Toyota üretim sistemi Shingijutsu kaizen

Giriş

Shingijutsu Kaizen, şirketlerin yalın üretim elde etmelerine, yani minimum kaynakla maksimum üretim üretmelerine, kalite ve hizmet açısından yüksek seviyeleri ve talepleri karşılamalarına yardımcı olur. Japonya'da Toyota tarafından başlatılan ve Batı'da Toyota Üretim Sistemi olarak bilinen Kaizen sistemi, birinci dünya iş adamları tarafından en verimli teknoloji olarak kabul edildi.

Kaizen, bir organizasyonun tüm sistem ve süreçlerinde israfı ve israfı ortadan kaldırmaya odaklanan sürekli iyileştirme kültürüdür. Kaizen, postülalarını gerçeğe dönüştüren kişi onlar olduğu için çabasını insanlara odaklıyor. Amaç, zamanında teslimatı mümkün kılarken, optimum kontrol ve maliyet azaltma sağlamak, kalite seviyelerini sürekli ve sistematik olarak iyileştirmektir. Kaizen, şirketleri küresel mükemmellik rakiplerine dönüştürür. Eliyahu Goldratt'a göre “21. yüzyıla geçerken sürekli iyileştirme giderek daha kritik bir konu olacak”.

Kaizen, aşağıdaki dört temel unsurdan oluşur:

• Kalite, çaba, gelişme isteği ve etkili iletişim.

Toyota Üretim Sistemi, "düz üretim" (Heijunka) elde edilmesine katkıda bulunan "Tam Zamanında" ve "otonomizasyon" olmak üzere iki temel kavramla desteklenmektedir.

Kaizen sadece kademeli bir değişim sistemini temsil etmekle kalmaz, aynı zamanda bir şirketi yönetmenin geleneksel yolunu değiştirerek süreçleri ve faaliyetleri görmeye ve değerlendirmeye yönelik devrimci bir yaklaşımdır.

Genel olarak, geleneksel üretim yönetimi yöntemlerinin dört ciddi kusuru ve dezavantajı vardır:

• Bir yandan, güçlü değişiklikler ve gerçek talep ile gerçekleşen üretim arasındaki önemli farklılıklar ile satış ve ihtiyaçların Tahminiyle ilgili her şey.Üretim Planlamasında, envanter kontrolü, zamanlama açısından güçlü dezavantajlar ile Üretilen miktarlarda pazar değişiklikleri ve derin düzensizliklerle (iniş çıkışlar) karşı karşıya kalınan tepkiler. Yüksek hazırlık sürelerine sahip Üretim Sistemleri, takım değiştirme sorunları, önemli "darboğazlar", uzun süreçler kalite açısından dönüşüm ve sürekli problemler (yüksek hurda ve yeniden işleme oranları ile) Ve Depolar (hatalı stokların kontrolü, artan evrak işleri, aşırı depolama alanı kullanımı, eskimeden kaynaklanan kayıplar,malzemelerin ve girdilerin ayrışması, vb.).

Bu dezavantajlar, özellikle Kuzey Amerika şirketlerinde II.Dünya Savaşı'ndan sonra ve pratik olarak 1973 Petrol Krizine kadar oldukça başarılı olan Taylorian ve Fordist ilke ve paradigmalarına bağlılıklarından dolayı geleneksel olarak kabul edilen şirketlere özgü bu dezavantajlar, bugün artık şirketlerin rekabet etmesine izin vermiyor, aynı zamanda ortamdaki güçlü değişiklikler göz önüne alındığında hayatta kalamıyorlar.

Shingijutsu, çabalarını zaman faktörü (kaynak) açısından mükemmellik yönetimi üzerine yoğunlaştırmaktadır ve bunu başarmanın en iyi yolu, olumsuz kısıtlamaları ortadan kaldırmak, kaliteli ürün ve hizmetleri "ilk seferde" üretmek, üretim süreçlerindeki düzensizlikleri ortadan kaldırmaktır. Malların hem geliştirilmesi hem de üretimi için yanıt sürelerinin ve şartlarının azaltılması ve sonuç olarak, likidite ve kârlılık açısından sonrakinin sahip olduğu tüm finansal sonuçlarla birlikte ciro seviyelerinde bir artış sağlanması.

Kaizen ilkeleri

Kaizen, aşağıdaki dört temel ilkeye göre çalışır:

• Olumlu Kısıtlamalar İlkesi, Olumsuz Kısıtlamalar İlkesi, Odaklanma İlkesi, Kolaylaştırıcı İlkesi.

