1980'lerde Philip Crosby, kalite kontrol için bir kılavuz olarak Sıfır Hata kavramını popüler hale getirdi. Bu yaklaşım, yüzde 100 hatasız sonuç hedefini belirler. Crosby, "kabul edilebilir" bir kusur seviyesi belirlemenin, bu seviyenin (veya daha yüksek bir seviyenin) yerine getirilmiş bir kehanet haline gelmesine neden olma eğiliminde olduğunu savunuyor; Çalışanlar belirli bir hata seviyesi içinde çalışmanın "tamam" olduğunu bilirlerse, bu seviyeyi "norm" olarak görmeye başlayacaklardır. Bu "normun" yetersiz olduğu açıktır. Crosby, insanların işlerinde kişisel yaşamlarından çok daha gevşek performans standartları belirlediklerini savunuyor. "Konu bir bebeği kucağına almaya gelince işleri doğru yapmayı umuyorlardı.faturaları ödemek veya doğru eve erken dönmek için. Öte yandan, işletmeler "kabul edilebilir kalite seviyeleri", varyasyon marjları ve sapmalar belirlendi.
"Kabul edilebilir bir hata oranı" fikri (bazen "kabul edilebilir kalite seviyesi" olarak adlandırılır), kalite "kontrol" çağından ilginç bir engeldir. O günlerde, hiç kimsenin mükemmel olamayacağını savunarak doğal insan başarısızlıklarını istatistiksel olarak haklı çıkarmanın yolları bulunabilirdi. Öyleyse% 100 ulaşılamazsa, neden% 99 ve hatta% 95'e razı olmuyorsunuz? Yani% 96.642'ye ulaşırsak, bir parti düzenleyebilir ve hedeflerin üzerinde olmayı kutlayabiliriz. Buradaki nokta,% 96.642, bir hizmet tarafından yapılan 100.000 işlemden 3.358'inin elverişsiz olacağı anlamına gelir. Bin paraşütçüden birinin başarısızlıkları gibi. Kusursuz işlem oranının dışında kalan memnuniyetsiz müşteriler asla geri dönmezler.
Şimdi, Tom Parker şunu belirtiyor: “67.000 Amerikalı her gün bir ameliyathaneden geçiyor. % 99'luk bir cerrahi başarı oranı, 66.330 kişinin anesteziden hastane televizyonunun uzaktan kumandasını kullanmaya çalışmaktan başka zorluk çekmeden çıkacağı anlamına gelir. Peki ya "kabul edilebilir hata" kategorisine girmeyen talihsiz birkaç kişi ne olacak? Her gün 670 arkadaşımız, komşularımız, akrabalarımız ve sevdiklerimiz kabul edilebilir cerrahi başarısızlıkların bir sonucu olarak komplikasyonlar yaşar veya ölür. ”Bu nedenle% 99'luk bir performans yüksek bir ortalama olur, ancak cerrahi başarı yüzdesi olarak çok etkileyici değildir.
Ya bu kalite standardından saparsak ve% 99,9 gibi iddialı bir hedef belirlersek? Kabul edilebilir mi? 1991 yılında Training dergisinde yayınlanan kalite üzerine özel bir raporda Natalie Gabel, bu standardı bir dizi faaliyete uyguladı. Elde ettiği rakamlar şaşırtıcıydı. Bazı mevcut faaliyetlerde elde edilen gerçek performans standardı% 99,9 ise: (ABD'ye karşılık gelen veriler)
- Hastane kreşleri, uyumsuz ebeveynlere günde 12 bebek verirdi. Finans kurumları, yanlış banka hesaplarından 22.000 çek keserdi… Her 60 dakikada bir, telekomünikasyon hizmetleri her 60 dakikada bir 1.314 yanlış arama iletirdi….. Film yapımcıları kullanırdı. Sahneleri çekmek için 811.000 hatalı film rulosu.
Önümüzdeki 12 ay içinde:
- 268.500 kusurlu lastik üretilecek 103.260 kusurlu gelir vergileri yanlış işlenecek 517.200 soda kasası gazsız içecekler içerecek 20.000 yanlış tıbbi reçete verilecek 761.900 $ oynanamayan bantlara ve kompakt disklere harcanacaktı
Neyse ki işler beklenenden daha iyi gidiyor, bu yüzden gerçek raporlar yukarıda belirtilen 67.000 cerrahi hastadan sadece 25'inin bugün transdan çıkamayacağını gösteriyor. Bu, 0.000037 veya% 0.037 anlamına gelir; bu, ortalama% 99.963 başarı oranına eşdeğerdir (% 99.9 normundan 15 kat daha iyi). Havayolları söz konusu olduğunda, kazalar kusur olarak kabul edilirse, mevcut seviyesi 6.5 Sigma olacaktır. Ancak bagaj taşımada seviye sadece 3,5 Sigma'dır.
Yönetimi, sürekliliklerini ve büyümelerini mümkün kılmak için şirketlerin yönetiminde yeni paradigmalar benimseme ihtiyacı konusunda ikna etmek için patent dramalarına ve üçlü dış baskıya ihtiyaç duyulmuştur. Hewlett-Packard, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki üç ve Japonya'daki üç şirketten 300.000 yarı iletkeni incelediğinde, Kuzey Amerika yongaları için başarısızlık oranının% 0.1'den fazla olduğunu, aynı dönemde Japon yongalarında başarısızlık oranının olduğunu buldu. sıfırdı.
Yarı iletken endüstrisinde olduğu gibi, tekstil, demir ve çelik, takım tezgahları, elektronik, otomotiv endüstrisi gibi diğerleri de, artık paradigmalara bağlı kaldıkları için her geçen gün rekabet gücü, pazar ve kar kaybına tanık oldu. yeni dünya düzeni içinde geçerliydi.
Yukarıda değinilen üç dış baskı arasında, ilki ve en açık olanı, daha birbirine bağlı ve birbirine bağımlı bir dünyadaki dizginsiz rekabettir. Baskıların ikincisi, teknolojik hız ve özellikle bilişimin yenilenmesinin hızlanması, bilginin tüm organizasyonlarda yayılması ve artan sayıda insan tarafından bilgiye erişim kapasitesinin artmasıyla ilgilidir.. İktisadi kurumu örgütsel kurallarını tamamen gözden geçirmeye iten üçüncü dış baskı, değişen zihniyetlerin çatışmasıdır.
Seksenlerin sonundaki şirket yeni inancını bulmuş gibi görünüyor: toplam kalite. Tek kalitelerinin ex post kontrolüyle sınırlı olan şirketler birbiri ardına iflas başvurusunda bulundu. Bugün şirketler, hayatta kalmak istiyorlarsa, kendilerinden çok müşterileri için çalışmak zorundadır.
Toplam kalitenin bir yönetim projesi olarak benimsenmesini her biri tek başına gerekçelendiren yedi neden vardır.
