Bermont, bir danışmanın sahip olması gereken özelliklerden bahseder, bazıları tam özgüvenlidir, nasıl dinleyeceğini bilir ve neyin gerçekten önemli olduğunu keşfetmeye meraklıdır (Cohen W., Nasıl başarılı bir danışman olunur).
Bu önermeden yola çıkarak bir danışmanın rolleri ve yetkinlikleri üzerine düşünmeye başlıyorum, çünkü benim için, danışmanlık alanında gerçek deneyime sahip bir kişinin tüm bir kuruluşun zayıf yönlerini bulmasına yardımcı olma becerisine sahip olabileceğini keşfetmek ilginçtir. onu rahatsız eden ve güçlü yönlerini, uzmanlığını ve yeteneklerini kullanarak onu sorunların çözümüne yönlendirmeyi başardığını, böylece kalıcı olabilecek ve sonuç olarak sosyal ve ekonomik bir faydası olan bir değişim yarattığını kuruluşun kendisi için.
Carlos Altschul'a göre "danışmanın terapötik bir etkisi vardır" (s. 4), yani gerçeği başka bir şekilde okuyabilir ve perspektif kapasitesine sahiptir.
Bir danışmanlık sırasında günlük olarak kullanılan bazı kelimelerin anlamını net bir şekilde anlamak önemlidir: Yaklaşım, Yönlendirici, proje, müdahale, hissedilen ihtiyaç, dağıtım noktaları, repertuar vb. Hem danışman hem de yönetici veya kendisi tarafından belirlenen personel, yanlış anlamaları önlemek ve müdahale boyunca her iki tarafın da aynı frekansta olması için aynı ayarlarda çalışıyor olmalıdır.
Eylem Araştırma modelinin bir parçası olarak, bir sorunu çözmek için üçüncü bir tarafa çağrı yapma ihtiyacının ortaya çıktığı söyleniyor. O zaman danışman, kuruluştaki bazı süreçlerin yeniden eğitilmesi, uyarlanması veya işlevsel olarak iyileştirilmesi için müşteriye garantiler sağlayan prosedürleri kullanma ihtiyacını görür. Bu amaçla, hem danışmanın hem de müşterinin dostane bir bağ oluşturabilmesi ve böylece bir işbirliği ve işbirliği ilişkisinin oluşması gerekir.
Danışmanın, ister yönetim ekibinde ister kendileri tarafından atanan personel olsun, dahil olan herkesi "müşteri" olarak kabul etmesi önemlidir. Herhangi bir sorunun yetkilendirilmesi ile ilgili son sözü söyleyen kişi Müdür olsa da, görevlendirilen personelin süreç boyunca bu rakamı temsil ettiğini unutmamalısınız.
Altschul (2002) kitabında "danışmanın yaparak öğrendiğinden", yani gözlemlerden, fikir alışverişlerinden, diyaloglardan, müdahaleden kaynaklanan sonuçların analizinden yansıttığından bahsetmektedir.
Danışman, becerileri ve bilgisi göz önüne alındığında, örneğin psikoloji, sosyoloji, yönetim ve diğer disiplinler gibi farklı alanlara müdahale edebilir. Bermont'a göre multidisipliner olmalıdır (Cohen W., Nasıl başarılı bir danışman olunur). Aynı şekilde, danışmanın, danışmada ele alması veya yürütmesi gereken konular hakkında derinlemesine bilgi edinme yükümlülüğü vardır, çünkü bunlar çok çeşitli olma eğilimindedir, bu, müşterinin talep ettiği yardımı sunabilmek için.
Danışmanlıkta sürece müdahale eden her kişi içerik tanımlamak, öncelikler vermek ve bağlılık düzeyinde çalışmak için bir rol oynayabilir. Bu şekilde, danışman-müşteri olarak birlikte çalışılan bazı görevleri tanımlayabiliriz:
1. Açıklama
- Durumu anlayın Her iki taraf arasındaki bilgileri doğrulayın Operasyonel teşhis Dinamik analiz Gözlem
2. Harici danışman
Durum ya da sorun zorlaştığında, sürece dışarıdan birini dahil etmek gerekecektir. Aynı organizasyondan olabilir, ancak eylemi dahil olmamayı gerektirir.
3. Yapabileceğiniz yerden başlayın:
İdeal, mümkün olduğu kadar yüksek veya yukarıdakilerin aşağıdakileri çözme taahhüdü var
4. Öğretmenin rolü
- Talk'un doğrulanmasına ve diyaloğun sürdürülmesine yardımcı olun Açık bir ekip olarak çalışmayı sorgulayın Projeyi yönetin
Danışman, diğer rollerin yanı sıra bir diyalogcu, metodolog, kolaylaştırıcı, bilgi kanalı olarak kabul edilir; bu nedenle, değişim döngüsünün tüm aşamalarında, dahil olabileceği farklı seçeneklerle ilgili pozisyonları veya rolleri benimsemelidir.