Pozitif Kısıtlamalar Prensibi, kusurlu veya arızalı ürünlerin üretilmesini veya işlenmesini engelleyen koşullar yaratmayı ifade eder. Bu nedenle, örneğin, "sıfır" envanterlerin oluşturulması ve ihtiyaçlara göre ayarlanmış arz (hem zaman hem de miktar olarak), hatalı olanların yerini alacak hiçbir girdi veya bitmiş ürün olmayacağından, kalitesiz ürünlerin üretimini engeller. veya kusurlar. Bu nedenle, stokların ortadan kaldırılması veya önemli ölçüde azaltılması, ürünlerin spesifikasyonlara göre alınmasını ve işlenmesini zorlamayı amaçlayan bir kısıtlamadır.

Pozitif kısıtlamaların diğer örnekleri, bir anormallik tespit edildiğinde üretim süreçlerinin durmasıdır; maliyetli olmasına rağmen, tam da bu tür maliyet güçleri nedeniyle her sorunun temel nedenini araştırmak ve gelecekte yenilerini önlemek için rahatsızlık vermek gibi bir kesinti. kesintiler, sadece semptomlara göre hareket etmekten kaçınma.

Bütçe İdaresi (veya Bütçeye Dayalı Yönetim - ABP), yöneticileri, dış nedenler veya mücbir sebepler dışında, bütçelenen bütçeyi uygulanabilir hale getirecek şekilde yönetmeye mecbur eder, hatta şirketin öyle bir şekilde yönetilmesi gerekir ki sonuçlar bütçeye olabildiğince yakındır. Bu şekilde, bu yönetim şekli aynı zamanda bir Pozitif Kısıtlama oluşturur.

Negatif Kısıtlama Prensibi, ürünlerin veya hizmetlerin faaliyetlerinin ve işlenmesinin normal gelişimini yavaşlatma, kesintiye uğratma veya yavaşlatma eğiliminde olan “darboğazların” varlığına dayanır.

Bu nedenle, pozitif kısıtlamalar yaratılmalı ve darboğazlar kaldırılmalıdır (negatif kısıtlamalar).

Üçüncü ilke Odaklanma ilkesidir. Her kuruluşun sınırlı sayıda kaynağı vardır ve bunlardan yararlanmanın en iyi yolu, onları kuruluşun en rekabetçi olduğu faaliyetlere odaklamaktır. Bu nedenle, şirketin süreçlerinin her birine sürekli iyileştirme uygulamak gerekmesine rağmen, dış kaynak kullanımı veya kuruluşların oluşturulması yoluyla şirketten ayrılmaya uygun belirli ve belirli süreçlerin olduğunu nasıl anlayacağımızı bilmek gerekir. "Uydular". Olimpiyat seviyesinde spor yapmayı planlıyorsak, kendimizi yüzme, yüksek atlama ve trambolinde performansımızı geliştirmeye adayamayız, daha iyi olduğumuz şeye odaklanmak ve kazanma şansına sahip olmak daha iyi olacaktır, bu nedenle çabamızı devamlı gelişme.Anlamak ve uygulamak için böyle bir benzetme hiç bu kadar önemli ve temel olmamıştı.

Bu nedenle, Nike şirketi, Adidas veya Converse gibi diğer markalarla rekabet edebilecek şekilde araştırma ve tasarım faaliyetlerinin yanı sıra pazarlama, dış kaynak kullanımı üretim ve dağıtımına odaklanmıştır.

Dördüncü ilke, diğerlerinin yanı sıra, otonomizasyon, basitleştirme süreçleri, otomasyon (robotlaştırma dahil), poka yoke ve süreç yeniden yapılandırma yoluyla görevlerin, faaliyetlerin ve süreçlerin kolaylaştırılmasıyla ilgilidir.

Bu nedenle, bir şirketin süreçlerini ve faaliyetlerini yeniden oluştururken kendimize sormalıyız:

• Hangi faaliyetlere ve süreçlere odaklanmalıyız? Hangi faaliyetleri dışarıdan temin edebilir ve / veya yapmalıyız? Hangi pozitif kısıtlamaları oluşturmalıyız? Darboğazlar nelerdir? Bunların üstesinden gelmek için ne yapmalıyız, hangi süreçleri ve faaliyetleri basitleştirebiliriz? Yeniden yapılandırmayı nereye uygulamalıyız? Ürünler, hizmetler, süreçler ve faaliyetler hakkında neyi basitleştirebiliriz? Hangi faaliyetler otomatikleştirilmelidir?