Birinci sebep: küreselleşmiş bir ekonominin gelişidir. Küresel ekonomi oyununda yeni rakiplerin ortaya çıkması, rekabetçi olmayan şirketlerin süresinin dolmasına neden oluyor ve hayatta kalmak isteyenleri bundan sonra faaliyetlerini desteklemek için titiz, özenli ve kalıcı bir pazar gözetimi yapmaya zorlayarak kaliteyi her zaman daha iyi ayarlamaya zorluyor. talep edilen yanıtın.
Toplam kalitenin kaçınılmazlığının dayandığı ikinci neden, sanayileşmiş ülkelerde, Japonya'daki patlama nedeniyle 1970'lerin ortalarından bu yana, daha az büyüyen bir talep ile çoklu arz arasındaki güç ilişkisinin aniden tersine dönmesidir. ve yeni sanayileşmiş ülkeler. Birden fazla teklif karşısında tüketiciler ve müşteriler daha talepkar hale gelir ve her zaman daha düşük fiyatlarla daha iyi kalite talep eder.
Dördüncü sebep, değişmiş olmamızdır. Batı'da, işçilerin şirkete olan bağlılığının azaldığı gözlemlendi. Kültürler karşısında işleri çok daha kararlı ve disiplinli bir işgücü ile korumak istiyorsak, tutum değişikliği gereklidir.
Beşinci neden, Taylor şirketinin kalite dışı maliyetleri azaltmadaki yetersizliğidir. Büyük, benmerkezci işlevlere bölünmüş, hayalet şirketin oluşturucusu, "daha iyi yapmaktan" daha çok "daha fazlasını yapmak", önlemekten çok kontrol etmek ve düzeltmekle ilgilenen bu şirket, "hiçbir şey yapmamak" ile meşgul olan gereksiz maliyetler ve kaynaklarla aşırı yüklenmiştir. ekonomik rekabetin temelini hızla kaybeder ve kısa vadede ölüm cezasına çarptırılır. Toplam kalite, tek yaşam çizginizdir.
Altıncı neden: Arz ve talep arasındaki ilişki bugünün tersi iken, Taylor organizasyonunu ve şirketin tahammül edebileceği istihbarat israfını da ifade eder. Şu andan itibaren, tüm bu zekaları her düzeyde ve özellikle uygulama düzeylerinde, çalışanlar ve çalışanlar düzeyinde nadasa bırakmak artık mümkün değil. Tüm bu zekayı savaşın dışında tutmak için kalite savaşı çok zor.
Ve yedinci neden, toplam kalite süreci olduğu ve bazı ekonomilerin bunu benimsediği için, bir uçurum görmemiş olanların rekabet güçlerinde tam hızda açılmasıdır. Ekonomiler için doğru olan şey şirket için de geçerlidir. Bunun için, Batı ekonomilerinde kalite dışılığının maliyetinin cirosunun% 20'si, Japon ekonomisinde ise% 12 olduğu dikkate alınmalıdır. Çin, Tayland, Malezya ve diğer Güneydoğu Asya ülkeleri gibi ülkelerdeki ekonomik büyüme karşısında bu açığı hızlı bir şekilde azaltamadıkları için, kaçınılmaz yenilgileri öngörüyorlar.
Tanımlanan koşullar göz önüne alındığında, Kuzey Amerika şirketleri, Altı Sigma metodolojisine yol açacak şekilde, şirketleri yönetme yöntemlerinde acil bir değişiklik yapma ihtiyacını gördüler.
Seksenlerde TQM (Toplam Kalite Yönetimi) çok popülerdi, ancak bir yıpranma ve yıpranma süreci ve birçok şirkette acı çekti. Kalite için liderliği motive edecek bir yöntem üretmek gerekiyordu. Bu, üç özelliğe dayalı olarak Altı Sigma ile gerçekleşti:
- Six Sigma müşteri odaklıdır.Altı Sigma projeleri büyük yatırım getirisi sağlar. Harvard Business Review'de yayınlanan bir makalede, Sasser ve Reichheld, şirketlerin yüksek bir kalite seviyesine ulaşarak müşterilerinin yalnızca% 5'ini elinde tutmaları halinde karlarını neredeyse% 100 artırabileceklerine işaret ediyor. Altı Sigma, yöntemlerini değiştiriyor. adres çalışır. Altı Sigma, iyileştirme projelerinden çok daha fazlasıdır. Yönetim ve denetçiler, sorunları çözmek ve kararlar almak için yeni yaklaşımlar öğrenirler.
Japonya'da olduğu gibi Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon ve NEC gibi şirketler, Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck gibi Altı Sigma şirketlerinde Just in Time ve Kaizen'in gelişiminin temelini oluşturdu. American Express, Johnson & Johnson, Federal Express ve Ford Motor, araştırma ve geliştirme platformu olarak hizmet vermiştir.
- Yedi metamorfoz
Yeni filozofun toplam kalite taşı, şirketin müşteriyi her zaman daha iyi ve her zaman daha ucuza tatmin etmesini sağlar. Kalitenin daha pahalıya mal olmadığı gösterilmiştir; aksine, satış yapmanıza izin verdiği için öder. Bunun pahalıya mal olması kalite olmaması, yani başarısızlık, gereksiz maliyetler, gecikmelerdir; Tüm bunlar, müşteriye para cezası olarak faturalandırılan ve onu şaşırtan, rahatsız eden ve sonunda onu diğer sağlayıcılara yönlendiren kötü bir organizasyonun ürünü, çünkü artık seçim ikilemine sahipler.
Sıfır hata elde etmeyi amaçlayan bu süreçte (Altı Sigma, milyon fırsat başına 3,4 hata anlamına gelir) şirketler yedi değişikliğe veya başkalaşıma odaklanır.
İlk metamorfoz, şirketin kendi pazarından daha çok kendi pazarına ilgi duyduğunu, müşterilerinden daha çok, kendi araçlarından çok amaçlarına yöneldiğini ve liderlerinin, mühendisin veya muhasebecinin mantığını değiştirdiğini, Satılamayan mükemmel bir ürünün yararsızlığını fark eden ticari girişimcinin mantığıyla tekniğinin yeteneğine aşırı güven.
İkinci metamorfoz, şirketin kendi içinde müşteri-tedarikçi ilişkilerinin kurulmasıdır; her departman, her hizmet, her işlev, her çalışan, kaynağından ne istediğini daha iyi belirlemek ve tüketicilerinin taleplerine daha iyi yanıt vermek için çabalamalıdır. Atomize organizasyon, akışlarla bir organizasyona yol verir. İşlevsel bölgeleri savunan duvarlar, herkesin uyumlu bir şekilde yer aldığı bütünsel süreçlerin gelişmesine yol açtı.
Üçüncü metamorfoz, "baştan daha iyi üretme" ye geçmek için "daha fazla üretmeyi" durdurmayı içerir. Cehennem ritimleri vasat kaliteli ürünlerden ve acı, yorgun ve gittikçe daha az yetkin çalışanlardan başka bir şey üretmez. Toplam kalite, özdenetim ve kolektif eylemler peşinde koşar, ilk seferinde iyi üretir, ortaya çıktığında kusuru düzeltir.
