Bölüm 1 "Bana bir kaldıraç verin, dünyayı hareket ettireyim"
Bu bölüm, bir dünyayı birleşik ve entegre bir sistem olarak görselleştirmek için araçlar sağlar ve ayrı kuvvetlerden oluşmaz, çünkü tüm bu güçler aynı sistemde birbirine bağlıdır ve birleşir, ancak bu düşünce ile akıllı örgütler yaratılabilir.
İnsanlar alışkın ve öğrenmeye hazırdır çünkü doğdukları andan itibaren insanlar görme yoluyla, duyularla öğrenme alışkanlığını edinirler veya örneklerle yönlendirilirler.
Aynı şekilde, bir organizasyondaki insanlar yeni davranışları ve tutumları öğrenmeye veya yeniden öğrenmeye istekli ve uyanıktır, önceki örnekte çocuklar ebeveynleri aracılığıyla öğrenirler, ancak bir organizasyonda rehberleri, tarafından oluşturulan ortak vizyondur. şirketin yaratıcısı veya üst yönetim. Bu taahhüdü başarmak için, tüm organizasyon düzeylerinde insanların coşkusu ve kapasitesinden yararlanmak önemlidir.
Akıllı organizasyonların uygulanmasının zor olduğunu düşünmek bir efsanedir, ancak bir kez öğrenmenin insanların doğası olduğunu ve bundan zevk aldıklarını unutmayın.
Akıllı bir organizasyona rehberlik edebilmek için, insanların kendi istekleri ile tutarlı olmak ve sadece barınma, yemek ve onları bir grubun parçası yapma duygusu gibi temel ihtiyaçlarında durmamak, ihtiyaçlarının ötesine geçmek önemlidir. Bunlardan biri, kendini gerçekleştirmeye ulaşmak için 4 temel adımı yükselten Maslow'un piramidinde incelenir ve kurulur: temel, sosyal, benlik saygısı ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları. Bu unsurları birleştirir ve onları kişisel ve organizasyonel hedeflerin kaynaşmasına yönlendirirsek, büyük olasılıkla sonuç olarak bir Akıllı Organizasyonun parçası olmak için tamamlayıcı bir unsur adayı elde ederiz.
Akıllı Organizasyon Disiplinleri
Onu yenileyecek bir şey icat etmeyi önemli hale getirirsek, bu panoramanın başarısı, bu bölümde detaylandıracağımız farklı disiplinleri birleştirmektir.
Şu anda Akıllı Organizasyonlar elde etmek için 5 ana disiplin çalışıyor. Bu disiplinler bağımsız olarak geliştirildi, ancak herhangi bir grup ve esas olarak bu tür Akıllı kuruluşlar gibi, kesin sonuç disiplinlere verilen kullanımda.
Sistematik düşünme
Sistematik düşünme, tam olarak her öğenin aynı sistemle bağlantılı olduğunun anlaşılmasıdır.
Yani bunu bir şirkette örneklendirirsek, satış, insan kaynakları, finans ve üretim alanlarının sahip olduğu sorunların münferit sorunlar olmadığını ve bağımsız olarak ele alınması gerektiğini, tam tersine tam bir sistem olarak görselleştirilmesi gerektiğini belirleyebiliriz. Sunulan sorunlar, kendisini çözmek için tüm organizasyona karşılık gelen kendisidir, çünkü tarafların her biri, çok daha karmaşık bir sisteme katılırsa sadece şirkete bağlı değildir ve bu kararlar sadece şirketi değil, hatta çevresi.
Kişisel Alan
Bu nokta, insanlar olarak bizim için gerçekten önemli olana odaklanma ve kişisel özlemlere ulaşma çabasını geciktiren önemsiz şeylere odaklanmama temasından bahsediyor.
Açık bir örnek, insanların o dönemde veya kısa sürelerde kendilerini rahatsız eden şeylerden şikayet etmeleridir, "eğer unvanım zaten varsa", "erkek arkadaşım daha dikkatli olsaydı", "ailem bana daha fazla ilgi gösterse"….. Kişisel, iş ve sosyal yaşamda gelişmek için yaşam özlemlerimizi gözden kaçırdığımız bu noktalara tüm dikkatimizi veriyoruz.
Bugünkü düşünme ve hareket etme şeklimiz, çocukluğumuzdan edindiğimiz klişelerdir. Pekala, farkına varmadan, normal şeyin davranışımızı ve düşünme şeklimizi şekillendiren varsayımlar ve ideal imgeler aracılığıyla hareket etmek olduğu bir ortamda gelişiriz. Ne yazık ki, iyi olsun ya da olmasın, davranışlarımız tarafından gözlemlenip yargılanmış hissetmek tuhaf değil, çünkü "normal" bir sosyal çevrede yetişen insanlar, temas ettikleri her şeyde bir kusur bulma gibi kötü bir alışkanlık edinirler. onlarla.
Akıllı Organizasyonların eğitmenleri olmak için bu zihinsel kalıpları ortadan kaldırmak ve kendini yenilemek hayati önem taşır.
Ortak bir vizyon oluşturmak
Yalnızca büyük liderler, insanları bir hedefi takip etmeye ve vizyonun sadece lider değil aynı zamanda şirketin her bir üyesinin bir parçası olacak şekilde taahhüt etmeye ikna etme yeteneğine sahiptir. kılavuz görevi gören bu figürün varlığı olmasa bile, benzersiz bir davranış bağı oluşturan ve ortak bir özlemle tanımlanmış bir kimlik oluşturan yaşam tarzlarını değiştiren bu ortak vizyon altında hareket etmeye devam edebileceklerini.
Bu vizyonu inşa etmek için, belirtilen hedefin yüksek olması ve kişisel ve organizasyonel istekleri birleştirmede son derece becerikli olması gerekir. Bu teknik bir yemek kitabı gibi değil, bir dizi öncü ilke ve uygulamadır.
Nasıl yapılır?
Yapılması gereken, vizyonu empoze etmek değil, basitçe onlara fikri satmak ve kolektif ve bireysel bir taahhüdü garanti altına almak için kendi fikirleri haline getirmektir.
Bazen bir takımda çalışarak elde edilen öğrenme ve sonuçlar, bireysel sonuçlardan çok daha yüksektir.
Çoğu durumda, bir takımda çalışırken ortaya çıkan beklentiler, gruptaki varsayımlar ortadan kaldırıldığı sürece, bireysel çalışmaya göre aşılır, çünkü ancak o zaman önceden kasıtsız olan algıları keşfedebilirler.
