Giriş
21. yüzyılın şirketleri, yeni gerçekleri ve gelecekleri hesaba katmak için davranışlarını ve yapılarını acil olarak değiştirme ihtiyacı içinde görülüyor. Organizasyonel yapılar ve daha da karmaşık olan birçok şirkette yürürlükte olan zihinsel yapılar, halihazırda var olmayan bir dünyaya ve teknolojik - ekonomik - politik - sosyal - demografik ve kültürel çevreye yanıt verir.
Bazı paradigmaların gösterdiği gibi, tutumlar olarak düşünceleri artık var olmayan bir gerçekliğe yanıt verir, böylece yeni gerçekliklere uyum sağlama ve onlardan yararlanma becerilerini kaybeder.
Mevcut çerçevede, liderler paradigmalarını sürekli olarak test etmeli, onları yeni ve değişen gerçeklerle uyumlu hale getirmek için onları yeniden yaratmalıdır.
Pazarların ve organizasyonların temellerini ve yapılarını değiştiren kalıcı evrimin yönleri arasında şunlar var:
- Sadece iletişimi değil, aynı zamanda bir bütün olarak toplumun kullanabileceği bilgi miktarını da büyük ölçüde artıran teleformatikte hızlanan ilerleme Hem tüketicilerin hem de çalışanların sahip olduğu daha yüksek eğitim ve bilgi düzeyleri, etkileri ile Katılım, insanların ortalama yaşam süresinin kademeli olarak artması, ekolojik sorunların ve çevrenin hızlanması, gümrük engellerinin düşmesi gibi talepler açısından pazarların küreselleşmesindeki artış. Diğerlerinin yanı sıra Avrupa Birliği, NAFTA ve Mercosur gibi büyük ekonomik alanların inşası. Bu yeni küreselleşen çerçeve içinde,Bilgi iletişim sistemlerinin ve uluslararası finansın hayati önemi ile, banka hareketleri, sermaye kaçışı, borsadaki düşüşler ve dünya çapında etkileri olan güçlü kur değer kaybı gibi sık görülen finansal dalgalanmaların ortaya çıkması görülebilir.
Bireyler, aileler, hükümetler, şirketler ve ikincisi arasında finans kurumları bu yeni gerçeklere uyum sağlamalıdır.
Şimdi, yukarıda bahsedilen değişikliklerin finansal kurumları ne ölçüde veya ne şekilde etkilediğini sormaya değer; pek çok ve çeşitli şekillerde:
- Tüketicilerin daha yüksek bilgi, bilgi ve eğitim düzeyi, onları her gün sunulan ürün ve hizmetlerde daha iyi kalite ve çeşitlilik seviyeleri talep etmelerine yol açar.Teleinformatiğin ilerlemesi, bankaların her seferinde pazarda rekabet etmesini gerektirir. ATM'ler ve İnternet hizmetleri gibi daha güçlü ve daha iyi hizmetler Giderek daha hızlı ve daha ekonomik bilgi sistemleri, müşteriler ve tüketicilere hizmetler ve maliyetlerdeki farklılıklar açısından hızlı karşılaştırmalar yapma olanağı sağlar Daha yüksek personel eğitimi, Çalışma hayatına daha fazla katılım istemelerine ve talep etmelerine neden olur Ortalama yaşam süresindeki artış, daha yüksek tasarruf seviyelerinin yanı sıra yeni tüketim türleri ve hizmetler ile sonuçlanır.Uluslararası ticaretteki artış, bankaları hem para piyasalarında hem de dış ticarette faaliyet gösterme ihtiyacına yöneltir Küreselleşme ve artan uluslararası rekabet, bankaların rekabet güçlerini her geçen gün artırmalarını gerekli kılmaktadır. Müdahale kapasiteleri üzerindeki hem doğrudan hem de dolaylı etkileri ortadan kaldırmak için yeni beceriler ve tutumlar Ekonomik blokların oluşumu, diğer ülkelerden bankaların girişine yol açmakla birlikte, aynı zamanda bloğun diğer ülkelerinde şubeler açarak pazarlarını genişletme fırsatı yaratır.Dalgalanmalar, şirketlere yanıt kapasiteleri üzerindeki hem doğrudan hem de dolaylı etkileri ortadan kaldırmak için yeni beceriler ve tutumlar gerektirir. Ekonomik blokların oluşumu, diğer ülkelerden bankaların girişine yol açar, ancak aynı zamanda şubeler açarak pazarlarını genişletme fırsatı yaratır. bloğun diğer ülkelerinde.Dalgalanmalar, şirketlere yanıt kapasiteleri üzerindeki hem doğrudan hem de dolaylı etkileri ortadan kaldırmak için yeni beceriler ve tutumlar gerektirir. Ekonomik blokların oluşumu, diğer ülkelerden bankaların girişine yol açar, ancak aynı zamanda şubeler açarak pazarlarını genişletme fırsatı yaratır. bloğun diğer ülkelerinde.
Bu önemli ve köklü değişiklikler, ortamdaki değişikliklere hızlı yanıt vermeyi sağlayan yeni ve uygun yapılar ve süreçler oluşturma ihtiyacını doğurur, daha düşük maliyet ve yanıt sürelerinde daha fazla çeşit ve kalitede hizmetler üretir.