Dördüncü metamorfoz, her bir bireye araçsal bir performans pozisyonu atayan bir organizasyonun mekanik modelini, sorumlu ekiplerin görevleri üstlendiği ve bunu yapmak için kolektif olarak yeteneklerini birleştiren biyolojik bir modelle değiştirmeyi içerir. Piramit şeklindeki şirketin yerini çok hücreli şirket aldı.
Beşinci metamorfoz, izole ve uzlaşmaz bir şirketten, tedarikçileri ve taşeronları karşısında derin güven ilişkilerine dahil olan bir şirkete geçmeyi içerir.
Altıncı metamorfoz, kontrol için önleme ikamesini içerir. Önleme maliyetlerindeki artış, dahili ve harici arızalardan kaynaklanan maliyetleri önemli ölçüde azaltarak ve değerlendirme ihtiyaçlarını azaltarak toplam kalite maliyetinde bir düşüşe neden olur.
Yedinci metamorfoz, yalnızca üretim süreciyle ilgili olanların değil, aynı zamanda idari-bürokratik faaliyetlerle ilgili olanların da tüm atık ve atıkların ortadan kaldırılması anlamına gelir.
Bu değişikliklerin başarılması, "Altı Sıfır" a ulaşılmasını sağlar: sıfır kusur, sıfır stok, sıfır arıza, sıfır son tarih, sıfır belge ve sıfır kaza.
- Altı Sigma nedir?
Altı Sigma hem bir istatistiksel sistem hem de bir yönetim felsefesi içerir.
Altı Sigma, bir işletmeyi veya departmanı yönetmenin daha akıllı bir yoludur. Altı Sigma müşteriye öncelik verir ve daha iyi sonuçlar elde etmek için kilometre taşlarını ve verileri kullanır. Altı Sigma'nın çabaları üç ana alanı hedefliyor:
- Müşteri memnuniyetini artırın Döngü süresini azaltın Kusurları azaltın
Bu alanlardaki iyileştirmeler, önemli maliyet tasarruflarını, müşterileri elde tutma fırsatlarını, yeni pazarları ele geçirme ve mükemmel bir şirket olarak itibar oluşturmayı temsil eder.
Altı Sigma'yı şu şekilde tanımlayabiliriz:
- Bir sürecin veya ürünün performans seviyesinin istatistiksel bir ölçüsü Performans iyileştirme yoluyla neredeyse mükemmelliğe ulaşma hedefi Küresel olarak işletme liderliği ve dünya standartlarında performansı sürdürmek için bir yönetim sistemi.
Küçük Yunan harfli sigma, bir veri setinde ne kadar varyasyon olduğunu açıklamanın istatistiksel bir yolu olan standart sapmanın sembolü olarak kullanılır.
Sigma ölçümü bize yardımcı olmak için geliştirildi:
- Ürün ve hizmetler için ödeme yapan müşterilere odaklanın. Pek çok önlem yalnızca maliyetlere, çalışma saatlerine ve satış hacimlerine odaklanır, bunlar doğrudan müşteri ihtiyaçlarıyla ilgili olmayan ölçülerdir Farklı süreçleri ölçmek ve karşılaştırmak için tutarlı bir yol sağlar.
Sigma seviyesini hesaplamanın veya anlamını anlamanın ilk adımı, müşterilerinizin ne beklediğini anlamaktır. Altı Sigma terminolojisinde, müşteri gereksinimleri ve beklentileri CTQ (Kalite için Kritik) olarak adlandırılır.
Sigma ölçümü, süreçlerin ne kadar iyi veya kötü işlediğini gözlemlemek için kullanılır ve herkese söz konusu ölçümü ifade etmenin ortak bir yolunu verir.
SIGMA'DA PERFORMANS SEVİYELERİ
| Sigma seviyesi | Milyon fırsat başına kusur |
| 6 | 3.40 |
| 5 | 233,00 |
| 4 | 6,210.00 |
| 3 | 66,807.00 |
| iki | 308,537.00 |
| bir | 690,000.00 |
Bir şirket önemli müşteri gereksinimlerini ihlal ettiğinde kusurlar, şikayetler ve maliyetler oluşturur. Meydana gelen kusurların sayısı arttıkça, bunları düzeltmenin maliyeti ve müşteriyi kaybetme riski artar.
Altı Sigma'nın amacı, kişilerin ve süreçlerin hatasız ürün ve hizmetler sunmaya çabalamasına yardımcı olmaktır. Altı Sigma, süreçlerin kendileriyle ilgili oldukları için kusurlara yer olduğunu kabul ederken, yüzde 99,9997'lik doğru bir performans seviyesi, birçok süreç ve üründeki kusurların pratikte mevcut olmadığı bir hedefi ifade eder.
Bir Altı Sigma girişimine başlamadan önce birçok sürecin özellikle hizmet ve yönetim alanlarında 1, 2 ve 3 sigma seviyelerinde işlediğini düşündüğünüzde Altı Sigma hedefi özellikle iddialıdır.
Memnun olmayan bir müşterinin talihsiz deneyimini dokuz ila on kişiye veya sorun ciddiyse daha da fazla kişiye anlatacağını unutmamalıyız. Öte yandan, aynı müşteri yalnızca üç kişiye ürün veya hizmetin onları tatmin edip etmediğini söyleyecektir. Bu, yüksek düzeyde arıza ve hataların mevcut ve potansiyel müşterilerin kaybına giden kolay bir yol olduğu anlamına gelir.
Bir yönetim sistemi olarak Six Sigma, oynadığı kritik rolün ötesinde üst yönetime ait değildir ve orta düzey yönetim tarafından yönlendirilmemiştir (kilit rollerine rağmen). Altı Sigma'dan ortaya çıkan fikirler, çözümler, süreç keşifleri ve iyileştirmeler, güçlendirme ve katılım yoluyla üretim hatlarında olan ve / veya müşterilerle doğrudan çalışan kişilerin eline daha fazla sorumluluk yüklüyor.
"Altı Sigma bu nedenle güçlü liderliği tabanın bağlılığı ve enerjisiyle birleştiren bir sistemdir."
- Altı Sigmanın Altı İlkesi
İlke 1: Gerçek Müşteri Odaklılık
Ana odak noktası müşteriye öncelik vermektir. Altı Sigma iyileştirmeleri, müşteri için memnuniyet ve değer yaratma düzeylerindeki artışla değerlendirilir.
İlke 2: Verilere ve gerçeklere dayalı yön
Altı Sigma süreci, hangilerinin ölçülecek temel ölçütler olduğunun belirlenmesi ve ardından daha fazla analiz için veri toplamaya geçilmesiyle başlar. Bu şekilde sorunlar, semptomlarına değil, kök veya temel nedenlere saldırarak daha etkili ve kalıcı bir şekilde tanımlanabilir, analiz edilebilir ve çözülebilir.
