Şu anda, iş dünyasındaki hızlanan değişiklikler, her türden örgütü, belirlenen hedeflerine bağlı olarak, zamanında veya pazarda kalmalarına izin veren stratejiler tanımlamaya zorlamaktadır. Rekabetçi strateji kavramının küçük bir incelemesiyle başlamak uygun olur, bu anlamda Narváez ve Fernández (2008) zaman içinde gelişen farklı kavramları gözden geçirirler.
İlk olarak, bu tür stratejinin temel paradigmasını oluşturan Porter modeli 1986 yılında sunuldu, bu modelde yazar, şirketlerin rekabet avantajı elde edebilecekleri sözde jenerik stratejileri oluşturuyor. düşük maliyetler veya maliyet liderliği, yani müşterilere cazip bir maliyet avantajı ile pazara katılmak; ürünün müşteriler tarafından benzersiz olarak algılanmasına olanak tanıyan somut veya soyut özelliklerin dahil edilmesi yoluyla farklılaşma; ve belirli bir alıcı grubuna, ürün hattının bir segmentine veya coğrafi bir pazara odaklanan yüksek segmentasyon stratejisi aracılığıyla.
Aynı şekilde, Antonio Francés, şirketler arasındaki rekabeti işbirliği yoluyla birleştirmeye dayanan "işbirliği paradigmasını" gündeme getiriyor. İşbirliğine dayalı bir stratejinin başlangıç noktası, tamamlayıcılar, yani piyasaların yaratılması ve geliştirilmesi için farklı aktörler arasındaki karşılıklı bağımlılık hakkında düşünmek ve bunları dağıtmak için rekabet etmektir.
Daha sonra, "stratejik tasarım" adı verilen model öneriliyor ve teorik temeli kuruyor: şimdiki zaman için değil gelecek için rekabet. Stratejik tasarım, şirketlerin sadece mevcut endüstrilerin sınırları içinde değil, aynı zamanda endüstrilerin gelecekteki uyumu için de rekabet ettiğini kabul eder (Narváez ve Fernández, 2008).
Öte yandan, yeni bir paradigma önerilmektedir: rekabetçi polinom = iş + hükümet + topluluk, bu modelde bir dizi birbirine bağlı unsur, bunların ilişkileri, koşullandırma faktörleri ve hızlandırıcılardan oluşan entegre bir sistem önerilmektedir. Bu yaklaşım, kamu idaresi ile uzun vadeli stratejik rekabet ve refah sürecini taahhüt eden hükümetler arasındaki karşılıklı ilişkiyi geliştiren ve alan rekabetçi ekonomik platformlar oluşturmayı amaçlamaktadır (Narváez ve Fernández, 2008). Bu model, iş sektörü (şirketler ve endüstriler), hükümetler ve toplum arasında var olması gereken etkileşimi gösterir ve kontrolü altındaki tüm müşteriler, vatandaşlar veya paydaşlar için rekabet gücü ve refahın çekilmesi için sorumlu bir temel oluşturur. ilgi alanı,yeni sözleşmelere ve ilişkilere dayanan yeni bir toplumun gelişimine dahil olurlar (Narváez ve Fernández, 2008).
Şimdi, Porter tarafından yapılan formülasyondan, farklı unsurların dahil edildiği bugün kurulan yeni paradigmalara kadar rekabetçi strateji kavramında üretilen evrim, tanımlama, açıklama ve hatta daha fazlasını değiştiriyor. Rekabetçilik modelini, özellikle de iş dünyasında kendini yönetmenin yeni bir yolunu giderek daha fazla koşullandıran ve yapılandıran dinamik, değişen bir çevrenin tipik özelliği olan birden çok faktörün varlığının ve karşılıklı ilişkisinin kesinliği varsa, uygulayın. Yukarıdakilere dayanarak, çevrenin ve küresel bir pazarın taleplerine cevap vermek için yetkinlik ve koşulların geliştirilmesini kolaylaştırabilecek farklı davranış biçimleri, araçlar, teknikler ve iş modellerinin olduğu doğrulanabilir (Narváez ve Fernández, 2008).
Stratejik rekabet gücü, bir kuruluş değer yaratmaya yönelik bir stratejiyi başarılı bir şekilde formüle edip uyguladığında, değer yaratan ve diğer kuruluşların faydalarını tekrarlayamayacağı veya taklit etmenin çok maliyetli olduğunu düşünmediği bir strateji uyguladığında elde edilir. organizasyonun sürekli veya sürdürülebilir bir rekabet avantajı vardır (Hitt ve diğerleri, 1999).