Dünyada değişenlerden başlayarak, finansal kurumlarda yaratmaları gereken etkilere ulaşıyoruz ve oradan da rekabetçi olmaya devam etmek için onlarda yapılması gereken değişiklikleri kabul ediyoruz.
Her şirket yeni stratejik düşünme ve pazarlama eğilimleri altında takip eder; firma, yöneticileri ve çalışanları için optimal bir iş kalitesi seviyesini mümkün kılacak şekilde müşterilerin ve tüketicilerin gereksinimlerini tam olarak karşılayacaktır. sahipleri, tedarikçileriyle uzun süreli ve güvenilir ilişkiler ve topluma tam hizmet.
Stratejik bir hedef olarak teklif, kuruluşun ürün, hizmet ve süreçlerinde maksimum müşteri memnuniyeti, en yüksek kalite ve verimlilik, en iyi maliyet, yanıt hızı ve sürekli iyileştirmeyi sağlamaktır. sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmenin etkileri.
Sürdürülebilir rekabet avantajına ulaşmak, hem yöneticilerde hem de personelde bir kültür ve paradigma değişimi gerektirir.
Bu değişim, müşterilerle sürekli olarak tam memnuniyetlerini arayan farklı bir ilişkiye yol açmalıdır.
Yöneticiler ve çalışanlar arasında yeni bir ilişki biçimini kanalize etmelidir, düşünenler ve yalnızca eyleyenler arasındaki farkı ortadan kaldıran bir biçim.
Bu yeni kültürel çerçeve, süreçlere odaklanmaya, işlevleri birbirinden ayıran duvarları ortadan kaldırmalı, bu da daha yüksek maliyetler ve yanıt süreleri, ayrıca sistem düşüncesinin eksikliğinden kaynaklanan uyumsuzluklar ve verimsizlikler yaratmalıdır.
Karşılıklı güven, yaratıcılık, ekip çalışması ve yetkilendirmeye dayalı yeni bir ortam oluşturulmalıdır.
Bu kültürel değişim, işleri yapmanın yeni bir yolunun temeli, hem kalite, verimlilik, maliyetler, memnuniyet ve süreç son süreleri açısından sürekli iyileştirmeyi amaçlayan bir disiplin ve iş ahlakı biçimi olmalıdır.
Küresel pazarlarda rekabet etmek isteyen hizmet kuruluşları ve bankalar, "Birinci Sınıf Hizmetler" i gerçeğe dönüştürmek için bir taahhütte bulunmalıdır.
Birinci Sınıf Hizmetler
Birinci Sınıf Hizmet sağlayıcısı olarak kalifiye olmak için, yalnızca müşteri memnuniyeti için değil, aynı zamanda şirketin karlılık oluşturma ve ortamdaki değişikliklere esnek bir şekilde uyum sağlama becerisi için de belirli gereksinimleri karşılamak gerekir.
Yüksek derecede rekabet gücü ile etkin ve verimli hizmet sunumuna ulaşmak, aşağıdaki uygulamalarda olumlu bir yeterlilik gerektirir:
- Kalite açısından Altı Sigma elde etmeyi amaçlayan bir Toplam Kalite Yönetiminin uygulanması Tam Zamanında Sistemin uygulanması Sürekli bir iyileştirme sisteminin varlığı Ekip Çalışmasını Güçlendirme Öğrenme Örgütsel Düz organizasyon Kalite göstergelerinin hesaplanması - verimlilik - finansal - ekonomik - patrimonyal - ve memnuniyet Süreçlerin İstatistiksel Kontrolü Komuta Kurulu. Dengeli Puan Kartı Kalite Maliyet Sistemi EVA'nın Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme Uygulamasının Varlığı.
Altı Sigma peşinde Toplam Kalite Yönetimi
Son kullanıcılara en verimli şekilde en yüksek değeri sağlamak için iç ve dış müşterilerinin gereksinimlerinin tam olarak karşılanması arayışında bir organizasyonun tüm alanlarının ve seviyelerinin bütünsel ve sistemik katılımı olarak düşünülmüştür. Kaynaklar.
Banka müşterilerinin gereksinimlerini bilmek, mümkün olan en düşük maliyetle en düşük düzeyde arıza veya kusur sağlayan önleme ve değerlendirme sistemleri oluşturmak, birincil ve stratejik bir hedeftir.
Bankacılık kurumlarında, hem planlama, organizasyon, yönlendirme hem de “ ilk seferde doğru yapma ” amacına yönelik bir kalite yönetiminin kurulması hala nadirdir.
Toplam Kalite Yönetimi belli süreçlerde veya hizmetlerin ISO belgesi bir felsefe ve kalite ve memnuniyeti için tam bağlılık ima uzak ötesindedir.
Kalite, müşteri talebini karşılamak demektir.
Organizasyon içindeki en yüksek yöneticiden en düşük seviyeye kadar tüm çalışanlar, müşteri talebini karşılamakla meşgul olmalı ve aynı zamanda yeni kalite dışı özellikler arayışında olmalıdır.