Ekip çalışması konusunu ele aldığımızda her şey pembe değildir, çünkü her kişi kendi fikirleri, eğitimi, deneyimi, eğitim alanı ve yaşam tarzı ile benzersizdir, bazen sunulan olaylar veya durumlar karşısında savunmacı tavırlar oluşturur. Bu olduğunda, onu görmezden gelmemelisiniz, en iyisi bunu tartışmak ve öğrenmeyi hızlandırmak için hemen bir çözüm sunmaktır.
Akıllı organizasyonların temel parçalarından biri, çalışma ekiplerine verilen önem ve ilgidir, çünkü şirketler toplu öğrenmeye dikkat edilirse daha hızlı büyür.
İnsanların doğuştan gelen yeteneklere sahip olduğu bilinmesine rağmen, aynı şekilde becerilerin kazanılabileceğini biliyoruz ve bu, kişinin eksikliklerini tespit ettiği, öğrendiği ve daha sonra uygulamaya koyduğu sürekli bir öğrenme döngüsü yaratır.
5 disiplin, düşünme biçimini, isteklerini ve etkileşim biçimini değiştiren kişisel beceriler edinerek geleneksel olanlardan farklıdır.
Beşinci disiplin
Beşinci disiplinin parçası olabilmek için beş disiplinin bir bütün olarak yani bir sistemmiş gibi geliştirilmesi önemlidir.
Amaç, ortak bir vizyon yaratmada sistematik düşünmeyi geliştirmek, yeni bir dünya algısına sahip olmak ve özellikle de yaşadığımız bu dünyanın bir parçası olduğumuzu hissetmek, aksi takdirde beklenen sonuçlar elde edilmeyecektir.
Akıllı bir organizasyon, onu değiştirebilen kendi gerçekliğini yaratır. Burada Arşimet'in felsefi düşüncesi geçerlidir: "Bana bir kaldıraç verin, dünyayı hareket ettireyim."
Bölüm 2 Kuruluşunuzun öğrenme güçlüğü var mı?
Öğrenme, her düzeyde, kültürde veya ekonomik konumda, bireysel, sosyal ve iş düzeyinde çok önemlidir. İşletmeler, yüzeysel olarak işlenen sorunlara nihayet bir son vermek için akıllı davranmalıdır.
Benim pozisyonum
Çoğu zaman insanlar sanki kimlikleri şiddetliymiş gibi konumlarını karıştırırlar ve bu zihniyetle çalışan verimsiz ve verimsiz hale gelebilir.
Çalışan, pozisyonu kendisini tanımlayan bir şey olarak karıştırır, işsiz hayatını anlamaz, çünkü bu sayede çalışan tüm fakültelerinde üretken olmayı bırakmaya başlar.
Dış düşman.
İnsanlar olarak, başımıza gelen her şey için her zaman bir suçlu arıyoruz, ancak gerçek dünyayı görmek için kendimizi kör etmekten düşmanımızın kendimiz olduğunu fark etmiyoruz.
Sorumluluk alma yanılsaması.
Karar vermek için herhangi bir sezgi veya dürtü hakkında bilgi gereklidir, çünkü karar vermek için sabrınız yoksa, sonuçlar büyük ölçüde belirsizlikle kapılır.
Gerçeklere odaklanma.
İyi bir yönetici, o anda meydana gelen olayların ötesini görmeli, yeni fırsatları tespit edebilmelidir.
Haşlanmış kurbağanın benzetmesi.
Bazen o kadar uzun süreli değişikliklere o kadar alışmışızdır ki, neler olabileceğini tespit edemiyoruz, bu değişikliklerin kontrolden çıktığını fark ettiğimizde. Ve onları düzeltmek istediğimizde artık çok geç.
Bölüm 3 Sistemin tutsakları mı yoksa kendi düşüncemizin tutsakları mı?
Bu bölüm, ortak düşünceler ve etkileşimlerden kaynaklanan temel problemlerle birlikte sanal gerçeklik oluşturdukları simülasyon modelleri tasarlar.
Bu bölümde yeniden oluşturulan simülasyon "bira oyunu" olarak bilinir. Bu oyunda 3 büyük personel devreye girer: perakendeci, toptancı ve bira fabrikası.
Bu oyunun tek amacı, sırayla her bir oyuncunun karını yönetmek ve maksimize etmektir.
Aşağıda, katılımcıların her birini kısaca ve özel olarak analiz edeceğiz.
Perakendeci
Lokasyon, tesisin görünümü veya diğer ürünlerden ek gelir elde ederseniz, vurgulanması gereken şey, perakendecinin kendi tesislerinde bira satışından kendini koruduğudur.
Perakendeci sipariş verdiğinde durum böyledir. Sipariş talep edilir ve dağıtıcı kamyona monte edilir, kamyoncu birayı toptancıya dağıtır, toptancı siparişi kargo kamyonlarına yükler ve talep ettikten 4 hafta sonra siparişi doldurur.
Burası, "aşıklar" adı verilen yerel bir bira da dahil olmak üzere çeşitli bira markalarını işliyor. Aşıklar perakendeci için güçlü değil, sürekli bir satıştır, bu nedenle hala müşterilerine satış yapmaya devam etmektedir.
Aniden alışılmadık bir şey olur, aşıkların birası 2. haftada satışlarını 4'ten 8 kasa biradan ikiye katlar. Perakendeci, deposunda saklanan bir rezervasyonu olduğu için davayı ele alır. Önümüzdeki hafta, envanterinizle birlikte bira bitiyor, biraz daha bira sipariş etmek en iyisidir.
Yerli biranın ani büyümesi perakendecinin ilgisini çeker, bazı müşterilerle konuşur ve ona yeni bir müzik videosu olan bir reklamdan bahseder, bu da piyasada beğenilir ve bu nedenle talep artar.
Reklamın ortaya çıkmasından sonraki 7. haftada perakendeci, müşterilerin sevgililerin birasını talep etmesinden biraz endişe duyuyor ve stokta yok, ne de depoda, giderek daha büyük siparişler talep ediyor, ancak beklemeniz gerektiğini unutmayın. Gelmeye başlamak için 4 hafta, yani beklemekten başka seçeneğiniz yok.
9. haftada gerçekten perişan oluyorsunuz çünkü bira hızlı satılıyor ve bir sonraki sipariş gelmeden bitiyor. Toptancıyı aradı ve siparişlerin geciktiğini, bu yüzden başlangıçta istediğinden çok daha fazlasını sipariş etmeye karar verdiğini, 4 ila 20 kutu bira siparişi verdiğini söylüyor.
12. haftada siparişlerin geciktiği gerçeğinden istifa ediyor ve talep edilen bira haftalar önce gelmiş olsaydı işletmesinin elde edeceği geliri düşündüğü için üzülüyor.