İlke 3: İşlemler, eylemin olduğu yerdir
Altı Sigma süreçlere odaklanır, bu nedenle bunlarda uzmanlaşmak şirket için önemli rekabet avantajları sağlayacaktır.
İlke 4: Proaktif Yönetim
Bu, iddialı hedefler belirlemek ve bunları sık sık gözden geçirmek, net öncelikler belirlemek, sorunları önlemeye odaklanmak ve işlerin neden bu şekilde yapıldığını sorgulamak gibi alışkanlıkları benimsemek anlamına gelir.
İlke 5: Engelsiz işbirliği
Örgüt üyeleri arasında ekip çalışmasını engelleyen engellerin kaldırılmasına özel dikkat gösterilmelidir. Bu şekilde daha iyi iletişim ve işte daha iyi bir akış elde etmek.
İlke 6: Mükemmeli arama
Altı Sigma şirketleri, ara sıra meydana gelen aksaklıkları kabul etmeye ve bunların üstesinden gelmeye istekli olarak giderek daha mükemmel bir kalite elde etmeyi hedefliyor.
- Sigma seviyesi nasıl belirlenir?
Her şeyden önce terimleri ve kavramları tanımlamalı ve açıklamalıyız:
Sigma (s), ortalama değerine göre bir dizi değerin değişkenliğini ifade eden istatistiksel bir dağılım parametresidir, böylece sigma ne kadar düşükse kusurların sayısı o kadar düşük olur. Sigma, ortalama değere göre bu değerlerin dağılımını ölçer ve bu nedenle, hedef merkezi değere göre üst ve alt müşteri tarafından bazı spesifikasyon sınırları belirler, sigma ne kadar düşükse, spesifikasyon dışı değerlerin sayısı o kadar düşüktür ve dolayısıyla kusurların sayısı.
Böyle bir şekilde, Altı Sigma kalite ölçeği, spesifikasyon limitleri ile tanımlanan aralığa uyan sigma sayısını ölçer, böylece spesifikasyon limitlerine uyan sigma sayısı ne kadar büyük olursa, o kadar küçük olur. sigmanın değeri ve dolayısıyla kusurların sayısı daha düşüktür.
Üst Tolerans (TS) ve Alt Tolerans (TI) arasındaki farkın standart sapmaya bölünmesi bize sigma (z) miktarını (veya seviyesini) verir.
6 sigma seviyesinde, Üst Tolerans (TS) ve Alt Tolerans (TI) arasındaki boşluğa toplam 12 sigma girer.
Ölçüm TS-TI aralığında olduğu sürece ürün veya hizmetin uyumlu veya kaliteli olduğunu söyleyeceğiz. Bu durumda, kaliteyi şartnamelerin karşılanmasıyla eşanlamlı olarak gören Crosby'nin fikirleri takip edilir.
Bu nedenle, ölçüm değerleri Merkezi Optimal Değere ne kadar yakın olursa, sigma değeri o kadar küçük olur ve bu nedenle daha fazla sayıda sigma tolerans sınırları dahilinde kalır.
Böylece, sol üst köşede bulunan koordinat eksenlerinden başlayarak, standart sapma (sigma) ile sigma sayısı (z) arasındaki ilişkiye karşılık gelen negatif eğimli bir eğri elde ederiz. Sigmanın değeri ne kadar yüksekse, z'nin değeri (sigma sayısı) o kadar düşük olur ve bunun tersine, sigmanın değeri azaldıkça tolerans sınırları içinde kalan sigma sayısı artar.
Sağ üst köşenin koordinat eksenlerinde pozitif eğimli bir eğrimiz var, bu da z seviyesinin artırılmasının işlemin performansını artırdığını (%) gösterir.
Sağ alt köşede, negatif eğimli bir eğri var, bu da performansın artmasıyla milyon fırsat başına kusur sayısının (DPMO) azaldığını gösteriyor.
Sol alt köşede, eğri pozitif bir eğime sahiptir ve DPMO miktarı arttıkça sigma değerinin arttığını, DPMO seviyesi düşerse sigma değerinin de azaldığını gösterir.
DPMO Sigma Seviyesi
Çoğu işlem için sigma düzeyini hesaplamak oldukça kolaydır. Belirli bir ürün veya hizmet verildiğinde, kritik kalite faktörleri (FCC) belirlenir, daha sonra bunlar üretilen ürün sayısı ile çarpılarak, toplam olası kusurları (arıza fırsatları) elde edilir. Tespit edilen arızaları (mal veya hizmetin türüne bağlı olarak farklı ölçüm sistemleri ile) toplam olası kusurlara (TDF) bölersek ve ardından bunu bir milyonla çarparsak, milyon fırsat başına kusur (DPMO) elde ederiz. Daha sonra sigma tablosunu inceleyerek sigma seviyelerine sahibiz.
Kritik kalite faktörleri hem iç hem de dış müşteriler tarafından belirlenebilir ve çeşitli süreçlerin farklı aşamalarına uygulanacaktır.
Ölçüm metodolojisi ile ilgili olarak, tüketicilerin tamamı veya bir kısmı için dahili örnekleme (ölçümler) veya talep (anket) yoluyla yapılacaktır.
Dolayısıyla, bir ürün için 12 kritik kalite faktörü (FCC) belirlenmiş ve 1.500 örnek alınarak toplam 250.000 ürün üretilmişse, toplam olası kusur (1.500 x 12) 18.000'dir. Tespit edilen toplam hata veya arıza sayısı 278 ise, 15.444,44 DPMO'ya sahip olduğumuz anlamına gelir (278'in 18.000'e bölünmesi ve 1.000.000 ile çarpılması sonucunda). Bu DPMO seviyesi için sigma sayısı 3,67'dir (bu, yüzde 99,80 ile 99,87 arasında bir verim anlamına gelir).