Kaizen ve Just in Time yöntemleri, kalitenin iyileştirilmesi kısıtlamaların üstesinden gelinmesine, düzen ve işlemenin kalite, üretkenlik ve süreler açısından iyileştirilmesine olanak sağladığından bu ilkeler etrafında dönmektedir. (örneğin, araç değişiklikleri veya hazırlık süreleri gibi), yeniden yapılandırma süreçleri kolaylaştırır ve bunların tümü, kaynakları şirketin açık rekabet avantajlarına (odaklanma) sahip olduğu alanlara ve süreçlere yoğunlaştırarak başarılmalıdır. Küresel faaliyetlerin yaşandığı bir çağda hayati öneme sahip.

Tam Zamanında Temelleri

Just in Time'ın temel kavramları üç Japonca kelime etrafında döner: shojinka, soifuku ve jidoka. Her biri ne anlama geliyor ve neden bu kadar önemli?

Shojinka, iş yerinde esneklik yoluyla talebe uyum sağlamayı içerir. Üretimi talebe göre uyarlamayı mümkün kılan, işgücünün sayısı ve işlevleri açısından bu esnekliğidir.

Shojinka, işçi sayısı (doğrudan emek) her zaman mevcut talebe (miktar ve çeşitlilik açısından) adapte edildiğinden, böylece boşta kalma ve personel olmayan zamanın ortadan kaldırılması sağlandığından, artan üretkenliği ifade eder. aktif.

Shojinka'yı uygulanabilir kılmak, ilk olarak, proseslere bağlı olarak ekipman ve personelin daha iyi dağıtılması yoluyla tesis tasarımının (yerleşim planının) iyileştirilmesi, U-şekilli bölümlerin tasarlanması anlamına gelir. İkincisi, çok değerlik veya çok yönlülük anlamına gelir. işçiler, çünkü bu, bir işçinin sürecin çeşitli aşamalarının sorumluluğunu üstlenmesine izin verecek ve böylece adam-saat ve işçi başına üretkenliği artıracaktır.

Soifuku, üretim süreçlerinde ve faaliyetlerinde sürekli iyileştirmeler elde etmek için diğerlerinin yanı sıra öneri sistemleri ve kalite kontrol çemberleri gibi araçlar aracılığıyla personel tarafından yenilikçi fikirlerin teşvik edilmesini ifade eder.

Jidoka, girdinin girişinden operasyonun tamamlanmasına kadar, personel müdahalesi olmadan mekanik görevlerin yerine manuel görevlerin değiştirilmesi anlamında hem insan dokunuşlu (Ohno) otomasyonu ima eder hem de diğer yandan sensörlerin, mekanik anahtarların, fotoelektrik hücrelerin ve kızılötesi ışınların kullanımıyla aynı makine tarafından otomatik olarak üretilir.

Bir partinin sonunda makineyi otomatik olarak durdurmak veya bir problem, kusur veya rahatsızlık oluşturmak, bir işçinin aynı anda birkaç makinenin ve ekipmanın sorumluluğunu üstlenmesini mümkün kılar ve bunun üretkenlik açısından ifade ettiği her şey. Bu, özerkleştirme olarak bilinir.

Tam Zamanında Yürütme Koşulları

Yalnızca ihtiyaç duyulanı ve ihtiyaç duyulduğunda etkili bir şekilde satın almak veya üretmek için en az on temel koşul yerine getirilmelidir.