Sadece müşteri hizmetlerinde hata veya başarısızlık yapmakla kalmayıp, bunu "ilk seferde" ve mümkün olan en düşük maliyet ve sürede yapmak da önemli.
Bu çerçevede, hem performansı artırmaya hem de onları motive eden nedenleri bulmaya veya tespit etmeye izin verecek şekilde, farklı hata türleri ve nedenlerine ilişkin istatistiklerin tutulması esastır.
Yeni iş bağlamında, Altı Sigma seviyesine ulaşmak çok önemlidir, bu da yalnızca 3,4 DPMO'ya (milyon fırsat başına kusur) sahip olmak anlamına gelir.
Bu kalite düzeyine ulaşmak, maliyetlerde kayda değer bir azalma anlamına gelir; bunun yanında verimlilik ve memnuniyet düzeylerinde artışlar, bu hem daha fazla müşteri sadakati (daha düşük ciro düzeyi) hem de yeni hizmet kullanıcıları.
Tüm bunlar, Sonuç Tablosunun alt satırında ve şirketin karlılığında doğrudan bir etkiye sahiptir.
Muhasebe farklılıklarını veya isnat hatalarını arayan bir bankada kaybedilen çalışma saatlerinin miktarını düşünün.
Bir Altı Sigma hedefi hakkında düşünelim ve önemli ölçüde maliyet düşüşlerinin yanı sıra önemli kayıplardan kaçınmayı da açıkça göreceğiz.
Bunu başarmak, aralarında hizmetlerin tasarımı, eğitim ve personel eğitiminin, hataya dayanıklı sistemlerin (poka-yoke) ve SPC'nin (İstatistiksel Süreç Kontrolü) uygulanmasının temel öneme sahip olduğu önleme sistemlerinin önemli ölçüde iyileştirilmesi anlamına gelir.).
Kaliteyi geliştirmek, müşterileri elde tutmak ve birçok yenisini elde etmek demektir.
Yeni bir müşteri edinmek, mevcut bir müşteriyi elde tutmaktan çok daha pahalıdır, buna ek olarak, ortalama olarak dokuz kişiye sorunların yaşadığı memnuniyetsiz bir müşteri, hizmetler için onaylarının yalnızca üçüne yorum yapar.
Bankalar çok sayıda ve ekonomik potansiyellerinde emilir, genellikle müşterilerinde yaratılan memnuniyetsizliği bir kenara koyar, hem gelecekteki gelir akışlarının kayıplarını hem de çoğu kez hala devam eden müşteri edinimindeki yatırım kaybını görmezden gelir. itfa edilmemişlerdir.
Yukarıda belirtilenlerin tümü için, bugün banka yöneticileri Deming'in on dört noktasını her zamankinden daha fazla bilmek ve uygulamak zorundadır.
Japon şirketleri, bugün dünyanın en büyük bankaları arasında yer alan bankaları da dahil olmak üzere bunu uygulamaktadır.
En yüksek kalite düzeyine ulaşmak, daha az müşteri kaybı anlamına gelirken, kredilerin analizinde ve verilmesinde kaliteyi artırarak kötü borçlar nedeniyle daha az kayıp anlamına gelir.
Hizmetlerde Tam Zamanında Sistem
Tam zamanında-zamanında felsefesi, yalnızca malların üretimi için değil, aynı zamanda hizmetlerin üretimi için de geçerlidir, operasyonları tekrarlı olduğunda ve hacimleri nispeten yüksek olduğunda ondan büyük ölçüde faydalanır.
Tam zamanında sistemlerin odak noktası, üretim süreçlerini iyileştirmektir; bu nedenle, üreticiler için yararlı olan bazı JIT kavramları hizmet sağlayıcılar için de yararlıdır.
Özellikle bankacılık hizmetleri için uygun olan bu kavramlardan bazıları şunlardır:
- Sürekli yüksek kalite. Hizmet operasyonlarında, kıyaslama, hizmet tasarımı ve kalite fonksiyonunun konuşlandırılması gibi kavramları başarılı bir şekilde uygulamak mümkündür. Standartlaştırılmış çalışma yöntemleri. Oldukça tekrarlayan hizmet operasyonlarında verimlilik, çalışma yöntemlerini analiz etmek ve iyileştirmeleri standart hale getirerek tüm çalışanların bunları uygulayabilmesi açısından büyük kazançlar elde etmek mümkündür. Esnek iş gücü. Hizmet ne kadar kişiselleştirilirse, çok vasıflı bir işgücüne olan ihtiyaç o kadar artar. Otomasyon. Otomasyon genellikle tam zamanında hizmet sunumunda önemli bir rol oynar. Örneğin ATM'ler, günün 24 saati çeşitli bankacılık hizmetlerini talep üzerine sunar. Hat akışı stratejisi. Hizmet operasyonları yöneticileri, çalışanlarını ve ekiplerini, sistem genelinde tutarlı akışlar sağlayacak ve çalışanların çalışma süresi söz konusu olduğunda israfı ortadan kaldıracak şekilde organize edebilir. Bankalar bu stratejiyi çek işleme operasyonlarında uygulayabilirler. Atıkların sistematik olarak ortadan kaldırılması. Katma değer yaratmayan faaliyetlerin ve süreçlerin tespit edilmesini, önlenmesini ve ortadan kaldırılmasını, sadece organizasyon için daha yüksek maliyetler üretmesini içerir.