- Dönüşüm tablosu: DPMO'lardan sigma seviyesi
| Verim (%) | SİGMA'DA SEVİYE | DPMO |
| 6.68 | 0.00 | 933200 |
| 8455 | 0.13 | 915450 |
| 10.56 | 0.25 | 894400 |
| 13.03 | 0,38 | 869700 |
| 15.87 | 0.50 | 841300 |
| 19.08 | 0.63 | 809200 |
| 22.66 | 0.75 | 773400 |
| 26595 | 0,88 | 734050 |
| 30.85 | 1.00 | 691500 |
| 35435 | 1.13 | 645650 |
| 40.13 | 1.25 | 598700 |
| 45025 | 1,38 | 549750 |
| elli | 1.50 | 500000 |
| 54975 | 1.63 | 450250 |
| 59.87 | 1.75 | 401300 |
| 64565 | 1.88 | 354350 |
| 69.15 | 2.00 | 308500 |
| 73405 | 2.13 | 265950 |
| 77,34 | 2.25 | 226600 |
| 80,92 | 2.38 | 190800 |
| 84,13 | 2.50 | 158700 |
| 86,97 | 2.63 | 130300 |
| 89.44 | 2.75 | 105600 |
| 91545 | 2.88 | 84550 |
| 93,32 | 3.00 | 66800 |
| 94,79 | 3.13 | 52100 |
| 95.99 | 3.25 | 40100 |
| 96,96 | 3,38 | 30400 |
| 97.73 | 3.50 | 22700 |
| 98,32 | 3.63 | 16800 |
| 98,78 | 3.75 | 12200 |
| 99.12 | 3.88 | 8800 |
| 99,38 | 4.00 | 6200 |
| 99565 | 4.13 | 4350 |
| 99.7 | 4.25 | 3000 |
| 99795 | 4.38 | 2050 |
| 99.87 | 4.50 | 1300 |
| 99.91 | 4.63 | 900 |
| 99.94 | 4.75 | 600 |
| 99,96 | 4.88 | 400 |
| 99977 | 5.00 | 230 |
| 99982 | 5.13 | 180 |
| 99987 | 5.25 | 130 |
| 99992 | 5.38 | 80 |
| 99997 | 5.50 | 30 |
| 99,99767 | 5,63 | 23.35 |
| 99,99833 | 5,75 | 16.7 |
| 99.999 | 5,88 | 10.05 |
| 99,99966 | 6.00 | 3.4 |
- Problem Çözme Yöntemi
DMAMC yöntemi (Define-Measure-Analyze-Improve-Control), problemleri çözmek için bir sistem olarak geliştirilmiştir.
Bu yöntem, şirketin çeşitli sorunlarını veya hedeflerini çözmek için özel olarak eğitilmiş gruplar tarafından gerçekleştirilir.
DMAMC'nin anahtarları:
- Sorunu ölçün. Miktarlarda meydana gelen ve ayrıca parasal değerlerle ifade edilen kusurlar hakkında her zaman net bir fikre sahip olmak gerekir.Müşteriye odaklanın. Müşterinin ihtiyaçları ve gereksinimleri esastır ve bu her zaman gerektiği gibi dikkate alınmalıdır. Kök nedeni doğrulayın. Sadece belirtilerde kalmaktan kaçınarak, temel veya kök nedene ulaşmak gerekir Kötü alışkanlıkları bozmak. Gerçek değişim, yaratıcı çözümler gerektirir. Riskleri yönetin. Çözümleri test etmek ve geliştirmek, Altı Sigma disiplininin önemli bir parçasıdır. Herhangi bir çözümün takibi, gerçek etkisini doğrulamak ve değişimi sürdürmektir. Son anahtar, değişikliği en son yapmaktır.
Problemi tanımla
Hangi problem üzerinde çalışılacağı açıkça tanımlanmalıdır? Neden bu sorun üzerinde çalışıyor? Müşteri kim? Müşterinin gereksinimleri nelerdir? Şu anda çalışma nasıl yapılıyor? iyileştirme yapmanın faydaları?
Bir problemi doğru tanımlamanın, çözümünün% 50'sine sahip olmak anlamına geldiği her zaman akılda tutulmalıdır. Yetersiz tanımlanmış bir problem, yanlış problemlere çözüm geliştirilmesine yol açacaktır.
Büyüklüğüne
Ölçme iki temel amacı güder:
- Sorunu veya fırsatı doğrulamak ve ölçmek için veri toplayın. Bu, iyileştirme planının geliştirilmesini iyileştirmek ve tamamlamak için kritik bir bilgidir ve sorunun gerçek nedenlerini belirlememize izin verir ve bunu kolaylaştırır.
İstatistik bilgisi gerekli hale gelir. "Ölçmediğiniz sürece kalite iyileştirilmez."
çözümlemek
Analiz, temel nedeni keşfetmemizi sağlar. Bunun için farklı kalite yönetim araçları kullanılacaktır. Bunlar klasik yedi istatistiksel araç ve yeni yedi araçtır. Analiz araçları, hataları haklı çıkarmak için değil, nerede olduğumuzu belirlemek için kullanılmalıdır.
Bu bakımdan Pareto Diyagramının, arıza veya hataların oluşumunda en önemli faktörlere öncelik verme amacı taşıdığı ancak diğer nedenleri ihmal etmek anlamına gelmemesi gerektiği unutulmamalıdır. Bu bağlamda Crosby, “çok sayıda ama önemsiz olanların onları önemsemediğini bile; Tüketici için ürünü veya hizmeti zehirlemelerine izin verdiler. Onları düzeltmek için zaman harcamaya değmediğini düşünüyorlar. Buna karşılık, gerçek bir sıfır hata yaklaşımı için tüm unsurlar önemlidir. "
Daha iyi olmak için
Bu aşamada, sürece tüm katılımcıların katılımı, aralarında Yanal Düşünme ve Nöro-Dilsel Programlama (NLP) gibi yeni araçların kullanımı olan yaratıcı kapasitenin yanı sıra temel bir üstünlüğe sahiptir.
İyileştirme aşaması hem tasarımı hem de uygulamayı içerir. Bu tasarım aşamasında, kıyaslama faaliyeti, aynı şirketin diğer birimlerinde veya başka şirketlerde (rakip olsun veya olmasın) bir süreci gerçekleştirmenin daha etkili yollarını tespit etmek için çok önemlidir.
Kontrol
Yapılan iyileştirmelerin sonuçlarını teyit etmek gerekir. Bu nedenle, projenin gelişimini görselleştirmeye izin veren göstergeler açıkça tanımlanmalıdır. Göstergeler gereklidir çünkü kararlarımızı basit sezgiye dayandıramayız. Göstergeler bize işimizdeki sorunlu noktaları gösterecek ve süreçlerimizi karakterize etmemize, anlamamıza ve onaylamamıza yardımcı olacaktır. Sonuçların kontrolü sayesinde, müşterilerimizin ihtiyaç ve beklentilerini karşılayıp karşılamadığımızı bileceğiz.
Süreçlerin istikrarını kontrol yoluyla doğrulamak da önemlidir. Altı Sigma ile bağlantılı farklı göstergeler, gelişimlerinin farklı görevliler ve üretim ve iyileştirme süreçlerinden sorumlu olanlar tarafından sürekli olarak izlenmesine izin vermek için Gösterge Tablolarında veya Dengeli Karnelerinde belirtilebilir ve belirtilmelidir..
Sahip olduğumuz göstergeler arasında:
- Maliyete ilişkin göstergeler, operasyonlar, hammaddeler, atık ve geri dönüşüm, pazarlama, ürün geliştirme ile ilgili maliyetleri içerir. iyileştirme uygulama süreçlerinin aşamalarına uyum Pazar payı, hisse fiyatı, şirket imajı, müşteri ve tüketici memnuniyeti seviyeleri ve çalışan katılımı gibi faydalarla ilgili göstergeler (Döneme göre öneri tutarları ve sonraki tasarruf veya fayda seviyeleri).