14. ve 15. haftalarda büyük siparişler gelmeye başlar ve son olarak 16. haftada tüm depoyu kapatıp müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamaya hazırdır, ancak yeni müşteri formlarının 0 bira olduğunu fark eder.
Büyük müşteri değişiklikleri karşısında kızgın ve şaşkın kalırsınız. Geriye kalan tek şey dolu bir depodur ve sipariş ettiğiniz fazla biradan kurtulabilmek için satışların artmasını bekleyin.
17. haftada büyük miktarlarda bira almaya devam edersiniz ve satışlar artık sadece 4 hafta önceki kadar hızlanmamaktadır, bu nedenle depolanmış birayı satmadan aşıklardan daha fazla bira sipariş etmemek için makul bir karar vermiş olursunuz.
Toptancı
Tüm bira markalarının distribütörü, ancak siparişleri kutularla değil, kalın olanlarla, 1 kalın bir sevkiyat kamyonunu dolduruyor. Deposunda yedek olarak 12 kalın aşık birası var.
Reklamdan sonraki ilk haftalarda sevgililerinin bira stoku sayesinde talepleri sorunsuz karşılayabildi.
8. haftada toptancılar, perakendecilerin ağladıkları talepleri karşılayamamalarına öfkeleniyorlar, ne yapacaklarını bilmiyorlar ve paniğe kapılıyorlar ve siz de fabrikadan normalde bu yerel birayı istediklerinin üç katı sipariş veriyorsunuz.
9. haftada fabrikanın yaptığı gibi siparişlerin zamanında yerine getirilmesini bekliyorsunuz. Ancak beklenen siparişlerin gelmediğini, çok daha az geldiğini ve tüm talepleri karşılamak için kıt olduğunu fark eder.
12. haftada perakendeciden de aynı tepkiyi alıyorsunuz, iç çekiyorsunuz ve sipariş ettiğiniz kalın birayı fabrika sevk etseydi işletmenizin elde edeceği büyük karları düşünüyorsunuz. 14. ve 15. haftalarda büyük siparişler gelmeye başlar, ancak önümüzdeki birkaç hafta için siparişlerde bir düşüş fark edersiniz.
16. haftada büyük siparişler gelir ancak perakendecilerden gelen formlar sıfırdır.
Perakendecilerden gelen talepteki sert değişim konusunda artık hayal kırıklığına uğradınız ve şaşkına döndünüz.
17.Hafta deposu dolu ve perakendecilerden aşıkların birası için yeni siparişleri merakla bekliyor.
Bira fabrikası çeşitli ürünler üretiyor ve bunlardan biri, sessiz bir rezerv deposu olduğu için aşıkların birası.
Her hafta siparişler devam ediyor ve bu talebi karşılayacak kapasitesi var, ancak 6. haftada aşıkların yerli biralarının satışlarını ikiye katlayan beklenmedik bir artış fark ediyor, bu yüzden biraz neden endişeleniyor siparişi almak 2 hafta sürer.
Sonraki haftalarda siparişler üç katına çıktı ve ortalama olarak işçileri teşvik etmek için onlara üretim ikramiyesi verdi.
Ancak ikramiyeye rağmen siparişler artmaya devam ediyor ve bu kadar fazla talebi karşılama kapasitesi olmadığından daha fazla personel almaya karar veriyor.
Emirler o kadar çok ki, bir süre daha tutacaklarından eminsin. 16. haftaya girildiğinde siparişler azalır ve 18. haftada siparişler 0'dır.
Ancak bu gerçekleştiğinden beri, aşırı üretim, depolar, yüksek üretim maliyetleri ve fabrikanın destekleyebileceğinden çok daha fazla sayıda işçi ile baş başa kalıyorsunuz.
Üretici toptancı ve perakendeci ile görüştüğünde, hepsinin depoları gecikmeli ürünlerle dolu olduğu için siparişlerin neredeyse bir yıl boyunca sıfır olacağını fark eder.
Herkesi şaşırtarak, bira talebi devam ediyor, ancak zincir haline gelen panik atak nedeniyle siparişler muazzam bir şekilde büyüdü ve bira oyununun 3 katılımcısı için kontrolden çıktı.
Yapı davranışı etkiler.
Bir kişinin veya organizmanın davranışının başkalarının davranışını nasıl etkilediğine dair bu tablo dersi ve bunun nedeni, hepsinin farklılıklarına rağmen genellikle aynı sonuçları elde eden bir sistemin parçası olmalarıdır.
Bira oyunu söz konusu olduğunda, perakendeci talebini karşıladı ve beklenmedik durumlar için durdu, ancak talebin sipariş ve sipariş için gerekli olacak kadar artacağını asla düşünmedi, sonuç şu oldu: ne kadar bira talep ettiğinin bir kontrolü ve aşırı talep ettiği duyguları tarafından kaptırılmasına izin verdi ve toptancıyı siparişlerini yerine getirmek için harekete geçirdi.
Talebin çılgınca büyüdüğünü gören toptancı, gecikmeli talepleri karşılayamadığı için fabrikanın beklentilerini karşılamasını talep etti.
Fabrika da toptancılardan kontrolsüz sipariş almış, siparişleri yerine getirme gayreti içinde, üretkenliklerini artırma, bira üretim sürecini hızlandırma ve siparişleri yerine getirme beklentileriyle yeni personeli harekete geçirmiş ve eğitmiştir.
Sonuç ölümcül oldu çünkü perakendecinin endişeli davranışı toptancının davranışını etkiledi ve tepki vermesine neden oldu, bu da fabrikayı siparişlerle bombaladı, fabrika dürtüsel hareket etti ve sonuç tüm oyuncuların içine düştü. paniğe kapılmış ve hayal kırıklığına uğramış ve sonuçlara ve tüketicilere kızgın.
İnsan sistemlerinin yapısı.
İlişkiler tüm sistemin davranışlarını etkiler, Bu davranışlar, bir organizasyona çevrilen ve politikalara gömülü olan karar verme sürecine yansıtılır.
Politikalar, planlamada önerilen hedeflerin gerçekleştirilmesine yöneliktir.
Kaldıraç noktası
Bu bölüm bize insanların çoğu zaman nasıl beklenmedik kararlar aldıklarını ya da dürtüyle aldıklarını ve bu sistemle teması olan ya da uygun olduğu durumlarda ondan yararlanan herkesin davranışlarını nasıl etkileyebileceğini ve değiştirebileceğini anlamadıklarını öğretir.
Bölüm 4 Beşinci Disiplinin Kanunları
Bir değişiklik yapmayı düşündüğünüzde, tutumların bulaşıcı olduğunu düşünmelisiniz.Örneğin, olumsuz tutumların olduğu bir yere varırsanız, karşılık olarak aynı tür tutumu çekmeniz büyük olasılıkla ve bir kişi olumsuz bir tavırla gelirse olumlu, diğer insanlardan telafi edici yanıtlar çekiyor. Aynı şey şirkette de olur, eğer davranışı değiştirmek ve daha sıcak ve daha olumlu bir sisteme girmek istiyorsanız, eylemler proaktif ve verimli olacaktır.