1. İlk olarak, müşterilerin istedikleri, miktar ve belirttikleri zaman üretilmeli, süreçteki (ara) veya bitmiş ürün stoklarına uyacak şekilde üretilmemelidir.İmalat sürelerini kısaltın ve süreçleri daha esnek hale getirin. Değişen müşteri ve tüketici gereksinimlerine etkili ve verimli bir şekilde yanıt verin Küçük hacimlerde parça veya parça üretme becerisine sahip olun, böylece toplu üretimden ve geleneksel şirketlere özgü ekonomik miktar kavramından ayrılın. Acil talepleri karşılamak için kesinlikle gerekli miktarları üretmek ve satın almak. Bekleme sürelerinden ve zaman israfından kaçınmak, Malzemelerin veya bileşenlerin kullanılması gereken yerlere teslim edilmesini sağlamak,Depolanmalarına ve daha sonra farklı alanlar veya süreçler aracılığıyla dağıtımına karşılık olarak, her makinenin bileşenleri veya ürünleri gerekli miktarlarda ve ne zaman üretmek için kullanılacağı şekilde, ekipman ve makinelerde yüksek düzeyde güvenilirlik sağlayın. Belirtildiği gibi Kuruluş genelinde ve tüm faaliyetlerinde veya süreçlerinde Toplam Kaliteyi Yönetin Kalite eksikliği veya zamanında teslimat nedeniyle süreçlerin durmayacağını garanti eden kalitede ürün ve tedarik satın alın. personelin piyasa gereksinimlerine adapte olabilmeleri için en yüksek derecede çok yönlülük.Böylelikle her makine gerekli miktarlarda bileşen veya ürün üretmek için kullanılacak ve belirtildiğinde Toplam Kaliteyi Yönetin Kuruluş genelinde ve tüm faaliyetlerinde veya süreçlerinde Kalite veya teslimat eksikliğinden dolayı süreçlerin zamanında durmayacağını garanti eder.Personel açısından en yüksek derecede çok yönlülüğü elde edin, böylece piyasa gereksinimlerine uyum sağlayabilirler.Böylelikle her makine gerekli miktarlarda bileşen veya ürün üretmek için kullanılacak ve belirtildiğinde Toplam Kaliteyi Yönetin Kuruluş genelinde ve tüm faaliyetlerinde veya süreçlerinde Kalite veya teslimat eksikliğinden dolayı süreçlerin zamanında durmayacağını garanti eder.Personel açısından en yüksek derecede çok yönlülüğü elde edin, böylece piyasa gereksinimlerine uyum sağlayabilirler.Pazar gereksinimlerine uyum sağlayabilmeleri için personel açısından en yüksek çok yönlülüğü elde edin.Pazar gereksinimlerine uyum sağlayabilmeleri için personel açısından en yüksek çok yönlülüğü elde edin.

Beş "S"

Beş "S" Japonca kelimelerin baş harflerine yanıt verir: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu ve Shitsuke, anlamları şu şekildedir: ayrı, düzen, temiz, standardize etme ve saygı. Beş "S" nin uygulanmasının önemi, işgal edilen alanların azaltılması, zaman kayıplarının ortadan kaldırılması, alet ve malzeme kaybının önlenmesi, kazaların önlenmesi, personelin ruh halinin artırılması, makine ve teçhizatın bakımını yapmak ve işyerindeki her türlü israf ve anormallikten kaçınmak (gemba).

Beş “S” nin uygulanmasında ve etkili bir şekilde uygulanmasında hem çalışanlar hem de yöneticiler olmak üzere tüm personeli bilinçlendirmek, eğitmek, zihinselleştirmek ve disipline etmek çok önemlidir.

Süreç, gerekli olanı olmayandan ayırmak, ardından her bir öğeyi kullanımlarına ve özelliklerine göre en uygun yerde sipariş etmeye devam etmek anlamına gelen Seiri ile başlar (Seiton). Seiso, yalnızca tesislerin, makinelerin ve ekipmanın değil, tüm çalışma alanının temizliğini ve denetimini içerir. Seiketsu, düzeni korumak ve korumak için sürekli olarak yapılması gereken önceki aşamaların yerine getirilmesinin sürekli olarak gözden geçirilmesini içeren Shitsuke ile sonuçlanacak hem öz disiplini hem de işçilerin temizliğini ve güvenliğini içerir. işyerlerinde temizlik, tımar ve disiplin.

3 "M"

Bu, Japonca'daki anlamları sırasıyla israf veya israf, düzensizlik ve gerginlik olan Muda, Mura ve Muri kavramlarına atıfta bulunur.

Mudalar, kaynakları kullanarak katma değer yaratmayan faaliyet ve süreçlerin ürettiği tüm atıkları kapsar. Taiichi Ohno tarafından tanımlanan yedi klasik değişiklik arasında elimizde:

1. Aşırı üretimden kaynaklanan taşınma Stokların kaldırılması Hareketlerin ortadan kaldırılması Nakliye işleminin kaldırılması İşlem tasarımlarından dolayı çıkarılması Kazıma, arızalar ve yeniden işleme nedeniyle çıkarma Bekleme süreleri nedeniyle kaldırma

Bu tür atıkların önlenmesi ve bertaraf edilmesini sağlamak yöneticilerin görevidir. Tüm organizasyon, şirketin karlılığını ve rekabet kabiliyetlerini baltalayan bu tür atıkları tespit etme ve ortadan kaldırma zorunluluğunun farkına varmalıdır.