Bir kuruluş, yalnızca diğer kuruluşların stratejisini taklit etme çabaları durduğunda veya başarısız olduğunda belirli bir rekabet avantajına sahiptir; çoğu durumda, kuruluş rekabet avantajı elde ettiğinde, onu yalnızca belirli bir süre sürdürebilir. Rakiplerin değer yaratma stratejisinden elde ettikleri faydaları çoğaltmak için gerekli becerileri edinme hızı, rekabet avantajının ne kadar süreceğini belirler, şirketin avantajından nasıl yararlanacağını anlaması önemlidir. ortalama (Hitt ve diğerleri, 1999).
Ticari rekabet gücüyle ilgili kavramlar netleştikten sonra, iç organizasyonların, kaynakların başarılması lehine düzgün işleyişini garanti altına almak için kaynaklar, kapasiteler ve çekirdek yetenekler açısından nasıl olması gerektiğini bilmek ve tanımlamak uygundur. rekabet gücü hedefleri. İnsan yetenekleri kritiktir. Personeli işe alma, yönetme, motive etme ve organize etme becerisini geliştirmek, bir organizasyonun temel yetkinliğini artıran önemli bir beceridir. Kuruluş bu kapasiteyi etkin bir şekilde yönetirse, en beğenilen şirketler sıralamasında en önemli şirketlerden biri haline gelmesi veya en seçkin özel şirketler arasında öne çıkması muhtemeldir (Hitt ve diğerleri, 1999).
Çekirdek kaynaklar, yetenekler ve beceriler rekabet avantajının temelidir. Kaynaklar, kuruluşun kesintisine bağlı olarak üretim sürecindeki girdiler veya hizmet sunumundaki katılımcılar olarak tanımlanabilir. Bunlar somut veya soyut olarak sınıflandırılabilir. Somut olmayan kaynaklar, yenilik ve itibar için teknolojik kaynaklardır. Maddi kaynaklarla ilgili olarak, finansal, fiziksel, organizasyonel ve insan kaynakları (veya insan yeteneği) söz konusu olabilir, ikincisi, yürütmeden sorumlu oldukları için üretim sürecinde en büyük öneme atfedilir. Organizasyonda değer yaratan faaliyetlerden, şu özellikler çok değerlidir ve insan yeteneğinde takdir edilir: eğitim, deneyim,iyi muhakeme, zeka, ayırt etme, uyum sağlama, bağlılık ve organizasyonun değerlerine ve hedeflerine bağlılık (Hitt ve diğerleri, 1999).
Yukarıdakilerin tümü için, bir kuruluşun yönetim ekibinin, farklı rekabet stratejileri aracılığıyla, tüm güçlü yönlerinden ve fırsatlarından yararlanmak için kuruluşu oluşturan farklı alanların veya kaynakların her birini geliştirebileceği ve geliştirmesi gerektiği varsayılmaktadır.. Bir organizasyon içindeki büyük sorumluluk ve önem nedeniyle insan yeteneği bu stratejilerden muaf tutulmamalıdır. İnsanın karmaşık faktörlerini ihmal etmeden, mekanik bir varlık olarak değil, düşünen, hisseden bir kişi olarak anlayarak, performansını en üst düzeye çıkarmak ve organizasyonun hedeflerine uygun hale getirmek için söz konusu yeteneğin mükemmel bir şekilde yönetilmesi uygundur., deneyimlerle ve onu benzersiz kılan bir dizi nitel yönle.
Bu anlamda, yöneticinin rolü, kuruluş ve çevresi arasındaki temel sorumluluklarından biri haline gelen temel dengeyi bulma becerisini düşünmelidir. Yönetici, yönetimini gerek teknolojik gerekse üretim alanında olduğu kadar idari ve insani alanda da sorumluluğu altına alınan kaynakların optimizasyonuna yönlendirmeli, kaynakların kullanımını koordine etmek için gerekli yönetim kapasitesi dikkate alınmalıdır. Hedeflere ve uygun stratejik kriterlerin işlevine dayalı olarak, son olarak yönetici, organizasyonun bütünsel gelişimini amaçlayan tüm çabaları ve girişimleri aynı yönde yönlendirmelidir (Quero, 2008).