Bir soruna en iyi çözümü bulmak için anahtar, ısrarcı ve ısrarcı olmaktır. Peki, sorunu bir engel olarak değil de bir meydan okuma olarak görürsek, çözmek için farklı yollar bulunacaktır.
Günümüzde birçok şirket, acil bir soruna acil kısa vadeli çözümler arıyor, kötü uygulamanın sonucu ve uzun vadeli çözümler düşünülmüyor, ancak bu çözümler bağımlılık yaratıyor ve rutin hale geliyor ve kötülüğün farkına varmıyoruz. Bunu şirkete yapıyor, çünkü tüm sorunu çözmek yerine, sadece uzun vadede şirket için verimsiz bir bağımlılığa yol açan anında yanıtlar veriliyor.
Neden sonuç olgusu ortaya çıktığında, organizasyonda veya insanlarda böyle anormallikler vardır. Sonuç olarak semptomları anlıyoruz ve sebep olarak semptomların neden olduğu sorumluluğu anlıyoruz.
Bunu uygulamaya koyarsak, şirketlerin bu olguya kapıldığını söyleyebiliriz. Örneğin, satış alanını yöneten bir şirket, belirlenen satış hedeflerinin beklenenler olmadığını fark ederse, büyük olasılıkla işbirlikçilerin hedeflerine ulaşmak için daha fazla teşvike ihtiyaç duyduğu sonucuna varır. Sonuçların sonuçları, varsayımlara dayalı hayali bir gerçeklik yaratmamızdan kaynaklanmaktadır.
Zorlukların çözümlerine güçlü bir nokta verilmeli ve söz konusu sistem üzerinde etkili olmalıdır. Kaldıraç alanlarında zamanında değişiklikler yapılırsa sonuçlar daha iyi olacaktır.
Basit gerçeklerden ziyade tüm yapıyı görmek iyi bir başlangıçtır.
Kataloglama ve sistematik bakış açısıyla inceleme ve zaman içinde kalıcı bir çözüm düşünmedeki bu ikilemlerin cevabı. Departmanlar, tüm departmanları dikkate alarak katkılarını yaptılarsa ve sadece çözümleri temsil ettikleri alan açısından düşünmedilerse, sistematik bir düşünme ile yaklaşacaklardı, bu da nedeni dış ajanlarda aramamak anlamına gelir, çünkü bu her şey aynı sisteme ait olduğu için dışarıda hiçbir şeyin olmadığını düşündürür.
Bölüm 5 Odak Değişimi
Sistematik düşünme, izole unsurları değil bütünleri görmek, kalıpları görmek ve bilimleri tamamlamak için bir disiplindir.
Verilen diğer bir yaklaşım, 2 şubeye ayrılmış bir dizi teknik ve araçtır.
- Sibernetik geri bildirim Servomekanizma
Kesin çözümler sunmanın acizliği ile karşı karşıya kalan sorunlar karmaşık bir şekilde görülür ve güven ve sorumluluk değiştirilir, bu tür eylemlerin panzehiri, beşinci disiplin olarak da bilinen sistematik düşüncedir.
Sistematik düşünmenin temeli, bütünsel sistemlerin dilini kullanmak için düşüncemizi yeniden yapılandırmaktır. Bu, iyi bir geleceği garantilemek için çözümler üretmek ve bugüne kısa vadeli geçici çözümlerle tepki vermemek önerilmesidir.
Sistemin farklı bölümlerini etkileyen kısa ve uzun vadeli sonuçlar olduğunda dinamik karmaşıklık olarak bilinir.
Sebeplerin çaresinin tespiti için, sistemin bileşenleri arasındaki karşılıklı ilişkilerin görselleştirilmesi, sistematik bir perspektiften görülmesi gerekir. Beşinci disiplinin özü:
- sistemi sadece 1 olarak görselleştirir ve onu parçalara ayırmaz, değişim sürecini geçici ve verimsiz olmayan çözümler olarak mümkün ve verimli olarak görür.
Sistematik düşünceyi geliştirmenin ana sınırlaması, gerçekliği döngüsel değil doğrusal olarak yorumlamalarıdır.
Bunun nedeni, insanların bireysel hazırlığına bağlı olarak hazırlığımıza ve gerçeklik algımıza göre bir yorumlama duygusu geliştirmemizdir.
Geri bildirim, fikirlerin veya bakış açılarının bir toplamı değil, karşılıklı etki akışıdır. Davranışın ilk nedeni sistemin yapısıdır. Sistematik düşünme, tüm unsurların eylemlerinin sistemde sonuçlar doğurması nedeniyle tüm tarafların sonuçların sorumluluğunu üstlenmesini şart koşar.
Telafi edici geri bildirim, hedefi sabitleyerek ve hedefleyerek amaç doğrultusunda çalışır.
Öte yandan, küçük değişikliklerin şirketin genel durumunu nasıl iyileştirebileceğini veya kötüleştirebileceğini ve büyük sonuçlar doğuracağını detaylandıran pekiştirici geri bildirimler vardır.
Bu daha çok patronların astlarına yönelik davranışlarına yansımaktadır, yani yöneticilerin çalışanlarına yönelik beklentileri yüksekse şirkete olumlu ya da olumsuz bir etkisi olacaktır.
İşbirlikçilerin bu güven ve bağlılığı satışa çevrilir ve ana işlevin tüketiciyi satın alınan ürün veya hizmetten memnun etmek olduğu "erdemli bir döngü" haline gelir, böylece diğer potansiyel müşterilerle konuşabilir. elde etmek tatmin olur ve benzeri.
2 döngüsel durumumuz var:
- Erdemli döngü, kısır döngü
Erdemli döngü, memnun bir müşterinin aynı sonucu elde eden diğer müşterileri tavsiye ettiği zamandır ve kısır döngü kötü bir şekilde başlayıp daha kötü sona erdiğinde, sonuçlar beklendiği gibi değildir ve danışanlardan gelen yorumlar olumsuzdur.
Telafi edici süreçler
Bir telafi sistemi, mutlu olma ve şirketin istenen hedeflerine ulaşma hedefi ile bir sistemi stabilize etmeye çalışan bir sistemdir.
Departmanının bütçesini azaltan bir yönetici örneği verelim ve maliyetleri "düşürmek" için bir önlem olarak personeli işten çıkarmaya karar verirken, bu ayarlama üretimi zamanında teslim etmeyi başaramaz ve bu nedenle onlara ekstra bonuslar verir.