Aşırı üretim ve envanter durumunda, bunların ortadan kaldırılması yalnızca kaynak tasarrufu anlamına gelmez, aynı zamanda kuruluşu, süreçlerini yalnızca kaliteli ürünler üretecek şekilde yönetmeye zorlayarak "pozitif" bir kısıtlama oluşturur. ilk ".

Mura'ya gelince, üretim sürecindeki düzensizlikleri, ürünlerin üretimindeki dengesizlik nedeniyle fazla stok oluşturmasıyla sonuçlanan düzensizlikleri veya "darboğazlara" neden olan süreçlerdeki kesintileri veya zamanları içerir. makine ve işçilik kullanımındaki kesintiler veya üretken olmama. Üretim süreçlerindeki düzensizlikleri ortadan kaldırmak, "Tam Zamanında" bir üretim oluştururken çok önemlidir.

Ve nihayet işyerinde var olan gerilimleri anlayan Muri'ye sahibiz. Söz konusu gerilimlere hem hayal kırıklığı, hem iç hem de sektörler arası yüzleşmeler, yöneticiler ve amirler arasında, ikincisi işçilerle ve yöneticilerle işçiler arasındaki çatışmalar ve diğerlerinin yanı sıra iş yorgunluğu neden olur. Muri, iş tatminsizliğinin, hastalıkların ve iş kazalarının, yüksek seviyelerde devamsızlık ve iş rotasyonunun ve sonuç olarak işe olan ilginin azalmasının, üretkenliğin düşmesinin, israf ve başarısızlık seviyelerinin artmasının ve dolayısıyla karlılık seviyelerinde azalma.

Bu nedenle, ilgili analiz ve kontrol amacıyla üç "M" den herhangi birinin görünümünü zamanında tespit etmek için şirketin sürekli olarak izlenmesinin önemi tamamlanmıştır. Üç "Bayan" birbiriyle yakından ilişkilidir, çünkü süreçlerdeki düzensizliklerin varlığı israfa neden olur ve her ikisi de hayal kırıklığı ve gerginlik yaratır, dolayısıyla daha büyük gerilim dolaylı olarak atık seviyelerinde yeni artışlara neden olur ve sonuç olarak şirketin süreçlerinde daha büyük düzensizliklerle karşı karşıya kalması, bu nedenle gerçek bir "dengesizlikler sarmalı" ile karşı karşıyayız, dolayısıyla olumsuz bir gösterge sendromuna düşmekten kaçınmak için nedenlerini önlemenin, tespit etmenin ve ortadan kaldırmanın önemi sürekli bir rekabet gücü kaybına yol açar.

Negatif kısıtlamaların tespiti ve kaldırılması

Negatif kısıtlamaları belirlemek genellikle karmaşık bir görevdir. Genel olarak, bu tür kısıtlamalar, envanterlerin veya işlemdeki ürünlerin birikmesine neden olur, ambarlardaki girdi miktarında artış üretilebilir (bu her zaman bir "darboğazın" ürünü değildir), işlem akışının hızında bir düşüş, yanıt süreleri, artan üretim döngüsü süreleri, daha uzun ürün geliştirme süreleri ve daha yavaş karar süreleri.

Bu nedenle fiziksel bir doğanın sınırlamaları vardır, aynı zamanda insan. İlki ile ilgili olarak, amaç böyle bir kısıtlamada kaynak israfını önlemektir. Bunu yapmak için, mevcut sınırlamalarla üretimi artırmaya odaklanmaya devam ediyoruz, sınırlı kaynakları israf etmemek için en iyi şekilde kullanmanın yolunu araştırıyoruz.

Sınırlamaların en karlı kullanımı (negatif kısıtlamalar), kıt kaynakların yalnızca maksimum kullanımı değil, aynı zamanda mümkün olan en büyük faydaları elde edecek şekilde nasıl yönetileceğini acil olarak bilmeyi gerektirdiğinden, odaklanma ilkesinin uygulanmasını ifade eder. Bu nedenle, farklı katma değerler üreten bir dizi ürün karşısında, kısıtlama ile karşılaşıldığında, en büyük faydayı sağlayan ürünlere öncelik verilmelidir. Eşit faydalarla, öngörülen teslimat taahhüdüne göre öncelik verilmelidir.

Kısıtlayıcı sürecin en az kapasitesini boşa harcamamak için, kısıtlayıcı noktaya ulaşan işlemdeki parçaların, sarf malzemelerinin ve ürünlerin bunu kalite şartnamelerine uygun olarak yapması esastır.