Bu anlamda danışmanın çalışması, onu, asıl işlevi organizasyon tarafından geliştirilecek farklı faaliyetlere hareket sağlamak ve eşlik etmek olan bir kolaylaştırıcı olarak konumlandırmakta ve bu şekilde, başlangıçta belirlenen hedeflerin maksimum çabasını verebilmektedir. Sürece saygı duyulur ve uyulur.
Eylem alanının bir parçası olarak, değişim temsilcisi rolündeki danışman daha sonra deneyimine ve çeşitli becerilere ve yetkinliklere ekleyerek hem yöneticiler hem de yöneticiler için örnek oluşturacak araçlar, teknikler ve metodolojilerden yararlanmak zorunda kalacaktır. Çalışanlar, zorlukları organizasyon içinde kişisel ve profesyonel gelişim için bir fırsat olarak ele alır, paradigmaları yıkar ve yenilerini yaratır.
Danışmanın genellikle üstlendiği bir başka rol de, her iki yönde de empati ve bağlılık oluşturmak için koçluk yapmaktır.
Bir danışmana çağrı, müşteri tarafından hissedilen bir ihtiyaçtır ve neredeyse her zaman, idari, üretken, kalite, hizmet ve diğer süreçlerin yönetimi açısından belirli bir durumu çözememe duygusundan kaynaklanır; ve o zaman, belirli alanlardaki uzmanların teşhis koymaları için kullanılabilir ve bunun karşılığında organizasyonun içine daldığı çeşitli sorunlara müdahale çözümleri önerebilirler.
William A. Cohen'in (How to Be Successful Consultant, 2010) bir danışmanı işe almak için bahsettiği nedenler arasında şunlar yer almaktadır:
- Kişinin veya şirketin ihtiyacı Şirket politikaları Satışları iyileştirme ihtiyacı Sermaye ihtiyacı Hükümet düzenlemeleri Verimliliği en üst düzeye çıkarma ve israfı önleme Sorunları teşhis etme ve çözüm bulma ihtiyacı Çalışanları eğitme ihtiyacı Eksiksiz yeniden yapılanma
Bu anlamda ve Altschul'a göre, danışmanın geçici olduğu ve sadece geçtiği düşünülmelidir, bu nedenle oynadığı rolün bir katalizör olduğu ve müşterinin bir sağduyu veya yön oluşturmasına yardımcı olacağı açık olmalıdır. Aynı şekilde, bu dış koşul altında hareket ederken, değişim süreçleri sırasında ortaya çıkabilecek çatışmalı durumlarla hem bireysel olarak hem de bir veya daha fazla çalışma ekibinde meydana geldiğinde objektif olmalıdır.
Sorunları çözmeye yardımcı olabilecek özel operasyonel kaynaklar hakkında her zaman değerli ve spesifik bilgiler sağladıkları için değişim aracıları dahili olduğunda işler değişir.
Rolün farklı yönlerinin gelişimi, kuruluşta var olan gerilime ve bunları çözmek için kuruluş üyeleri arasında var olan kullanılabilirliğe tabi olacak veya koşullandırılacaktır.
Bu amaçla, danışman, en az 5 aşamanın oluşturulmuş olduğu bir ResearchAction programı altında çalışmalıdır:
1. Teşhisin başlangıcı
2. Teşhisin sonu
3. Tahminin yayınlanması
4. Müdahalenin
sonu 5. Projenin sonu
Bu amaçla ve danışman ile müşteri arasında bir bağ oluşturmak için, ilki belirli yetkinliklere sahip olmalıdır:
a) Müşterilere uygun muamele
b) Gözlemci
c) Sorunları teşhis etme
d) Çözüm bulma ve önerme becerisi
e) Teknik ve idari bilgi
f) İddialı iletişim becerileri
g) Becerilerini satma ve pazarlama
h) Yönetim kapasitesi
Bu yetkinlikler, danışmanın çalışma alanına dahil edilmesinde tanınacak, ilk müdahaleler karşısında gösterdiği tepki, çeşitli seferberlikler sırasında ürettikleri ve karar alma ihtiyacı, müdahale ve uygulamada başarılı olmasına yol açacaktır. Başladığım farklı projelerin ilerlemesi.