Telafi edici süreç, gerçekte var olandan ve istenenden kaynaklanan şeydir.
Gecikmeler: Anahtar "nihayet" dir
Japonlar, amacı gecikmeleri azaltmak ve envanterleri kontrol etmek olduğu için bu disiplini öne çıkardı ve destekledi.
"Sistematik Arketipler" in tuğlaları şunlardır:
- Geri Beslemeyi Güçlendirmek Geri Bildirim Gecikmelerini
Çok yoğun veya sert bir değişiklik uygulandığında, elde edilen sonuçlar beklenenin tam tersidir.
Bölüm 6 Doğal Yapılandırmalar: Olayları Kontrol Eden Modeller
Ait olduğumuz yapıyı bilmenin en uygulanabilir yolu, onun davranışını incelemek ve nasıl işlediğini öğrenmektir, aksi takdirde var olmayacak ve katkılar gerçekte büyük değişiklikler yapmayacaktır.
Bir yöneticinin bir şirkette doğru kararlar vermesi için, onun davranışını anlamalı ve organizasyonu bir dizi bütünsel işlevsel alan olarak gözlemlemelidir.
Hissettiğimiz ancak gözlemlenmediğimiz arketipler, bir organizma içten veya ebediyen tavsiye isterse ve bağımsız olarak çözüm üretirse, sorunu kısa vadede ve belirli bir süre için çözmesi büyük olasılıkla, ancak birlikte sonuçlar uzun vadeli ve belirsiz olacaktır.
Bu ipuçlarını uygulamaya koymak için, şirketin açık fikirli ve paradigmaları kırmaya hazır olması gerekir.
Bu davranışların verimsiz hale gelmesindeki faktörlerden biri, iş kalitesini en aza indirdikleri için stres ve yorgunluktan kaynaklanmaktadır.
Bu davranış, bir artış basıldığı, şirkette bir promosyon olduğu ve sonucun düştüğü ve etkinin beklenenin tersi olduğu bir noktaya geldiği için önceki şekle yansımıştır.
Bu sonuçları desteklemek için, amacın açık iletişimi sürdürmek ve problem için sorumlulukları bölerek en uygun paylaşılan çözümleri sağlamak olduğu kalite çemberleri önerirler.
Bir kaldıraç noktasına ulaşmak için, sistematik düşüncenin arketiplerini bilmek ve yıkmak önemlidir.
İlk adım, telafi etme sürecini tanımlamaktır, bunu belirlemek için kendimize neyin geliştiğini ve hangi eylemin iyileştirmelerde değişiklikler ürettiğini sormamız uygun olacaktır. İkinci adım, azaltma eyleminin ne olduğunu ve buna hangi faktörlerin müdahale ettiğini analiz etmek olan sınırlayıcı faktörü belirlemektir.
Kendi “kargo değiştirme hikayemizi nasıl yaratırız.
Zamanla kötüleşen sorunun tanımlanması ve acil çözümlerle sorunu büyütmenin, ardından semptomları geçici olarak gideren semptomatik çözümlerin tespit edilmesinin mümkün olduğu önerilmektedir.
Arketipler, sistematik düşünme adı verilen daha geniş bir bilgi perspektifinden düşünenlerdir.
Bölüm 7 Kol İlkesi
Sistematik düşünmenin anahtarı, değişikliklerin, değişikliklerin ve değişikliklerin organizasyon lehine tatmin edici bir şekilde yanıt verdiği noktayı bulmaktır.
Çok agresif veya etkili değişiklikler içeren kararlar, önleyici tedbirlerle alınmalı ve mümkünse, beklenmedik ve etkisiz sonuçlardan kaçınmak, personelde büyük kesintilere veya uygun olduğu durumlarda bir şirketin düşüşüne neden olmaktan kaçınmak için durumun sanal bir simülasyonunu yeniden oluşturmak için alınmalıdır.
Bu durumun açık bir örneği, WonderTech şirketininki idi.
İlk yıl satışlar beklenmedik bir şekilde arttı, o kadar yüksekti ki yeni bir fabrika kurmaya karar verdiler ve satışlar düşmeye başladı, bu nedenle yeni satış stratejileri içeren bir pazarlama planı tasarladılar, sonuç şuydu: Satışlar yeniden büyümeye başladı, bir sipariş birikimi vardı ve yöneticiler pazar taleplerini karşılamak için yeni bir fabrika açmaya karar verdi ve aniden, nişlerinden bu yana artık yükseltilemeyen satışlarda bir nüksetme oldu. Pazar kaplandı.
Bölüm 8 Hala ormanı görürken ağaçları görme sanatı
Bu bölüm bize sistematik düşünmenin önemini anlatıyor, çünkü sorunun birincil ve temel kısmına odaklanmalıyız ve ikincil olanı geçici olarak bir kenara bırakmalıyız, çünkü sorunun yüzeyini görürsek ve anında bir yanıtla çözülürse, buna ulaşamayız. sorunun kökenini teşhis edin ve bu daire çok geç olana kadar geçerli olacaktır.
Bu bölüm, bunun açıkça ortaya konduğu çok özel bir People Express vakasını sunar ve yeterli karar verme, İnsan Kaynakları alanında yenilikçi politikalar ve zamanında giriş ile başarının anahtarının kalıcı olacağını belirler.
Bölüm 9 Kişisel Ustalık
Akıllı organizasyon ruhu
Organizasyonlar ve insanlar, öğrenmeye devam eden insanlar aracılığıyla öğrenirse, bu kolektif bir öğrenmeye dönüşür.
Örgütsel yapılar, benlik saygısı ve kendini gerçekleştirme gibi insanların temel ihtiyaçlarının (finansal ve bir gruba ait olma) ötesinde tatmin edecek şekilde yaratılmaz.
Bu disiplin, beklenen sonuçları elde etmek için bir büyüme ve öğrenme kültürü geliştirmesi gerektiğini vurgulamaktadır.
Hakimiyet ve el becerisi
Her gün kişisel sorunlarımızı çözmek için kararlar alıyoruz, ancak fark şu ki, bazı insanlar tepkisel, diğerleri yaratıcı.
Bu bölüm, normalde kullandığımızdan farklı bir strateji uygulayarak sorunlara çözümler sunmak için, nesnelerin evrenselliğini bilmek ve insanların yaratıcılığına dayalı kararlar vermek olgusuna atıfta bulunmaktadır.
İstediğimiz şey ile mevcut gerçekliğimizin bir imajı arasındaki ilişki, yaratıcı gerilim olarak bilinen şeydir.