"Negatif" kısıtlamanın üstesinden gelmenin bir başka yolu da, önleyici ve kestirimci bakım ile birlikte, daha fazla sayıda saat üretmeye kısıtlama koymaktır. Az önce yorumlanana dayalı olarak daha az önemli olan, etkili bir durdurma yönetimi uygulamaktır.

İdari faaliyetler ve süreçler de dahil olmak üzere hem mal ve hizmet üretimi açısından, hem çalışma yöntemlerinde bir iyileştirme yapılması hem de süreçlerin yeniden yapılandırılması, "olumsuz" kısıtlamaları ortadan kaldırmak için gereklidir. darboğaz".

Hızlı takım değişimi

Fabrikalarda, makineler çoğunlukla çok amaçlıdır, bu da yüksek kullanım oranları elde etmeyi kolaylaştırır, böylece karlılık ve düşük üretim maliyetleri sağlar. Ancak, bir üretim türünden diğerine geçmek için takım tezgahlarını değiştirmeniz gerekir. Geleneksel şirketler, bu tür hazırlıklar için uzun süreçlere yol açan çalışma yöntemlerine sahip olduklarından, bu tür şirketler, değişen araçlarda ve hazırlık görevlerinde veya faaliyetlerinde harcanan zamandan yararlanmak için büyük miktarda özdeş parça üretirler.

Daha fazla ürün çeşidinin mevcut talepleri göz önüne alındığında, daha düşük maliyetlerle, takım değişiklikleri için uzun sürelerden giderek daha azalan sürelere geçişe izin veren yeni tekniklerin dahil edilmesi gerekmektedir.

Böylelikle çalışma metodolojisinde yapılan değişikliklerin ardından 285 dakika süren ve koşullara konan 1.500 ton damgalama presi sadece 22 dakikada ve tüm bunlar ihmal edilebilir bir maliyetle gerçekleştirildi.

Diğer bir örnek, 247 dakikadan 84 dakikaya ve sonra sadece 15 dakikaya çıkan erimiş alüminyum enjeksiyon presi.

Hızlı takım değişimini sağlamanın en iyi yolu aşağıdaki çalışma şemasına uymaktır:

1. Yolculuktan, beklemekten, boşa harcanan zamandan, aramalardan ve seçme ihtiyacından kaçınmak, ne şekilde? makinede gerekli olan her şeyi düzenli bir şekilde bulundurmak ve personeli çeşitli cihazların en iyi şekilde kullanılması için hazırlamak, aletleri daha hızlı ve doğru hareket ettirmek ve taşımak için farklı araçlardan yararlanmak. (Örnekler: makine yüksekliğindeki alet arabaları, gezer vinçler, pnömatik krikolar). Takımın tasarımını, demonte edilecek elemanların sayısını azaltacak ve takımların sabitleme sürelerini azaltacak şekilde gözden geçirmek de önemlidir. Bunu yapmak için cıvata ve vida sayısını azaltın, uzunluklarını azaltın, delikleri çentik ve çentiklerle değiştirin, yivli somun ve cıvatalar, hızlı sabitleme elemanları.Konumlandırma ve merkezleme sinyalleri de önemlidir, ayarlama ve bağlantı sürelerini azaltır. Nasıl yapılır? Aletlerin yüksekliklerini normalleştirmek; ayarlama şablonlarını kullanma; şimlerden, renk işaretlerinden, derecelerden ve çentiklerden faydalanmak; hızlı bağlantı ve ayırma sistemleri kullanarak ve makinenin yanında üretilecek her türden bir şahit parçaya sahip olunması İşlerinizi saatler sonra yapın. Örneğin: temizleme, bakım, bileme, temizleme, aletlerin ön ısıtması vb. Tasarımı kontrol edin. Üretilecek parçaların standardizasyonu, alet ve kalıpların boyutlarının standardizasyonundan oluşmaktadır.ayarlama şablonlarını kullanma; şimlerden, renk işaretlerinden, derecelerden ve çentiklerden faydalanmak; hızlı bağlantı ve ayırma sistemleri kullanarak ve makinenin yanında üretilecek her türden bir şahit parçaya sahip olunması İşlerinizi saatler sonra yapın. Örneğin: temizleme, bakım, bileme, temizleme, aletlerin ön ısıtması vb. Tasarımı kontrol edin. Üretilecek parçaların standardizasyonu, alet ve kalıpların boyutlarının standardizasyonundan oluşmaktadır.ayarlama şablonlarını kullanma; şimlerden, renk işaretlerinden, derecelerden ve çentiklerden faydalanmak; hızlı bağlantı ve ayırma sistemleri kullanarak ve makinenin yanında üretilecek her türden bir şahit parçaya sahip olunması İşlerinizi saatler sonra yapın. Örneğin: temizlik, bakım, bileme, temizleme, ön ısıtma araçları, diğerleri arasında Tasarımı kontrol edin. Üretilecek parçaların standardizasyonu, alet ve kalıpların boyutlarının standardizasyonundan oluşmaktadır.Kavramı gözden geçirin. Üretilecek parçaların standardizasyonu, alet ve kalıpların boyutlarının standardizasyonundan oluşmaktadır.Kavramı gözden geçirin. Üretilecek parçaların standardizasyonu, alet ve kalıpların boyutlarının standardizasyonundan oluşmaktadır.