Özet olarak, sorunun ilk önce tanımlandığını, şirketin bulunduğu noktayı değerlendirdiğini veya daha sonra ölçtüğünü söyleyebiliriz. Üçüncüsü, sorunun temel nedeni incelenir, ilgili iyileştirmeler tasarlanır ve uygulanır. Nihayetinde, yapılan değişikliklerin etkinliğini ve verimliliğini doğrulamak için elde edilen sonuçları kontrol etmeye devam etmek.
- Altı Sigma Süreç İyileştirme Araçları
Altı Sigma sistemi ekip çalışmasından çok daha fazlasıdır, tasarım, üretim ve satın alma ile ilgili rafine analiz sistemlerinin kullanımını içerir.
Tasarım açısından, Deney Tasarımı (DDE), Sağlam Tasarım ve Hata Modu ve Etkiler Analizi (FMEA) gibi araçlar kullanılmaktadır.
Üretime gelince, aralarında histogramlar, Pareto Diyagramı, Ishikawa Diyagramı, AMFE, SPC (İstatistiksel Proses Kontrolü) ve DDE gibi temel kalite kontrol araçları kullanılır.
Tedarikçilere karşılık gelen SPC ve DDE, Tedarik faaliyetleri ve süreçleri için geçerlidir.
- Altı Sigma İyileştirme Ekibi
Altı aşamadan geçer, bunlar aşağıdaki gibidir:
- Projelerin belirlenmesi ve seçimi. Yönetim, sunulan çeşitli iyileştirme projelerini değerlendirir, uygulama olanaklarına ve elde edilebilecek sonuçlara göre en umut verici olanı seçer. Projenin hem işletme hem de müşteriler için bir faydası olmalıdır. Pareto Şemasının kullanımı bu tür bir seçim için faydalı bir araçtır.Aralarında Envantere göre kişilerin dahil olacağı Grup Lideri (Kara Kuşak) olan takımlar oluşturulur . Kalıcı İK. (bkz. ek) söz konusu projeye katılmak için gerekli niteliklere sahiptir. Proje çerçeve belgesinin geliştirilmesi. Çerçeve belgesi, sapmaları ve çelişkileri önlemek için kılavuz görevi gören, grubun iradelerinin eklendiği bir unsur olarak anahtardır. Açık olmalı, kaynaklar ve son tarihler üzerinde açıkça sınırlar koymalı ve her şeyden önce ulaşılması gereken en yüksek hedef olmalıdır. Ekip üyelerinin eğitimi. Altı Sigma konusunda istatistik ve olasılıklar, yönetim araçları, problem çözme sistemi ve karar verme, yaratıcılık, yanal düşünme, yaratıcılık yöntemleri, NLP, planlama ve süreç analizi. DMAMC'nin yürütülmesi ve çözümlerin uygulanması.Ekipler proje planları geliştirmeli, diğer personel üyelerini eğitmeli, çözümler için prosedürler geliştirmelidir ve hem bunları uygulamaya koymaktan hem de önemli bir süre çalıştıklarından (sonuçları ölçmek ve kontrol etmek) sağlamaktan sorumludur. Çözümün aktarılması. Ekiplerin oluşturulduğu hedefleri gerçekleştirdikten sonra dağılırlar ve üyeleri normal işlerine geri döner veya diğer projelere karşılık gelen ekiplerin parçası olurlar.Ekiplerin oluşturulduğu hedefleri gerçekleştirdikten sonra dağılırlar ve üyeleri normal işlerine geri döner veya diğer projelere karşılık gelen ekiplerin parçası olurlar.Ekiplerin oluşturulduğu hedefleri gerçekleştirdikten sonra dağılırlar ve üyeleri normal işlerine geri döner veya diğer projelere karşılık gelen ekiplerin parçası olurlar.
- Kemerler ve Liderler
Altı Sigma sürecinde belirli işlevleri yerine getiren ve sürekli iyileştirme ve yüksek disiplinin bir felsefesi olarak dövüş sanatlarından esinlenen belirli personel üyelerini belirlemenin bir yolu olarak, organizasyonun üyelerine çeşitli düzeylerde kemerler verilmiştir. iyileştirme projelerine liderlik edin ve yardımcı olun.
Böylelikle, Kara Kuşak ile, kendilerini kritik değişiklikler için fırsatları tespit etmeye ve onları sonuçlara ulaştırmaya tam zamanlı adayan insanlara sahibiz. Kara Kuşak, ekip üyelerine liderlik etmek, ilham vermek, yönlendirmek, yetkilendirmek, eğitmek ve ilgilenmekten sorumludur. Hem kalite konularında hem de istatistik, problem çözme ve karar verme ile ilgili konularda sağlam bilgiye sahip olmalıdır.
Yeşil Kuşak kara kuşak görevlerini destekleyen bir ekip üyesi olarak hizmet veren Altı Sigma metodolojisi oluşturulur. Temel işlevleri, Altı Sigma'nın yeni kavram ve araçlarını organizasyonun günlük faaliyetlerine uygulamaktır.
İlk Dan (Uzman Kara Kuşak veya Usta Siyah Kuşak) çeşitli projeler üzerinde çalışan Kara Kuşaklar boyunca bir koç, mentor ve danışman olarak hizmet vermektedir. Hem Altı Sigma'da hem de imalat, idari ve hizmet operasyonlarında faaliyet alanında çok fazla deneyime sahip olmalısınız.
Champion, bir Blach Belt'i veya bir proje ekibini başlatan ve sponsorluk yapan bir yönetici veya yöneticidir. Bir çeşit patron. Liderlik Komitesinin bir parçasıdır ve sorumlulukları şunlardır: projelerin işin genel hedefleriyle uyumlu olmasını sağlamak ve bu olmadığında yönlendirme sağlamak, Liderlik Komitesinin diğer üyelerini projenin ilerleyişi hakkında bilgilendirmek, veya üçüncü tarafları, zaman, para ve başkalarının yardımı gibi gerekli kaynakları takıma katkıda bulunmaya ikna edin. Periyodik gözden geçirme toplantıları düzenleyin ve anlaşmazlıkları müzakere edin ve diğer Altı Sigma projeleriyle irtibat kurun.
Uygulama Lideri
Genelde CEO'dan veya bu maksimum seviyeye yakın başka bir üst düzey kişiden sorumlu, Altı Sigma sisteminin uygulanmasından ve sistemin temel stratejisti olarak organizasyon için ürettiği sonuçlardan sorumludur.