Süreç ilerledikçe, hem danışmanın hem de çalışma ekiplerinin herhangi bir değişim süreci sırasında yaparak, ölçerek, yorumlayarak ve ayarlayarak hemfikir olmayı öğrenmeleri mantıklıdır.
Bir danışman için, ilk görüşme, müşteri tarafından çağrıldığı durumun doğasını anlayabileceği bilgileri dinleyerek ve toplayarak önemli kabul edilir. Bu bilgilerle bazı yaklaşım yollarını, ihtiyaçları ve öncelikleri hayal edebilirsiniz. Bu röportaj bittikten sonra müşteri geri bildirim sayesinde memnun hisseder ve aynı zamanda danışman tarafından belirlenen çizgide devam etmek için motive olur.
Oradan, müdahale projesine nihayet şekil vermek için hissedilen ihtiyaçları netleştirecek başka bir dizi görüşme ortaya çıkacaktır. Bu görüşmelerde küçük bir öngörüde bulunulabileceği ya da değişiklikler getirilebileceği belirtilmelidir.
Yazara göre, bir proje her başladığında, yansıtma faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi gerekir; bunlar, her bir katılımcının yüksek sesle düşünebileceği toplantıları içerir, bu, yeni fikirler üretmeye, bazı etkinlikleri yeniden düşünmeye, göstergeleri belirlemeye yardımcı olabilir. kurallar veya çalışma normları, diğer şeylerin yanı sıra hemfikir olabilirler.
Bu toplantılar sırasında çalışılan her şey belgelenmelidir: Karar verme için kanıt ve kayıt görevi görecek çalışma kağıtları olacaktır.
Müdahale sırasında çatışmalardan kaçınmak için, buna izin veren bazı durumlarda, çalışma ekiplerinin entegrasyonu için ilk faaliyet dinamiği olarak seçilmesi gerekli olacak, bu şekilde üyeler arasındaki bağ eksikliğinden kaynaklanan sorunların önüne geçilecektir.. Bu görev danışmanın sorumluluğundadır, bunu çalışma programının bir parçası olarak sunabilirsiniz. Aynı şekilde, üyelerin özgüvenlerini güçlendirdikleri, bilgi edindikleri ve bu şekilde işlerini geliştirme veya bir başkasına talip olma fırsatına sahip oldukları bazı eğitim programları dahil edilmelidir.
Ayrıca, her bireyin duyguları hakkında bilgi edinmek için kullanılan anket gibi bazı yararlı araçlardan da bahsediyor. Anket uygulandıktan sonra sonuçlar analiz edilir ve tartışılır. Kişisel olarak, bu tür araçlar ihtiyatlı ve anonim olarak kullanılmalıdır, böylece çalışanlar açık bir şekilde ve üstlerinden misilleme korkusu olmadan cevap verebileceklerinden emin olurlar.
Örneğin, organizasyonel iklimi veya her çalışanın şirket hakkında sahip olduğu bilgileri ölçmek istiyorsanız, bu tür bir enstrümanı kullanmanın amacının ne olduğu açık olmalıdır. Bununla birlikte, kitapta belirtildiği gibi, niyetlilik, üst yönetimin organizasyon içinde iyileştirme fırsatları yaratması gerektiğine bağlılık derecesine bağlı olacaktır; bu, her iki yönde de açık iletişime izin verir, gözden geçirir ve organizasyon veya bazı alan veya süreçler zarar görür.
Çeşitli müdahalelerin bir sonucu olarak elde edilebilecek faydalar arasında bağlılık, personelin tutumundaki gelişmeler ve hatta katılımcılar dikkate alındığını düşünüyorsa aidiyet duygusudur.
Danışmanın projenin her aşamasında esnek davranması tavsiye edilir, statik olamaz ve gerektiğinde rolünü değiştirmelidir. Bunun için, diğerlerinin yanı sıra ayrıntıları, her bir kuruluşun yönlerini, süreç sayısını dikkate alabilmek için yararlı olacak bazı beceriler geliştirme taahhüdünüzdür.
Dick Brodkord'a göre, bir danışmanın başarılı olmak, yani her müdahalede gerektiği gibi kendini değiştirip yeniden icat edebilmesi için sahip olması gereken beceriler iki kategoriye ayrılmıştır:
1. Üç büyük grup (genel):
- Hem yazılı hem de sözlü ve davranışsal olarak iletişim becerileri Bir konuda teknik ustalık Başkalarıyla iyi geçinmek
2. Büyük dörtlü grup (özel):
- Analitik yetenek (niceliksel olması gerekmez) Başkalarına duyarlılık Danışmanın dayattığı yaşam tarzına tolerans Ticaretin başarılı olması için kişisel tutku
Ayrıca danışmanların, diğerlerini geliştirmeden önce üç büyük beceride ustalaşmaları gerektiği de önerilmektedir.