Poka Yoke

İş istasyonlarını, operatörün hatalarını, gözetimlerini ve arızalarını sınırlandırmayı veya bunlardan kaçınmayı mümkün kılan basit otomatik araçlarla donatmak uygundur. Bu tür araçlar, hata önleme veya "hataya dayanıklı" sistemler (poka yoke) olarak adlandırılır.

Hata önleme sistemleri söz konusu olduğunda, talimatlardan veya işletim şemalarından, kontrol listelerinden, elektronik ve / veya mekanik cihazlardan ve ayrıca arızaları önleyen veya personelin gözetimlerini önleyen herhangi bir araç veya yönteme sahibiz.

Çeşitli araçlar üreten bu metodoloji, personelin yaratıcı kapasitesine dayanmaktadır; bu nedenle, üretim döngüsü sürelerini azaltmanın kritikliğini dikkate alarak, milyonda bir milyonda kusur sayısını azaltmanın kritikliğini dikkate alan bilgi yönetiminin şu anda sahip olduğu üstün öneme dayanmaktadır. fırsatları ve maliyetleri önemli ölçüde azaltın.

Kanban sistemi

Bir alan veya sürecin, belirli bileşenleri, girdileri, parçaları veya bitmiş ürünleri tedarik etmek veya tedarik etmek için bir öncekine bildirimde bulunduğu her türlü metodoloji bir Kanban Sistemini oluşturur. Kanban, itme yaklaşımının aksine "çekme" yaklaşımı altında çalışır. Kanban, depolardaki girdiler ve bitmiş ürünlerin yanı sıra işlemdeki ürünlerin miktarını en aza indirecek şekilde yönetilmelidir. Her şey uyarı kartlarının veya kartların kullanımıyla başlamış olsa da, bugün mevcut teknoloji göz önüne alındığında, sistemi yönetmeyi kolaylaştıran (kolaylaştırma ilkesi) ve maliyetlerini azaltan diğer unsurların yanı sıra hem barkod hem de çip kullanmak mümkündür..

Fikir şudur: "ne kadar basit veya daha iyi o kadar iyidir", ancak günümüzde yeni teknolojilerden yararlanılarak, yalnızca üçüncü şahıslardan (GPS) talep edilen veya diğer tesislerden taşınan malların veya malzemelerin konumunu kontrol etmek mümkün değildir. aynı şirket, ancak aynı tesisteki girdilerin konumunu ve durumunu da kontrol eder (son kullanma tarihlerine veya işleme yaşına göre kullanıldıklarını kontrol edin, olmaması gereken alanlarda depolanmadıklarını kontrol edin. ürünle ilgili sorunlar - alanın sıcaklığı, nem seviyeleri, diğerleri arasında). Çip, tedarikçinin depolarından çıkar çıkmaz veya tesise ulaştığında takılabilir.

Aynı çipler, parçaların tesis içindeki yolculuğu, bekleme süreleri, işlem hızı ve "Tam Zamanında" sistemi için diğer birçok temel konu hakkında bilgi verebilir.

Heijunka. Dengeli üretim

Tam Zamanında Sistem hakkında bir şey sezgiye aykırı ise, bu Heijunka denen dengeli üretim sistemidir. Üretim partilerinin mümkün olduğu kadar birleştirilmesi mümkün olduğunda bile parçalara ayrılması ve diğer yandan toplam üretim hacminin sabit tutulmasıdır.

Bu ilke, ürünlerin türüne ve pazarlama biçimine bağlı olarak uygun şekilde uyarlanmalıdır. Heijunka sistemi kısa vadeli planlar, farklı öğelerin ihtiyaçlarını biriktirir (bunları MRP II ile uygun şekilde birleştirir), ardından satışlarla orantılı sıklıkta tekrar eden bir dizi küçük standart parti planlar (bu nedenle sistemi tanımanın önemi satışlar), satışlar üretildikçe farklı kalemlerin miktarlarını sık sık değiştirerek.