Bu, önlem almamız veya yolumuzu yönlendirmemiz ve gerekirse planladığımız şeyle karşılaştırmamız gerektiği anlamına gelir: düzeltmek. İstediklerimiz ile sahip olduklarımız arasındaki boşluğu azaltmanın anahtarı öğrenmektir, çünkü bununla sadece bilgimizi arttırmakla kalmaz, aynı zamanda istediğimizi başarmanın bir yoludur.
Kişisel ustalık sayesinde neye ihtiyaç olduğunu tespit ediyor, daha doğru çözümler sağlıyor ve riskleri en aza indiriyoruz.
Bu bölüm, tüm hayatımız boyunca öğreneceğimizi ve bunu yapmaya istekli olacağımızı, aranan şeyin bilgeliğin toplam olduğunu ve evrenin sonsuz olduğunu, bu yüzden öğrenmeyi asla bırakmayacağımızı belirtir.
Kişisel ustalık disiplini
Ardından, kişisel ustalık ilkelerini tartışacağız.
Kişisel vizon
Genellikle bu tür bir kavram, çoğu insanın çok belirsiz veya acil hedefleri vardır, yani kısa vadede kendilerini rahatsız eden sorunları çözmek için hedefleri vardır ve ötesini görmeleri zordur.
Kişisel vizyonun özü geçmişe dönüktür, kendimizi tanımak, tercihlerimizi, önceliklerimizi bilmemizi ve gelişmemizi sağlayan, sınırlarımızı bilmemiz veya yaratıcılığımıza kapılmamıza ve yapmamızı sınırlayan engelleri aşmamıza izin vermemizdir. ne istiyoruz.
Yaratıcı gerginliği sürdürmek
İstediklerimize ulaşmamızı engelleyen ve bizi hedeflerimizden vazgeçmeye iten tüm engellerdir. Başarılabileceğini bilmek için iradeye sahip olmalı ve ona sarılmalıyız, kendimizi hayalimize kaptırıp başarmamız için hedefimizin tüm ayrıntılarını hayal etmeliyiz.
Vizyon ve amaç farklıdır, çünkü amaç, beklenen bir yön belirleyen bir yol ve vizyon, arzu edilen geleceği fethetmeyi amaçlayan kaderimizdir.
Yapısal çatışma: çaresizliğin gücü
Korku, başarısızlık, çaresizlik ve esas olarak direniş kişisel gelişimimizi durdurur. Ancak iktidarsızlık, yanlış ve bazen çekinik kararlar almamıza neden olur.
Fritz, yapısal çatışma güçleriyle mücadele etmek için 3 strateji belirledi:
1. Görüşümüzün aşınmasına ve yıpranmasına izin verin
2. Çatışmanın manipülasyonu - vizyona ulaşmak için kaygı ve korkuyu kullanmak
3. İrade - Hedeflere motivasyonla ulaşılır.
Gerçekliğimizin kademeli olarak değişmesine yansıyan yeni deneyimlerin birikmesi yoluyla inançlar kişisel ustalık lehine değişir.
Kişisel ustalık ve beşinci disiplin
İnsanlar sistematik düşüncenin özünü anlarlarsa, kişisel uzmanlığa daha iyi hakim olabilirler ve özelliklerini geliştirebilirler.
Bölüm 10 Zihinsel Modeller
Neden en iyi fikirler başarısız oluyor?
Fikirler başarısız olduğu için, strateji veya fikir ne kadar parlak olursa olsun, uygulamaya konulmazsa ve politikalar ve hedefler gerçekleştirilecek şekilde oluşturulmazsa, somut bir gerçek olarak değil, basit bir fikir olarak kalacak ve gerçekleştirir bu.
Rüya bir bütün olarak değil, sistemik bir düşünce olarak görülüyor.
Bu düşünceyi şirketlere çevirdikten sonra, doğrusal hedeflerini sürdürdükleri ve çok az şey sürdürdükleri için, kuruluşların kendilerini yenilemedikleri ve ürünlerini veya hizmetlerini yenilemek için yeni programlar veya sistemler oluşturmadıkları için şirketlerinde durgunluk ve gerileme içinde kaldığını söyleyebiliriz. Yenilikçiler, yeni bir şey yaratmak yerine, kendilerini zaman içinde sabit tutan küçük değişiklikler yapmayı tercih ederler.
İş dünyasına yeni bakış açısı
Kendinizi kendi işinizdeki diğer şirketlerden farklılaştırmak için rekabetçi stratejiler geliştirmekten oluşur ve anahtar, paylaşılan zihinsel modellerin uygulanması yoluyla beceriler geliştirmektir.
Daha az sorunlu bir gelecek geliştirmek için çalışmalar ve varsayımların belirlenmesi.
Hiyerarşinin temel hastalıkları
Açıklık ve liyakat yoluyla zihinsel modeller geliştirin. Bu nokta, sorunların büyük komplikasyonlar olmadan nasıl ele alınması gerektiğini detaylandırmaktadır. Merit, organizasyona rehberlik edebilecek yönetim becerilerini geliştirmek için yönetimsel büyümeyi ve istikrarı belirler.
"Öğrenme planlaması ve iç dizinler: bir organizasyonun zihinsel modellerini yönetmek
Shell'den gelen girdilere dayanarak, yöneticiler gelecekteki koşullarda yönetime yansıdılar, alternatif geleceklerini analiz ettiler ve iş değişikliklerinde daha mükemmeliyetçi oldular.
Hanover, zihinsel modeller hakkında seçkin görüşler ve katkılar sağlar.
- Bir liderin zihinsel modellerinde sürekli iyileştirme ile ilişkili olduğunu belirtir.Mental modeller bizi otonom kararlar yolunda yönlendirmeli ve sadece zihinsel bir modelle uğraşmamamız gerektiğini çünkü zihinsel modellerin düşünce altında çalışılması gerektiğini hatırlıyoruz. Sistematik Zihinsel modeller, ortam veya koşullardaki herhangi bir değişikliğe uyarlanabilir Yönetim eyleminin rolü, organizasyonda düşünceli kararlar vermek değil, organizasyonu bir hedefe ulaşmak için kapsamlı bir sistem olarak yönlendirmektir Çalışma ekipleri daha fazla gelişir takım olarak çalışırken rekabet edebilirlik bireysel çalışmaya göre
Düşünme ve sorgulama: kişisel ve kişilerarası düzeylerde zihinsel modeller.
Bir yapıyı değerlendirmek için, onu içeriden bilmek ve geliştiği ortamda bulunan ve gelişen bu zayıflıkları değiştirmek için çalışma şeklini bilmek önemlidir.
Bölüm 11 Paylaşılan Vizyon
Paylaşılan vizyon tüm organizasyona empoze edilen bir fikir değil, organizasyonları birleştiren, bilinçli bir güç ve birlik oluşturan örtük bir güçtür. Bunun nedeni, kolektif hedeflere ulaşmak için bireysel düşünceleri ve tutumları şekillendirme ölçüsünde vizyona bağlılık olmasıdır.