Sürekli İyileştirme Sistemi
Bir şirket, ürünlerini, hizmetlerini ve bunları oluşturan süreçlerini tüm personelini aktif bir şekilde dahil ederek güçlü bir şekilde iyileştirmeye çalışırsa, mevcut pazarlarda rekabet edebilir ve başarıyı hedefleyebilir.
Süreçler ve müşterilerle günlük ilişki içinde olanların katılımı çok önemlidir çünkü sadece zengin bir deneyime sahip değiller, aynı zamanda fikirlerini duyurma istekleri de var.
Bu, yalnızca personel motivasyonunu artırmakla kalmayan, aynı zamanda daha fazla bağlılık ve artan üretkenlik sağlayan yeterli bir Öneri Sistemi ile elde edilir.
Sürekli iyileştirme sadece bir iş etiğini değil aynı zamanda disiplini de içerir.
Ancak sadece bireysel katkılar değil, çalışma ekiplerinin katkısı da kritik öneme sahiptir ; bunların arasında, kendi önemli maliyet düşürmelerini yapmış olan tüm şirketlerde katkıda bulunan Kalite Kontrol Çemberleri, diğerleri arasında kalite ve verimlilik seviyeleri ve daha yüksek müşteri ve tüketici memnuniyeti seviyeleri.
Sürekli iyileştirme, kalite, memnuniyet, üretkenlik, maliyetler, karlılık, iş güvenliği ve yanıt süreleri ile bağlantılı olup olmadığına bakılmaksızın, tüm kuruluşun göstergelerinde sistematik olarak iyileştirmeler elde etmeye çalışmalıdır.
Giderek karmaşıklaşan bir gerçeklikte, işleri her gün daha basit yapmak önemli bir stratejik avantaj haline geliyor.
Mesaj, kullanıcıları zorlamayın, bunu çalışanlarla da yapmayın, adımları azaltın, değer katmayanları ortadan kaldırın, sadeleştirin.
Sadeleştirme, süreçlerin ve hizmetlerin maliyetlerinin düşürülmesi, müşteri hizmetlerinin hız ve kalitesinin artırılması, hizmetlerin kullanımının kolaylaştırılması, sorunların ve hataların kaynağının ortadan kaldırılması, çalışanlar, yöneticiler, müşteriler ve tedarikçiler için stresin azaltılması, Şirket adresi.
güçlendirme
Herhangi bir şirkette ve çok daha büyük nedenlerle hizmetlere kendini adamış olanlarda, çalışanların müşterileri memnun etmeleri, sorunları çözmeleri ve hızlı ve verimli kararlar almaları için güçlendirilmesi esastır.
Yetkilendirme, bir yandan, personelin motivasyon düzeylerini ve bununla birlikte verimlilik düzeylerini iyileştirmek anlamına gelir, ancak aynı zamanda denetim düzeylerine daha düşük bir ihtiyaç (kontrol aralığını genişletir) ve sorunları daha hızlı ve verimli bir şekilde çözme anlamına gelir. müşteri gereksinimleri.
Yetkilendirilmemiş bir organizasyonda, çalışanlar patronlarını tatmin etmek için çalışmayı hedefler, yetkilendirilmiş bir organizasyonda, çalışanlarının müşteri gereksinimlerini tam olarak karşılayabilmesi için her şeyi kolaylaştırması ve vermesi gereken patronlardır.
Bu, iş yönetimi anlayışında ve paradigmasında tam bir değişiklik anlamına gelir.
Yetkilendirme politikası ve felsefesi, personelini bir varlık olarak kabul ederek şirketin hedefiyle doğrudan ilişkilidir, bu nedenle onları güçlendirmek, bilgi, deneyim ve yaratıcılıklarını daha iyi kullanır.
Buna karşılık, çalışanlarının yalnızca bir masraf oluşturduğu şirketlere sahibiz.
Sadece 21. yüzyılın başarılı şirketlerinin Entelektüel Sermayelerini en iyi yönetenler olacağını unutmayın.
Takım çalışması
Yalnızca bireyleri ekleyen bir şirket, aralarında otantik ve derin bir ilişki kuran şirketlerle aynı sonuçları elde edemez.
Bugün hala bir pozisyonu doldurmaları ve bir işlevi yerine getirmeleri için bireyleri işe alan, ekip olarak çalışma yeteneklerini ve mesleklerini bir kenara bırakan girişimcilerimiz ve yöneticilerimiz var.
Hem sektör düzeyinde hem de süreç düzeyinde ve bir bütün olarak organizasyonda ekip çalışması, maksimum ifadesiyle “ kolektif zeka ” olarak adlandırılan şeydir.
Bu özelliğe sahip bir kuruluş, basit toplam bireylere dayalı olarak herhangi bir şirketten büyük ölçüde daha iyi performans gösterecektir.
Ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin kopyalanmasının günün düzeni olduğu günümüzde, bir şirketi farklı ve benzersiz kılan, "iç ilişkileri", yani daha fazla memnuniyet sağlayan insan ve entelektüel ilişkilerin birleşimidir. Şirketteki bireyler ve kalite ve mükemmellikte benzersiz hizmetler elde etmeye yönelik daha zengin bilgi ve deneyim toplamı.