İnsan Yetenek Yönetiminin sorumluluklarını incelerken, Calderon (2003) bir organizasyonun insan yeteneğini verimli bir şekilde yönetmek için yönetimde bulunması gereken roller hakkında bir bibliyografik inceleme yapar. Bu roller üst yönetimin beklentilerine cevap verir. Aşağıda Calderon (2003) tarafından derlenen modeller bulunmaktadır.
Gómez ve diğerleri (1997) bu rolleri aşamalara göre sınıflandırırlar: 1): insanların sorunlarından kaçınmaya odaklanır, 2): işlevsel uzmanlaşma çağrısı, araçları ve teknikleri vurgulama, 3): sınırlı stratejik değerlendirme: rolleri, Farklı stratejik planların insan yetenekleri üzerindeki sonuçları hakkında yorum yapın ve 4): stratejik ortak: Üst yönetim yeteneklerin şirkete rekabet avantajı sağlayabileceğine inandığında.
Wintermantel y Mattimore (1997) clasifican los roles en fases de acuerdo con la misión que les sea asignada por la alta gerencia. Fase I: se les considera proveedores de servicios según requerimientos de sus clientes. Fase II: optimizan procesos y sistemas de gestión de talentos humanos de manera reactiva. Fase III: construyen ventaja competitiva mediante el desarrollo de capacidades organizativas alineadas con las estrategias específicas de la organización. Fase IV: colaboran en la formación del éxito del negocio, se les considera miembro del equipo estratégico y participan en la formulación de la estrategia. Fase V: cuando su papel es la creación, preservación y utilización del capital humano e intelectual.
Camelo vd. (2000), geliştirme aşamalarına göre insan yetenek yönetiminin rollerini şu şekilde sınıflandırmaktadır: Aşama I: idari olarak adlandırılır; insan yeteneklerini en aza indirilecek bir maliyet olarak görür ve yönetimi kontrol altına alınır. Aşama II: organizasyon ve kişi arasında bir uyum arayan yönetim. Aşama III: bireyin ve organizasyonun ihtiyaçları arasındaki uzlaşma, insan yeteneğini optimize edilmesi gereken ve daha proaktif bir yönetime sahip bir kaynak olarak görür. Aşama IV: stratejik, optimize edilecek bir kaynak olmanın yanı sıra, insanlar kurumsal rekabet gücünün belirleyicileri olarak kabul edilir.
Ulrich (1997a), insan yetenek işlevini atanan role göre sınıflandırır. Böylece, işe alma, eğitim veya değerlendirme gibi kendi insan yetenek süreçlerinizin tasarımını ve verimli ve doğru bir şekilde sunulmasını vurguladığınızda idari bir uzman olacaksınız. Çalışanların günlük sorunlarına, beklentilerine ve ihtiyaçlarına adadığında çalışanların şampiyonu. İnsan yeteneğinin uygulamalarını ve stratejilerini iş stratejisiyle uyumlu hale getirirken değişim süreçlerini ve stratejik ortağı belirler ve uygularsanız, temsilciyi değiştirin.
Buyens ve De Vos (1999) İnsan Yetenek Yönetimini karar alma sürecine katılımla ilişkili olarak sınıflandırır. Yönetimin karar alma sürecine, ele alınacak durum tespit edildiği ilk andan itibaren dahil olması durumunda, akıllı bir araç kutusu, araçların yaratılması ve hat yöneticilerinin sorumluluk alması için destek olması bir değer üreteci olacaktır. çözümleri uygulamak; Yönetime yalnızca işler ters gittiğinde veya beklendiği gibi gitmediğinde danışılırsa, karar alma sürecine katılım herhangi bir aktif ve reaktif rol olmaksızın insan yetenek faaliyetlerinin uygulanmasıyla sınırlı olduğunda yürütme.
Çeşitli araştırmacıların bu vizyonlarından, ortak bazı unsurlar elde edilebilir: Birincisi, insan yetenekleriyle değer katmanın benzersiz bir yolu yoktur, çünkü idari uzman sınıflandırmalarında bile (Ulrich ve Camelo ve diğerleri) veya hizmet sağlayıcı (Wintermantel ve Mattimore) veya reaktifte (Buyens ve De Vos), insan yetenekleri maliyetleri düşürmek veya hizmet kalitesini iyileştirmek için çalışarak stratejik katkılar sağlayabilir.