- Hatalardan kaçınan tekniklerin oluşturulması
Birçok kuruluşta, hata yapmak ve sonra bunları düzeltmek günlük işlemlerinin bir parçasıdır. Çalışanlar bilgileri yanlış girerler, araçları kötüye kullanırlar, yanlış bilgiler sağlarlar, bir süreçteki adımları görmezden gelirler, ölçüm hataları yaparlar vb. Hatalar, süreçlerin iyi anlaşılmadığının ve gerekli bilgilerin çalışanlar için mevcut olmadığının bir işaretidir. Çalışanların, aralarında şunları açıklayabileceğimiz çeşitli teknikler kullanılarak, hataların operasyonların bir parçası olmak zorunda olmadığını anlamalarına yardımcı olmak için değişiklikler yapılabilir ve getirilmelidir:
- Hatırlatmalar. Hatırlatmalar, kontrol listelerini, kılavuzları, çizelgeleri, özel formları - çalışanların ne yapacaklarını hatırlamalarına yardımcı olan her şeyi içerir. Havacılık pilotları, kaç kez yapmış olurlarsa olsunlar, her zaman kalkış ve iniş öncesinde atılacak adımların yazılı bir kontrol listesini kullanırlar. Hatırlatıcıların kullanılması, önemli bir faaliyet veya süreçteki hiçbir adımın göz ardı edilmemesini sağlar. Kafa karıştırıcı benzerlikleri ortadan kaldırın. İki öğe arasında benzerlikler olduğunda - örneğin şekiller, renkler, konumlar veya parça numaraları - çalışanların hata yapma potansiyeli vardır. Bu tür hatalardan kaçınmak için, amirler ve çalışanlar önce meydana gelen hata türlerini gözden geçirmelidir; daha sonra şekillerde, renklerde değişiklikler yapabilir,karışıklığa neden olan konumlar veya herhangi bir özellik. Bu şekilde benzerlik hataları olasılığı önemli ölçüde azaltılabilir. Hastanelerde genellikle oksijen tüpü veya diğer tıbbi malzeme türlerinde meydana gelen hataları düşünelim. İçeriğini açıkça tanımlayan renkler, çok ciddi sonuçlardan kaçınabilir. Kısıtlamalar oluşturun. Hata olasılığını azaltmak için başka bir teknik, kısıtlamaların geliştirilmesidir. Kısıtlamalar, insanların bir görevi yanlış yerine getirmesini engelleyen fiziksel engellerdir. Örneğin, bir kısıtlama, bir kişinin bir sürecin adımlarını yanlış sırada izlemesini engelleyebilir. Çalışanların işleri yanlış yapmasını önlemek için kısıtlamalar kullanmayı düşünün.Bir ameliyathanede kullanılan aletler açıkça tanımlanmış bir yerdeyse, aynı alet kullanıldıktan sonra o yeri işgal etmelidir, boş kalırsa hastanın içinde olabileceğidir. Bu uygulamayı hesaba katmamak için içeride kaç tane iğne ve başka eşya kaldığını bir düşünün. Gerçekleştirme yeteneğini kullanın. Performans yeteneği, bir işi düzgün bir şekilde yapmayı kolaylaştıran bir ortam veya durumdur. Başarı, kısıtlamaların tam tersidir. Anket veya Önleyici Analiz Matrisi. Her operasyon veya süreç için, hat çalışanları ve amirleri ve diğer hiyerarşik personel kendilerine neyin yanlış gidebileceğini sormalı (örneğin Beyin Fırtınası kullanarak) ve sonra bunun olmasını nasıl önleyebileceklerini analiz etmelidir.Bu nedenle, bir elektrik kesintisi, dosyaların kaybolmasına ve bilgisayar sistemlerine zarar vermesine neden olabiliyorsa, önleyici bir önlem, programların kapatılmasına ve ekipmanın yeterli süre ile kapatılmasına ve kapasite eksikken çalışmaya devam etmesine izin vermesine izin veren pillerin kullanılmasıdır. mevcut enerji. Kılavuz ipuçları. Parçalardaki eksik delikleri belirleyin (parça uçlara uymuyorsa, tüm delikler orada değildir) Doğru konumu, deliklerin ve ataşmanların varlığını ve parçaların varlığını veya yokluğunu belirtmek için. Durdurma anahtarları. Bir makine bir hata durumu algıladığında ekipmanı durdurmak için. Muhasebeciler (monitörler). Tüm parçaların kullanıldığından veya tüm işlemlerin tamamlandığından emin olmak için.Bilgisayar sistemlerine zarar vermenin yanı sıra, programların kapatılmasına ve ekipmanın yeterli zamanda kapatılmasına ve kapasite mevcut güç yokken görevlerini yerine getirmesine izin vermesine izin veren pillerin kullanılması önleyici bir önlemdir. Kılavuz ipuçları. Parçalardaki eksik delikleri belirleyin (parça uçlara uymuyorsa, tüm delikler orada değildir) Doğru konumu, deliklerin ve ataşmanların varlığını ve parçaların varlığını veya yokluğunu belirtmek için. Durdurma anahtarları. Bir makine bir hata durumu algıladığında ekipmanı durdurmak için. Muhasebeciler (monitörler). Tüm parçaların kullanıldığından veya tüm işlemlerin tamamlandığından emin olmak için.Bilgisayar sistemlerine zarar vermenin yanı sıra, programların kapatılmasına ve ekipmanın yeterli zamanda kapatılmasına ve kapasite mevcut güç yokken görevlerini yerine getirmesine izin vermesine izin veren pillerin kullanılması önleyici bir önlemdir. Kılavuz ipuçları. Parçalardaki eksik delikleri belirleyin (parça uçlara uymuyorsa, tüm delikler orada değildir) Doğru konumu, deliklerin ve ataşmanların varlığını ve parçaların varlığını veya yokluğunu belirtmek için. Durdurma anahtarları. Bir makine bir hata durumu algıladığında ekipmanı durdurmak için. Muhasebeciler (monitörler). Tüm parçaların kullanıldığından veya tüm işlemlerin tamamlandığından emin olmak için.
Bu mekanik ve bellek cihazları ve daha pek çoğu, çalışanların süreçleri çalıştırırken hataların oluşmasını önlemesine yardımcı olur.
- Tutarlı tasarım
Un motivo por el cual los productos fallan es que los diseños son demasiados complejos y las partes quedan fuera de servicio al someterlos a circunstancias extremas o fuera de control. Para hacer frente a esto, los desarrolladores de productos tienen la meta de presentar diseños consistentes, que son planes que reducen la posibilidad de fallas en el producto y optimizan la confiabilidad del mismo. Los diseños consistentes privilegian la simplicidad sobre la complejidad, sin sacrificar la funcionalidad que buscan los clientes; reduciendo las oportunidades de que ocurran defectos en los procesos de producción e incrementan la posibilidad de que un producto opere como se supone que debe hacerlo en una gran variedad de usos y condiciones ambientales. El diseño consistente es un ejemplo del control preventivo que puede ayudar a eliminar muchos problemas más adelante en el proceso de producción.
- Altı Sigma uygulama stratejisi
Başarılı bir Altı Sigma planı, her biri alt aşamalardan oluşan (paralel olarak geliştirilebilen) dört temel aşamadan oluşur.