Sonuç olarak, ekip olarak çalışan bir şirket, parçalarının toplamından çok daha fazlası olan bir bütüne ulaşır.
Ekip olarak çalışmak, daha düşük maliyetlerle daha yüksek verimlilik ve kalite düzeyleri ve çok yüksek sürekli iyileştirme potansiyeli anlamına gelir.
"Kolektif istihbarat" sektörleri birbirinden ayıran duvarları yıkmayı, maliyetleri, verimsizlikleri ve uyum sürelerini artırmayı ifade eder.
"Kolektif zeka", organizasyonel hedeflere ve vizyonlara ulaşmak için tüm bireylerin yaratıcılığını ve deneyimini eklemeyi ifade eder.
Personeli yönetme, motive etme, iletme ve ödüllendirme yöntemleri bu yeni gerçekliğe uyarlanmalıdır.
Oldukça rekabetçi bir dünyada, ekip çalışmasına bağlılığı ve katılımı yüksek olan kuruluşlar başarılı olacaktır.
Örgütsel öğrenme
Toffler tarafından Üçüncü Dalga olarak adlandırılan Bilgi Çağında, Entelektüel Sermaye, faaliyetlerin türüne bakılmaksızın artan bir önem kazanıyor, çünkü hepsi bilim ve teknolojideki ilerlemelere tabidir.
Böylelikle, hem ekili alanların hem de verimin uydu fotoğraflarından tarımsal konularda, aynı zamanda biyoteknolojide ve ultra sofistike makinelerde ilerlemelere sahibiz. Ancak bankacılık sektöründe de ilerleme çok büyük oldu.
Finans Mühendisliğine dayalı yeni ürünlerden teleinformatik yoluyla sağlanan hizmetlere kadar var. Personelin hem hizmet sunumunda hem de kaliteleri, özellikleri ve işlevselliği açısından tam olarak anlaşılması esastır.
Bankanın müşterilere ve kendi fonlarının ve üçüncü şahısların yatırım aracılarına danışman olarak yeni işlevleri, personeli için kısa süre önce talep edilenlerden daha kapsamlı ve derinlemesine eğitim gerektirmektedir.
Hizmetlerin geleceğine ek olarak, hem örgütsel yapıların hem de iç süreçlerin tabi olduğu ve olacağı sürekli yeniden yapılanma dikkate alınmalıdır, bu da personelin yeni programlara hem esnekliğini hem de sürekli adaptasyonunu gerektirmelidir.
Bankayı değişmeden istikrarlı bir yapı olarak düşünmek ve geleneksel hizmetler sunmak geçmişte kaldı.
Mekanik olarak kavramsallaştırılan bu tür bir yapı, daha esnek, uyarlanabilir ve daha hızlı organik yapıya sahip yapılara yol açmaktadır.
Düz organizasyon yapısı
Sabit maliyetleri düşürmek, uyarlanabilirliği artırmak, yanıt hızını artırmak, müşterilerin gereksinimlerine ve ihtiyaçlarına daha yakın olmak, iç iletişimi geliştirmek ve orta seviyelerde değişime karşı direnci ortadan kaldırmak günümüzde düz organizasyon yapıları gerektirir.
Bunu başarmanın en iyi yolu, eğitim, daha iyi iletişim biçimleri ve yeni bir liderlik türü ile desteklenen güçlendirme ve ekip çalışmasıdır.
Personeli problem çözme ve karar verme teknikleri konusunda eğitmek, yaratıcılıklarını ve yenilikçilik kapasitelerini teşvik etmek, onlara işlerinde tamamen rahat hissetme imkanı vermek, her gün yeni bir motivasyonu temsil etmek, izin veren şeydir. personelden daha fazla taahhüt elde etmek ve denetime daha az ihtiyaç duymak.
Açık ve kesin stratejik hedeflerin varlığı ve iletişimi ve personelin bir tür katılım sağlaması, onları kuzeyleri hakkında daha açık hale getirir.
Öte yandan, yeni kalite yönetimi anlayışı, personelin özdenetim ve iyileştirme ekiplerinin oluşturulması yoluyla daha fazla katılım sağlamasına yol açarak, daha düz ve daha verimli bir organizasyonun uygulanmasını daha da kolaylaştırmaktadır.
Endekslerin ve göstergelerin hesaplanması
Kontrol Eden Kurumlar (Merkez Bankaları) tarafından gerekli görülen ve geleneksel finans tarafından geliştirilen halihazırda iyi bilinen ve klasik finansal - patrimonyal ve ekonomik endekslere, bilimdeki en son gelişmelerden kaynaklanan bu yeni verimlilik, kalite ve katma değer göstergeleri eklenmelidir. yönetimin.
İsrafın sistematik olarak ortadan kaldırılması, kalite seviyelerinin iyileştirilmesi, farklı faaliyet ve süreçlerin verimliliği, müşteri memnuniyet seviyelerinin izlenmesi yeni ve özel göstergeler gerektirmektedir.