İkincisi, organizasyon tarafından insan yeteneklerinin daha fazla tanınması sağlandıkça, organizasyonel başarı için kritik faktörleri etkileme olasılığı daha yüksek olan yönetim tarafından daha aktif bir rol oynar. Üçüncüsü, karar verme sürecini etkileme olasılığı önemlidir ve bu, şirkete yeni rekabet ortamı ve dördüncü her rol türü, farklı yönetim geliştirme düzeyleriyle ilgilidir. (Calderon, 2003).
Önerilen modellerin veya rollerin ötesinde, farklı parametrelere, örneğin hedeflere, üretim sürecine (ve ilgili belirli metodolojilere), sağlanan hizmete, kuruluşun değerlerine, misyonuna, vizyonuna, yapısına göre seçim yapması gereken kuruluşların kendisidir. örgütsel, diğerleri arasında, size en uygun rol modelin ne olacağı.
Bununla birlikte, Ulrich (1997a) tarafından önerilen model, insan yetenek yöneticisinin veya herhangi bir yönetim üyesinin mevcut dinamiklere bağlı olarak şu veya bu şekilde davranmasına izin verdiği için en çekici olanıdır, çünkü belirtildiği gibi Önceleri, insanlardan oluşan, kendi doğası gereği karmaşık insanlar olan kuruluşlar, aynı şekilde karmaşık bir varlık haline geldi, bu nedenle insan yetenek yönetimi modeli, yeterince uyarlanabilir olmalı ve sert, değişen ortama daha kolay adapte olmasını sağlar.
Organizasyonel tasarım açısından geleneksel dikey yapılar, çevikliğe, kendi kendini yöneten takımlara, yüksek performanslı takımlara, yatay yapılara, organizasyonlara dayanan yeni modellerin ortaya çıkması ve diğerlerinin uygulanması ile modası geçmiş gibi görünmektedir. Cep telefonları, sanal organizasyonlar, uzaktan çalışma yöntemi, uzaktan çalışma veya uzaktan çalışma, diğerlerinin yanı sıra, İnsan Yetenek Yönetiminin rol modelleri ve sorumlulukları açısından yeni çalışma yöntemlerine uyum sağlamaya izin verecek şekilde bir ayarlamayı da varsayar. ve dolayısıyla iş yerinde yetenekleri organize etmenin yeni yolları.
Bibliyografik referanslar
- Buyens, D. ve De Vos, A. (1999). İK departmanının katma değeri. Uluslararası İKY'de. Avrupa'da Güncel Sorunlar. Londra: Brewster ve Harris. Calderon, G. (2003). İnsan kaynakları ve rekabet gücü yönetimi. Innovate, 13 (22), 157-172. Erişim tarihi: 2018-07-07. Şu adresten ulaşılabilir: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0121-50512003000200013&lng=en&tlng=. Camelo, C., Martín, F., Romero, PM y Valle, R. (2000). İş stratejisi ve insan kaynakları yönetimi: İspanya örneği üzerine bir çalışma. Financial Studies, Labor and Social Security Magazine, 213. Gómez L., Balkin, D. ve Cardy, R. (1997) İnsan kaynakları yönetimi. Madrid: Prentice Hall. Hitt, MA, İrlanda, RD, Hoskisson, RE (1999). Stratejik yönetim: Rekabetçilik ve küreselleşme: kavramlar ve durumlar.Üçüncü baskı. Meksika, International Thomson Editores, Narváez, M., and Fernández, G., (2008). Küresel pazarda ticari faaliyet sektörlerini güçlendirmek için rekabet stratejileri. Venezuelan Management Magazine. Cilt 13, Sayı 42. Maracaibo, Venezuela. Haziran. 2008. Erişim tarihi: 07/07/2018. Şu adresten ulaşılabilir: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-99842008000200005. Quero, L. (2008). Rekabet stratejileri: anahtar geliştirme faktörü. Negotium Dergisi, 0 (10), 36-49. Erişim tarihi: 07/07/2018. Şu adresten ulaşılabilir: http://ojs.revistanegotium.org.ve/index.php/negotium/article/view/65/57 Ulrich, D. (1997a). İnsan kaynakları şampiyonları: İnsan kaynakları uygulamalarına değer katmak için bir sonraki gündem. Boston: Harvard Business School Press, Wintermantel, K. ve Mattimore, K. (1997). Değişen insan kaynakları dünyasında:Misyona uygun önlemler. İnsan Kaynakları Yönetimi, 36 (3), 337-342.