Sahip olduğumuz bu dengeli üretim sistemini uygulamanın avantajları arasında:

• Daha kısa teslimat süreleri Daha düşük stok seviyeleri İnsan, malzeme ve mali kaynakların daha iyi kullanımı.

Tam zamanında üretimin avantajları

• Teslimat sürelerinde ve stok seviyelerinde% 75-95 azalma Küresel üretkenlikte% 15-40 artış Yüzey kullanımında% 25-50 azalma Takım değişiklikleri veya kurulum süreleri % 75 ile% 95 arasında azalma ile. Arızalar veya olaylar nedeniyle makine duruş süresinde% 80 ila 95 azalma. Kusur sayısının% 80'den% 98'e düşürülmesi, kusur seviyelerinin getirilmesi milyonda parçaya (altı sigma seviyesi).

Sonuçlar

Fikirleri ve en iyi uygulamaları yurtdışından ne kadar kolay özümser ve bunları kendi gelenekleriniz ve kültürünüzle birleştirirseniz, hem ülkenin hem de şirketlerinin küreselleşmiş dünyada sahip olduğu avantaj o kadar büyük olur. Bu nedenle, Japonca kelimeleri bir kenara bırakarak, bir şirketin küresel olarak rekabet etmesini sağlayan yönetim ve üretim sistemlerini ve yöntemlerini uygulayarak temel fikirlere konsantre olmak ve ona göre hareket etmek gerekir.

Değişmeye açık ve istekli şirketler, değişmeyenlere göre büyük bir avantaja sahiptir. Bu nedenle, bir şirket güçlü bir kültüre sahip olmalı, aynı zamanda diğerlerinden unsurları uyarlamak ve benimsemek için yeterli açıklığa sahip olmalıdır. Kültürel münhasırlığı veya mükemmelliği savunanların hepsi dezavantajlı durumda. "Olma biçimi" ile "yapma biçimi" arasında net bir ayrım yapmak daha önce hiç bu kadar önemli olmamıştı. Küreselleşmiş bir dünyada, "yapmak" baskın unsur olma eğilimindedir ve küresel düzeyde değer üretmek isteyen herhangi bir şirket, hedeflediği pazara kendi hedefini adapte etmelidir.

Bir şirket sadece doğru şeritte olmamalı, aynı zamanda bu şeritte ve mümkün olan en yüksek hızda hareket etmelidir…

Yöneticiler, paradigmalarını değiştirmek ve daha fazla rekabet gücü sağlayan sistemleri benimsemek konusunda çok ciddi düşünmelidir. Ekonomik kalkınma tarihi bize aynı dersi defalarca öğretir: eğer bir şey yapabiliyorsanız, onu yapmalısınız; aksi takdirde rekabet olacaktır.

Kotter'e göre, büyük değişim çabalarının başarısız olmasının sekiz ana nedeni var:

1. Çok fazla kayıtsızlığa izin vermek Yeterince güçlü bir rehber koalisyon yaratmakta başarısız olmak Vizyonun gücünün değerini düşürmek Vizyonu yanlış anlatmak Yeni vizyonu engellemekte engellere izin vermek Kısa vadeli zaferlere ulaşamamak Zaferi çok erken ilan etmek Şirket kültüründeki değişikliklerin sağlam demirlemesini ihmal etmek.

Her şirketin kariyere devam etmek için can atması gereken büyük değişiklikleri engelleyen nedenleri kabul etmek esastır, önceki sayımının nedeni budur.

Goldratt'ın ifade ettiği şeyi tekrarlamakta fayda var "21. yüzyıla geçerken sürekli iyileştirme giderek daha kritik bir konu olacak çünkü nereye bakarsak bakalım, rekabetin her zamankinden daha şiddetli olacağını göreceğiz."

kaynakça

• Altı "F". Yalın süreçler oluşturmanın bir başka yolu - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005 Dünya düzdür - Thomas Friedman - Martínez Roca Ediciones - 2006 Sanal şirket - Félix Cuesta Fernández - McGraw Hill - 1998 Üç devrim - Alberto Galgano - Editör Díaz de Santos - 2004Reventing the factory - Harmon and Peterson - Editör Limusa - 1994Yüzyılda Yönetim - Arthur Andersen - Editör Granica - 1999 Design of Productive Systems - Suñe / Gil / Arcusa - Editör Díaz de Santos - 2004;