Müşteriler şirket için bir varlık oluşturuyorsa, memnuniyetlerinin ve şirkete karşı taleplerinin düzeyinin ölçülmesi büyük önem taşıyan bir unsurdur. Aynı şey çalışanların memnuniyet seviyelerinde de olur.
Müşterileri elde etmek için katlanılması gereken maliyetleri düşünmek ve hesaplamak ve diğer faktörlerin yanı sıra personeli seçmek ve eğitmek, eski moda finansal oranların artık ne kadar iyi olduğunu bilmek için yeterli olmadığını anlamak için yeterlidir. bir şirket bulun.
Şirketin katma değer ve gelir akışı yaratma kabiliyetini doğru bir şekilde değerlendirmek söz konusu olduğunda, personelin çok değerlik oranlarını, rotasyon seviyelerini, farklı bilgi seviyelerini ve edindikleri becerileri bilmek de önemlidir.
Bir bankanın mevcut karlılık, likidite ve ödeme gücü seviyelerini bilmesi, yatırımcıları arasındaki güven seviyesindeki düşüşün farkında değilse, en yetkin çalışanları memnun değilse ve çoğu emekli olursa, müşterileri her gün oradaysa ne yapacaktır. atık seviyeleri ana rakiplerinkinden daha yüksekse ve hem kalite hem de üretkenlik göstergeleri acınacak derecede düşükse, hizmetlerden daha fazla memnun olmazlar ve rekabete giderler.
İstatistiksel Süreç Kontrolü -SPC-
Günümüzde, geçen zamana rağmen, birçok imalat şirketinde ve hemen hemen tüm hizmet şirketlerinde ve bunların arasında çoğu finans kuruluşunda -Banka veya Sigorta Şirketi olsun- bilinmemekte ve bu nedenle uygulanmamaktadır. Shewart tarafından geliştirilen ve İstatistiksel Süreç Kontrolü olarak adlandırılan harika ve devrim niteliğindeki yönetim aracı .
Bu aracın kullanımı Japon, Amerika ve Avrupa şirketlerinde ve bankalarında yaygın olmakla birlikte Latin Amerika'da aynı değildir.
İstatistiksel Süreç Kontrolü, süreçleri kontrol etmek ve geliştirmek söz konusu olduğunda sadece hata veya hata üretme yetenekleri açısından değil, aynı zamanda kabul edilebilir düzeyde maliyet, verimlilik ve karlılık üretme potansiyelleri açısından da önemlidir.
Kaydedilen varyasyonların evrimini kontrol etmek, yalnızca zamandaki değişiklikleri tespit etmeyi değil, aynı zamanda daha iyi kararlar almayı da sağlar, böylece sisteme özgü varyasyonlara göre hareket ederken yapılan hatalardan kaçınır ve özel olanlara uygulanmaz. veya sistemin dışında.
Sistemin kapasitesini bilmek, sadece değişkenlerin ne zaman kontrolden çıktığını bilmemize değil, aynı zamanda kapasitesindeki iyileştirmeyi de hedefler olarak belirlememize olanak tanır.
Yukarıda belirtilenlerin tümü için Süreçlerin İstatistiksel Kontrolü, kalite, memnuniyet, üretkenlik, maliyetler, yanıt süreleri ve hatta her iki pazarın evrimine karşılık gelen göstergelerin gelişimini izlemek söz konusu olduğunda temel öneme sahiptir. Ekonomi.
Komuta panosu. Kurumsal Karne.
Gösterge Panosu, bilgi teknolojisini kullanan, her yönetim düzeyinin süreçlerin ne kadar iyi geliştiğini bilmesine ve elde edilen sonuçların belirlenen amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine izin verip vermediğini bilmesini sağlayan bir bilgi sistemi olarak tasarlanmıştır.
Bu şekilde, önemli raporlama maliyetlerinden kaçınılır, daha fazla çeviklik ve yanıt hızı elde edilir, bilgiler daha doğru olur ve kapsamlı ve verimsiz okumalarda boşa harcanması önlenir.
Bilgi istisnai olarak, kendisini bilinir hale getirir veya bu yönleri vurgular veya önemi nedeniyle özel olarak değerlendirilmeyi hak eden noktaları belirtir.
Bu tema ve Stratejik Planlama çerçevesinde, Dengeli Karnesi, farklı zaman dönemleri ile birlikte, organizasyonun farklı seviyeleri ve sektörleri için amaç ve hedeflerin belirlenmesine izin verir.
Bu nedenle, en üst düzey ve en uzun vadeli hedeflere ulaşılmasını sağlamak için çeşitli ara hedeflerin gözden geçirilmesi gerekir.
İşaretlerin seviyesi, atık seviyeleri ve farklı süreçlerin kapasitesi ile ilgili hedefler Gösterge Tablolarına ve Dengeli Karnesine dahil edilmelidir.
Son olarak, Balanced Scorecard'ın sadece klasik finansal göstergeleri değil, aynı zamanda süreçler, müşteriler ve personel ile ilgili göstergeleri de dikkate aldığına dikkat edilmelidir.