1. Değişiklik Kararı
2. Hedeflerin Dağıtımı
Uygulama stratejisi
3. Proje Geliştirme
4. Faydaların Değerlendirilmesi
Kararı değiştir
Şirket yöneticilerini değişimin zorunlu ihtiyacı konusunda ikna etmek ve göstermek gerekli ve esastır; bu, genel olarak pazarların ve özel olarak özel sektörün gelişimi hem küresel hem de ulusal olarak gösterilirse daha iyi başarılacaktır ve bölgesel. İkincisi, şirkette neler olduğu açıkça gösterilmeli, evrimini tanımlamalı ve mevcut ve gelecekteki rakiplerinkiyle karşılaştırmalıdır. Şirketin beş veya on yıl içinde değişiklik yapmaması durumunda nerede olacağı ve bu değişiklikleri yapan şirketlerin nerede olacağı netleştirilmelidir.
Bir sürekli iyileştirme süreci oluşturma ve gerekirse performans boşluklarını hızlı bir şekilde kapatmak için yeniden yapılandırma ihtiyacını gösterdikten sonraki adım, Altı Sigma'nın özelliklerini ve niteliklerini göstererek diğer kalite sistemlerine göre farklılıklarını da göstermektir. ve sürekli iyileştirme.
Şirket halihazırda başka bir sistem veya sürekli iyileştirme yöntemi uyguluyorsa, sağladıkları sonuçları değerlendirmek gerekir; bunun için iyi bir yöntem, süreçlerinin şu anda sahip olduğu sigma seviyesini değerlendirmek ve bunları (kıyaslama) ile karşılaştırmaktır. küresel rakipler.
Bir sonraki aşama, şirket yöneticilerinin ve üst düzey personelinin paradigma değişiminden oluşur. Hatalara izin verilebilir ve üretimin doğasında var olan akıllarından kurtulmaları gerekir.
Stratejik olarak planlanır, şirketin değerlerini, misyonunu ve vizyonunu net bir şekilde tanımlayarak, daha sonra uzun vadeli hedefleri uygulanabilir kılmak için ulaşılacak hedefleri belirlemek. Buna dayanarak, Altı Sigma'nın uygulanmasında en iyi sonuçların elde edilmesini sağlayan ekip çalışmasına ulaşmak için yeterli enerjinin elde edildiği ortak bir vizyona ulaşılmalıdır. Planlara bağlı olarak, bütçe kalemleri başlangıç ve işletim amaçları için tahsis edilir.
Liderler ve Kemerler, bilgilerine, yeteneklerine ve mevcut konumlarına göre seçilir.
Geri kalan personelin yanı sıra çeşitli kemer ve liderlik seviyelerinin eğitimi ve eğitimi yapılmalıdır. Bu eğitim, söz konusu personelin kapsadığı işlev ve seviyelere bağlı olarak farklı yönleri içerecektir. Altı Sigma'nın anlamı ve işleyişi, problem çözme ve karar verme yöntemleri, takım çalışması, liderlik ve motivasyon, yaratıcılık, istatistiksel süreç kontrolü, deney tasarımı, yönetim araçları, FMEA, istatistik ile ilgili konular yer alacaktır. ve diğerlerinin yanı sıra olasılıklar, örnekleme, tüketici memnuniyeti, kalite ve verimlilik, kalite maliyeti, bilgi sistemleri, istatistiksel yazılım kullanımı, denetim ve proje tasarımı.
Hedef dağıtım
Yeni iyileştirme sistemine uygun bilgi, eğitim ve denetim sistemleri kurulur.
Altı Sigma ile ilgili hedefler, göstergeler ve indükleyiciler bilgi ve kontrol sistemlerine (Dengeli Karneler) dahil edilmiştir. Dengeli Puan Kartı yoksa Altı Sigma Puan Kartı hazırlanır.
Seçilen projelere göre ilk çalışma grupları oluşturulur.
Projeler, hem şirket açısından hem de temelde müşteri ve tüketici memnuniyetindeki artışa göre seçilmektedir.
Öğrenilen teknikleri ve bilgileri test etmek için pilot projelerle başlamak ve ayrıca sistemin uygulanmasındaki başarıları organizasyonun geri kalanına göstermek uygundur.
Proje geliştirme
Her şeyden önce iç ve dış müşterilerin gereksinimlerini ve bu spesifikasyonlara ulaşmanın nasıl ölçüleceğini tanımlamak önemlidir.
Kalite çemberleri veya Altı Sigma çalışma ekipleri (ETSS) DMAMC metodolojisini (Tanımla-Ölç-Analiz Et-İyileştir-Kontrol) uygulamaya devam eder.
Yöneticiler, farklı projelerin ilerleyişi hakkında bilgilendirilir.
Fayda değerlendirmesi
Çeşitli projelerin geliştirilmesinden kaynaklanan değişikliklerin uygulanmasından sonra üretilen iyileştirmeler belirlenir. Bu, sigma, DPMO ve elde edilen tasarruf seviyelerinde olduğu gibi hem getiri seviyelerinde kendini gösterir.
Hem iç hem de dış müşterilerin memnuniyet düzeylerini sürekli izlemek uygundur.
14.- Ek. Kalıcı İnsan Kaynakları Envanteri
Organizasyonlarda ortaya çıkan en büyük israflardan biri personelin yeteneklerini tam olarak kullanamaması, becerilerini, deneyimlerini, bilgilerini ve başarılarını görmezden gelmektir.
Personelin deneyimlerini, bilgilerini ve becerilerini bilmesine olanak tanıyan bir veritabanı, şirketin yeteneklere sahip olduğunda dış personele başvurmaktan kaçınmasına, personeli tanıyarak ve niteliklerini tam olarak kullanmalarına izin vererek motive etmesine ve son olarak Şirketin kritik ihtiyaçları ile mevcut insan kaynakları arasındaki yüzleşmeye dayalı olarak planlanması, ihtiyaçların karşılanması, personelin eğitilmesi veya yeni personel ile organizasyonun normal gelişimi için gerekli beceri, bilgi ve deneyimleri ve belirlenen hedeflere ulaşılması.
- kaynakça
- Barba, Enric - Boix, Francesc - Cuatrecasas, Lluís - Six Sigma - Management 2000 - 2000 Chowdhury, Subir - The Power of Six Sigma - Prentice Hall - 2001 Saderra i Jorba, Lluís - Japon kalitesinin sırrı - Marcombo - 1993 Crosby, Philip B - Kaliteden Konuşalım - McGraw Hill - 1989 Plotkin, Hal - Altı Sigma. Nedir ve nasıl kullanılır - Harvard Business Review / Management Herald - Mayıs / 2003 Castro, Cecilia de - Six Sigma, son kalite çığlığı - Diario Clarín - 08/31/03 Harry, Mikel - Six Sigma'nın vizyonu, vaka çalışmaları ve uygulamalar - Sigma Publishing Company - 2000Hoerl, Roger - Six Sigma ve kalite mesleğinin geleceği - IEEE Engineering Management Review - 1998Agut, Joaquim - La qualitat Sis Sigma - Revista de Qualitat - 2000Serieyx, Herve - Le Zero Mepris - Inter. Sürümler - 1989 Brue,Greg - Yönetmenler İçin Altı Sigma - McGraw Hill - 2002