Sanki vizyon elle tutulur hale gelir çünkü tüm organizasyon onu sanki zaten varmış gibi görselleştirir, bu tüm sistemle bir bağlantı oluşturur.
Paylaşılan Vizyonlar Neden Önemlidir?
Vizyonlar, ortak çalışanların ve genel olarak organizasyonun bir hedefe ulaşmak için ilgi ve yaratıcılık yaratmasına rağmen, vizyonlar her zaman olumlu bir şekilde geliştirilmez, çünkü vizyon savunmacı hale gelirse, yani Daha iyi bir şeye bahis oynamak, nadiren şirket üyelerinin ilgisini ve yaratıcılığını geliştirir.
Bir vizyonun neyi başarmak istediği önemli değil, başarabileceği öngörü önemlidir.
Paylaşılan bir vizyon oluşturma disiplini
Paylaşılan vizyonların başlangıcı genellikle bireysel vizyonlardır.
Ortak bir vizyonun temelleri, bireyin değerleri, çıkarları ve özlemlerindedir.
Bu tür bir vizyonda başarıya ulaşmanın anahtarı, çalışanın bireysel vizyonunu ve örgütsel vizyonu kırmaktır, eğer şirket bireyin vizyonunu geliştirmeyi başarırsa, olumlu bir şekilde karşılık gelecek ve cesaretle bağlantı kuracak, bireysel vizyonuna ulaşacak ve bu da örgütsel vizyonun gelişimini yönlendirir.
Paylaşılan vizyonlardan kişisel vizyonlara
Bireylerde paylaşılan vizyonu teşvik etmek mümkün olduğunda, bu “şirketin vizyonu” olmaktan “vizyonumuz” a geçer. İlk adım, bir form yazmaktır, aksi takdirde vizyon organizasyon içinde "hayata geçmez".
Bu araç, bir soruna çözüm olarak görülmemeli, aksine müreffeh ve rekabetçi bir geleceğe giden yol olarak görülmelidir.
Organizasyon yapısından başlayarak vizyonlar artan veya azalan yönde ortaya çıkabilir.
Bir vizyona yönelik olası tutumlar
- Katılım - sistemin özel ilgisi Kayıt - insanların coşkusundan yararlanın Gerçek uyum - işgücü sinerjisi Biçimsel uyum - vizyonun faydalarını görselleştirin ve bekleneni yapın ve daha fazlasını isteksizce yapın - işçi vizyonun faydalarını görmez, Sadece işini kaybetme korkusuyla kendisine söylenenleri yapıyor İtaatsizlik - faydalar görülmez ve kendilerinden bekleneni yapmazlar Apati - vizyona ilgi yoktur.
Bölüm 12 Takım Öğrenimi
Aşağıda, bir takım enerjiyi boşa harcadığında, hizalı olmadığında ve ortak bir yönü olmadığında hizalama olgusunun grafiksel bir sunumudur. (A), takım sinerjisi (b), çok az uyum olduğunda veya hiç olmadığında, yönetim zordur. takım (c).
Takım öğreniminin disiplini
Mükemmel yollar yoktur, bu yüzden ideal olan, doğru olup olmadığına bakılmaksızın, bir problemle karşılaşıldığında bir karar vermektir, çünkü sonuç ne olursa olsun harika bir ders alacağız.
Bir ekipte olabilecek ana zenginlik, gelişen fikirlerin ve fikirlerin çeşitlendirilmesidir, en uygun olanı tespit etmek ve onu uygulamaya koymaktır.
Tüm iyi performansın temeli, diyalog ve mesajın netliğindedir.
Bölüm 13 Açılış
Örgütlerde var olan iç siyasetin üstesinden nasıl gelinir?
Bu bölüm, çoğunlukla şirkette en büyük güce sahip kişi tarafından alınan ve fikir alışverişinde bulunmayan karar verme konusunda başka bir bakış açısı vermektedir.
Katılımcı açılış ve yansıtıcı açılış
Bir inisiyatif almak ve onu uygulamaya koymak için yeni stratejileri değiştirmek veya şekillendirmek için diyalog yapılmalıdır. Diyalog ile fikirleri onaylıyoruz ve gün geçtikçe gelişmek, yenilik yapmak veya iyileştirmek için yansıtılıyoruz
Açıklık ve karmaşıklık
Hiç kimse tüm alanlarda tam bir ustalığa sahip değil, hayatımız boyunca sürekli öğreniyoruz, yeni şeyler öğrenmeyi asla bırakmıyoruz.
Toplam bilgiye ulaşmak zordur, her gün, öğrendiğimiz her an, öğrenmeyi asla bırakmayız.
Açıklık ruhu yeni fikirlere açık olmak ve her geçen gün kendimizi zenginleştirmektir.
Bölüm 14 Yerelcilik
Bu bölüm, yerelliğin 4 temel ilkesine sahip olduğunu ifade
- Serbest bırakma taahhüdü Harekete geçme özgürlüğü verin Kendi fikirlerinizi test edin Eylemlerimizin sonuçlarından sorumlu olun.
Kişi fikirlere katkıda bulunduğunda ve taahhüt ettiğinde, fikrin empoze edilmesine kıyasla daha yüksek derecede sorumluluk kazanır.
Bağlılık söz konusu olduğunda, işçilerin doğrudan denetim altında baskı altında olmadıklarında işlerini daha iyi yaptıkları kanıtlanmıştır, eğer insan kaynakları işini iyi yaparsa, işçinin işini iyi yapmak için eğitildiğine ve alma özgürlüğüne güvenebiliriz. performansıyla ilgili kararlar.
Büyümek için kendimizi değerlendirmeyi öğrenmek gerekir ve eğer kendi bilgimizi sorgularsak, kendimize bir şeyleri nasıl yapacağımızı araştırma ve yeniden öğrenme görevini veririz. Bu soruları ortak çalışanlara götürürsek, öz değerlendirme ve bağlılık doğal olarak ortaya çıkacaktır.
Son nokta, insanların kendi eylemlerinin sorumluluğunu almaları, iyi ya da kötü olmalarına bakılmaksızın sonuçlarının sorumluluğunu almaları gerektiğini, insanlar projeyle özdeşleşmiş hissederlerse, şirketin amacına yönelik kararlar alma olasılığının yüksek olduğunu belirtmektedir.