Kalite Maliyet Sistemi
Kalite yönetiminden elde edilen sonuçların izlenmesi söz konusu olduğunda büyük önem taşıyan, önleme maliyetleri, değerlendirme maliyetleri ve başarısızlık maliyetlerinden oluşan kalite maliyetlerini belirlemeye yönelik sistemin uygulanması ve uygulanmasıdır. dahili ve harici.
Temel amaç, önleme ve değerlendirme maliyetlerini, özellikle birincisini, ancak bu yüksek önleme derecesinin bir sonucu olarak, başarısızlıklardan kaynaklanan maliyetlerde meydana gelmesi gereken azalmadan daha az oranda artırmaktır.
Bu, maliyetlerin aşamalı ve sistematik olarak azaltılmasını mümkün kılacaktır.
Aktivite Bazlı Maliyetlendirme (ABC)
Aktivite Bazlı Maliyetlendirme sistemi, dolaylı maliyetlerin işlenmesinde alternatif bir çözüm önermeye gelir.
Maliyet tüketenin ürün veya hizmetler olmadığını, faaliyetler olduğunu belirtiyor. Bu ilkeye dayalı olarak, bu sistem faaliyetlerin analizini, yararlılıklarını ve hepsinden önemlisi maliyetlerini derinleştirir.
En dikkat çekici şey, ABC yönteminin, kendisini yalnızca dağıtmakla sınırlamaktan ziyade gereksiz maliyetleri ortadan kaldırma gerçeğine odaklanmasıdır.
Geleneksel maliyetlendirme sistemleri, maliyet azaltma ve iyileştirme yerine özellikle envanter kontrolü ve değerleme konuları ile ilgilenir.
Çeşitlilik ve karmaşıklıktan kaynaklanan dolaylı maliyetlerdeki artışla birlikte, bu yöntemler giderek çarpık sonuçlar sağlıyordu.
ABC analizi hediye ürün veya hizmetlere göre tüketilen faaliyetlerin maliyetlerinin daha iyi tanımlanması yoluyla ürün ve hizmetlerin maliyetlerinin daha net bir tablo.
ABC'yi kullanarak, birçok dolaylı maliyet, onları tüketen ürünler ve müşterilerle daha net bir şekilde ilişkilendirilebilir ve bu da yöneticilere, ürünlerin / hizmetlerin ve müşterilerin karlılığının daha doğru bir resmini verir.
ABC'nin maliyet davranışı görüşü, maliyeti düşürmek için uygulanacak yaklaşım ve önlemlerle ilgili geleneksel bilgeliğe meydan okuyor.
Faaliyetlerini denetleyen Batılı şirketler, gerçekleştirdikleri faaliyetlerin% 50 ila% 70'inin müşterileri tarafından değerlendirilmediğini keşfettiler.
Bu veriler, faaliyetlerin analizinin önemini vurgulamaktadır.
Bir faaliyetin maliyetinin belirlenmesi, yönetimin söz konusu faaliyetin gerekli, azaltılabilir ve hatta ortadan kaldırılmış olup olmadığına karar vermesini kolaylaştıracaktır.
ABC'nin bir diğer önemli katkısı, hizmetlerin maliyetlerinin daha iyi belirlenebilmesi ve bununla onlar için daha iyi fiyatlandırmanın sağlanmasıdır.
Ekonomik değer eklendi
Ekonomik Katma Değer (EVA), faaliyet gösterdiği risk düzeyini hesaba katarak, şirketin ürettiği servetin hesaplanmasını ve değerlendirilmesini sağlayan bir araçtır.
Bu nedenle şirketin ana hedeflerini dikkate aldığı için entegrasyon mesleği olan bir göstergedir. Ek olarak, EVA, hissedarların, yatırımcıların, kontrol kuruluşlarının ve şirkette çıkarları olan diğer kişilerin daha bilinçli kararlar alabilmeleri için öğeler sağlar.
EVA, sermaye ve vergilerin fırsat maliyeti de dahil olmak üzere tüm giderler gelirden düşüldükten sonra kalan tutar olarak tanımlanabilir.
EVA, geleneksel göstergelerin sunduğu sınırlamaların önemli bir kısmının üstesinden gelmeyi amaçlamaktadır. Bu nedenle, diğer göstergelerin bıraktığı boşlukları kapatmak için EVA şunları sağlar:
- Hesaplamasını her tür şirket için yapılabilir hale getirin.Hem bir şirkete hem de herhangi bir parçasına uygulanabilir.Hissedarlar tarafından sağlanan finansman maliyeti dahil olmak üzere şirkette meydana gelen tüm maliyetleri dikkate alır. Şirketin faaliyet gösterdiği riski göz önünde bulundurur Şirkete hem kısa hem de uzun vadede zarar veren uygulamaları caydırır Diğer şirketlerle verileri karşılaştırırken güvenilirdir.
Planlama ve Stratejik Yönetim
Önceden geliştirilen tüm yönler, bir rehber ve ilham kaynağı olarak hizmet veren bir Stratejik Planlama ve Yönlendirme içinde odaklanmalıdır.
Sadece net ve kesin stratejilerin varlığı, tüm personelin katılımına olduğu kadar, gerçekleştirilen çeşitli uygulamaların başarısına da imkan verecektir.