Meşru ihtiyaçlara ve organizasyonlarda yürütülecek görevlerin her birinin fizibilitesine bağlı olarak ve danışman ve müşteri görüşüp bir anlaşmaya vardıktan sonra, danışman saha çalışması yapacak ve inşa etmeye çalışacaktır. organizasyonda neler olduğunu anlamanıza izin veren bir teori.
Danışmanın " YOLDA OLDUĞU " her zaman unutulmamalıdır, bu nedenle hem müşteri hem de danışmanın, danışmanın kuruluşun bir sürecine veya süreçlerine doğrudan dahil olduğu durumlara yol açmaması gerekir.
Müdahale sırasında ortaya çıkabilecek başarıları, başarısızlıkları, yeniden yapılanmaları ve sorunları not almalı ve kaydetmelisiniz. Aynı şekilde, uzmanlıkları ve deneyimleri analiz etmeye ve zamanında yanıt vermeye yardımcı olabileceğinden, açıklama görevine katkıda bulunacaklardır. Ancak, varlıkları doğrudan değiştirmeden veya şirkete özgü bir görevin performansını ima etmeden.
Çalışmasında, problemi anlamanın yanı sıra, müşterinin onu anlamasına ve oradan verilerin işlenebilmesine ve organizasyondaki değişikliğin başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için stratejilerin oluşturulmasına yardımcı olmalıdır.
Cohen'in How to a Successful Consultant (2010) adlı kitabında belirttiği şeye göre, Danışmanın yeterlilikleri ve yetenekleri temel olarak aşağıdakilere uygulanmalıdır:
• Çalışma ekiplerinde ve iç ilişkilerde bir açıklık iklimi ve insanların bireyselliğine güven ve saygı ortamı yaratın.
• Ortak çalışanların ve çalışma ekiplerinin önerilen hedeflere ulaşılmasını engelleyen engelleri belirlemelerine yardımcı olun.
• Nedenlerini analiz ederek ve alternatif çözümler üreterek, deneyimlerine ve projenin geliştirilmesi için uygun metodolojilere ve araçlara katkıda bulunarak ekibin problem çözme sürecini
teşvik edin • Gerekli değişiklikleri teşvik edin ve bunlara müdahale edin. sorunların analizi, çatışma çözümü için nesnel bir görünüm sağlama
• Değişikliklerin uygulanması sırasında söz konusu olan kavram ve değerleri gözden geçirin.
• Sorunları belirleme, analiz etme ve çözme konusunda işbirlikçilerin ve ekiplerin kapasitesini güçlendirin.
• Ekibi, kendi iç dinamiklerinde ve diğer gruplarla etkileşimlerinde meydana gelen olayları belirleme konusunda duyarlı hale getirin.
• Değişiklikleri yapmak için ekip tarafından alınan ve taahhüt edilen eylemleri takip edin; İşbirliği ve destek, ancak Süpervizör rolünü üstlenmeden.
• Aşamaları bozmadan sorunların çözümünü adım adım araştırın ve bu çalışmayı ilgili ortaklar ve ekiplere dinamik olarak iletin.
• Değişim için kendi kalıcı kapasitelerini oluşturmak ve geri çevrilemezliklerini sağlamak için işbirlikçilerin ve yöneticilerin eğitimi ve gelişiminde bilinçli çalışın.
Benim bakış açıma göre, danışman ayrıca:
1. Yöneticilerin, kendilerinin ve işbirlikçilerinin gerçek deneyime sahip olduklarını ve değişimden ve sonuçlarından sorumlu olduklarını, büyük bir liderlik mesleği ile eşlik etmeleri gerektiğini anlamalarını sağlayın.
2. Fikir ve çözümlerin kendilerine ait değil takıma ait olduğunu gösterin, ancak ortak katılımlarını ve sorumluluklarını kabul edin.
3. Daima cesaretlendirin ve girişimci bir ruhu aktarın.
Sonuç olarak, danışmanın insanlardaki değişimle doğrudan ilgisi olduğuna ve bir grup veya bireysel müdahalede gerçekleştirilen tüm aşamalarda, değişimin bir temsilcisi olarak çalışmalarını destekleyen pozisyonlar veya roller benimsemeleri gerektiğine inanıyorum..
Bibliyografik referanslar:
- Altschul, C. (2002). Geçiyor olun. Buenos Aires-Meksika-Santiago-Montevideo: Granica Cohen, W. (2010)..: Norma.