Yerelcilik, bir işçinin hata yapıp hata yapsa bile cezalandırılmadığını veya cezalandırılmadığını, ancak affedildiğini ve unutulduğunu, çünkü işçinin işine bağlı olduğunu ve kararlar aldığını gösteren çok ilginç bir önermeyi destekler. Ancak iyileştirme amacıyla bazen sonuç beklendiği gibi olmuyor ve gittiği yolun doğru olmadığından emin. Bu öncül kontrolsüz kontroldür, özgür iradeleriyle kararlar alabilirler ve sonuçlar kendileri tarafından kontrol edilir.
Bölüm 15 Bir Yöneticinin Zamanı
Bu bölüm bize oturup ne yaptığımızı, nereye gittiğimizi ve nasıl gittiğimizi düşünme fikrinin gittikçe daha fazla uzaklaştığını söylüyor çünkü günün günlük rutini ile kendimize oturup düşünmek için zaman vermeyiz, çünkü Bundan yararlanmak yerine "boşa harcadığımızı" düşünüyoruz, ancak stratejileri belirleyen yöneticilerin kendileridir ve engellerle karşılaştıklarında sonuçların neden beklendiği gibi olmadığını yansıtmak yerine, yön değiştirmeye karar verirler..
Öte yandan, yöneticiler, Çalışanların çalışma temposunu belirleyen kişilerdir.
Bölüm 16 İş ve Aile Arasındaki Savaşı Bitirmek
Kişisel ustalık ve öğrenme işte ve evde nasıl gelişebilir?
Akıllı bir organizasyon, kişisel ustalığı destekleyemeyeceğini bilir, ancak aynı şekilde bireyin özlemlerini de destekler.
Bir şirket, şirket için olumlu sonuçlar istiyorsa, kişisel ve kurumsal vizyonları harmanlama becerisine sahip olmalıdır.
Bir kimsenin ahlaki açıdan iyi olmadığı veya kendisine eziyet eden ailevi sorunları varsa, örgütün desteğini aldığını ve ilan ettiği değerlerin uyumlu olduğunu bilen bir kişiye kıyasla örgüt için aynı şeyi yapmadığı bilinmektedir. birey tarafından dikte edilenler.
Ailenin yapısı / iş dengesizliği
Şirket bu durumu sağlamlaştırmanın bir yolunu bulmalıdır, bu nedenle büyük şirketler aile ile bağı güçlendiren faydalar sağlar ve bu nedenle ailelerle bu istikrar ve yakınlığı sürdürmek için spor veya kültür merkezleri oluşturur.
Bölüm 17 Mikro Dünyalar: Akıllı Organizasyon Teknolojisi
İçimizdeki meraklı çocuğu nasıl yeniden keşfedebiliriz?
Mikro dünyalar, mikro dünyalara müdahale eden faktörlerin veya unsurların olası değişkenlerini tahmin etmek için simülasyon kullandıkları için herhangi bir departmandaki şirketler için yararlı araçlardır.
Microworld 1: Gelecek hakkında bilgi edinmek.
Yazar, ulaşılması gereken amacın olabildiğince çok sipariş yakalamak olduğu ve bunun için siparişlerin artması nedeniyle hatırı sayılır sayıda satıcıya ihtiyaç duyduğu bir şirkette satış vakası sunuyor. daha fazla personel işe alma ihtiyacı. Sonuç, deneyim eksiklikleri nedeniyle yükü üretkenliği azaltmaya kaydıran deneyimli ve deneyimsiz satış elemanlarının bir karışımıydı.
Microworld 2: Gizli Stratejik Fırsatlar
Danışanların etkisini belirlemek için, katılımcıların zihinsel modelleri üzerinde çalışmak gerekir.
Microworld 3: Kullanılmayan potansiyellerin keşfi.
Mikro dünyanın boşa harcanan alanları nasıl tespit edebileceği ve simülasyon ve sonuçları aracılığıyla gelecekteki eylemleri nasıl gözlemleyebileceği analiz ediliyor.
Değişkenleri bağımsız olarak gözlemleyebilir ve bir eleman değiştirilirse sistemdeki değişiklikleri gözlemleyebilirsiniz. Gerçek hayatta yapılamayacak stratejiler uygulayabilir ve riskler alabilirsiniz.
Bölüm 18 Liderin Yeni Rolü
Akıllı organizasyon yeni liderler gerektirir, zeki şirketlerin her bir işbirlikçinin bağlılığını aradıklarını ve böylece kendi kendilerini yönettiklerini ve en iyi seçeneği belirleyip harekete geçebileceklerini hatırlayalım, o halde… Liderin rolü nedir?
Bugünün liderinin rolü, organizasyonlarında öğrenmeyi teşvik etmek ve işlevsel akıllı organizasyonlar tasarlamaktır.
Önceden bir liderin rolü bir organizasyonu yönlendirmek ve departmanlara yön vermekti, artık bu rolün bir direktör veya genel müdür tarafından yerine getirilebileceğini biliyoruz, bu nedenle liderin organizasyonun geleceğini tasarlamak için zamanı olduğunu ve Organizasyonun temel unsurları olarak sistematik düşünmeyi teşvik edin.
Bölüm 19 Altıncı Disiplin
Şu anda bazı şirketler, sistemik düşünme olarak bilinen beş disiplinin kriterleri altında çalışmaktadır, ancak gelecekte yeni tekniklerin veya organizasyonel modellerin geliştirileceği göz ardı edilmemiştir, belki de dünyanın bir bölümünde birileri halihazırda durumları ortaya çıkaran altıncı disiplini geliştirmektedir. şu an için henüz görselleştirmediğimiz.
Bölüm 20 Kodu Yeniden Yazmak
Bu bölüm, sadece sistematik düşüncenin ne hakkında olduğunu bilmenin değil, onu bir yaşam tarzı olarak benimsememiz gerektiğinin önemini de belirtir. Gözlerimizi açtığımızda ve dünyanın ayrı güçlerle çalışmadığını fark ettiğimizde, gezegenimizi izole bir dünya olarak görmek imkansızdır, çünkü hepimiz aynı yerde yaşıyoruz ve hedeflerimize ulaşmak için hepimiz aynı koşullara sahibiz, aradaki fark İnsanlar olarak kendimize empoze ettiğimiz sınırlamalar ve istikrarsız durumlardan zaferle çıkmak için hazırlanma şeklimiz.
21.Bölüm
Evren bölünemez, dünya gezegeni bölünemez çünkü onu bölersek, bildiğimiz dünya artık çalışmayacaktır. Aşılmaz engeller yoktur, zihniyetin gelenekçi ve tekdüze bir dünyaya kapatılmasıyla sınırlamalar bireyin kendisi tarafından konulur. Sistematik düşünce devrim yarattı ve şirketteki ana işlevlerinin ne olduğunu hala belirleyemeyen yöneticileri kendi konfor alanlarından uzaklaştırdı.