Nerede olduğunuzu, neye sahip olduğunuzu, güçlü ve zayıf yönlerinizi bilmek, fırsatları ve tehditleri zamanında fark etmek, olasılıkları belirlemek ve nereye gitmek istediğinizi net bir şekilde belirlemek, organizasyona liderlik etmeye yönelik stratejilerin planlanmasını kolaylaştıracaktır. mevcut konumunuzdan hedef konumunuza.
Hangi işte olduğunuzu, müşterilerin ne olduğunu, hangi ürün ve hizmetlerin sunulduğunu ve bunların nasıl üretilip sunulduğunu bilmek, yöneticilerin yanıtlaması gereken temel sorulardır. Onlara yanıt vermek, kaynakların daha etkili ve verimli kullanımına yol açacak daha iyi bir odaklanma anlamına gelecektir.
Bugün bile çoğu şirket Stratejik Planlama ve Yönetim geliştirmemiştir.
Bu, çoğu durumda son zamanlarda çektikleri çöküşü açıklamaya hizmet eden Güney Amerika bankaları için daha da doğrudur. Tam bir öngörü eksikliği ve acil durum planları, onları uluslararası piyasalarda yaşanan sarsıntılar ve koşular karşısında sardı.
Tanı ve sonuç
Bir banka, " dünya standartlarında hizmet " veren kuruluşların bir parçası olmak için gerekli her yönüyle yaptığı uygulamaya göre analiz edilirse, müşterileri, çalışanları ve sahipleri için katma değer üretme kapasitesine sahip olacağız. hem şimdi hem de gelecekte aynıdır.
Yüksek düzeyde israf, kötü hizmet ve müşterileri ve kullanıcıları arasında düşük memnuniyet puanı olan kuruluşlar, yüksek sabit maliyetler, sürekli iyileştirme eksikliği, kontrol ve yönlendirmeleri için az sayıda ve etkisiz analiz unsuru, personelinin ve müşterilerinin düşük sadakat düzeyleri Maruz kaldıkları verimsizlik ve tehlikelerin yalnızca görünen kısmıdırlar.
Son yıllarda, finansal varlıkların yönetimini iyileştirmeyi amaçlayan bilgi sistemleri gibi kaynakların kullanımının optimize edilmesine daha az dikkat ederek, finansal kurumların pazarlanması ile ilgili yönler üzerinde güçlü bir ilgi ve kaynak yoğunlaşması olmuştur. kendilerini.
Daha iyi operasyonel yönetimin hem daha yüksek kalite seviyeleri, daha hızlı hizmetler ve daha düşük maliyetler gerektirdiğini, bunların tümü müşteriler tarafından alınan değeri artırırken, diğer yandan da kuruluşun hem karlılığını hem de ödeme gücünü artırdığını ihmal ettiler.
Banka reklamcılığı ile kullanıcılara gerçekte sağladıkları hizmetler arasında büyük zıtlıklar bulmak çok yaygındır. Yaratılan vaatler ve beklentiler ne kadar büyükse, sunulan hizmetlerdeki tutarsızlıktan kaynaklanan memnuniyetsizlik marjları o kadar büyük olur.
Kalite küresel ve kapsamlıdır, yalnızca dış müşterilere sağlanan hizmetlerdeki başarısızlık ve hataların sayısı ile değil, aynı zamanda kaynakların analizi ve yönetimindeki eksikliklerle de anlaşılmalıdır.
Müşterilerin kredi kapasitesini analiz ederken kalite eksikliği, finansal kaynakların yönetiminde mükemmellik eksikliği ve işleri "ilk seferde doğru" yapmamak, yalnızca önemli değil, birçok ciddi eksiklikten bazılarıdır. israf seviyeleri, ancak aynı zamanda sistematik bir kredibilite kaybına neden olan faktörlerdir; bu, müşterilerin ve yatırımcıların banka hakkındaki algısı için çok pahalı olan bir özelliktir.
Güney Amerika bankacılık kuruluşlarının dürüst bir analizi, kalite, maliyet ve kalite düzeylerini, maliyetlerini ve faaliyetlerini sürekli olarak iyileştirmeye yol açan iç süreçleri iyileştirmeyi amaçlayan faaliyetlerin her birini uygulamada sahip oldukları eksiklikleri veya az taahhütleri gösterecektir. verimlilik.
Finans ve pazarlama yönlerine odaklanarak, sistemlerin ve süreçlerin işleyişi ile ilgili daha derin sorunları bir kenara bıraktılar. Süreçleri daha iyi ve kapsamlı bir şekilde yöneterek elde edebilecekleri tüm sonuçları elde edemeyerek, sadece teknolojiye ve yeniden yapılandırmaya önem vermişlerdir.
kaynakça
Üçüncü Dalgada rekabet - Jeremy ve Tony Hope - Yönetim 2000 - 1998
Hizmet Yönetimi - John Shaw - Díaz de Santos - 1991
Bankacılık ve finans yöneticileri için kalite ve verimlilik - WJ Latzko - Díaz de Santos - 1988
Deming'in on dört puanı uygulandı Hizmetlere - AC Rosander - Díaz de Santos - 1994
Hizmetin kalitesi - J. Horovitz - McGraw Hill - 1990
