büyük ölçekli değişiklikler gerektiğinde, eylem için bir öncelik duygusu edinmelidir. Tüm şirket aynı anda değiştirilemez ve en büyük etkiye sahip alanlar, ilgili risk göz önünde bulundurularak öncelikle ele alınmalıdır.
İşletme için değer yaratan süreçleri belirlemek zor bir görev gibi görünse de, hiç şüphesiz işletmeye gerçekten değer katan süreçler, verimliliği toplam müşteri memnuniyetine bağlı olan ve doğrudan dahil oldukları süreçlerdir.
Bu süreçler, işletmenin doğrudan bağlı olduğu süreçlerdir. Bileşen faaliyetlerinin yürütülmesi gerekli kabul edilebilir, bunlar genellikle daha fazla kaynağın yatırıldığı süreçlerdir.
Süreçleri oluşturan tüm faaliyetler katma değer kavramı altında dikkatle değerlendirilmeli, müşteri memnuniyetini artıran veya kuruluşa fayda sağlayanlar iyileştirilmesi için değerlendirilmeli, aksine analizde belirlenenler müşteri veya şirket için değer yaratmazlar, atılmalıdırlar.
Müşterilere sunulan ürün ve / veya hizmetlerin katma değeri, onları elde etmek için ödemeye razı olduklarıyla orantılı olduğundan, kuruluşlar tüm çabalarını ve kaynaklarını süreçlerini verimli bir şekilde yürütmeye yardımcı olan faaliyetlere açıkça odaklamalıdır..
Kesinlikle sınıflandırma dahilinde, katma değer yaratmayan bazı faaliyetler, organizasyon içi nedenlerle gerekçelendirilebilir.
Tanımlanan süreçlerin mutlaka yanlış olması gerekmez, iyi çalışıyor olabilirler, ancak değerlendirme ve teşhislerine dikkat edilirse ve zaman harcanırsa daha iyi olabilir.
Kuruluş, herhangi bir süreci tasarlarken, değer katan faaliyetlerin verimli bir şekilde yürütüldüğünden ve sürecin değer katmayan minimum faaliyetler içerdiğinden emin olmalıdır.
Güncel olmayan kuralların belirlenmesi ve terk edilmesi.
Organizasyonlar içinde, birçok faaliyet, zaman ve kaynak yatırımının olduğu, ancak bunları ortadan kaldırırken veya başkalarıyla değiştirirken, ürün veya hizmetlerin üretim süreçlerinin nihai sonuçlarını değiştirmeyen iç talepleri karşılamak için yürütülür.
Bu faaliyetler, sadece iş için ana süreçlerin yürütülmesini zorlaştırır ve bunları yürütmekten sorumlu olanların gelenek ve göreneklerine dayalı olarak, bunları herhangi bir organizasyonun bazı iç paradigmalarına dönüştürmek için modası geçmiş kurallar haline gelir.
Normalde bu tür faaliyetler, girişimciler ve / veya yöneticiler uygulamalarının süreçlerin nihai sonuçlarını gereksiz yere engellediğinin farkına varmadan ve bilinçsizce onları haklı çıkarmaya ve düzgün işleyiş için gerekli görmeden şirketin üst kademelerinde ortaya çıkar. organizasyonun.
Modası geçmiş en kritik kurallar, doğrudan dış müşterileri etkileyenlerdir, ancak bunların en yüksek yüzdesi, iç müşterilerin organizasyona etkin katılımını engellemektedir.
Yeniden yapılandırma, gereksiz olabilecek ve performansı veya kullanımı onları daha karmaşık hale getiren tüm yönleri ve / veya kaynakları süreçlerden azaltmayı veya ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır, bunlardan bazıları şunlardır:
Adımlar veya aktiviteler:
Süreçler içindeki adımların veya faaliyetlerin ortadan kaldırılması, değişim çalışmasının ilgili unsurudur, çünkü kullanılacak yeni süreçlerin müşteri için uzun, karmaşık ve külfetli olmaya devam etmesini takdir etmek mümkün olmayacaktır.
Bir ürün veya hizmeti elde etmek için gerekli olan etkin sürenin değerlendirilmesi, değişim sürecinin temel unsurlarından biridir, çünkü müşterinin yalnızca tam olarak ve kesinlikle gerekli olan zamanı beklemesi önemlidir.
Kontroller:
Kontrollerin doğru kullanımı, süreçlerdeki adımları etkilememek veya arttırmamak için dikkati hak eden bir husustur.
Kontrolleri süreçlere koymak, kontroller için süreçler geliştirmek farklıdır, ki bu genellikle yapılır.
Süreçlere eklenen kontrollerin maliyeti, kendileriyle elde edilen faydadan kat kat daha yüksektir.
Kontroller, faaliyetleri gerçekleştirmek için kullanılan süreçlerdeki riskleri en aza indirmeye yardımcı olan paralel eylemler olmalıdır; bunlar temel süreçlerin parçası olmamalıdır.
Paralel eylemler oldukları için, organizasyonun temel süreçlerini değiştirmeye gerek kalmadan, gerekli görüldüğünde, o sırada moda olan risklere dayalı olarak bunları değiştirme özgürlüğüne sahipsiniz, bu nedenle kontrollerin yeniden tasarlanması, genel olarak süreçlerde ve organizasyon içinde yürütülen faaliyetlerin her birinde verimlilik sağlamak.
Formlar ve Kırtasiye:
Formların kullanımı, süreçler dahilinde gerçekleştirilen faaliyetlerin bir kaydını tutmak için faydalıdır, ürün ve / veya hizmet talep eden müşterilerle ilgili verilerin yanı sıra tüm bu veriler hakkında bilgi toplanmasını kolaylaştırır. sistemlerin parçası olan alakalı. Bu nedenle, form çeşitliliğine sahip olmamak ve kullanımlarını karmaşıklaştırmamak amacıyla bu kaynakların uygun şekilde yönetilmesi gerekmektedir.
Fiziksel alanlar:
Fiziksel alanların ve mobilyaların iş akışlarına uyarlanması, gereksiz zaman ve adımları azaltmanın yanı sıra müşteri ve çalışan memnuniyetinin sağlanmasında belirleyici bir faktördür.
